Nhận viết luận văn Đại học , thạc sĩ - Zalo: 0917.193.864 Tham khảo bảng giá dịch vụ viết bài tại: vietbaocaothuctap.net Download luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh: Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả làm việc và đào tạo cán bộ, công chức trực thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Trà Vinh

1. ỦY BAN NHÂN DÂN TỈNH TRÀ VINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TRÀ VINH
____________________________
ISO 9001:2008
TRẦN THỊ MINH THY
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
KẾT QUẢ LÀM VIỆC VÀ ĐÀO TẠO
CÁN BỘ, CÔNG CHỨC
TRỰC THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN
THÀNH PHỐ TRÀ VINH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN ĐÌNH HÒA
TRÀ VINH, NĂM 2015

2. -iii-
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng hàng đầu, quyết định sự phát triển nhanh,
hiệu quả và bền vững nền kinh tế, xã hội của đất nước. Vì vậy, trong sự nghiệp cách
mạng của Đảng ta luôn đề ra chiến lược, nghị quyết để xây dựng đội ngũ cán bộ, công
chức, tại Đại hội Đại biểu toàn quốc lần thứ XI của Đảng đã đề ra nhiệm vụ, trong đó
đã chỉ rõ “Tiếp tục đổi mới mạnh mẽ, đồng bộ công tác cán bộ”.
Trong quá trình thực hiện mục tiêu, thị xã Trà Vinh đã chuyển mình và được
nâng cấp lên thành phố Trà Vinh, trong đó Uỷ ban nhân dân thành phố, có vai trò là
cơ quan chính trị, hành chính, kinh tế, văn hoá quan trọng. Mặc dù đã đạt được những
thành công nhất định nhưng hiện nay đội ngũ cán bộ, công chức trực thuộc Ủy ban
nhân dân thành phố hiện nay vẫn còn nhiều mặt hạn chế, chưa đáp ứng được yêu cầu
đổi mới, phát triển kinh tế - xã hội của thành phố cũng như tỉnh nhà. Công tác quản
trị nguồn nhân lực thực tế vẫn còn nhiều hạn chế. Cụ thể, chất lượng công tác đánh
giá kết quả làm việc và đào tạo đội ngũ cán bộ, công chức chưa được chú trọng. Công
tác đánh giá chỉ mang tính hình thức và các đơn vị mới chỉ sử dụng kết quả đánh giá
vào xét khen thưởng cho cán bộ, công chức, chưa tư vấn cho họ những giải pháp cải
thiện hiệu quả công việc. Đánh giá kết quả làm việc chưa liên kết với công tác đào
tạo. Cấp trên chưa quan tâm xác định những điểm yếu trong quá trình thực hiện công
việc cũng như chưa tư vấn cho cán bộ, công chức về các khóa đào tạo giúp họ hoàn
thiện những điểm yếu.
Bên cạnh đó công tác đào tạo còn nhiều bất cập, chưa đi sâu vào nguồn cán
bộ, công chức kế thừa, chưa gắn công tác đào tạo với mục tiêu, kế hoạch chiến lược
phát triển của tổ chức cũng như chưa xây dựng kế hoạch đào tạo để định hướng đội
ngũ kế thừa lâu dài, dự nguồn quy hoạch cán bộ, công chức trong tương lai. Nhiều
vấn đề thuộc chương trình, phương pháp đào tạo còn chưa được chú trọng và đổi mới
để nắm bắt kịp thời và phù hợp với yêu cầu thực tiễn. Xuất phát từ thực trạng trên,
tác giả đã chọn đề tài : “Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả làm việc và đào tạo cán

3. -iv-
bộ, công chức trực thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Trà Vinh” để nghiên cứu với
mong muốn góp phần phát triển đội ngũ cán bộ, công chức có đủ phẩm chất và năng
lực chuyên môn, đảm đương tốt nhiệm vụ, có tính kế thừa và phát triển. Trong luận
văn, tác giả dựa trên khung lý thuyết để phân tích công tác đánh giá kết quả làm việc
của cán bộ, công chức và công tác đào tạo ở thành phố, từ đó hệ thống lại những mặt
mạnh và mặt yếu của hoạt động đánh giá kết quả làm việc của cán bộ, công chức và
hoạt động đào tạo làm cơ sở để tìm ra các giải pháp để phát huy những mặt mạnh và
hoàn thiện những mặt yếu trong hai hoạt động này ở các đơn vị trong chương 3. Từ
đó, tác giả đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hai hoạt động nói trên trong thời gian
tới; đồng thời, cùng với việc đề xuất giải pháp, tác giả đã kiến nghị cấp có thẩm quyền
một số nội dung về tháo gỡ một số khó khăn cũng như cơ chế, chính sách giúp cho
công tác đánh giá kết quả làm việc và đào tạo được tốt hơn.

4. -v-
ABSTRACT
Human resource is the most important and decisive element for the rapid,
effective and stable development of the socio-economy of the country. Therefore, in
revolutionary cause, the Communist Party always prepares strategies and resolutions
in order to strengthen the personnel team. At the National People’s Congress XI, the
Communist Party has enunciated the assignment and clearly stated that "Continue
to strongly and synchronously innovate the personnel task".
During the process of objective implementation, Tra Vinh town had developed
into Tra Vinh City, in which the City People's Committee plays the role of the
important political, administrative, economic and cultural agency. Despite obtaining
certain achievements, the current team of staff and officer working for the City
People's Committee still shows some limitation and weaknesses, do not meet the
requirements of innovation and socio-economic development of the city and the
province as well. The management of human resources still has some limitations.
Specifically, the evaluation of working results and training for the personnel team
have not been paid much attention. Formalism in evaluation task and and new
administrative agencies only use evaluation results to commend and reward for their
staff and officers, but not consult solutions for them to improve their work. Evaluation
of working results has not linked to training task. The leaders have not paid much
attention on their staff's weaknesses during task implementation so that no
consultation on training courses for them to improve their weaknesses.
In addition, training task has maintains many shortcomings, not focused on
personnel sources and heritable officers. Training activities have not connected with
the objectives and plans of development strategies; and training plans has not been
prepared in order to orient the long - term heritable staff, and create human resources
for personnel and staff planning in the future. Many issues under training programs
and methodologies have not been focused and renovated to comply with real
demands. From the existing status, the author decided to choose the topic "Complete

5. -vi-
the working result evaluation and training tasks for staff and officers working for Tra
Vinh City People's Committee" to study and research with the desire to contribute
into the development of staff and officers in order to help them to improve their
quality and capacity to fulfill their work. In the thesis, the author has based on theory
framework to analyze the working result evaluation of staff and officers and training
tasks in the city, then systematized strong and weak points of these activities as bases
to find out solutions in order to develop strong points and limit weak points at
administrative agencies (Chapter 3). And then, the author suggested some solutions
for the two mentioned tasks in the future; and recommended the authority some
contents to solve difficulties and also some policies to make the working result
evaluation better.

6. -vii-
MỤC LỤC
Trang tựa
Quyết định giao đề tài
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN........................................................................................................... ii
TÓM TẮT LUẬN VĂN.......................................................................................... iii
ABSTRACT...............................................................................................................v
DANH SÁCH CÁC HÌNH...................................................................................... xi
DANH SÁCH CÁC BẢNG.................................................................................... xii
PHẦN MỞ ĐẦU........................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài.................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................................3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.......................................................................3
4. Phương pháp nghiên cứu.....................................................................................4
5. Ý nghĩa của đề tài................................................................................................5
6. Bố cục của luận văn ............................................................................................5
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM
VIỆC VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC..........................................................6
1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC..........................6
1.1.1. Khái niệm về đánh giá kết quả làm việc của nguồn nhân lực...................6
1.1.2. Mục đích đánh giá kết quả làm việc .........................................................7
1.1.3. Hệ thống đánh giá kết quả làm việc..........................................................7
1.1.4. Các phương pháp đánh giá kết quả làm việc ............................................8
1.1.4.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên.....................................................8
1.1.4.2. Phương pháp so sánh cặp..................................................................8
1.1.4.3. Phương pháp bảng điểm....................................................................9
1.1.4.4. Phương pháp lưu giữ..........................................................................9
1.1.4.5. Phương pháp quan sát hành vi ...........................................................9

7. -viii-
1.1.4.6. Phương pháp quản trị theo mục tiêu ..................................................9
1.1.4.7. Phương pháp phân tích định lượng ..................................................10
1.1.5. Trình tự đánh giá kết quả làm việc .........................................................11
1.1.5.1. Xác định tiêu chí cơ bản cần đánh giá .............................................11
1.1.5.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá......................................................12
1.1.5.3. Lựa chọn người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá .............12
1.1.5.4. Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá ...............13
1.1.5.5. Thực hiện đánh giá...........................................................................14
1.1.5.6. Phản hồi kết quả đánh giá ................................................................14
1.2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC ...........................15
1.2.1. Khái niệm và mục đích của đào tạo nhân sự trong tổ chức ....................15
1.2.1.1. Khái niệm về đào tạo .......................................................................15
1.2.1.2. Mục đích của đào tạo .......................................................................15
1.2.2. Quy trình thực hiện đào tạo nhân sự .......................................................16
1.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo.................................................................16
1.2.2.2. Lập kế hoạch đào tạo .......................................................................16
1.2.2.3. Các hình thức đào tạo.......................................................................16
1.2.2.4. Về phương pháp đào tạo ..................................................................17
1.2.2.5. Tổ chức đào tạo................................................................................19
1.2.2.6. Đánh giá hiệu quả đào tạo................................................................19
1.3. ĐỀ XUẤT CÁC THANG ĐO PHÂN TÍCH CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT
QUẢ LÀM VIỆC VÀ ĐÀO TẠO NHÂN SỰ .....................................................20
1.3.1. Đề xuất các thang đo phân tích công tác đánh giá kết quả làm việc.......21
1.3.2. Đề xuất các tiêu chí phân tích hệ thống đào tạo nhân sự........................22
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC
VÀ ĐÀO TẠO CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TRỰC THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN
THÀNH PHỐ TRÀ VINH......................................................................................24
2.1. GIỚI THIỆU VỀ ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ TRÀ VINH .........24
2.1.1. Vị trí và chức năng..................................................................................24
2.1.2. Nhiệm vụ và quyền hạn ..........................................................................25

8. -ix-
2.1.4. Hệ thống tổ chức ....................................................................................26
2.1.5 Nhiệm vụ cụ thể ......................................................................................29
2.1.5. Các mối quan hệ công tác của Ủy ban nhân dân thành phố ...................30
2.2. TÌNH HÌNH NHÂN SỰ TẠI CÁC ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC ỦY BAN NHÂN
DÂN THÀNH PHỐ TRÀ VINH ..........................................................................31
2.2.1. Số lượng cán bộ, công chức của các đơn vị từ năm 2012 - 2014 ...........31
2.2.2. Cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi...............................................32
2.2.3. Một số kết quả hoạt động từ năm 2012- 2014 .......................................34
2.3. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC CỦA CÁN
BỘ, CÔNG CHỨC................................................................................................35
2.3.1. Phân tích khái quát công tác đánh giá kết quả làm việc của cán bộ, công
chức từ 2013-2014 ............................................................................................35
2.3.2. Phân tích về quy trình đánh giá...............................................................39
2.3.3. Phân tích tiêu chuẩn đánh giá .................................................................41
2.3.4. Phân tích thu thập thông tin trong đánh giá ............................................43
2.3.5. Phân tích về phương pháp đánh giá ........................................................45
2.3.6. Phân tích về kỹ năng của người đánh giá ...............................................47
2.3.7. Phân tích phản hồi kết quả đánh giá .......................................................49
2.3.8. Phân tích sử dụng kết quả đánh giá.........................................................50
2.4. PHÂNTÍCHTHỰCTRẠNGCÔNGTÁCĐÀOTẠOCÁNBỘ,CÔNGCHỨC..52
2.4.1. Phân tích tổng quát về hoạt động đào tạo ...............................................52
2.4.2. Phân tích quy trình đào tạo nhân sự........................................................54
2.4.3. Phân tích việc xác định nhu cầu đào tạo .................................................55
2.4.4. Phân tích về kế hoạch đào tạo.................................................................57
2.4.5. Phân tích về nguồn lực đào tạo ...............................................................58
2.4.6. Phân tích về phương pháp đào tạo ..........................................................59
2.4.7. Phân tích về đánh giá kết quả đào tạo.....................................................61
2.5. TỔNG HỢP NHỮNG ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH
GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC VÀ ĐÀO TẠO .......................................................62
2.5.1. Hệ thống đánh giá năng lực làm việc......................................................62
2.5.2. Hệ thống đào tạo .....................................................................................64

9. -x-
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
LÀM VIỆC VÀ ĐÀO TẠO CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TRỰC THUỘC ỦY BAN
NHÂN DÂN THÀNH PHỐ TRÀ VINH...............................................................66
3.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP.....................................................................66
3.1.1. Các phương hướng phát triển..................................................................66
3.1.2. Mục tiêu phát triển kinh tế thời kỳ 2015-2020 .......................................66
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC
CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TRỰC THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ
TRÀ VINH............................................................................................................68
3.2.1. Giải pháp về tăng tần suất đánh giá và kiểm soát chất lượng đánh giá kết
quả làm việc ......................................................................................................68
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện quy trình đánh giá.................................................68
3.2.3. Giải pháp xây dựng tiêu chuẩn đánh giá.................................................70
3.2.4. Giải pháp về trao đổi thông tin................................................................72
3.2.5. Giải pháp về đào tạo kỹ năng cho người đánh giá..................................73
3.2.6. Giải pháp về phương pháp đánh giá .......................................................74
3.2.7. Giải pháp về phản hồi đánh giá...............................................................76
3.2.8. Giải pháp về sử dụng kết quả đánh giá ...................................................77
3.3. GIẢI PHÁP VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN SỰ ........................................77
3.3.1. Giải pháp hoàn thiện về quy trình đào tạo ..............................................77
3.3.2. Giải pháp về xác định nhu cầu đào tạo ...................................................78
3.3.3. Giải pháp về kế hoạch đào tạo ................................................................82
3.3.4. Giải pháp về nguồn lực phục vụ đào tạo.................................................83
3.3.5. Giải pháp về phương pháp đào tạo .........................................................84
3.3.6. Giải pháp về đánh giá kết quả đào tạo ....................................................84
3.4. KIẾN NGHỊ: ..................................................................................................85
3.4.1. Kiến nghị đối với Chính phủ:..................................................................85
3.4.2. Kiến nghị đối với Tỉnh Trà Vinh: ...........................................................85
KẾT LUẬN..............................................................................................................88
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................90
PHỤ LỤC

10. -xi-
DANH SÁCH CÁC HÌNH
Số hiệu hình Tên hình Trang
Hình 1.1 Sơ đồ quá trình quản trị theo mục tiêu 10
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của Ủy ban nhân dân thành phố Trà Vinh 27
Hình 2.2 Bản đồ hành chính thành phố Trà Vinh 28
Hình 2.3 Biểu đồ số lượng cán bộ, công chức từ năm 2012-2014 32
Hình 2.4 Quy trình đánh giá kết quả làm việc của cán bộ, công chức 39
Hình 3.1 Quy trình đánh giá kết quả làm việc 69
Hình 3.2 Quy trình đào tạo 78

11. -xii-
DANH SÁCH CÁC BẢNG
Số hiệu bảng Tên bảng Trang
Bảng 2.1 Số lượng cán bộ, công chức từ năm 2012-2014 31
Bảng 2.2 Cơ cấu cán bộ, công chức theo giới tính năm 2012-2014 33
Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2012-2014 33
Bảng 2.4 Bảng đánh giá, phân loại cán bộ công chức năm 2013-2014 36
Bảng 2.5
Tỷ lệ đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng năm
2013-2014
38
Bảng 2.6 Khảo sát về quy trình đánh giá 40
Bảng 2.7 Kết quả khảo sát về tiêu chuẩn đánh giá 43
Bảng 2.8 Kết quả khảo sát về thu thập thông tin trong đánh giá 45
Bảng 2.9 Kết quả khảo sát về phương pháp đánh giá 47
Bảng 2.10 Khảo sát cán bộ, công chức về kỷ năng của người đánh giá 48
Bảng 2.11 Khảo sát cán bộ, công chức về phản hồi kết quả đánh giá 50
Bảng 2.12 Khảo sát cán bộ, công chức về việc sử dụng kết quả đánh giá 51
Bảng 2.13 Bảng thống kê kết quả đào tạo năm 2013-2014 53
Bảng 2.14 Kết quả khảo sát về quy trình đào tạo 55
Bảng 2.15 Kết quả khảo sát về xác định nhu cầu đào tạo 57
Bảng 2.16 Kết quả khảo sát về kế hoạch đào tạo 58
Bảng 2.17 Kết quả khảo sát về nguồn lực đào tạo 59
Bảng 2.18 Kết quả khảo sát về phương pháp đào tạo 60
Bảng 2.19 Kết quả khảo sát về đánh giá kết quả đào tạo 61
Bảng 3.1
Đề xuất tiêu chuẩn đánh giá cụ thể đối với vị trí chức danh
cán bộ nghiên cứu phụ trách khối kinh tế
70
Bảng 3.2
Đề xuất việc trao đổi thông tin cụ thể đối với chức danh
cán bộ phụ trách công tác văn thư, lưu trữ
73

12. -xiii-
Số hiệu bảng Tên bảng Trang
Bảng 3.3
Tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ đối với
vị trí chức danh cán bộ nghiên cứu phụ trách khối kinh tế
75
Bảng 3.4 Tiêu chuẩn xếp loại 76
Bảng 3.5
Đề xuất nhu cầu về các khóa đào tạo cho những vị trí chức
danh cán bộ, công chức
79

13. -1-
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng hàng đầu, quyết định sự phát triển nhanh,
hiệu quả và bền vững nền kinh tế, xã hội của đất nước. Vì vậy, trong sự nghiệp cách
mạng của Đảng ta luôn đề ra chiến lược, nghị quyết để xây dựng đội ngũ cán bộ, công
chức, tại Đại hội Đại biểu toàn quốc lần thứ XI của Đảng đã đề ra nhiệm vụ, trong đó
đã chỉ rõ “Tiếp tục đổi mới mạnh mẽ, đồng bộ công tác cán bộ”. Trong Chương trình
tổng thể cải cách hành chính Nhà nước giai đoạn 2011-2020, Đảng và Nhà nước ta
cũng đề ra mục tiêu trọng tâm là: “Cải cách thể chế; xây dựng, nâng cao chất lượng
đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức, chú trọng cải cách chính sách tiền lương nhằm
tạo động lực thực sự để cán bộ, công chức, viên chức thực thi công vụ có chất lượng
và hiệu quả cao; Nâng cao chất lượng dịch vụ hành chính và chất lượng dịch vụ công”.
Ở nước ta, chính quyền cơ sở (hay chính quyền Xã, Phường, Thị trấn) là nơi
trực tiếp thực hiện các chủ trương, đường lối chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà
nước. Vì vậy, chính quyền cơ sở đóng vai trò hết sức quan trọng đảm bảo sự phát
triển bền vững của quốc gia. Những năm gần đây, việc thực hiện chủ trương xây dựng
đội ngũ cán bộ, công chức ở nước ta đã đạt được một số kết quả nhất định. Song trên
thực tế đội ngũ cán bộ, công chức các cấp còn nhiều mặt hạn chế, chưa đáp ứng được
yêu cầu trước mắt, lâu dài của công cuộc đổi mới, vấn đề công tác đánh giá kết quả
làm việc và đào tạo nguồn nhân lực hành chính các cấp đã và đang đặt ra nhiều vấn
đề mới, cần tiếp tục nghiên cứu.
Trong quá trình thực hiện mục tiêu, thị xã Trà Vinh đã chuyển mình và được
nâng cấp lên thành phố Trà Vinh, trong đó Ủy ban nhân dân thành phố, có vai trò là
cơ quan chính trị, hành chính, kinh tế, văn hoá quan trọng,…. Mặc dù đã đạt được
những thành công nhất định nhưng hiện nay đội ngũ cán bộ, công chức trực thuộc Ủy
ban nhân dân thành phố hiện nay vẫn còn nhiều mặt hạn chế, chưa đáp ứng được yêu
cầu đổi mới, phát triển kinh tế - xã hội của thành phố cũng như tỉnh nhà. Công tác
quản trị nguồn nhân lực thực tế vẫn còn nhiều hạn chế. Cụ thể, chất lượng công tác

14. -2-
đánh giá kết quả làm việc và đào tạo đội ngũ cán bộ, công chức chưa được chú trọng.
Tiêu chuẩn đánh giá kết quả làm việc của còn mang tính hình thức, chưa đo lường
chính xác kết quả làm việc của cán bộ, công chức. Các tiêu chuẩn đánh giá chưa chú
trọng đo lường hành vi trong công việc bao gồm phương pháp và kỹ năng làm việc.
Cấp quản lý chưa quan tâm trao đổi thông tin với cán bộ, công chức trong quá trình
đánh giá. Cấp quản lý chưa thu thập thông tin về quá trình làm việc của cán bộ, công
chức; cũng như chưa có lịch trình và hồ sơ theo dõi hành vi của cán bộ, công chức
trong công việc gồm phương pháp và kỹ năng làm việc của họ. Cấp quản lý chưa
quan tâm tìm hiểu cán bộ, công chức gặp khó khăn gì trong công việc để hỗ trợ họ.
Cấp quản lý chưa quan tâm để khách hàng gồm nhân dân hoặc tổ chức tham gia đánh
giá. Kết quả đánh giá mang tính bình quân. Các đơn vị mới chỉ sử dụng kết quả đánh
giá vào xét khen thưởng cho cán bộ, công chức, chưa tư vấn cho họ những giải pháp
cải thiện hiệu quả công việc. Đánh giá kết quả làm việc chưa liên kết với công tác
đào tạo. Cấp trên chưa quan tâm xác định những điểm yếu trong quá trình thực hiện
công việc cũng như chưa tư vấn cho cán bộ, công chức về các khóa đào tạo giúp họ
hoàn thiện những điểm yếu.
Bên cạnh đó công tác đào tạo còn nhiều bất cập, chưa đi sâu vào nguồn cán
bộ, công chức kế thừa, chưa gắn công tác đào tạo với mục tiêu, kế hoạch chiến lược
phát triển của tổ chức cũng như chưa xây dựng kế hoạch đào tạo để định hướng đội
ngũ kế thừa lâu dài, dự nguồn quy hoạch cán bộ, công chức trong tương lai. Nhiều
vấn đề thuộc chương trình, phương pháp đào tạo còn chưa được chú trọng và đổi mới
để nắm bắt kịp thời và phù hợp với yêu cầu thực tiễn. Đào tạo chưa dựa trên xác định
nhu cầu, chưa quan tâm phỏng vấn cán bộ, công chức về nhu cầu đào tạo để tổ chức
các khoá đào tạo, chưa ban hành kế hoạch đào tạo cho nên không xác định mục tiêu
đào tạo, nội dung đào tạo, phương pháp đào tạo và kinh phí thực hiện đào tạo. Các
đơn vị cũng chưa quan tâm đầu tư cơ sở vật chất như phòng ốc, trang thiết bị để phục
vụ cho hoạt động đào tạo. Số lượng các khoá học còn ít, khi đào tạo xong các đơn vị
chưa đánh giá kết quả đào tạo để rút kinh nghiệm cho hoạt động đào tạo.

15. -3-
Xuất phát từ thực trạng trên, tác giả đã chọn đề tài : “Hoàn thiện công tác đánh
giá kết quả làm việc và đào tạo cán bộ, công chức trực thuộc Ủy ban nhân dân thành
phố Trà Vinh” để nghiên cứu với mong muốn góp phần phát triển đội ngũ cán bộ,
công chức có đủ phẩm chất và năng lực chuyên môn, đảm đương tốt nhiệm vụ, có
tính kế thừa và phát triển. Trong luận văn, tác giả dựa trên khung lý thuyết để phân
tích công tác đánh giá kết quả làm việc của cán bộ, công chức và công tác đào tạo ở
địa phương, giúp cho các đơn vị xác định được những điểm yếu về đánh giá kết quả
làm việc và đào tạo.
Từ đó, tác giả đề xuất những giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả
làm việc và đào tạo đội ngũ cán bộ, công chức trực thuộc Ủy ban nhân dân thành phố
Trà Vinh, tỉnh Trà Vinh.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm hoàn thiện công tác đánh giá kết quả làm việc và đào
tạo đội ngũ cán bộ, công chức trực thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Trà Vinh, tỉnh
Trà Vinh. Vì vậy, các mục tiêu nghiên cứu cụ thể của đề tài như sau:
- Hệ thống hoá lý thuyết về đánh giá kết quả làm việc và đào tạo nguồn nhân
lực làm cơ sở lý thuyết để nghiên cứu đề tài.
- Phân tích thực trạng công tác đánh giá kết quả làm việc và đào tạo đội ngũ
cán bộ, công chức trực thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Trà Vinh, chỉ ra những hạn
chế còn tồn tại làm cơ sở đề xuất giải pháp.
- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả làm việc và đào
tạo đội ngũ cán bộ, công chức trực thuộc Uỷ ban nhân dân thành phố Trà Vinh, tỉnh
Trà Vinh.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu công tác đánh giá kết quả làm việc và đào
tạo đội ngũ cán bộ, công chức

16. -4-
- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu này được thực hiện tại thành phố Trà Vinh,
gồm: Hội đồng nhân dân, Ủy ban nhân dân, phòng ban chuyên môn, các đơn vị sự
nghiệp và phường, xã.
- Đối tượng khảo sát: Khảo sát các cán bộ, công chức đang công tác tại 13
phòng ban chuyên môn, 03 các đơn vị sự nghiệp và Ủy ban nhân dân 10 phường, xã
thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Trà Vinh, tỉnh Trà Vinh.
4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để
nghiên cứu được thực hiện như sau:
- Nghiên cứu định tính : Được sử dụng để xác định các thang đo và xây dựng
bảng câu hỏi thu thập số liệu phân tích công tác đánh giá kết quả làm việc và đào tạo
cán bộ, công chức trực thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Trà Vinh. Tác giả dựa trên
lý thuyết về đánh giá kết quả làm việc và đào tạo nguồn nhân lực, đề xuất các thang
đo để phân tích công tác đánh giá kết quả làm việc và đào tạo cán bộ, công chức. Sau
đó tác giả thực hiện thảo luận nhóm với 06 người đang giữ các chức danh lãnh đạo
tại Ủy ban nhân dân thành phố để điều chỉnh lại các thang đo này cho phù hợp và đầy
đủ để xây dựng bảng câu hỏi thu thập dữ liệu cho nghiên cứu định lượng.
- Nghiên cứu định lượng: sử dụng thống kê mô tả để phân tích thực trạng
công tác đánh giá kết quả làm việc và đào tạo cán bộ, công chức. Dữ liệu để phục
vụ cho nghiên cứu định lượng được thu thập bằng phương pháp chọn mẫu thuận
tiện, với cỡ mẫu 120 cán bộ, công chức đang công tác tại các đơn vị trực thuộc Ủy
ban nhân dân thành phố Trà Vinh, tỉnh Trà Vinh. Công cụ thu thập dữ liệu là bảng
câu hỏi được xây dựng dựa trên kết quả nghiên cứu định tính. Bảng câu hỏi gồm
các thang đo đánh giá công tác đánh giá kết quả làm việc và đào tạo cán bộ, công
chức dựa trên thang do Likert 5 bậc. Nghiên cứu định lượng cũng sử dụng một
phần nguồn dữ liệu thứ cấp để nghiên cứu gồm các công văn, báo cáo đánh giá
tổng kết hàng năm của công tác đánh giá kết quả làm việc của cán bộ, công chức
tại Ủy ban nhân dân thành phố Trà Vinh.

17. -5-
- Phương pháp xác định cỡ mẫu:
Được áp dụng trường hợp tổng thể nhỏ và biết được tổng thể.
n =
N
1+ N (e)2
Với: n là cỡ mẫu,
N là số lượng tổng thể,
e là sai số tiêu chuẩn.
5. Ý nghĩa của đề tài
Đề tài này có ý nghĩa thực tiễn đối với cấp lãnh đạo của Ủy ban nhân nhân
thành phố cũng như lãnh đạo các phòng ban chuyên môn, cơ quan đơn vị trực thuộc
Ủy ban; giúp cấp lãnh đạo biết được thực trạng đánh giá kết quả làm việc và công tác
đào tạo đội ngũ cán bộ, công chức, những điểm mạnh và điểm yếu tồn tại. Đề tài cũng
đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả làm việc và đào tạo để các
cấp có thẩm quyền tham khảo, nâng cao hiệu quả quản lý đội ngũ cán bộ, công chức.
6. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận bố cục của đề tài được chia thành 03 chương
cụ thể như sau:
- Chương 1: Tổng quan lý thuyết về đánh giá kết quả làm việc và đào tạo nguồn
nhân lực.
- Chương 2: Phân tích thực trạng công tác đánh giá kết quả làm việc và đào
tạo cán bộ, công chức trực thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Trà Vinh.
- Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả làm việc và đào
tạo cán bộ, công chức trực thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Trà Vinh.

18. -6-
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
LÀM VIỆC VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
Chương 1, tác giả sẽ giới thiệu tổng quan hệ thống cơ sở lý thuyết về đánh giá kết
quả làm việc và đào tạo nhân sự để làm nền tảng thực hiện luận văn của mình. Chương này
gồm các phần chính: (1) Cơ sở lý luận về đán giá kết quả làm việc; (2) Cơ sở lý luận về
đào tạo nguồn nhân lực; (3) Đề xuất các thang đo phân tích công tác đánh giá kết quả
làm việc và đào tạo nhân sự.
1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC
1.1.1. Khái niệm về đánh giá kết quả làm việc của nguồn nhân lực
Khái niệm về đánh giá kết quả làm việc hiện nay có rất nhiều cách gọi khác nhau
như đánh giá năng lực làm việc, đánh giá kết quả thực hiện công việc, đánh giá thành
tích, đánh giá hiệu quả thực hiện công việc. Đây chính là một hoạt động quan trọng
của quản trị nhân sự, giúp cho các tổ chức có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào
tạo và phát triển nhân sự. Đánh giá kết quả làm việc nhằm giúp đỡ, động viên, kích
thích nhân viên thực hiện tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm tàng trong mỗi
cá nhân.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống, định kỳ và
không thiên vị giữa các nhân viên về các vấn đề liên quan đến công việc hiện tại của
nhân viên và giúp cho công việc trong tương lai của nhân viên được tốt hơn
Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một quá trình chính thức về quan sát và
đánh giá sự hoàn thành công việc của nhân viên.
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình
thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã
được xây dựng theo định kỳ và có sự thỏa thuận về sự đánh giá đó với người lao động

19. -7-
1.1.2. Mục đích đánh giá kết quả làm việc
- Về phía cá nhân: thông qua đánh giá, người lao động có thể biết được sự nhận
xét của tổ chức đối với năng lực làm việc của mình và đồng nghiệp. Qua đó, họ có
thể điều chỉnh hành vi cho phù hợp với yêu cầu của tổ chức. Đồng thời họ cũng có
cơ hội đề xuất ý kiến và yêu cầu sự giúp đỡ từ tổ chức nhằm cải thiện tình hình công
việc hiện tại và phát triển tiềm năng trong tương lai.
- Về phía tổ chức: Quá trình đánh giá giúp cho nhà quản trị khảo sát và có được
nhận định đúng đắn đối với mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, qua đó cung
cấp những thông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc
của họ, giúp họ kịp thời khắc phục những sai lầm thiếu sót, phát huy những mặt mạnh
của bản thân, hoàn thiện hiệu năng công tác, nâng cao hiệu quả của toàn đơn vị. Đánh
giá kết quả làm việc của nhân viên giúp tổ chức có những dữ liệu, thông tin cho biết
khả năng thăng tiến của nhân viên. Dựa vào sự đánh giá này nhà quản trị có cơ sở để
hoạch định tài nguyên nhân sự trong tổ chức mình. Ngoài ra, đánh giá kết quả làm
việc giúp cho tổ chức biết được nhu cầu đào tạo và phát triển đối với nhân viên. Nhờ
vào hệ thống đánh giá kết quả, nhà quản trị sẽ xác định được những mặt yếu của nhân
viên, từ đó triển khai chương trình đào tạo phù hợp để khắc phục những mặt yếu kém,
đồng thời phát huy những mặt mạnh của họ. Kết quả đánh giá cũng có thể được sử
dụng làm cơ sở cho việc ra quyết định tăng lương trước thời hạn, thưởng cho nhân
viên, khuyến khích nhân viên hoàn thành công tác tốt, đồng thời cũng là cơ sở để ra
quyết định xử lý những trường hợp không hoàn thành nhiệm vụ kịp thời.
1.1.3. Hệ thống đánh giá kết quả làm việc
Hệ thống đánh giá kết quả làm việc cần hoạt động một cách công bằng, chính
xác vì nếu đánh giá chủ quan, không công bằng thì sẽ dẫn đến hậu quả khôn lường,
tác động tiêu cực lên tinh thần làm việc của người lao động, dẫn đến mất niềm tin đối
với tổ chức. Vì thế, hệ thống đánh giá kết quả làm việc cần đảm bảo các yêu cầu sau:
- Tính phù hợp: phải phù hợp với mục tiêu quản lý và phản ánh được các công
việc đang thực hiện trong doanh nghiệp và tổ chức. Các phiếu đánh giá được sử dụng
phải gắn với đặc điểm của từng loại công việc.

20. -8-
- Tính nhạy cảm: thể hiện ở việc người đánh giá có khả năng phân biệt được
những người làm tốt và những người làm không tốt công việc bằng cách dùng thang
đo đánh giá. Thang đo này phải chi tiết và thể hiện các mức độ hoàn thành công việc
một cách rõ ràng.
- Tính tin cậy: phải đảm bảo sự nhất quán của các kết quả đánh giá, tức là các
kết quả đánh giá về một đối tượng phải đồng nhất ở mức cao nhất có thể được, khoảng
cách không quá lớn.
- Tính chấp nhận: phải được sự hưởng ứng và chấp nhận của người lao động.
- Tính thực tiễn: hệ thống đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng đối với
người đánh giá cũng như người lao động.
- Đo lường thực hiện công việc: Đây là yếu tố trung tâm của đánh giá hiệu quả
công việc. Người đánh giá sẽ đưa ra một phương pháp khoa học để xây dựng mức độ
hoàn thành công việc của người lao động ở các khía cạnh quản lý được ấn định từ
trước. Các mức này là Tốt - Khá - Trung bình - Yếu - Kém. Phương pháp này cần
phải phản ánh các khía cạnh hoàn thành nhiệm vụ của công việc cần được đánh giá
về sự hoàn thành của người lao động. Một điểm cần lưu ý là khi thiết kế thủ tục đánh
giá cho từng phương pháp xuất phát từ cơ sở là bản mô tả công việc để xác định các
tiêu thức đánh giá phù hợp.
1.1.4. Các phương pháp đánh giá kết quả làm việc
1.1.4.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên
Đây là phương pháp đánh giá rất đơn giản. Tất cả người lao động sẽ được sắp
xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất
hoặc ngược lại về những mặt như kết quả thực hiện công việc, thái độ làm việc. Khi
tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là người thực hiện tốt nhất, dần dần đến người thực
hiện công việc yếu nhất.
1.1.4.2. Phương pháp so sánh cặp
Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự phương pháp xếp hạng luân phiên,
tuy nhiên mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân viên lần

21. -9-
lượt đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được
cho 4 điểm, người được đánh giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá
yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ được cho 1 điểm,
nếu hai người được đánh giá ngang nhau sẽ được cho 2 điểm trong bảng so sánh. Khi
tổng hợp sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm từ cao nhất xuống thấp nhất.
1.1.4.3. Phương pháp bảng điểm
Đây là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc căn cứ theo những
tiêu chí về khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi,…trong công việc. Trong
những doanh nghiệp, tổ chức khác nhau, các tiêu chí chủ yếu cũng có thể khác nhau,
tùy theo quan điểm của lãnh đạo. Mỗi nhân viên sẽ đánh giá theo từng tiêu chí sau
đó tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về công việc của người đó.
1.1.4.4. Phương pháp lưu giữ
Nhà quản lý ghi chú lại những kết quả tốt và những sai sót lớn trong quá trình
làm việc của nhân viên và có những đánh giá riêng đối với những nhân viên này,
những kết quả bình thường sẽ không ghi lại. Phương pháp này sẽ nhắc nhở cho nhà
quản lý kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục được những điểm yếu và sai sót
chưa, đồng thời có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn.
1.1.4.5. Phương pháp quan sát hành vi
Phương pháp quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực
hiện công việc. Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại các hành vi,
người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung của nhân viên.
Phương pháp này thường được sử dụng trong việc đánh giá năng lực giao tiếp
trong các tổ chức hành chính.
1.1.4.6. Phương pháp quản trị theo mục tiêu
Quản trị theo mục tiêu chú trọng các vấn đề: sự phối hợp của lãnh đạo và nhân
viên đối với việc xếp đặt mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất
định, định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được và đánh giá mức độ hoàn thành các
mục tiêu đã đề ra trong công việc.

22. -10-
Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo thường chú trọng
đến các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có
thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng.
Hình 1.1: Sơ đồ quá trình quản trị theo mục tiêu
1.1.4.7. Phương pháp phân tích định lượng
Đây là phương pháp được phát triển tiếp theo, cụ thể hơn của phương pháp
bảng điểm. Trình tự thực hiện như sau:
- Bước 1: Xác định được các tiêu chí/yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc.
- Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc, mỗi
yêu cầu thường được phân làm 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém.
- Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với
hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên.
- Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo
công thức sau:
Xác định mục tiêu của tổ chức
Xác định mục tiêu của bộ phận
Xác định mục tiêu của nhóm/cá nhân
Phát triển kế hoạch hành động
Thực hiện
Phân tích, điều chỉnh mục tiêu
Đánh giá kết quả

23. -11-
Gt/b =

1
n
KixGi
Gi
Trong đó:
Gt/b:điểm tổng hợp cuối cùng đánh giá năng lực làm việc của nhân viên.
n: số lượng các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc.
Ki: điểm chỉ số tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i.
Gi: điểm số đánh giá năng lực làm việc của nhân viên theo yêu cầu i.
Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực việc làm việc của một nhân viên dựa
theo nguyên tắc sau:
- Nếu nhân viên bị đánh giá kém ớ bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ bị
đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc hoặc thuyên chuyển công tác.
- Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm Gt/b, nhân
viên sẽ được đánh giá như sau:
Nếu Gt/b 8,5: nhân viên được đánh giá là xuất sắc.
Nếu 7 Gt/b < 8,5: nhân viên được đánh giá là khá.
Nếu 5,5 Gt/b < 7: nhân viên được đánh giá là đạt yêu cầu.
Nếu Gt/b<5,5: nhân viên được đánh giá là yếu.
1.1.5. Trình tự đánh giá kết quả làm việc
Tùy theo đặc thù của từng nghề nghiệp mà các tổ chức áp dụng nhiều cách
đánh giá khác nhau. Tuy nhiên phần lớn các tổ chức thường thực hiện đánh giá theo
trình tự sau:
1.1.5.1. Xác định tiêu chí cơ bản cần đánh giá
Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá kết quả dựa trên tiêu chuẩn thực hiện công việc,
bảng mô tả công việc. Trước tiên, nhà quản trị cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng,

24. -12-
kết quả nào cần đánh giá, các yếu tố này có liên hệ với mục tiêu của tổ chức như thế
nào, các tiêu chí đánh giá năng lực làm việc cần tuân theo nguyên tắc SMART:
- Cụ thể, chi tiết: các tiêu chí phải phản ánh được sự khác biệt giữa người thực
hiện công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt (S - Specific).
- Đo lường được: các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó khăn trong
việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán (M - Measurable).
- Phù hợp thực tiễn: các tiêu chí thực hiện công việc gắn với kết quả thực tế,
khả thi, hợp lý (A- Achievable).
- Có thể tin cậy được: các tiêu chí đo lường thực hiện công việc phải nhất quán,
đáng tin cậy. Những người đánh giá khác nhau cùng xem xét kết quả thực hiện công
việc của một nhân viên thì phải có kết luận không quá khác nhau về kết quả thực hiện
của nhân viên đó (R- Realistic ).
- Thời gian thực hiện/hoàn thành công việc: tiêu chí đánh giá cần xem xét kết
quả hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy định (T- Time bound).
1.1.5.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá
Để lựa chọn được phương pháp đánh giá thích hợp, đảm bảo cho công tác đánh
giá được chặt chẽ, nhà quản trị thường dựa vào 2 cách sau:
- Lựa chọn dựa vào mục đích đánh giá, ngoài mục đích kiểm tra tình hình thực
hiện công việc, việc đánh giá còn nhằm mục đích như ra quyết định về nhân sự như
đề bạt, tăng lương....
- Lựa chọn dựa vào mục tiêu quản lý, nếu mục tiêu ngắn hạn thì có thể sử dụng
phương pháp quản lý bằng mục tiêu, nếu là mục tiêu dài hạn thì có thể sử dụng những
phương pháp còn lại.
1.1.5.3. Lựa chọn người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá
Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên thường được thực hiện giữa người
quản lý trực tiếp và cấp dưới. Tuy nhiên để công tác đánh giá được khách quan hơn,
có thể thu hút các đối tượng khác tham gia đánh giá như sau:

25. -13-
- Cấp trên trực tiếp đánh giá: người quản lý trực tiếp là người quan sát được
các nhân viên của mình làm việc hằng ngày nên có thể đưa ra các thông tin phản hồi
đánh giá năng lực làm việc.
- Đồng nghiệp đánh giá: những đồng nghiệp cùng làm chung công việc trong
một tổ hoặc đồng nghiệp ngang chức vụ có liên lạc trong công việc sẽ tham gia đánh
giá về mức độ hợp tác, hỗ trợ nhau trong công việc.
- Cấp dưới đánh giá: nhân viên cấp dưới của người được đánh giá sẽ tham
gia đánh giá về uy tín của lãnh đạo và sự phân công, hỗ trợ cấp dưới hoàn thành
nhiệm vụ.
- Khách hàng đánh giá: khách hàng tham gia đánh giá về năng lực và thái độ
phục vụ đối với khách hàng, áp dụng trong trường hợp đánh giá đối với công việc có
giao tiếp nhiều với khách hàng.
- Tự đánh giá: người lao động tự đánh giá với các tiêu chí theo qui định.
- Đánh giá 3600
: là phương pháp đánh giá nhân viên bằng cách thu thập dữ
liệu về họ trong những tình huống làm việc thực tế và về những phẩm chất hoạt động
mà họ thể hiện thông qua quá trình tổng hợp thông tin từ những người tiếp xúc với
cá nhân được đánh giá, nói chung là bất cứ ai đáng tin cậy và biết rõ về công việc của
cá nhân đó đều có thể tham gia vào quá trình đánh giá này.
Người tham gia đánh giá cần ý thức được tầm quan trọng của việc đánh giá và
người làm công tác đánh giá cần được huấn luyện về quan điểm, nhận thức và kỹ
năng đánh giá để việc đánh giá được công bằng và chính xác, vì nếu nhận thức sai
lệch, sử dụng phương pháp đánh giá không phù hợp, tiêu chuẩn và điểm đánh giá
không chính xác sẽ dẫn đến kết quả đánh giá sai lệch.
1.1.5.4. Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
Khi giao việc cho nhân viên, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết
về tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá kết quả thực hiện công việc. Tuy nhiên, trước khi
thực hiện đánh giá chính thức một tuần, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân
viên về nội dung, phạm vi đánh giá, chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá.

26. -14-
1.1.5.5. Thực hiện đánh giá
Khi thực hiện đánh giá năng lực làm việc, cán bộ quản lý cần so sánh kết quả
thực hiện công việc của nhân viên so với tiêu chí được giao. Quá trình thực hiện này
cần khách quan, công bằng để có được kết quả chính xác. Các lỗi thường gặp trong
đánh giá kết quả làm việc gồm :
- Lỗi thiên vị: xảy ra khi người đánh giá ưa thích người lao động ở một khía
cạnh nào đó hay bị chi phối bởi các yếu tố bên ngoài.
- Lỗi thành kiến: xảy ra khi người đánh giá không ưa thích người bị đánh giá
ở một khía cạnh nào đó.
- Xu hướng trung bình chủ nghĩa: xảy ra khi người đánh giá đánh giá mọi
người ở mức độ trung bình, không ai quá tốt cũng không ai quá kém, điều này gây ra
tâm lý trì trệ, không có tinh thần phấn đấu trong tập thể.
- Xu hướng thái cực: là lỗi người đánh giá quá khắt khe hay quá dễ dãi. Nếu
quá khắt khe sẽ tạo ra tâm lý bi quan cho người lao động, quá trình đánh giá sẽ rất
nặng nề. Nếu quá dễ dãi sẽ mất đi ý nghĩa của công tác đánh giá, tạo tâm lý thỏa mãn
về kết quả công việc trong người lao động ngay cả khi kết quả đó là không tốt.
- Xu hướng bị ảnh hưởng bởi sự kiện gần nhất: tức là chỉ căn cứ vào thời điểm gần
nhất để đánh giá, căn cứ vào kết quả làm việc giai đoạn cuối để đánh giá cả quá trình.
1.1.5.6. Phản hồi kết quả đánh giá
Việc đánh giá sẽ không mang lại lợi ích gì nếu như sau khi đánh giá mà không
phản hồi kết quả đánh giá cho người lao động. Mục tiêu của đánh giá là giúp cải thiện
hiệu năng công tác, hoạch định tài nguyên nhân sự, là cơ sở để nhà quản trị ra quyết
định lương bổng, đãi ngộ cho nhân viên. Vì vậy, cán bộ quản lý nên thảo luận với
nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điểm tốt cũng như những điểm yếu
cần khắc phục trong công việc của nhân viên. Mặt khác nhà quản trị cũng cần dành
thời gian nhiều hơn cho việc trao đổi chương trình làm việc mới, kế hoạch mới với
nhân viên, tìm hiểu xem nhân viên cần sự hỗ trợ nào từ phía các đơn vị để hoàn thành
những mục tiêu công việc mới.

27. -15-
1.2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1. Khái niệm và mục đích của đào tạo nhân sự trong tổ chức
1.2.1.1. Khái niệm về đào tạo
Đào tạo là quá trình cung cấp kiến thức kỹ năng và kinh nghiệm làm việc để
nhân viên trở thành lành nghề. Trong đó, danh từ đào tạo bao gồm các hoạt động
nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc
hiện hành.
Đào tạo nguồn nhân lực là việc huấn luyện, giảng dạy, tập huấn, trang bị, cung
cấp các kỹ năng, kiến thức cho một cá nhân, nhóm người, tổ chức về một vấn đề
nhằm đạt đến một mục tiêu nhất định.
1.2.1.2. Mục đích của đào tạo
Tổ chức quan tâm đến đào tạo nhân sự sẽ mang lại cho tổ chức những lợi ích sau:
- Giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực
hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu hoặc khi nhân viên nhận công
việc mới.
- Cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng
thành công các thay đổi công nghệ, phương pháp. Tạo ra cách nhìn mới, tư duy mới
trong công việc, kích thích sự sáng tạo trong công việc.
- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường gặp nhiều
khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc, các chương trình định hướng công
việc sẽ giúp họ mau chóng hòa nhập với môi trường làm việc mới của đơn vị.
- Xây dựng và củng cố nền văn hóa đơn vị, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý
chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng
cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế các cán bộ quản lý, chuyên môn khi
cần thiết.
- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Khi được trang bị kỹ năng
chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên làm việc tốt hơn.

28. -16-
1.2.2. Quy trình thực hiện đào tạo nhân sự
1.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo là xác định nhân viên còn thiếu kỹ năng hay kiến
thức gì so với yêu cầu công việc. Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo thì các đơn
vị cần phải dựa phương pháp như: trao đổi với người quản lý, quan sát nhân viên thực
hiện công việc, phỏng vấn nhân viên, tài liệu đánh giá kỹ năng nhân viên.
Xây dựng biểu mẫu phiếu đề xuất nhu cầu để việc xác định nhu cầu đào tạo
được khoa học và thuận tiện. Phiếu đề xuất nhu cầu bao gồm nội dung sau: tên khóa
học, danh sách học viên, thời điểm đào tạo, giảng viên, lý do đào tạo, chi phí và hiệu
quả mang lại.
1.2.2.2. Lập kế hoạch đào tạo
Kế hoạch đào tạo được xây dựng dựa theo tiêu chí 5W+1H ( tại sao phải đào
tạo, đào tạo cái gì, đối tượng đào tạo, thực hiện đào tạo ở đâu, khi nào và như thế
nào?) và kế hoạch đào tạo cần được cấp trên phê duyệt.
1.2.2.3. Các hình thức đào tạo
- Theo định hướng nội dung đào tạo có hai hình thức đào tạo sau: đào tạo định
hướng công việc và đào tạo định hướng của các đơn vị.
- Theo mục đích của nội dung đào tạo có các hình thức sau: đào tạo, hướng
dẫn công việc cho nhân viên; đào tạo huấn luyện kỹ năng; đào tạo nâng cao trình độ
chuyên môn, v.v...
- Theo đối tượng học viên, có 2 hình thức sau: đào tạo mới và đào tạo lại.
- Theo cách tổ chức đào tạo có các hình thức sau: đào tạo chính quy, đào tại
tại chức, kèm cặp tại chỗ.
- Theo địa điểm đào tạo có 2 hình thức sau: đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo
ngoài nơi làm việc.

29. -17-
1.2.2.4. Về phương pháp đào tạo
- Giảng bài/ thuyết trình: giảng viên trình bày một cách cụ thể cho nhóm đông,
thường trong lớp học. Đây là phương pháp đào tạo hiệu quả đối với nhiều nội dung
đào tạo, có thể truyền đạt rất nhiều thông tin trong thời gian tương đối ngắn và áp
dụng cho lớp đông. Tuy nhiên phương pháp bài giảng có thể xảy ra tình trạng thụ
động và giao tiếp một chiều trong lớp học.
- Kiểm tra: giảng viên kiểm tra học viên bài cũ để xác định xem học viên đã tiếp
thu được gì. Những bài kiểm tra ngắn đan xen với thuyết trình có thể là hình thức rất hữu
hiệu để thu hút sự chú ý của học viên vào những vấn đề quan trọng hoặc khó hiểu của
bài giảng để giảng viên kịp thời hướng dẫn và sửa chữa các lỗi sai của học viên.
-Minh họa: là phương pháp sử dụng để cung cấp cơ hội học tập khám phá mới
từ những góc độ khác nhau với sự hỗ trợ của các công cụ nhìn thấy. Minh họa được
thực hiện theo nhiều cách, người giảng có thể sử dụng kết quả nghiên cứu hoặc kinh
nghiệm để đưa ra minh chứng hoặc có thể sử dụng hình ảnh, video, phim để minh họa.
- Bài tập: giảng viên đề nghị học viên làm bài tập để xác định xem học viên
đã hiểu đúng bài giảng hay không, có thể ứng dụng nội dung đã học để giải quyết một
vấn đề, ra một quyết định cụ thể hay không.
- Động não (brain storming): phương pháp kích thích tất cả mọi người tích
cực tham gia phát biểu ý kiến và có các suy nghĩ sáng tạo, ý tưởng mới. Ý tưởng của
người này có thể kích thích ý tưởng của người khác. Người phụ trách nên chọn đề tài
kỹ càng, chú trọng nội dung cần trao đổi, chuẩn bị sẵn một số ý tưởng kích thích mọi
người phát biểu và tránh để phát biểu tràn lan.
- Thảo luận nhóm: học viên làm việc theo nhóm trên lớp theo yêu cầu của
giảng viên để phát triển kỹ năng, trình bày trên lớp trong vai trò của nhân vật được
chỉ định. Thảo luận nhóm giúp học viên nói ra suy nghĩ của mình và lắng nghe ý kiến,
quan điểm của người khác. Điều này giúp học viên suy nghĩ thoáng, giảm bớt rào cản
cá nhân, có thể đặt câu hỏi làm sáng tỏ vấn đề.
- Học tập bằng cách giảng dạy: học viên đóng vai giảng viên và giảng dạy cho
các học viên, đồng nghiệp khác. Phương pháp này khuyến khích khả năng tự học, yêu
cầu học viên phải chuẩn bị kỹ lưỡng và hiểu sâu vấn đề trình bày.

30. -18-
- Phân tích tình huống: phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo và
nâng cao năng lực quản trị. Học viên được trao bảng mô tả các tình huống và các vấn
đề tổ chức, quản lý đã xảy ra trước đây trong các đơn vị học. Mỗi học viên sẽ tự phân
tích các tình huống, trình bày suy nghĩ và cách thức giải quyết vấn đề cho các học
viên khác trong nhóm hoặc trong lớp. Thông qua thảo luận, học viên tìm hiểu được
nhiều cách tiếp cận, quan điểm, cách giải quyết vấn đề phức tạp trong công ty.
- Hội thảo: các cuộc hội thảo thường được tổ chức nhằm nâng cao khả năng
thủ lĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng xếp đặt các mục tiêu, khả năng kích thích, động
viên nhân viên, khả năng ra quyết định. Đề tài của hội thảo thường được chọn từ
những vấn đề được mọi người quan tâm nhiều để thu hút học viên.
- Phương pháp đóng vai: giảng viên đưa ra đề tài, tình huống giống như thật
và yêu cầu học viên phải đóng vai một nhân vật nào đó như tình huống. Việc thực
hiện các bài tập nhập vai này thường gây ra các cuộc thảo luận, tranh cãi giữa các
thành viên tham gia. Phương pháp này rất thú vị, không tốn kém và rất hữu ích để
phát triển nhiều kỹ năng mới, giúp học viên nhạy cảm với tình cảm của người khác.
-Mô phỏng: học viên tập hành động với những phản ứng của các yếu tố mô
phỏng. Giảng viên đưa ra quy định của trò chơi mô phỏng và học viên phải ra quyết
định. Mỗi quyết định của học viên sẽ tác động đến kết quả cuộc chơi.
- Huấn luyện theo mô hình hành vi mẫu: học viên được xem mô hình mẫu qua
phim, video, v.v... trong đó có trình bày mẫu cách thức thực hiện một vấn đề nhất
định. Học viên làm theo chỉ dẫn. Người hướng dẫn cung cấp thông tin phản hồi về
cách thức thực hiện công việc của học viên. Học viên được kích thích động viên áp
dụng bài học vào trong thực tiễn giải quyết và xử lý công việc hàng ngày.
- Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: là phương pháp đào tạo tại chỗ chính thức hoặc
không chính thức cho phép nhân viên mới học cách thực hiện công việc của người có
kinh nghiệm hoặc cấp dưới thực hiện công việc theo hướng dẫn của cấp trên. Trong
quá trình thực hiện công việc, học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện
công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn. Phương pháp thường được sử dụng
nhất trong các tổ chức.

31. -19-
- Luân phiên thay đổi công việc: học viên được luân chuyển từ bộ phận này
sang bộ khác, được học cách thực hiện những công việc có thể hoàn toàn khác nhau
về nội dung và phương pháp. Khi đó, học viên sẽ nắm nhiều kỹ năng thực hiện các
công việc của các bộ phận khác nhau trong đơn vị. Phương pháp này có thể áp dụng
để đào tạo các quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật và các cán bộ chuyên môn.
1.2.2.5. Tổ chức đào tạo
Trên cơ sở nhu cầu đào tạo đã xác định, hình thức, phương pháp đào tạo nhân
viên đã được lựa chọn, công tác tổ chức đào tạo cần được thực hiện theo đúng kế
hoạch, theo tiến độ và điều chỉnh kế hoạch nếu cần thiết.
- Đào tạo bên trong: mời giảng viên và thông báo danh sách, thời khóa biểu,
tập trung người học theo nhu cầu, kế hoạch đào tạo đã được xây dựng và phê duyệt.
Chuẩn bị các tài liệu theo đúng nội dung, chương trình đã được xác định và các
phương pháp đào tạo đã được lựa chọn, chuẩn bị các điều kiện vật chất như: phòng
ốc, dụng cụ học tập, máy tính, máy chiếu, bảng phấn. Sắp xếp chỗ ngồi, chuẩn bị
nước uống, bánh kẹo và trái cây phục vụ khóa học. Đồng thời, triển khai các chính
sách đãi ngộ hợp lý cho các đối tượng tham gia đào tạo.
- Đào tạo bên ngoài: tổ chức liên hệ với các tổ chức đào tạo bên ngoài trường
để đưa người lao động tham gia các khóa đào tạo, huấn luyện khác nhau. Sau khi lựa
chọn đối tác thích hợp thì tổ chức tiến hành kí kết hợp đồng để triển khai kế hoạch đề
ra, căn cứ nhu cầu đào tạo bên cơ sở đối tác sẽ xây dựng chương trình và nội dụng
đào tạo phù hợp với từng đối tượng, sau đó gửi để tổ chức xem xét, phê duyệt trước
khi tiến hành giảng dạy.
Dù là hình thức đào tạo bên trong hay bên ngoài trường, các nhà quản trị nhân
lực cần phải kiểm soát trong suốt quá trình triển khai thực hiện, cần ghi nhận ý kiến
phản hồi từ phía học viên và giảng viên, qua đó khắc phục và giải quyết ý kiến thì
quá trình thực hiện đào tạo mới đạt hiệu quả như mục đích đã đề ra.
1.2.2.6. Đánh giá hiệu quả đào tạo
Đánh giá hiệu quả đào tạo là đánh giá tính thực hành của khóa đào tạo, mức độ
hiểu biết và tiến bộ của học viên sau đào tạo bằng các phương pháp:

32. -20-
- Lấy ý kiến học viên: phương pháp đánh giá này nhằm tìm hiểu phản ứng của
học viên sau khóa học thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi vào cuối khóa học. Học
viên có thể bày tỏ ý kiến của mình về những khía cạnh khác nhau của mỗi khóa học.
Những ý kiến phản hồi của học viên cần được so sánh, đối chiếu đánh giá với ý kiến
và đánh giá của các nhà quản lý. Sự kết hợp của hai nguồn thông tin sẽ cho ra một
kết quả đánh giá toàn diện và ý nghĩa hơn.
- Người học làm bài kiểm tra: phương pháp nhằm kiểm tra việc tiếp thu các
nguyên tắc, phương pháp và kỹ thuật liên quan đến công việc của người học. Phương
pháp này có thể thực hiện trong suốt khóa học và sử dụng nhiều kỹ thuật đánh giá
khác nhau như là kiểm tra lý thuyết trên giấy, kiểm tra thực hành, đánh giá theo nhóm,
tự đánh giá. Thông thường mức độ thay đổi kiến thức, kỹ năng của học viên được xác
định dựa vào việc so sánh, đối chiếu kết quả làm bài kiểm tra của học việc trước khi
khóa học bắt đầu và sau khóa học kết thúc.
- Quan sát hành vi: phương pháp này nhằm đánh giá mức độ cải thiện kiến thức,
phương pháp và kỹ năng làm việc của nhân viên sau đào tạo. Do việc đánh giá liên quan
tới đến những gì diễn ra sau khi học viên hoàn thành khóa học nên việc đánh giá cần tiến
hành sau 2 hay 4 tháng khi khóa học kết thúc. Nhà đào tạo quan sát được sự thay đổi
trong biểu hiện công tác của học viên sau và trước khi tham gia đào tạo, sự so sánh hai
kết quả này sẽ chỉ ra có sự thay đổi nào diễn ra nhờ vào kết quả đào tạo hay không.
Phương pháp đánh giá này giúp các nhà quản lý có cái nhìn thấu đáo về khả năng ứng
dụng của đào tạo đối với thực tiễn sản xuất, hoặc những chướng ngại ngăn cản học viên
sử dụng những kỹ thuật hoặc quy trình vào công việc.
1.3. ĐỀ XUẤT CÁC THANG ĐO PHÂN TÍCH CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT
QUẢ LÀM VIỆC VÀ ĐÀO TẠO NHÂN SỰ
Các thang đo này thiết kế dựa vào lý thuyết đánh giá kết quả làm việc và đào
tạo kết hợp với thảo luận nhóm với 06 người đang giữ các chức danh lãnh đạo thuộc
Ủy ban nhân dân thành phố. Các thang đo này sẽ được áp dụng vào đánh giá kết quả
làm việc và đào tạo cán bộ, công chức trực thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Trà
Vinh ở chương kế tiếp.

33. -21-
1.3.1. Đề xuất các thang đo phân tích công tác đánh giá kết quả làm việc
- Quy trình đánh giá: hoạt động đánh giá năng lực làm việc của nhân viên phải
có một quy trình đánh giá năng lực làm việc của nhân viên hợp lý. Quy trình này phải
gồm những bước: Xác định tiêu chuẩn đánh giá; Thu thập thông tin để đánh giá; Lựa
chọn phương pháp đánh giá; Huấn luyện kỹ năng cho người đánh giá; Tiến hành
đánh giá; Phản hồi kết quả đánh giá cho nhân viên; Sử dụng kết quả đánh giá năng
lực làm việc.
- Tiêu chuẩn đánh giá: hoạt động đánh giá năng lực làm việc của nhân viên
trước hết phải xây dựng được tiêu chuẩn đánh giá. Tiêu chuẩn đánh giá phải được
xây dựng trên bảng mô tả công việc và mục tiêu của các đơn vị. Tiêu chuẩn đánh giá
cũng cần phải có cả tiêu chuẩn kết quả và tiêu chuẩn hành vi. Các tiêu chuẩn này phải
có thang điểm và hướng dẫn chấm điểm cho từng tiêu chuẩn. Bên cạnh đó các tiêu
chuẩn đánh giá phải đáp ứng được các nguyên tắc SMART, nghĩa là phải cụ thể đo
lường được, được chấp thuận bởi người đưa ra mục tiêu lẫn người thực hiện, có tính
khả thi và có thời gian xác định.
- Thu thập thông tin để đánh giá: để hoạt động đánh giá năng lực làm việc hiệu
quả giữa cấp quản lý và nhân viên phải thường xuyên trao đổi thông tin. Cấp quản lý
phải thường xuyên đưa ra phản hồi về công việc cho nhân viên biết, lắng nghe nhân
viên phản hồi về công việc để đưa ra những hỗ trợ về làm việc. Đặc biệt, cấp quản lý
phải thu thập thông tin về kết quả làm việc của nhân viên thông qua việc quan sát
nhân viên trong quá trình làm việc, trao đổi về công việc với họ và dựa vào các báo
cáo làm việc của họ.
- Phương pháp đánh giá: có rất nhiều phương pháp để đánh giá năng lực làm
việc của nhân viên như phương pháp đồ hoạ, phương pháp so sánh cặp, phương pháp
xếp hạng luân phiên, phương pháp dựa vào mục tiêu, phương pháp đánh giá 3600
.
Tuy nhiên, trong những phương pháp này thì phương pháp dựa vào mục tiêu và
phương pháp đánh giá 3600
được xem là các phương pháp đánh giá năng lực làm việc
có nhiều ưu điểm hơn so với các phương pháp khác.

34. -22-
- Kỹ năng của người đánh giá: kỹ năng của người đánh giá cũng ảnh hưởng
đến hiệu quả của hoạt động đánh giá năng lực làm việc của nhân viên. Cấp quản lý
cần phải được đào tạo kỹ năng đánh giá năng lực làm việc để trong quá trình đánh
giá năng lực làm việc không mắc phải những lỗi như định kiến, thành kiến, thiên kiến,
không tôn trọng nhân viên.
- Phản hồi kết quả đánh giá cho nhân viên: cấp quản lý sau khi đánh giá xong
phải phản hồi kết quả đánh giá cho nhân viên biết để thống nhất về kết quả đánh giá.
Bên cạnh đó, phản hồi đánh giá còn tư vấn những mặt nhân viên cần phải hoàn thiện
để thực hiện công việc tốt hơn, hiệu quả hơn. Khi phản hồi đánh giá cũng giúp cấp
quản lý hiểu được những khó khăn của nhân viên trong công việc và những nguyện
vọng của nhân viên. Việc phản hồi kết quả đánh giá còn giúp cho người quản lý và
nhân viên thống nhất về những mục tiêu công việc của giai đoạn làm việc sắp tới.
- Sử dụng kết quả đánh giá: một hoạt động đánh giá hiệu quả thì phải sử dụng
kết quả đánh giá năng lực làm việc vào nhiều mục đích khác nhau. Kết quả đánh giá có
thể được sử dụng để xét thưởng, xét lương nâng lương trước hạn, xây dựng các khóa đào
tạo cho nhân viên và những chương trình cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên.
1.3.2. Đề xuất các tiêu chí phân tích hệ thống đào tạo nhân sự
- Quy trình đào tạo nhân sự: Một hệ thống đào tạo nhân sự hiệu quả trước hết
phải có một quy trình đào tạo hợp lý. Quy trình đào tạo thường gồm những bước sau
đây: xác định nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch đào tạo, thực hiện đào tạo và đánh giá
hiệu quả đào tạo.
- Xác định nhu cầu đào tạo: Một hệ thống đào tạo nguồn nhân sự hiệu quả
phải quan tâm đến việc xác định nhu cầu đào tạo. Có nhiều cách khác nhau để xác
định nhu cầu đào tạo. Khi các đơn vị thực hiện nhiệm vụ mới, ứng dụng công nghệ
mới. Nhà quản trị cũng có thể dựa vào so sánh kiến thức và kỹ năng nhân viên hiện
có so với yêu cầu chuyên môn của bản mô tả công việc. Cuối cùng nhà quản trị có
thể dựa vào hồ sơ đánh giá năng lực của nhân viên, phỏng vấn người quản lý bộ phận,
phỏng vấn nhân viên, quan sát nhân viên trong lúc làm việc hoặc cho nhân viên làm
bài kiểm tra để xác định nhu cầu đào tạo.

35. -23-
- Phương pháp đào tạo: có rất nhiều phương pháp đào tạo gồm thuyết giảng,
nhập vai, mô phỏng, minh họa, thảo luận tình huống, phương pháp hội thảo. Vì vậy
việc lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp cho khóa học cũng ảnh hưởng đến chất
lượng của hệ thống đào tạo. Hiện nay phương pháp đào tạo đang được chú trọng là
phương pháp lấy người học làm trung tâm, chú trọng thực hành gồm những phương
pháp cụ thể như nêu vấn đề, thảo luận nhóm, tình huống, phim ảnh, mô phỏng.
- Nguồn lực phục vụ đào tạo: Một hệ thống đào tạo tốt cần phải quan tâm đến
việc đầu tư nguồn lực để hỗ trợ cho hệ thống đào tạo, các nguồn lực này gồm: phòng
ốc phục vụ cho đào tạo, các phương tiện thiết bị phục vụ đào tạo, tài liệu đào tạo. Đặc
biệt trong việc chuẩn bị nguồn lực hỗ trợ đào tạo cần phải xây dựng được đội ngũ
chuyên gia đào tạo nội bộ có phương pháp sư phạm, có kinh nghiệm, kiến thức và kỹ
năng chuyên môn vững vàng.
- Đánh giá kết quả đào tạo: một hệ thống đào tạo hiệu quả phải quan tâm đến
đánh giá kết quả đào tạo để đo lường hiệu quả đào tạo và rút kinh nghiệm. Có rất
nhiều phương pháp đánh giá kết quả đào tạo khác nhau như phương pháp lấy ý kiến
phản hồi của người học, phương pháp cho người học làm bài kiểm tra trong quá trình
học, phương pháp đo lường sự thay đổi hành vi của nhân viên sau đào tạo và phương
pháp dựa vào kết quả làm việc của nhân viên sau đào tạo dựa trên mức khối lượng
công việc đạt được.
Tóm tắt chương 1
Trong chương 1, tác giả đã hệ thống lại cơ sở lý thuyết về đánh giá kết quả
làm việc và đào tạo nhân sự để làm nền tảng thực hiện luận văn của mình. Trong đó
đưa ra một số khái niệm, mục đích của công tác đánh giá kết quả làm việc và công
tác đào tạo nhân sự trong các đơn vị. Về hoạt động đánh giá kết quả làm việc tác giả
đã khái quát được qui trình đánh giá kết quả làm việc, phương pháp đánh giá, cũng
như trình tự thực hiện đánh giá. Về hoạt động đào tạo, tác giả cũng trình bày về qui
trình đào tạo nhân sự. Từ đó tác giả so sánh với thực trạng đánh giá kết quả làm việc
và đào tạo cán bộ, công chức trực thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Trà Vinh trong
chương 2.

36. -24-
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
LÀM VIỆC VÀ ĐÀO TẠO CÁN BỘ, CÔNG CHỨC
TRỰC THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ
TRÀ VINH
Trong chương 2, tác giả sẽ giới thiệu khái quát một số kết quả đạt được và tình
hình nhân sự của các đơn vị trực thuộc Ủy ban nhân dân thành phố trong những năm
gần đây, đồng thời tập trung phân tích thực trạng của hoạt động đánh giá kết quả làm
việc của cán bộ, công chức và phân tích từng mảng của hệ thống đào tạo trong thời
gian hiện tại bằng việc thực hiện khảo sát lấy ý kiến. Cuối cùng hệ thống lại những
mặt mạnh và mặt yếu của hoạt động đánh giá kết quả làm việc của cán bộ, công chức
và hoạt động đào tạo làm cơ sở để tìm ra các giải pháp để phát huy những mặt mạnh
và hoàn thiện những mặt yếu trong hai hoạt động này.
2.1. GIỚI THIỆU VỀ ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ TRÀ VINH
Ủy ban nhân dân thành phố Trà Vinh do Hội đồng nhân dân thành phố bầu, là
cơ quan chấp hành của Hội đồng nhân dân thành phố, cơ quan hành chính Nhà nước
ở địa phương, chịu trách nhiệm trước Hội đồng nhân dân thành phố và cơ quan Nhà
nước cấp trên. Chức năng nhiệm vụ và trách nhiệm quyền hạn được quy định tại
Quyết định số 02/2012/QĐ-UBND ngày 21 tháng 3 năm 2012 của Ủy ban nhân dân
thành phố về việc Ban hành Quy chế làm việc của Ủy ban nhân dân thành phố Trà
Vinh nhiệm kỳ 2011 – 2016, cụ thể như sau:
2.1.1. Vị trí và chức năng
- Tên cơ quan: Ủy ban nhân dân thành phố Trà Vinh, tỉnh Trà Vinh.
- Địa chỉ: Số 09, Lê Thánh Tôn, phường 2, TP.Trà Vinh, tỉnh Trà Vinh.
- Điện thoại: 074.2210390.

37. -25-
- Ủy ban nhân dân thành phố làm việc theo nguyên tắc tập trung dân chủ, bảo
đảm phát huy vai trò lãnh đạo của tập thể, đồng thời đề cao trách nhiệm cá nhân của
Chủ tịch, các Phó Chủ tịch và ủy viên Ủy ban nhân dân thành phố Trà Vinh.
- Giải quyết công việc đúng phạm vi, trách nhiệm, thẩm quyền; bảo đảm sự
lãnh đạo của Thành ủy, sự giám sát của Hội đồng nhân dân thành phố và sự chỉ đạo,
điều hành của Ủy ban nhân dân tỉnh Trà Vinh. Trong phân công nhiệm vụ, mỗi việc
chỉ được giao một cơ quan, các đơn vị, một người phụ trách và chịu trách nhiệm
chính. Cấp trên không được làm thay công việc cho cấp dưới, tập thể không làm thay
công việc cho cá nhân và ngược lại. Công việc được giao cho cơ quan, các đơn vị thì
thủ trưởng cơ quan, các đơn vị đó phải chịu trách nhiệm về công việc được giao.
- Tuân thủ trình tự, thủ tục và thời hạn giải quyết công việc theo quy định của
pháp luật, chương trình, kế hoạch công tác và Quy chế làm việc của Ủy ban nhân dân
thành phố Trà Vinh.
- Đề cao sự phối hợp công tác, trao đổi thông tin trong giải quyết công việc,
bảo đảm dân chủ, minh bạch trong mọi hoạt động theo đúng phạm vi, chức năng,
nhiệm vụ, quyền hạn được pháp luật quy định.
2.1.2. Nhiệm vụ và quyền hạn
Ủy ban nhân dân thành phố Trà Vinh giải quyết công việc theo nhiệm vụ, quyền
hạn quy định tại các điều 97, 98, 99, 100, 101, 102, 103, 104, 105, 106 và 107 của
Luật tổ chức Hội đồng nhân dân –Ủy ban nhân dân năm 2003, đồng thời thực hiện
các nhiệm vụ, quyền hạn sau đây:
- Xây dựng quy hoạch phát triển đô thị của thành phố trình Hội đồng nhân dân
cùng cấp thông qua để trình cấp trên phê duyệt.
- Thực hiện các nghị quyết của Hội đồng nhân dân về quy hoạch tổng thể xây
dựng và phát triển đô thị của thành phố trên cơ sở quy hoạch chung, kế hoạch xây
dựng kết cấu hạ tầng kỹ thuật đô thị, biện pháp bảo đảm trật tự công cộng, giao thông,
phòng, chống cháy, nổ, bảo vệ môi trường và cảnh quan đô thị; biện pháp quản lý
dân cư đô thị và tổ chức đời sống dân cư trên địa bàn.

38. -26-
- Thực hiện quản lý và kiểm tra việc sử dụng quỹ thuộc sở hữu nhà nước trên
địa bàn theo sự phân cấp của Chính phủ; tổ chức thực hiện các quyết định xử lý vi
phạm trong xây dựng, lấn chiếm đất đai theo quy định của pháp luật.
- Quản lý, kiểm tra đối với việc sử dụng các công trình công cộng được giao
trên địa bàn; việc xây dựng trường phổ thông quốc lập các cấp; việc xây dựng và sử
dụng các công trình công cộng, điện chiếu sáng, cấp thoát nước, giao thông nội thành,
an toàn giao thông, vệ sinh đô thị ở địa phương.
- Quản lý các cơ sở văn hoá - thông tin, thể dục thể thao của thành phố; bảo vệ
và phát huy giá trị của các di tích lịch sử - văn hoá và danh lam thắng cảnh do thành
phố quản lý.
Ủy ban thảo luận tập thể và quyết định theo đa số các vấn đề sau đây:
- Chương trình làm việc của Ủy ban nhân dân.
- Kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội, dự toán ngân sách, quyết toán ngân sách
hàng năm và quỹ dự trữ của địa phương trình Hội đồng nhân dân quyết định.
- Kế hoạch đầu tư, xây dựng các công trình trọng điểm ở địa phương trình Hội
đồng nhân dân quyết định.
- Kế hoạch huy động nhân lực, tài chính để giải quyết các vấn đề cấp bách của
địa phương trình Hội đồng nhân dân thành phố quyết định.
- Các biện pháp thực hiện nghị quyết của Hội đồng nhân dân về kinh tế - xã hội;
thông qua báo cáo của Ủy ban nhân dân trước khi trình Hội đồng nhân dân thành phố.
- Đề án thành lập mới, sáp nhập, giải thể các cơ quan chuyên môn thuộc Uỷ
ban nhân dân và việc thành lập mới, nhập, chia, điều chỉnh địa giới hành chính ở
địa phương.
- Những vấn đề quan trọng khác mà pháp luật quy định thuộc thẩm quyền của
Ủy ban nhân dân thành phố Trà Vinh.
2.1.4. Hệ thống tổ chức
Chủ tịch Ủy ban nhân dân thành phố là người lãnh đạo và điều hành công việc
của Ủy ban nhân dân thành phố, các Phó chủ tịch, thành viên Ủy ban, các cơ quan

39. -27-
chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân. Các phòng, ban chuyên môn trực thuộc Ủy ban
nhân dân thành phố có chức năng quản lý nhà nước thuộc lĩnh vực ngành phụ trách
trên địa bàn huyện theo sự chỉ đạo của Ủy ban, Chủ tịch, các Phó chủ tịch và hướng
dẫn của ngành dọc cấp trên; đồng thời, đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng,
ban trong quá trình giải quyết công việc có liên quan.
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Ủy ban nhân dân thành phố Trà Vinh.
(Nguồn: Trang thông tin điện tử thành phố Trà Vinh)

40. -28-
Hiện nay, Ủy ban nhân dân thành phố Trà Vinh có 13 phòng ban chuyên môn, 3
các đơn vị sự nghiệp (được giao biên chế), Ban quản lý chợ, Ban quản lý dự án nâng
cấp đô thị, Ban quản lý dự án đầu tư xây dựng và Ủy ban nhân dân 9 phường, 01 xã.
Vì là cơ quan chấp hành của Hội đồng nhân dân thành phố nên Ủy ban thành
phố còn quản lý về mặt nhân sự đối với các chức danh lãnh đạo như: Chủ tịch Hội
đồng nhân dân, Phó Chủ tịch Hội đồng và Ủy viên Thường trực Hội đồng.
Hình 2.2: Bản đồ hành chính thành phố Trà Vinh
(Nguồn: Trang thông tin điện tử thành phố Trà Vinh)

41. -29-
2.1.5 Nhiệm vụ cụ thể
* Chủ tịch Ủy ban nhân dân thành phố: là người lãnh đạo và điều hành công
việc của Ủy ban nhân dân thành phố, các thành viên của Ủy ban, các cơ quan chuyên
môn trực thuộc. Trực tiếp chỉ đạo giải quyết những vấn đề quan trọng, cấp bách,
những vấn đề có tính chất liên ngành, liên quan đến nhiều lĩnh vực, các đơn vị và địa
phương trong thành phố, có trách nhiệm giải quyết công việc theo Điều 126, 127 Luật
tổ chức Hội đồng nhân dân – Ủy ban nhân dân năm 2003.
* Phó Chủ tịch Ủy ban nhân dân thành phố: chịu trách nhiệm cá nhân về công
tác của mình trước Ủy ban nhân dân, Chủ tịch Ủy ban nhân dân thành phố; đồng thời
cùng các thành viên khác của Ủy ban nhân dân thành phố chịu trách nhiệm tập thể về
hoạt động của Ủy ban nhân dân thành phố trước Hội đồng nhân dân thành phố và Ủy
ban nhân dân tỉnh.
- Trong lĩnh vực công tác được phân công, các Phó Chủ tịch Ủy ban nhân dân
thành phố có nhiệm vụ, quyền hạn:
+ Chủ động kiểm tra, đôn đốc, hướng dẫn chỉ đạo cơ quan chuyên môn, cơ
quan thuộc Ủy ban nhân dân thành phố, Ủy ban nhân dân phường, xã trong việc tổ chức
thực hiện nghị quyết của Hội đồng nhân dân thành phố, Chủ tịch Ủy ban nhân dân thành
phố; các chủ trương, chính sách, pháp luật nhà nước về lĩnh vực được phân công;
+ Chỉ đạo việc xây dựng và tổ chức thực hiện quy hoạch, đề án thuộc lĩnh
vực được phân công phụ trách phù hợp với nghị quyết của Hội đồng nhân dân thành
phố, quyết định, chỉ thị của Ủy ban nhân dân thành phố, quy hoạch ngành, quy hoạch
tổng thể của cơ quan nhà nước cấp trên và đường lối, chính sách của Đảng, pháp luật
của Nhà nước;
+ Được sử dụng quyền hạn của Chủ tịch Ủy ban nhân dân thành phố trong
việc quyết định giải quyết các công việc thuộc lĩnh vực được phân công và chịu trách
nhiệm trước Chủ tịch UBND thành phố về quyết định đó;
+ Báo cáo và đề xuất với Chủ tịch Ủy ban nhân dân thành phố xem xét,
quyết định xử lý kịp thời những công việc liên quan đến lĩnh vực được phân công
phụ trách đã phối hợp xử lý nhưng ý kiến chưa thống nhất.

42. -30-
* Thủ trưởng cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố: có trách
nhiệm chấp hành và tổ chức, triển khai thực hiện mọi văn bản của Ủy ban nhân dân
thành phố và sự chỉ đạo của Chủ tịch, các Phó Chủ tịch Ủy ban nhân dân thành phố
và chịu trách nhiệm trước pháp luật về thực hiện chức năng, nhiệm vụ, thẩm quyền
được giao; đồng thời báo cáo thường xuyên, đột xuất cho Ủy ban nhân dân thành phố
về kết quả thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn theo quy định.
* Ủy ban nhân dân phường, xã: là cơ quan hành chính nhà nước cấp dưới của
Ủy ban nhân dân thành phố; có trách nhiệm chấp hành và tổ chức, triển khai thực
hiện mọi văn bản của Ủy ban nhân dân thành phố và sự chỉ đạo của Chủ tịch, các Phó
Chủ tịch Ủy ban nhân dân thành phố, đồng thời báo cáo thường xuyên, đột xuất cho
Ủy ban nhân dân thành phố về kết quả thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn theo quy định
của Luật tổ chức Hội đồng nhân dân - Ủy ban nhân dân năm 2003.
2.1.5. Các mối quan hệ công tác của Ủy ban nhân dân thành phố
* Đối với Ủy ban nhân dân tỉnh: Ủy ban nhân dân thành phố là cơ quan hành
chính cấp dưới, chịu sự chỉ đạo trực tiếp và có trách nhiệm chấp hành mọi văn bản
của Ủy ban nhân dân tỉnh và Chủ tịch Ủy ban nhân dân tỉnh; thực hiện báo cáo định
kỳ, đột xuất theo quy định hoặc theo yêu cầu của Ủy ban nhân dân tỉnh.
* Đối với các sở ngành tỉnh: Ủy ban nhân dân thành phố thực hiện các hướng
dẫn nghiệp vụ chuyên môn của các sở ngành tỉnh và thường xuyên trao đổi với thủ
trưởng các sở ngành tỉnh về các mặt công tác có liên quan; các đơn vị hợp chưa nhất
trí ý kiến của thủ trưởng các sở ngành tỉnh thì báo cáo xin ý kiến chỉ đạo của Chủ tịch
Ủy ban nhân dân tỉnh.
* Đối với Thành ủy: Ủy ban nhân dân thành phố là cơ quan hành chính ở địa
phương, chịu sự lãnh đạo trực tiếp và toàn diện của Thành ủy trong việc cụ thể hóa
về mặt nhà nước các chủ trương, Nghị quyết của Đảng bộ thành phố. Chủ tịch UBND
thành phố theo định kỳ và đột xuất báo cáo với Thành ủy về kết quả thực hiện nhiệm
vụ phát triển kinh tế - xã hội - an ninh quốc phòng và cải cách hành chính; dự kiến
chương trình công tác trong thời gian tới của Ủy ban nhân dân thành phố; báo cáo ý
kiến với Ban Thường vụ về kế hoạch công tác, về công tác tổ chức và cán bộ.

43. -31-
* Đối với Hội đồng nhân dân thành phố: Ủy ban nhân dân thành phố là cơ
quan chấp hành của Hội đồng nhân dân thành phố, chịu trách nhiệm thi hành và
triển khai thực hiện Nghị quyết của Hội đồng nhân dân thành phố, tạo điều kiện
thuận lợi cho các đại biểu Hội đồng nhân dân thành phố hoạt động; phối hợp chặt
chẽ với Thường trực Hội đồng nhân dân thành phố trong việc chuẩn bị chương
trình và nội dung làm việc của kỳ họp Hội đồng nhân dân, các báo cáo, đề án của
Ủy ban nhân dân thành phố trình Hội đồng nhân dân cùng cấp; giải quyết các vấn
đề nảy sinh trong quá trình thực hiện Nghị quyết của Hội đồng nhân dân thành
phố; giải quyết theo thẩm quyền các kiến nghị của Hội đồng nhân dân, các Ban
của Hội đồng nhân dân thành phố và trả lời chất vấn của Đại biểu Hội đồng nhân
dân thành phố.
2.2. TÌNH HÌNH NHÂN SỰ TẠI CÁC ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC ỦY BAN NHÂN
DÂN THÀNH PHỐ TRÀ VINH
2.2.1. Số lượng cán bộ, công chức của các đơn vị từ năm 2012 - 2014
Trong những năm qua, đội ngũ cán bộ, công chức Ủy ban nhân dân thành phố
có những bước phát triển đáng kể về mặt chất lượng và số lượng, được thể hiện cụ
thể như sau:
Bảng 2.1: Số lượng cán bộ, công chức từ năm 2012-2014
Đơn vị tính: người
Các đơn vị
Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Số
lượng
Tỷ lệ
(%)
Số
lượng
Tỷ lệ
(%)
Số
lượng
Tỷ lệ
(%)
Phòng ban chuyên môn 102 33,12 107 32,62 107 32,04
Các đơn vị sự nghiệp 14 4,55 15 4,57 19 5,69
Ủy ban nhân dân phường, xã 192 62,34 206 62,80 208 62,28
Tổng số lao động 308 100 328 100 334 100
(Nguồn: Phòng Nội vụ thành phố Trà Vinh)

44. -32-
Hình 2.3: Biểu đồ số lượng cán bộ, công chức từ năm 2012-2014.
(Nguồn: Phòng Nội vụ thành phố)
Năm 2012, tổng số cán bộ, công chức tại các đơn vị trực thuộc Ủy ban nhân
dân thành phố Trà Vinh là 308 người, đến năm 2013, số lượng cán bộ, công chức
tăng thêm 20 người, chiếm tỷ lệ 6,1%. Đội ngũ cán bộ, công chức từ năm 2013 đến
nay vẫn tiếp tục được củng cố, bổ sung nhưng sự chuyển biến không cao so với những
năm trước, nguyên nhân chủ yếu là do năm 2014 Chính phủ đã ban hành Nghị định
số 108/2014/NĐ-CP về chính sách tinh giảm biên chế, Ủy ban nhân dân thành phố là
cơ quan chính trị mang tính chiến lược quan trọng nên phải là cơ quan dẫn đầu và
gương mẫu trong công tác triển khai thực hiện. Đội ngũ cán bộ, công chức tại các
đơn vị trực thuộc Ủy ban được tiếp tục củng cố, công tác điều động, bổ nhiệm, tuyển
dụng, bố trí sử dụng cán bộ, công chức phù hợp với chuyên môn, từ đó giúp cho hoạt
động thường xuyên của các đơn vị ổn định, đáp ứng nhu cầu phát triển của thành phố.
2.2.2. Cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi
Nhìn tổng quan thì cán bộ, công chức đang công tác tại các đơn vị trực thuộc
Ủy ban khá đa dạng về giới tính và độ tuổi, cụ thể cơ cấu lao động phân chia theo
giới tính và độ tuổi có những đặc điểm sau:
0
50
100
150
200
250
Phòng ban
chuyên môn
Đơn vị
sự nghiệp
Ủy ban nhân dân
phường, xã
Năm 2012
Năm 2013
Năm 2014