Nhận viết luận văn Đại học , thạc sĩ - Zalo: 0917.193.864 Tham khảo bảng giá dịch vụ viết bài tại: vietbaocaothuctap.net Download luận văn đồ án tốt nghiệp ngành ngân hàng với đề tài: Quản trị mối quan hệ khách hàng tại ngân hàng BIDV chi nhánh Thăng Long, cho các bạn làm luận văn tham khảo

1. Chuyên Đề Tốt Nghiệp Học Viện Tài Chính
SV:Nguyễn Quang Khiển Lớp CQ44/32.021
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ KHÁCH HÀNG VÀ QUẢN TRỊ
MỐI QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
1.1 KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI KHÁCH HÀNG CỦA NHTM
1.1.1 Khái niệm khách hàng của NHTM
KH của NHTM là các cá nhân, tổ chức, doanh nghiệp có nhu cầu sử dụng
các sản phẩm dịch vụ của NHTM và có khả năng sẵn sàng sử dụng các sản
phẩm, dịch vụ Ngân hàng, biểu hiện như KH gửi tiền vào NH, KH vay vốn NH
và KH sử dụng những dịch vụ như thanh toán, chuyển tiền, dịch vụ thẻ, dịch vụ
bảo lãnh, ngoại hối, dịch vụ tư vấn điện tử…
1.1.2 Phân loại khách hàng của NHTM
KH của NHTM có đặc điểm, nhu cầu và đạo đức, năng lực kinh doanh rất
đa dạng, khác nhau. Vì vậy, sản phẩm dịch vụ ngân hàng cũng phải được đa
dạng hoá cho phù hợp với những mong muốn của KH. Để có thể phục vụ tốt
hơn, NH phải phân loại khách hàng nhằm đề ra những chính sách, chiến lược
KH phù hợp với từng nhóm nhu cầu khách hàng, đồng thời thực hiện tốt nhất
mục đích kinh doanh của mình. Tuỳ theo tiêu thức mà NH có thể phân ra các
loại khác nhau:
1.1.2.1. Theo loại nghiệp vụ NH: Dựa vào các sản phẩm NH cung cấp,
có thể được chia thành 3 nhóm chính sau:
- Về nhóm khách hàng có quan hệ gửi tiền: Đây là nhóm KH quan hệ với
NH để được hưởng một mức thu nhập danh nghĩa qua lãi suất. Nhóm này được
phân thành nhóm KH dân cư và tổ chức kinh tế xã hội.
+ KH dân cư, cá nhân: Tuỳ thuộc vào độ tuổi tâm lý mà NH có giải pháp
thu hút nguồn tiền gửi, đây là nguồn tiền gửi ổn định thường biểu hiện dưới
dạng tiền gửi tiết kiệm,. kì phiếu, trái phiếu…
+ KH gửi tiền là các tỏ chức kinh tế: các tổ chức này hầu hết có nhu cầu
vay vốn lớn nên tiền gửi của các tổ chức kinh tế thường biểu hiện dưới dạng tiền
gửi không kì hạn, tiền gửi thanh toán.

2. Chuyên Đề Tốt Nghiệp Học Viện Tài Chính
SV:Nguyễn Quang Khiển Lớp CQ44/32.022
+ KH gửi tiền là các tổ chức xã hội: Nền kinh tế VN ngày càng hội nhập,
các tổ chức, hiệp hội, quĩ từ thiện, quĩ khuyến học, quỹ phát triển tài năng trẻ,
ủng hộ chất độc màu da cam, quỹ xoá đói giảm nghèo, quỹ bảo hộ trẻ em, quỹ
công đoàn, đoàn thanh niên…. Các quĩ này có đặc điểm ổn định, lãi suất thấp,
thường giống như tiền gửi thanh toán không kì hạn, đây cũng là một nguồn có
chi phí huy động rẻ và ổn định lâu dài.
+ KH gửi tiền là các tổ chức tài chính phi ngân hàng như các tổ chức bảo
hiểm, tài chính…. Nhóm KH này là những tổ chức thường có nguồn vốn rất dồi
dào nhưng đòi hỏi cơ chế phục vụ rất cao, việc xây dựng thiết lập mối quan hệ
với nhóm KH này rất khó khăn.
- Về nhóm KH quan hệ vay vốn: là nhóm KH quan hệ với NH để thoả
mãn nhu cầu sử dụng một khoản tiền không phải của mình để tạo lợi nhuận cho
chính mình và cả nền kinh tế hiện nay. Đây là nhóm KH tạo ra lợi nhuận chủ
yếu cho NH nên NH phải có giải pháp, chính sách thu hút họ thích hợp.
- Về nhóm KH sử dụng dịch vụ của NH: Là nhóm KH quan hệ với NH
với mục đích là sử dụng dịch vụ NH như thanh toán trong và ngoài nước, mua
bán ngoại tệ, dịch vụ thẻ, uỷ thác bảo lãnh, bảo quản an toàn vật có giá trị, tư
vấn chứng khoán…
Nhóm KH gửi tiền, KH vay tiền và KH dịch vụ có quan hệ biện chứng
với nhau khi NH đáp ứng tốt nhu cầu nào đó của nhóm KH này sẽ tạo điều kiện
đáp ứng nhu cầu của khách hàng kia và ngược lại. Vì vậy, NH cần quan tâm đến
lợi ích tập thể trong quan hệ với KH để có chính sách phù hợp với từng nhóm
KH từng KH và có chính sách phục vụ toàn diện nhu cầu của KH
1.1.2.1.Theo thành phần kinh tế
Phân loại theo tính ở hữu của KH có 5 thành phần kinh tế theo nghị quyết
của Đảng nhưng NH thường chia làm 2 nhóm.
- KH là các DNNN: đây là những DN thuộc quyền sở hữu nhà nước hiện
nên KH này thường có cơ cấi tổ chức bộ máy rõ ràng, được sự ưu đãi nhiều của

3. Chuyên Đề Tốt Nghiệp Học Viện Tài Chính
SV:Nguyễn Quang Khiển Lớp CQ44/32.023
nhà nước về đất đai , vốn, đào tạo nhân lực, nhiều khi được hỗ trợ của Nhà nước
nên nhóm KH này thường trông chờ ở nhà nước.
- KH là các DN ngoài quốc doanh: Nhóm KH này gồm các công ty cổ
phần, công ty TNHH, công ty liên doanh với nước ngoài, công tư 100% vốn đầu
tư nước ngoài…. nhìn chung đối tượng này có nguồn vốn ít, nhu cầu vay vốn
nhiều từ ngân hàng, trình độ cán bộ bất cập kể cả cán bộ lãnh đạo DN nhưng có
ưu điểm là sự năng động, phát huy tính sáng tạo trong kinh doanh.
1.1.2.3. Theo tính chất KH: phân thành 2 nhóm: khách hàng bên trong
và bên ngoài.
- Khách hàng bên ngoài: là người bên ngoài tổ chức mua sản phẩm, sử
dụng dịch vụ của tổ chức. Khách hàng bên ngoài có hai loại:
+ KH tổ chức: KH tổ chức bao gồm các DN sản xuất kinh doanh, các đơn
vị hành chính sự nghiệpm các đơn vị sự nghiệp có thu, các tổ chức xã hội, hội
nghề nghiệp, quĩ tương hỗ … Nhóm KH này có cơ cấu tổ chức, bộ máy rõ ràng.
Tuỳ theo từng loại tổ chức là DN sản xuất kinh doanh hoặc tổ chức là các đơn vị
hành chính sự nghiệp mà NH có thể phân loại đưa ra các chính sách thu hút
khách hàng khác nhau .
+ KH là cá nhân: KH cá nhân có vai trò quyết định rất lớn đến việc xác
lập các hoạt động với NH, KH cá nhân đôi khi là những người quyết định trong
các DNNN, ĐNNQ… KH là cá nhân có nhiều nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ,
đặc biệt là sản phẩm dịch vụ NH bán lẻ như mở tài khoản tiền gửi thanh toán,
phát hành thẻ ATM, thẻ tín dụng, gửi tiết kiệm.
- Khách hàng bên trong: Là chính những người làm việc trong tổ chức,
doanh nghiệp, nói cách khác, nhân viên của ngân hàng chính là “khách hàng”
của ngân hàng và ngân hàng có trách nhiệm phải đáp ứng những gì họ cần để
hoàn thành công việc của mình.
1.1.2.4. Theo thời gian quan hệ:
Căn cứ vào tiêu thức này, KH chia làm ba loại:

4. Chuyên Đề Tốt Nghiệp Học Viện Tài Chính
SV:Nguyễn Quang Khiển Lớp CQ44/32.024
- KH truyền thống: Đây là KH đã sử dụng sản phẩm dịch vụ của NH
nhiều lần trong một thời gian tương đối dài . Đối với nhóm KH này NH nắm bắt
được đặc điểm, tình hình kinh doanh từng KH rất rõ. Do đó, chính sách của NH
phục vụ nhóm KH này rất thuận lợi, đây là nhóm KH hoạt động ổn định trung
thành trong hoạt động NH, giúp NH có điều kiện tuyên truyền, quảng bá, xây
dựng thương hiệu và là điều kiện vận động phát triển thêm KH mới.
- KH mới: là những KH mới sử dụng sản phẩm, dịch vụ NH đầu tiền
hoặc một số ít lần với thời gian quan hệ còn ngắn, có thể mới sử dụng sản phẩm
dịch vụ NH lần đầu hoặc chuyển từ những NH sang, hoặc muốn dùng thử…
- KH tiềm năng: là những nhóm cá nhân, tổ chức, DN chưa sử dụng sản
phẩm dịch vụ của NH và có tiềm năng sử dụng dịch vụ của NH. NH cần phải sử
dụng giải pháp, chính sách để thu hút nhóm KH này về quan hệ với mình.
1.2 Đặc điểm và vai trò của khách hàng trong chiến lược kinh doanh của
NHTM:
1.2.1 Đặc điểm khách hàng của NHTM:
1.2.1.1 Khách hàng của NHTM rất đa dạng:
KH có đặc điểm rất đa dạng, KH thuộc nhiều thành phần kinh tế khách nhau và
mọi ngành nghề sản xuất kinh doanh.. KH là cá nhân như cán bộ, công chức,
công nhân viên, học sinh sinh viên… KH là các tổ chức như DNNN, DNNQD…
1.2.1.2. Số lượng KH của NHTM rất lớn:
Mọi cá nhân, mọi nhà, mọi DN, tổ chức hầu hết đều có nhu cầu sử dụng các sản
phẩm dịch vụ của NH, do vậy số lượng KH rất lớn hơn sơ với KH của những
DN khác.
1.2.1.3. Nguồn lực tài chính, sản xuất kinh doanh, đạo đức kinh
doanh của các kH là khác nhau:
Lực lượng KH đa dạng đông đảo, KH thuộc các thành phần kinh tế khách nhau,
KH là cá nhân, tổ chức kinh tế, xã hội.. Mỗi KH có tư cách đạo đức kinh doanh
và năng lực tài chính và sản xuất hoạt động kinh doanh khác nhau.
1.2.1.4. KH giao dịch nhiều lần và lâu dài với NH:
Nhu cầu về sản phẩm dịch vụ NH của KH là thường xuyên, khác với các nhu
cầu sản phẩm dịch vụ hàng hoá khách, KH thông thường khác là mua bán xong

5. Chuyên Đề Tốt Nghiệp Học Viện Tài Chính
SV:Nguyễn Quang Khiển Lớp CQ44/32.025
là ít khi quay lại mua tiếp sản phẩm dịch vụ đó. Nếu như NH nào có chính sách
phục vụ tốt thì KH sẽ giao dịch thường xuyên, nhiều lần và ổn định lâu dài với
NH.
1.2.1.5. KH thường quan hệ ổn định tại một NH:
KH của NH vừa là một nhà cung cấp, vừa là một người tiêu thụ nên khi chuyển
sử dụng dịch vụ từ ngân hàng nay sang ngân hàng khác sẽ kéo theo rất nhiều vấn
đề cần giải quyết, mất thời gian.
1.2.2 Vai trò của khách hàng trong chiến luợc kinh doanh của ngân hàng
Khách hàng là trung tâm và sự mở rộng để hỗ trợ các quá trình dịch vụ, giao
tiếp, Marketing một cách hiệu quả.
Khách hàng là yếu tố quyết định sự thành công của ngân hàng hay bất cứ 1
doanh nghiệp nào.
KH đảm bảo tốc độ tăng trưởng và phát triển cho hỏa động kinh doanh của NH
1.3. QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
1.3.1 Khái niệm về quản trị quan hệ khách hàng.
- Khái niệm: Theo Thạc sĩ kinh tế Nguyễn Văn Dung trong cuốn “Quản lý
quan hệ khách hàng”đã đưa ra khái niệm CRM như sau:
“CRM là một phương pháp toàn diện nhằm thiết lập, duy trì và mở
rộng các quan hệ khách hàng”.
Toàn diện: có nghĩa là CRM không chỉ thuộc về lĩnh vực kinh doanh tiếp
thị. CRM không chỉ là nhiệm vụ của riêng nhóm khách hàng, cũng không phải
là sản phẩm sáng tạo của nhóm công nghệ thông tin. CRM phải là phương thức
thực hành liên quan đến mọi bộ phận, mọi lĩnh vực trong tổ chức.
Phương pháp: là cách thức xử lý vấn đề nào đó (theo từ điển Webster).
CRM là một cách tư duy và xử lý các mối quan hệ khách hàng.
Thiết lập, duy trì và mở rộng: CRM nói về toàn bộ chu kỳ khách hàng.
Khi triển khai dự án CRM, chúng ta sẽ thu thập và phân tích dữ liệu về khách
hàng mục tiêu và thói quan mua sắm của họ. Từ đó, chúng ta có thể hiểu và dự
báo hành vi khách hàng. Nỗ lực tiếp thị được trang bị kiến thức về khách hàng

6. Chuyên Đề Tốt Nghiệp Học Viện Tài Chính
SV:Nguyễn Quang Khiển Lớp CQ44/32.026
sẽ thành công hơn việc tìm kiếm khách hàng mới lẫn việc khiến cho khách hàng
hiện tại chi tiêu nhiều hơn cho ngân hàng chúng ta. Các mối liên lạc với khách
hàng có trang bị thông tin chi tiết về sự ưa thích của khách hàng, sẽ làm khách
hàng thỏa mãn hơn. Mặt khác, CRM không chỉ liên quan đến các khách hàng
bên ngoài mà còn liên quan đến các khách hàng bên trong tổ chức. Đó là lúc, tổ
chức tìm cách thỏa mãn lợi ích của những thành viên trong tổ chức để tổ chức
hoạt động hiệu quả hơn. Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng, sự thỏa mãn của khách
hàng bên ngoài tỷ lệ trực tiếp với sự thỏa mãn của nhân viên. Điều này có nghĩa
là chất lượng hỗ trợ cho khách hàng bên trong sẽ dự báo về chất lượng hỗ trợ
cho khách hàng bên ngoài. Đồng thời, khách hàng nội bộ được xem như cho bộ
phận hay lĩnh vực của ngân hàng. Do vậy, CRM còn để phát triển những người
ủng hộ và tìm cách thức mới để tạo thêm giá trị.
Quan hệ khách hàng: quan hệ khách hàng ở đây được hiểu là mối liên hệ
hay cảm nhận hai chiều từ phía NHTM và ngược lại từ phía khách hàng với
NHTM.
Khách hàng luôn mong muốn giao dịch kinh doanh với các NHTM hiểu
họ mong muốn gì và cần gì. CRM nhằm quản lý các mối quan hệ khách hàng
hiệu quả hơn, giúp bạn có thể cắt giảm chi phí, đồng thời tăng khả năng sống
của sản phẩm, dịch vụ mà NHTM cung cấp.
Do vậy đứng trên khía cạnh một chiến lược thì có thể đưa ra khái niệm
CRM như sau:
“CRM là một chiến lược toàn diện nhằm thiết lập, duy trì và mở rộng
các quan hệ khách hàng”. Đó là một chiến lược doanh nghiệp để lựa chọn
những mối quan hệ khách hàng có giá trị nhất.
CRM yêu cầu một nguyên lý đối với NHTM là: khách hàng là trung tâm
và sự mở rộng để hỗ trợ các quá trình dịch vụ, giao tiếp, Marketing một cách
hiệu quả. Các ứng dụng CRM có thể tác động tốt đến quản lí mối quan hệ khách
hàng với điều kiện NHTM phải có các chiến lược, sự lãnh đạo và sự mở rộng
đúng đắn

7. Chuyên Đề Tốt Nghiệp Học Viện Tài Chính
SV:Nguyễn Quang Khiển Lớp CQ44/32.027
Như vậy, hệ thống CRM bao gồm tất cả mọi giao dịch của ngân hàng với
khách hàng, bất kể việc bán hàng hay các dịch vụ có liên quan.
1.3.2. Nội dung, qui trình của quản trị quan hệ khách hàng:
1.3.2.1 Phân tích thực trạng CRM:
Quản trị mối quan hệ khách hàng cho công ty biết khả năng tìm kiếm,
chọn lọc và xây dựng phát triển hệ thống khách hàng qua các thời kỳ ra sao. Từ
đó, chúng ta có thể đánh giá mức độ phát triển của NHTM trên thị trường và có
các chính sách cải tiến phù hợp trên các thời kỳ tiếp theo. Bên cạnh đó, CRM
còn cho các NHTM biết dịch vụ hậu mãi của mình như thế nào và khả năng giải
quyết các khiếu nại của họ ra sao? Đã đáp ứng được nhu cầu hay chưa? Từ đó
có những biện pháp phù hợp với thị trường hơn.
1.3.2.2 Xác định mục tiêu CRM của NHTM
Xây dựng mục tiêu CRM là một trong những khối quan trọng. Mục tiêu
CRM là bức tranh tổng thể về cách nhìn nhận đánh giá và thấu hiểu khách hàng,
về khách hàng mục tiêu mong muốn của ngân hàng và cách tương tác lý tưởng
với khách hàng mục tiêu đó. Để xây dựng “mục tiêu CRM” đúng các ngân hàng
nên xác định trước:
+ Vị trí của ngân hàng trên thị trường: vốn, nhân lực, sản phẩm dịch vụ,
đối thủ cạnh tranh, các chính sách liên quan đến khách hàng của ngân hàng và
của đối thủ cạnh tranh.
+ Thông tin về khách hàng của ngân hàng: nhu cầu, ước muốn, các đánh
giá phản hồi của khách hàng hiện tại, khách hàng tiềm năng về sản phẩm, chính
sách bán hàng, dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp và của đối thủ cạnh tranh.
+ Sự bàn bạc thống nhất ở các cấp lãnh đạo cấp cao đến cấp trung để cùng
xây dựng một “mục tiêu CRM” đặc thù cho ngân hàng mình.
1.3.2.3. Triển khai các hoạt động quản trị quan hệ khách hàng
CRM được hiểu là một chiến lược tiếp cận nhằm đảm bảo rằng mỗi người
trong ngân hàng, không chỉ nhà quản trị hay các nhân viên, ý thức được một

8. Chuyên Đề Tốt Nghiệp Học Viện Tài Chính
SV:Nguyễn Quang Khiển Lớp CQ44/32.028
cách sâu sắc tầm quan trọng của khách hàng. Phương châm “có nhiều khách
hàng càng tốt” cần phải được quán triệt thay cho “bán hàng càng nhiều càng
tốt”. Chính vì vậy, mỗi nhân viên ở bất kỳ vị trí nào, trực tiếp hay gián tiếp liên
quan đến khách hàng đều phải luôn nhận thức mình đang tham gia vào CRM.
Từ đó mọi hành động đều phải hướng tới tạo cho khách hàng cảm giác thân
thiện, tin cậy, thoải mái, được quan tâm.
Ngân hàng phải xây dựng những hoạt động hướng ra ngoài, hướng tới
khách hàng. Việc duy trì mối quan hệ chặt chẽ, gắn bó với khách hàng qua tất cả
các kênh giao dịch. Cụ thể ở một số vấn đề sau:
+ Xác định đúng khách hàng mục tiêu của ngân hàng. Xây dựng cơ sở dữ
liệu về khách hàng trung thành và phân loại khách hàng theo các tiêu chí khác
nhau như khách hàng tổ chức hay cá nhân, trong nước hay ngoài nước, đặc
điểm…
+ Xây dựng chuẩn quy trình dịch vụ chung cho toàn ngân hàng và các
chuẩn dịch vụ cụ thể đối với từng nhóm khách hàng. Thực hiện đúng chuẩn dịch
vụ đã cam kết. Nếu có bất kỳ lý do gì mà một trong những chuẩn dịch vụ đã cam
kết bị trì hoãn hay không thực hiện được thì ngay lập tức phải xin lỗi và thông
báo ngay cho khách hàng đồng thời đề xuất các phương án khắc phục kịp thời.
+ Có chính sách khách hàng riêng với những khách hàng thường xuyên và
trung thành (khuyến mại, tặng quà, giảm giá, chiết khấu thanh toán…)
+ Làm tốt công tác chăm sóc khách hàng. Thường xuyên liên hệ nắm bắt,
cập nhật ngững thông tin về khách hàng, những biến động trong nhu cầu của
khách hàng về sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng, đưa ra những đề nghị, chào
mời phù hợp.
+ Tổ chức các hoạt động như Hội nghị khách hàng, các buổi party giao
lưu, dã ngoại.. với những khách hàng thân thuộc.

9. Chuyên Đề Tốt Nghiệp Học Viện Tài Chính
SV:Nguyễn Quang Khiển Lớp CQ44/32.029
1.3.2.4 Xây dựng hệ thống quản lý thông tin khách hàng
Văn hoá phục vụ khách hàng
Điều quan trọng là phải xây dựng các quy trình nội bộ trong ngân hàng
nhằm làm cho đội ngũ nhân viên của Ngân hàng không còn nghĩ rằng nhiệm vụ
chính của họ là đáp ứng nhu cầu của cấp trên giao, mà thay vào đó là tập trung
đáp ứng các nhu cầu của cộng đồng và khách hàng đặt ra. Quá trình này là quan
trọng trong việc hình thành văn hoá dịch vụ khách hàng hiệu quả. Là một phần
trong quy trình làm cho các ngân hàng ngày càng trở nên độc lập hơn, tự chủ tài
chính và phát triển bền vững, giữa ngân hàng và khách hàng cần có những ràng
buộc bền chặt. Điều này đặc biệt đúng trong xu thế cạnh tranh ngày càng gay gắt
từ khi Việt Nam bắt đầu thực hiện những giao ước khi gia nhập WTO.
Bộ phận chăm sóc KH
Bộ phận chăm sóc khách hàng đóng vai trò trung tâm trong ngân hàng
nhằm phát triển, duy trì và áp dụng chiến lược, cách thức và phương pháp
để xây dựng một cách tốt nhất:
+ Mối quan hệ khách hàng,
+ Sự tham gia vào cộng đồng
+ Việc quản lý những khiếu nại của khách hàng
Bộ phận CSKH phải là một bộ phận tách biệt trong cơ cấu tổ chức của
ngân hàng, chứ không phải là một phần của các bộ phận khác hiện có trong ngân
hàng như phòng hành chính, phòng kỹ thuật và nhân sự. Chính vì bản chất nhạy
cảm của các thông tin mà nhân viên quan hệ khách hàng giải quyết nên Trưởng
bộ phận chăm sóc khách hàng cần có quyền gặp và làm việc trực tiếp với Giám
đốc Ngân hàng.
Quản lí khiếu nại của khách hàng
Hệ thống quản lý khiếu nại là một phần không thể thiếu trong sự cam kết
của Ngân hàng nhằm cung cấp những dịch vụ đảm bảo chất lượng. Tiếp nhận và
quản lý các khiếu nại, nhận xét và kiến nghị từ phía khách hàng, cũng như từ dư

10. Chuyên Đề Tốt Nghiệp Học Viện Tài Chính
SV:Nguyễn Quang Khiển Lớp CQ44/32.0210
luận sẽ là một cơ hội tốt không chỉ để giải quyết các vấn đề mà còn để tránh lặp
lại những vấn đề đó và để nâng cao chất lượng dịch vụ thông qua những phản
hồi từ phía khách hàng. Giải quyết các khiếu nại của khách hàng hiệu quả là
cách tốt nhất để cải thiện những suy nghĩ của công chúng về tính chuyên nghiệp
và toàn vẹn của ngân hàng.
Các hoạt động quan hệ công chúng
Ngân hàng phải tiến hành các hoạt động để cho khách hàng và cộng đồng
biết về mục đích kinh doanh của ngân hàng, các dịch vụ cung cấp, quyền lợi và
nghĩa vụ của ngân hàng cũng như của khách hàng. Chỉ tiêu chất lượng chính là
các hoạt động quản lý chủ động và thông tin tới công chúng rõ ràng và ngắn
gọn. Công chúng sẽ nhanh chóng nhận ra việc thiếu thông tin phù hợp, và cho
rằng đó là do cách quản lý không hiệu quả của ngân hàng. Việc cung cấp thông
tin liên quan đến dịch vụ tới khách hàng và công chúng đúng lúc là rất quan
trọng.
Kiểm tra mức độ hài lòng của KH
Sự hài lòng của khách hàng là chìa khóa của sự thành công trong hoạt
động vận hành và tài chính của Ngân hàng. Việc khách hàng hài lòng với mức
độ và các loại hình dịch vụ mà ngân hàng cung cấp là một điều rất quan trọng
đối với ngân hàng. Nếu khách hàng cảm thấy họ nhận được giá trị xứng đáng
với đồng tiền bỏ ra, ngân hàng có thể hài lòng vì đã đạt được mục tiêu tổng thể
quan trọng nhất - sự hài lòng của khách hàng.
Đào tạo nhân viên
Khi đào tạo cho nhân viên của bộ phận CSKH, phải tập trung vào những
khía cạnh mà qua đó họ có thể giải quyết những vấn đề liên quan của khách
hàng một cách hiệu quả. Cần phải đưa ra một quy trình hoạt động chuẩn và tuân
thủ quy trình đó một cách chặt chẽ. Điều này có nghĩa là cho nhân viên có quyền
làm những gì cần phải làm để làm hài lòng và gây ấn tượng tốt đối với khách
hàng.

11. Chuyên Đề Tốt Nghiệp Học Viện Tài Chính
SV:Nguyễn Quang Khiển Lớp CQ44/32.0211
Chu trình bán hàng
Bước 1: Khám phá nhu cầu: hoạt động khám phá chủ yếu là để xác định
nhu cầu, khả năng chi trả và động lực mua hàng của khách hàng tiềm năng.
Nguồn thông tin để khám phá là từ danh bạ điện thoại, các KH hiện tại, các đối
thủ cạnh tranh, các cuộc triển lãm thương mại, hội chợ, tạp chí thương mại…
Bước 2: Đánh giá tiềm năng: Mục đích bước này là đánh giá xem thực
sự KH có tiềm năng hay không dựa trên các yếu tố về nhu cầu ở hiện tại và
trong tương lai, có khả năng chi trả, có động lực mua hàng và công ty dễ tiếp
cận. Muốn đánh giá KH tiềm năng thì phải xây dựng một tiêu chuẩn của KH
tiềm năng về doanh số, địa điểm, số lần giao dịch, uy tín, tình hình tài chính…
Bước 3: Chuẩn bị tiếp xúc: Đây là một bước có ảnh hưởng rất quan trọng
đến kết quả có bán được sản phẩm, dịch vụ hay không. Ngoài việc tìm hiểu,
chuẩn bị về KH thì người bán hàng còn phải chuẩn bị về những đối tượng không
liên quan nhưng có ảnh hưởng đến người mua hàng. Sau đó là chuẩn bị những
nội dung, vật phẩm cần thiết cho quá trình bán hàng.
Bước 4: Tiếp xúc và chào hàng: Người bán hàng nên vận dụng những
phương pháp giao tiếp cũng như sự chuẩn bị của mình để tạo được ấn tượng ban
đầu tốt đẹp với đối tượng mua hàng, sau đó trình bày tính năng nổi trội của sản
phẩm, dịch vụ cho KH, tiếp sau đó là đưa ra lời đề nghị mua hàng.
Khám phá
nhu cầu
Đánh giá
tiềm năng
Chuẩn bị
tiếp xúc
Tiếp xúc và
chào hàng
Kết thúc bán
hàng
Theo dõi
chăm sóc

12. Chuyên Đề Tốt Nghiệp Học Viện Tài Chính
SV:Nguyễn Quang Khiển Lớp CQ44/32.0212
Bước 5: Kết thúc bán hàng: Đây là giai đoạn rất quan trọng trong quá
trình giao tiếp bán hàng của người bán hàng.Không kết thúc hoặc kết thúc không
thành công có nghĩa là chưa đi đến được cái đích cần phải đến.Người bán hàng
cần phải kết thúc bán hàng đúng lúc.Khi khách hàng biểu lộ thái độ đồng ý mua
người bán hàng ko nên dài dòng và chậm trễ.
1.3.2.5. Tổ chức lực lượng chăm sóc khách hàng.
- Mục tiêu và chức năng của lực lượng chăm sóc KH.
Mục tiêu của lực lượng bán hàng là tìm kiếm khách hàng mới, cung cấo
thông tin, phân bổ hàng hoá và thu hồi công nợ. Nhân viên bán hàng có thể chia
làm các nhóm là: nhân viên tìm kiếm đơn hàng, nhón tiếp nhận và xử lí đơn
hàng, nhóm nhân viên hỗ trợ bán hàng, nhóm nhân viên quản lí.
Mặt khác, bán hàng là bán các lợi ích của sản phẩm để thoả mãn nhu cầu,
khách hàng, do vậy, để bán hàng hiệu quả cần quan tâm đến một số chức năng
chính của bán hàng như sau:
+ Nâng cao giá trị sản phẩm thông qua phong cách bán hàng.
+ Gia tăng lợi ích chi KH
+ Đưa ra các kế hoạch tối đa hoá hoạt động bán hang.
+ Luôn tìm kiếm và phát triển KH mới
+ Luôn tìm cơ hội gia tăng sự thoả mãn nhu cầu KH
+ Giúp KH tăng giá trị phục vụ bằng cải tiến trưng bày
+ Thiết lập quan hệ chặt chẽ giữa công ty với KH
+ Theo dõi tình hình kinh doanh của KH để hỗ trợ.
+ Đôn đốc KH thực hiện tố những yêu cầu cảu công ty, lấy thêm hàng bán
và thanh toán công nợ đúng hạn.
+ Động viên KH.
Bên cạnh đó, công tác bán hàng còn bao gồm những chức năng bổ sung
như: cũng cấp thông tin về tình hình cạnh tranh, đề xuất những biện pháp để
hoàn thiện chính sách bán hàng.

13. Chuyên Đề Tốt Nghiệp Học Viện Tài Chính
SV:Nguyễn Quang Khiển Lớp CQ44/32.0213
- Tổ chức cơ cấu chăm sóc KH.
Cơ cấu tổ chức bán hàng là sự phân bổ, sắp xếp nhân sự bán hàng một
cách hợp lí và căn cứ vào khả năng, kinh nghiệm, tính cách nhân viên để thực
hiện chiến lược bán hàng hiệu quả.
Một số dạng cơ cấu tổ chức bán hàng.
+ Cơ cấu theo KH: nhân viên chỉ bán hàng theo những nhóm KH nhất
định đồng thời đại diện bán hàng phải am hiểu KH.
+ Cơ cấu theo địa bàn: Nhân viên bán hàng sẽ làm việc theo một địa bàn
riêng biệt, nhân viên đóng vai trò đại diện công ty kinh doanh tất cả các sản
phẩm trên địa bàn được phụ trách.
+ Cơ cấu tổ chức bán hàng theo sản phẩm: Nhân viên bán hàng chỉ được
bán một nhóm sản phẩm, dịch vụ nhất dinh được giao cho tất cả các địa bàn và
các KH có nhu cầu.
- Xác định qui mô lực lượng chăm sóc KH
Bước1: Xác định tổng số KH sẽ tiếp cận
Xác định bằng tổng số KH hiện có cộng với số KH mới dự tính sẽ
có được trong kì.
Bước 2: Phân nhóm KH theo qui mô: Phân nhóm KH theo qui mô
dựa vào ước tính khối lượng tiêu thị hàng năm của từng đối tượng KH
Bước 3: Xác định tần suất viếng thăm trong kì: Thường tính kì theo
năm
Bước 4: Nhân số KH với tần suất viếng thăm: để xác định được
tổng khối lượng công việc (tổng số lần viếng thăm)
Bước 5: Xác định số lần viếng thăm KH trung bình
Bước 6: Xác định số đại diện bán hàng cần thiết: xác định bằng
chia tổng số lần viếng thăm cần thiết trong một năm cho số lần viếng thăm trung
bình mà một đại diện bán hàng có thể thực hiện.

14. Chuyên Đề Tốt Nghiệp Học Viện Tài Chính
SV:Nguyễn Quang Khiển Lớp CQ44/32.0214
Bước 7: Xác định số giám sát bán hàng: Số nhân viên giám sát
được tính toán dựa trên cơ sở phân công quản lý các đại diện bán hàng và phụ
thuộc vào địa bàn.
Bước 8: Xác định số giám đốc bán hàng khu vực: Số nhân viên
giám đốc bán hàng khu vực được tính toán trên cơ sở phân công quản lý các
giám sát bán hàng.
- Xây dựng chính sách lương nhân viên CSKH
Cơ cấu lương phòng bán hàng bao gồm
+ Lương cơ bản
+ Thưởng hoàn thành chỉ tiêu doanh số
+ Thưởng khuyến khích căn cứ doanh số vượt chỉ tiêu.
+ Khoản hỗ trợ: điện thoại, chi phí thị trường, phụ cấp…
- Tuyển dụng và đào tạo.
+ Tuyển dụng nhân viên: thông qua các bước cơ bản của qui trình tuyển
dụng.
+ Đào tạo: Gồm phân tích nhu cầu đào tạo và xác định nội dung sẽ đào
tạo nhân viên bán hàng, hình thức đào tạo và chuyên gia phụ trách.
1.3.2.6. Kiểm tra, Đánh giá hiệu quả chăm sóc khách hàng
- Giám sát hoạtđộng bán hàng: Giám sát hoạt động bán hàng là nhiệm vụ
nhằm xác định mức độ thoả mãn của KH, đồng thời đánh giá sự thành công của
công tác bán hàng và phát hiện những tình huống bất lợi, các hoạt động chưa
phù hợp để đưa ra biện pháp điều chỉnh kịp thời. Mặt khác, công tác giám sát
giúp cho người quản lý phát hiện kịp thời và có thể giải quyết những phàn nàn
của KH ngoài phạm vi quyền hạn của cấp dưới, mục đích của công tác giám sát
nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng của tổ chức.
- Đánh giá hiệu quả hoạt động bán hàng:
Đánh giá hiệu quả công tác bán hàng thông qua đánh giá việc hoàn thành
chỉ tiêu so với các mục tiêu kế hoạch đề ra, đánh giá mức độ hài lòng của KH,
mức tiêu thụ hiện tại so với quá khứ. Các phương pháp có thể sử dụng:
+ Phân tích doanh số và doanh thu bán hàng

15. Chuyên Đề Tốt Nghiệp Học Viện Tài Chính
SV:Nguyễn Quang Khiển Lớp CQ44/32.0215
+ Phân tích mức độ hài lòng của KH
+ Phân tích thị phần công ty đạt được
+ Phân tích chi phí bán hàng đã sử dụng
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng và tiêu chí đánh giá hiệu quả CRM
1.4.1 Các yếu tố ảnh hưởng tới CRM
- Chiến lược, phương châm kinh doanh của NHTM:
Chiến lược CRM sẽ phụ thuộc vào chiến lược chung của NHTM. Chiến
lược là yếu tố cơ bản đầu tiên và quan trọng quyết định đến hệ thống CRM của
NHTM. Một chiến lược tốt sẽ định hướng cho hoạt động kinh doanh của ngân
hàng tốt. Nếu không có một chiến lược để thiết lập và mở rộng các quan hệ
khách hàng, NHTM sẽ khó có thu nhập để đầu tư vào các công cụ CRM hoặc
ngay cả việc duy trì kinh doanh. Chiến lược CRM sẽ tác động đến cấu trúc và
công nghệ của hệ thống CRM. Do vậy chiến lược và phương trâm kinh doanh sẽ
định hướng cho toàn bộ hệ thống của NHTM.
- Chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng
Trước nhu cầu thị trường đa dạng và phong phú về chủng loại hàng hóa
và sự lựa chọn của khách hàng cũng được thoải mái hơn, nên đòi hỏi các NHTM
phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ của mình để đáp ứng
tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Chất lượng sản phẩm dịch vụ tốt là
vvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvkhả năng cạnh tranh
của NHTM càng cao. Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ chính là yếu tố tác
động đến mối quan hệ với khách hàng.
- Những dịch vụ sau bán hàng:
Nhiều người tiếp thị bán hàng xong, cho rằng công việc đã hòan thành.
Họ nghĩ rằng hàng giao đI, tiền thu về coi như công việc đã xong, vấn đề còn lại
tự khách hàng xoay sở. Cách suy nghĩ này hoàn toàn sai và tỏ ra không có lợi
cho việc tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ, vì nếu sản phẩm không có dịch vụ hậu mãi,
như vậy chưa thực sự quan tâm đến khách hàng. Mục đích của dịch vụ hậu mãi

16. Chuyên Đề Tốt Nghiệp Học Viện Tài Chính
SV:Nguyễn Quang Khiển Lớp CQ44/32.0216
là thực hiện lời hứa với khách hàng khi khách hàng mua hàng, giữ uy tín tốt vì
uy tín là sự sống còn của sản phẩm ngân hàng. Nếu phục vụ sau bán được tổ
chức tốt được khách hàng đánh giá tốt thì qua lời giới thiệu của khách hàng sẽ
dẫn đến các mối quan hệ khách hàng mới.
- Công nghệ quản lý thông tin khách hàng của NHTM:
Cách thức NHTM tìm hiểu thông tin về khách hàng, lưu trữ thông tin đó
như thế nào, và sử dụng nó trong trường hợp nào? Đó là những công nghệ quản
lý thông tin khách hàng của NHTM. Dù là một cuốn sổ tay, một cuốn lịch trình
công tác hay một card visit,… cũng sẽ trở thành một công cụ hữu ích để lưu giữ
những thông tin về khách hàng. Những công cụ này đang được mở rộng và phát
triển cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin với chiếc máy PDA, laptop
và các phần mềm quản lý. Tuy nhiên, những dạng công cụ cơ bản như sổ nhật
trình, hợp đồng giao dich, vẫn phát huy lợi thế của nó. Công nghệ quản lý thông
tin sẽ hỗ trợ đắc lực cho NHTM trong việc tạo lập, duy trì và mở rộng các mối
quan hệ với khách hàng dựa trên những cơ sở thông tin lưu trữ về khách hàng.
- Những yếu tố thuộc về con người trong NHTM:
Dù trong hoàn cảnh nào con người vẫn luôn là yếu tố trung tâm. Yếu tố
con người trong hoạt động kinh doanh ngân hàng ngày càng đóng vai trò quan
trọng quyết định sự thành công hay thất bại của NHTM. Đội ngũ nhân viên đặc
biệt là đội ngũ giao dịch viên đó là những con người hàng ngày hàng giờ tiếp
xúc với khách hàng. Nếu đội ngũ này không hướng vào khách hàng không coi
“khách hàng là thượng đế” thì ngân hàng sẽ thất bại. Quản lý các quan hệ khách
hàng cần được mỗi người trong tổ chức thực hiện, bắt đầu từ việc thiết lập quan
hệ đó như thế nào.
- Những yếu tố thuộc về văn hóa doanh nghiệp:
Văn hóa doanh nghiệp là một trong nữhng công cụ hiện hữu góp phần xây
dựng sức mạnh của một NHTM. Văn hóa doanh nghiệp của một NHTM thể hiện
ngay trong triết lý kinh doanh của ngân hàng thông qua mỗi hành vi, mỗi giá trị

17. Chuyên Đề Tốt Nghiệp Học Viện Tài Chính
SV:Nguyễn Quang Khiển Lớp CQ44/32.0217
cung ứng cho khách hàng. Để xay dựng văn hóa doanh nghiệp đòi hỏi phải có
quá trình lâu dài và phải có mục tiêu cũng như chiến lược rõ ràng. Mỗi NHTM
đều có một văn háo riêng mà trong đó có điểm khác biệt dễ nhận thấy nhất là
văn hóa chăm sóc khách hàng. Mỗi ngân hàng đều có cách thức chăm sóc khách
hàng riêng, nhưng để lấy được sự thỏa mãn của khách hàng thì không phải
NHTM nào cũng làm được. Sự bất mãn của khách hàng đôi khi không bắt nguồn
từ sản phẩm nghèo nàn mà nảy sinh từ những trải nghiệm của họ. Bởi vì điều
khách hàng cảm nhận được ở ngân hàng không chỉ là những sản phẩm họ mua
sắm, mà chính là dịch vụ khách hàng mà ngân hàng dành cho họ.
1.4.2 Các tiêu chí đo lường đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị
quan hệ khách hàng tại NHTM.
Nhiệm vụ hàng đầu và quan trọng của Marketing ngân hàng cũng như của
chiến lược quản trị quan hệ khách hàng là phải nghiên cứu phân tích tìm hiểu
nhu cầu mong muốn của khách hàng để xác định rõ từng đối tượng khách hàng
họ đang tìm kiếm những gì từ phía ngân hàng. Do vậy, khi thực hiện quản trị
quan hệ khách hàng , các NHTM thường tập trung vào một số nội dung sau:
Who? ai là khách hàng của ngân hàng
What? Họ mong muốn gì
Why? Tại sao
When? Vào thời gian nào
Where? ở đâu
Đồng thời NHTM cũng sử dụng một số chỉ tiêu khi đánh giá hiệu quả
như:
+Chỉ tiêu 1:
Tổng số SP(DV) NH
Hệ số sử dụng sản phẩm NH =
Tổng số khách hàng của NH
5W

18. Chuyên Đề Tốt Nghiệp Học Viện Tài Chính
SV:Nguyễn Quang Khiển Lớp CQ44/32.0218
Hệ số này cho thấy việc sử dụng sản phẩm ngân hàng và mối quan hệ
giữa khách hàng và ngân hàng.
+Chỉ tiêu 2:
Tổng số KH của NH
Tỷ lệ thâm nhập khách hàng = x100%
Tổng số dân số
Tỷ lệ % thâm nhập khách hàng cao cho thấy vai trò, khả năng thâm nhập
thị trường, và mối quan hệ tốt đẹp của NH với khách hàng và ngược lại.
+Chỉ tiêu 3: Đo lường mức độ quan hệ của khách hàng:
Hình 1.3: Tháp đo lường mức độ quan hệ của khách hàng
KH ít
gắn bó
Khách hàng quen
Khách hàng thân thiết
Khách hàng rất gắn bó/ khách hàng trung thành

19. Chuyên Đề Tốt Nghiệp Học Viện Tài Chính
SV:Nguyễn Quang Khiển Lớp CQ44/32.0219
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ KHÁCH
HÀNG TẠI NGÂN HÀNG BIDV CHI NHÁNH THĂNG LONG
2.1. Giới thiệu tổng quan về Ngânhàng BIDV chi nhánh Thăng Long
2.1.1 Quá trình hình thành và hoạt động
Ngân hàng Đầu tư và Phát triển chi nhánh Thăng Long (BIDV TL) được
hình thành và phát triển trên nền tảng là một Phòng chuyên quản trực thuộc
Ngân hàng kiến thiết trung ương (sau này đổi tên là Ngân hàng Đầu tư và Phát
triển Việt Nam – BIDV) để cấp phát, kiểm tra và thanh toán vốn xây dựng cơ
bản cho việc xây dựng cầu Thăng Long, đến năm 1991 được đổi tên và ra quyết
định thành lập Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thăng Long trực
thuộc Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, theo Giấy chứng nhận đăng ký
kinh doanh thay đổi gần nhất số 315370 ngày 12/01/2009, là một trong 108 đơn
vị thành viên của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV). Với nhiệm
vụ kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực về tài chính, tín dụng, tiền tệ dịch vụ ngân
hàng và phi ngân hàng phù hợp với quy định của pháp luật, không ngừng nâng
cao lợi nhuận của ngân hàng, góp phần thực hiện chính sách tiền tệ quốc gia,
phục vụ phát triển kinh tế đất nước. Tại thời điểm thành lập BIDV TL có 3
phòng chức năng, tổng tài sản 200 tỷ với 22 cán bộ nhân viên, trụ sở đóng tại
Đường Phạm Văn Đồng – H.Từ Liêm – Hà Nội.
2.1.2 Sơ đồ tổ chức, chức năng và nhiệm vụ các phòng ban trong Chi nhánh
Ngânhàng

20. Chuyên Đề Tốt Nghiệp Học Viện Tài Chính
SV:Nguyễn Quang Khiển Lớp CQ44/32.0220
SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC BIDV THĂNG LONG
Phòng tài chính - kế toán
Phòng tổ chức – nhân sự
Các phòng giao dịch
Phòng dịch vụ KH cá nhân
Phòng dịch vụ KH doanh
nghiệp
Phòng thanh toán quốc tế
Phòng quản trị tín dụng
Phòng quản lý và dịch vụ
kho quỹ
Phòng quản lý rủi ro
Phòng QH KH cá nhân
Phòng QH KH DN
PHÓ GIÁM ĐỐC 1
PHÓ GIÁM ĐỐC 2
PHÓ GIÁM ĐỐC 3
GIÁM ĐỐC
Phòng kế toán – tổng hợp
Tổ điện toán

21. Chuyên Đề Tốt Nghiệp Học Viện Tài Chính
SV:Nguyễn Quang Khiển Lớp CQ44/32.0221
Chức năng của các phòng ban.
Phòng quan hệ khách hàng doanh nghiệp:
Được tách từ một phần Phòng tín dụng doanh nghiệp, làm công tác tiếp thị,
phát triển quan hệ khách hàng doanh nghiệp và công tác tín dụng.
Phòng quan hệ khách hàng cá nhân:
Được tách từ một phần Phòng tín dụng cá nhân, làm công tác tiếp thị, phát
triển quan hệ khách hàng cá nhân, bán sản phẩm và dịch vụ ngân hàng bán lẻ và
công tác tín dụng khách hàng cá nhân.
Phòng quản trị tín dụng:
Nhập từ một phần Phòng tín dụng doanh nghiệp và một phần Phòng tín
dụng cá nhân, trực tiếp thực hiện tác nghiệp và quản trị cho vay, bảo lãnh; thực
hiện tính toán trích lập dự phòng rủi ro theo kết quả phân loại nợ của Phòng
quan hệ khách hàng.
Phòng thanh toán quốc tế:
Được tách từ một phần Phòng dịch vụ khách hàng doanh nghiệp, trực tiếp
thực hiện các giao dịch tài trợ thương mại, tiếp thị khách hàng, chịu trách nhiệm
nâng cao hiệu qủa hợp tác đối ngoại của chi nhánh
Phòng quản lý và dịch vụ kho quỹ:
Trực tiếp thực hiện nghiệp vụ về quản lý kho và xuất nhập quỹ, phát triển
các dịch vụ về kho quỹ, chịu trách nhiệm tham mưu cho Ban giám đốc về các
biện pháp đảm bảo an toàn kho, quỹ và an ninh tiền tệ.
Phòng dịch vụ khách hàng:
Trực tiếp quản lý tài khoản và giao dịch với khách hàng; phát hiện và báo
cáo kịp thời các giao dịch có dấu hiệu đáng ngờ; kiểm tra tính pháp lý, đầy đủ,
đúng đắn của các chứng từ giao dịch; quản lý, lưu trữ hồ sơ thông tin khách
hàng.
Phòng quản lý rủi ro:
Làm công tác tham mưu đề xuất chính sách, biện pháp phát triển và nâng
cao chất lượng tín dụng, đánh giá rủi ro các khoản vay đảm bảo các đề xuất tín

22. Chuyên Đề Tốt Nghiệp Học Viện Tài Chính
SV:Nguyễn Quang Khiển Lớp CQ44/32.0222
dụng phù hợp với quy định, xử lý các khoản nợ xấu, hướng dẫn biện pháp triển
khai để phòng ngừa rủi ro tác nghiệp, phòng chống rửa tiền, quản lý hệ thống
chất lượng ISO, kiểm tra nội bộ…
Phòng Kế hoạch - Tổng hợp:
Thu thập, tổng hợp, phân tích, đánh giá thông tin về tình hình kinh tế, chính
trị, xã hội của địa phương, đối tác, đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng đến họat
động của chi nhánh; tham mưu xây dựng, triển khai và đánh giá việc thực hiện
kế hoạch phát triển và kế hoạch kinh doanh; giúp việc cho Giám đốc quản lý và
đánh giá tổng thể hoạt động kinh doanh của chi nhánh.
Phòng Tổ chức – Nhân sự:
Đầu mối tham mưu, đề xuất, giúp việc cho Giám đốc về triển khai thực
hiện công tác tổ chức nhân sự và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh; thực
hiện quản lý công tác thi đua, khen thưởng; đầu mối hoàn tất thủ tục pháp lý liên
quan đến thành lập phòng giao dịch.
Phòng Tài chính - Kế toán:
Quản lý và thực hiện hạch toán kế toán chi tiết, kế toán tổng hợp; thực hiện
công tác hậu kiểm chứng từ kế toán; giám sát tài chính; đề xuất chế độ quản lý
tài sản, tài chính, chi tiêu nội bộ; đầu mối quản lý toàn bộ dữ liệu kế toán, thực
hiện các báo cáo tài chính….
Tổ điện toán:
Trực tiếp thực hiện theo đúng thẩm quyền, quy định, quy trình công nghệ
thông tin của chi nhánh; hướng dẫn, đào tạo, hỗ trợ, kiểm tra các phòng, các cán
bộ trực tiếp sử dụng để vận hành thành thạo, đúng quy định trong lĩnh vực
CNTT .
2.1.3 Phântích kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng BIDV chi
nhánh Thăng Long trong một số năm.
* Tổng tài sản
Năm 2007, tổng tài sản 2.960 tỷ đồng, bằng 119% so với năm 2006. Năm
2008, tổng tài sản 3.657 tỷ đồng, tăng 24% so với năm 2007 trong đó tổng tài
sản có sinh lời chiếm 97% tổng tài sản của Chi nhánh. Cơ cấu tài sản nợ có

23. Chuyên Đề Tốt Nghiệp Học Viện Tài Chính
SV:Nguyễn Quang Khiển Lớp CQ44/32.0223
chuyển biến theo hướng tích cực. Trong điều kiện toàn ngành đang dư thừa vốn,
thiếu đầu ra, Chi nhánh đã mạnh dạn đẩy mạnh hoạt động tín dụng với mức tăng
trưởng phù hợp 28% cùng với đó là việc đẩy mạnh các gói dịch vụ phụ đi kèm
với hoạt động tín dụng, góp phần làm tăng trưởng đột biến chênh lệch thu chi,
nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh. Trong 6
tháng năm 2009 tổng tài sản đạt 3.310 tỷ đồng.
Stt Chỉ tiêu Năm
2006
Năm
2007
Năm
2008
6
tháng
năm
2009
Tỷ lệ tăng giảm
2007/
2006
2008/
2007
6T2009/
2008
I Chỉ tiêu chính
1 Tổng tài sản 2.493 2.960 3.657 3.310 19% 24% -9%
2 Huy động vốn 2.427 2.766 3.040 3.142 14% 10% 3%
3 Dư tín dụng cuối
kỳ
1.640 1.763 2.260 2.288 8% 28% -
4 DPRR trích trong
năm
37 110 47 10 197% -58% -71%
5 Thu dịch vụ ròng 12,3 21,5 40,7 15,6 75% 89% -62%
6 Lợi nhuận 17,1 51 53 23,4 198% 4% -56%
II Chỉ tiêu tham chiếu
7 Tỷ trọng nợ
TDH/Tổng DN
21% 23% 24% 18% - - -
8 Tỷ trọng nợ
QH/Tổng DN
2,5% 1,5% 6,4% 5,3% - - -
9 Tỷ trọng nợ có
TSBĐ/Tổng DN
67% 60% 46% 50% - - -
Bảng 2.5: Báo cáo kết quả kinh doanh

24. Chuyên Đề Tốt Nghiệp Học Viện Tài Chính
SV:Nguyễn Quang Khiển Lớp CQ44/32.0224
* Huy động vốn
Tổng vốn huy động cuối kỳ 2008 là 3.040 tỷ đồng, tăng 10% so cuối năm
2007. Huy động vốn cuối kỳ tăng trưởng b/q 3 năm là 16,5%/ năm (toàn ngành
tăng trưởng b/q 24,45%) số tuyệt đối tăng trưởng trong 3 năm là 613 tỷ đồng.
Trong giai đoạn này tốc độ tăng trưởng huy động vốn b/q của Chi nhánh là
13%, đặc biệt là năm 2008, tăng trưởng thấp (10,0%). Là Chi nhánh hoạt động
trên địa bàn ngoại thành có nhiều khó khăn, nguồn vốn huy động chủ yếu là của
các TCKT nên nền vốn chưa thực sự ổn định, huy động vốn dân cư còn hạn chế
do thu nhập của dân cư trên địa bàn thấp. Mặt khác kế hoạch kinh doanh hàng
năm Ngân hàng Trung ương duyệt dựa trên số liệu 31/12 nên Nguồn vốn của
Chi nhánh thường tăng cao hơn rất nhiều so với số đầu năm do các doanh nghiệp
xây lắp nghiệm thu thanh toán công trình vào dịp cuối năm dẫn đến việc giao kế
hoạch tăng trưởng cao, chưa sát với tình hình thực tế.
+ Bước vào năm 2008 công tác HĐV chịu nhiều áp lực bởi sự cạnh tranh
hết sức căng thẳng giữa các Ngân hàng. Sự biến động của các luồng tiền trong
lưu thông là tác nhân mạnh mẽ tới công tác huy động vốn, mặt khác do đồng
tiền mất giá nên lãi suất huy động trong năm liên tục tăng vào những tháng giữa
năm 2008, sau đó lại liên tục giảm vào những tháng cuối năm vì vậy luồng tiền
vào ra không ổn định làm cho chỉ tiêu huy động vốn của Chi nhánh cũng theo đó
mà tăng giảm đột biến
+ Về cơ cấu nguồn vốn: Năm 2008 cơ cấu nguồn vốn chuyển biến tích cực
sang khu vực dân cư với mức tăng trưởng cao (27%), chiếm 40%/ tổng nguồn
vốn. Huy động vốn TCKT trong năm chỉ tăng trưởng trên 5%, do trong năm Chi
nhánh không phát triển được nhiều khách hàng mới. Với tốc độ tăng trưởng này
đã rút ngắn được chênh lệch nguồn vốn giữa dân cư và Tổ chức làm cho nguồn
vốn của chi nhánh mang tính ổn định cao.
+ Công tác phát triển khách hàng mới trong năm chưa được triển khai
mạnh mẽ do tình hình biến động của nền kinh tế và thị trường, khách hàng

25. Chuyên Đề Tốt Nghiệp Học Viện Tài Chính
SV:Nguyễn Quang Khiển Lớp CQ44/32.0225
TCKT thường gửi các kỳ hạn ngắn để tận dụng tối đa lãi suất và thời gian nguồn
vốn nhàn rỗi để gửi Ngân hàng nên nguồn vốn này không mang tính ổn định,
mặt khác do áp lực cạnh tranh giữa các Ngân hàng, lãi suất huy động giữa các
Ngân hàng Không đồng nhất, nên việc phát triển khách hàng rất khó khăn .
* Tín dụng
Mặc dù chi nhánh Thăng Long gặp nhiều khó khăn trong hoạt động như:
địa điểm vị trí kinh doanh không thuận lợi, nền khách hàng cũ để lại chủ yếu là
các DNNN hoạt động trong lĩnh vực thi công xây lắp đang gặp khó khăn về tài
chính, nợ xấu, nợ quá hạn, nợ ngoại bảng, lãi treo cao, cán bộ tín dụng chi nhánh
đa phần còn trẻ mới vào ngành và thay đổi liên tục tuy nhiên hoạt động tín dụng
chi nhánh trong 3 năm qua thực hiện theo đúng sự chỉ đạo điều hành của BIDV
từng thời kỳ với mục tiêu đảm bảo tăng trưởng an toàn hiệu quả gắn chặt với
mục tiêu cơ cấu lại danh mục tín dụng, ưu tiên vào cho vay các khách hàng tốt,
có năng lực tài chính, các lĩnh vực ngành nghề ưu tiên phát triển của Nhà nước(
xuất nhập khẩu, ngành mũi nhọn tạo các cân đối lớn nền kinh tế, các khách hàng
tư nhân cá thể, …), tích cực xử lý nợ xấu, nợ ngoại bảng, lãi treo đảm bảo hoàn
thành theo đúng lộ trình đề ra.
- Về quy mô, tốc độ tăng trưởng tín dụng
Chỉ tiêu 20
05
2006 2007 2008 6T/2009
1. Tổng tài sản (tỷ
Dđồng)
2.1
36
2.493 2.960 3.657 3.310
2. Tổng dư nợ (tỷ
đồng)
1.5
90
1.640 1.763 2.260 2.288
3. Tăng trưởng 3% 7,5% 27% 20,5%
4. Tỷ trọng DN/Tổng
TS
74
%
66% 60% 61% 69%
Tốc độ tăng trưởng dư nợ bình quân trong giai đoạn 2006-2008 là
12,5%/năm (cao nhất năm 2008 là 27%, thấp nhất năm 2006 là 3%), đạt mức
thấp so bình quân toàn nghành là 20,3%. Đến 30/6/2009 dư nợ của Chi nhánh là
2.288 tỷ đồng tăng so 31/12/2005 là 698 tỷ đồng (tỷ lệ tăng 44%). Dư nợ tăng
trong giai đoạn này chủ yếu từ nợ ngắn hạn, cuối năm 2008 nợ ngắn hạn tăng
480 tỷ đồng, dư nợ trung dài hạn tăng 172 tỷ đồng so cuối năm 2005; Đến
30/6/2009 dư nợ ngắn hạn là 1.885 tỷ đồng tăng 661 tỷ đồng, dư nợ trung dài

26. Chuyên Đề Tốt Nghiệp Học Viện Tài Chính
SV:Nguyễn Quang Khiển Lớp CQ44/32.0226
hạn là 403 tỷ đồng tăng 36 tỷ đồng so cuối năm 2005. Có thể đánh giá dư nợ vay
trong giai đoạn này tăng chủ yếu là khách hàng vay ngắn hạn, dư nợ vay trung
dài hạn tăng chủ yếu tập trung 2 dự án cho vay đồng tài trợ lớn: thuỷ điện
Ankhê-Kanak của Ban QLDA thuỷ điện 7 giải ngân đến 31/12/2008 là 86 tỷ
đồng, Dự án Thuỷ điện Hố Hô giải ngân 120 tỷ đồng. Việc tăng trưởng tín dụng
chi nhánh luôn đảm bảo tuân thủ tuyệt đối giới hạn tín dụng được BIDV giao
từng thời kỳ.
Dư nợ tín dụng năm 2005, 2006, 2007, 2008, cuối tháng 6/2009 lần lượt
chiếm chiếm 74%, 66%, 60%, 61%, 69% /Tổng tài sản có và có xu hướng giảm
dần qua các năm.
- Về cơ cấu thời hạn vay vốn và loại hình khách hàng.
STT Chỉ tiêu Đơn vị
Năm
2005
Năm
2006
Năm
2007
Năm
2008
6T/ 2009
1 Tổng dư nợ tín dụng tỷ đồng 1.590 1.639 1.763 2.260 2.288
2 Phân theo thời hạn vay vốn
Dư nợ ngắn hạn
Tỷ
đồng 1.224 1.295 1.349 1.722 1.885
Dư nợ trung, dài hạn tỷ đồng 366 344 414 538 403
3 Theo loại hình khách hàng.
Doanh nghiệp nhà nước tỷ đồng 647 632 458 448 366
Doanh nghiệp ngoài QD tỷ đồng 812 865 1113 1.543 1.667
Cá nhân bán lẻ tỷ đồng 131 142 192 269 255
Có thể thấy trong giai đoạn 3 năm từ đầu 2006 đến tháng 6/2009, mặc dù
tổng dư nợ tín dụng của chi nhánh tăng gần 44% nhưng lượng tăng chủ yếu tập
trung vào dư nợ ngắn hạn ( tăng 661 tỷ đồng). Dư nợ trung dài hạn chỉ tăng nhẹ
( tăng 172 tỷ đồng, tăng 10%) so cuối năm 2005. Mức độ chênh lệch này có thể
thay đổi vào cuối năm 2009 và những năm tiếp theo khi một số dự án trung dài
hạn lớn của chi nhánh được giải ngân hết. Tuy nhiên, về cơ bản thực trạng này
là tuân thủ theo định hướng hoạt động tín dụng của BIDV giai đoạn 2005 - 2008
là giảm dần dư nợ cho vay trung dài hạn, tăng tín dụng ngắn hạn, chuyển dịch cơ

27. Chuyên Đề Tốt Nghiệp Học Viện Tài Chính
SV:Nguyễn Quang Khiển Lớp CQ44/32.0227
cấu khách hàng theo hướng phát triển cho vay doanh nghiệp nhỏ và vừa, doanh
nghiệp ngoài quốc doanh đồng thời tập trung thực hiện có hiệu quả các mục tiêu,
giải pháp thực thi chính sách tiền tệ của NHNN, giữ ổn định tiền tệ, ổn định các
cơ cấu vĩ mô.
Về cơ cấu tín dụng theo loại hình khách hàng, số liệu trong bảng trên có thể
thấy rõ sự chuyển dịch mạnh mẽ trong cơ cấu khách hàng theo hướng phát triển
mở rộng thị trường ngoài quốc doanh và tiêu dùng bán lẻ. Mức cho vay đối với
các doanh nghiệp sở hữu vốn nhà nước giảm dần qua các năm và thấp nhất trong
3 năm kể từ giai đoạn 2005-6/2009 (đến 30/6/2009 giảm còn 56% so với dư nợ
cuối 2005, chiếm tỷ trọng 16% tổng dư nợ). Trong khi đó, tỉ trọng dư nợ các
thành phần kinh tế ngoài quốc doanh đang trên đà phát triển mạnh mẽ, tăng
trưởng liên tục qua các kỳ đánh giá ( Đến 31/12/2008 là 1.812 tỷ đồng chiếm tỷ
trọng 80%/tổng dư nợ, tăng 869 tỷ đồng so với 2005. Đến 30/6/2009 đạt 1.922
tỷ đồng, chiếm tỷ trọng 84%/tổng dư nợ). Dư nợ bán lẻ tăng so với năm 2005(
cuối tháng 6/2009 tăng 124 tỷ so cuối năm 2005, chiếm 11% tổng dư nợ)
* Hiệu quả kinh doanh trong 6 tháng đầu năm 2009
- Tổng doanh thu 06 tháng đầu năm 2009 là 229 tỷ đồng, bằng 121% so với
cùng kỳ năm 2008.
- Tổng chi phí 06 tháng đầu năm 2009 là 196 tỷ đồng, bằng 128% so với
cùng kỳ năm 2008.
- Chênh lệch thu chi 06 tháng đầu năm 2009 là 33 tỷ đồng, bằng 92% so
với cùng kỳ năm 2008.
- Trích dự phòng rủi ro là 10 tỷ đồng (trích 40% số kế hoạch năm 2009)
- Lợi nhuận sau thuế bình quân đầu người là 160 triệu đồng, bằng 76% so
với cả năm 2008.
2.2 Phân tích các yếu tố môi trường có ảnh hưởng hoạt động kinh doanh
của BIDV TL
2.2.1 Môi trường vĩ mô
Các yếu tố của môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến ngân hàng thường là các
yếu tố chủ yếu sau đây:

28. Chuyên Đề Tốt Nghiệp Học Viện Tài Chính
SV:Nguyễn Quang Khiển Lớp CQ44/32.0228
2.2.1.1 Môi trường kinh tế
Tăng trưởng kinh tế
Năm 1999, do ảnh hưởng cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ châu Á tốc độ
tăng trưởng GDP của Việt Nam đã giảm xuống còn 4,9%. Tuy nhiên đến năm
2000, nền kinh tế đã phục hồi nhanh chóng, tốc độ tăng trưởng kinh tế đạt
6,79% và liên tục tăng trong các năm tiếp theo. Và hiện nay, khi dự báo về cuộc
khủng hoảng kinh tế năm 2008 đã qua đi, xu hướng hồi phục của nền kinh tế thế
giới nói chung và Việt Nam nói riêng đang dần được khẳng định thì việc GDP
tiếp tục tăng trưởng trong thời gian tới là dự báo hoàn toàn có khả năng.
Bảng 2.1: Tốc độ tăng trưởng GDP Đơn vị tính: %
Năm 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Ước
2009
T/độ 4,9 6,79 6,9 7,08 7,34 7,8 8,43 8,17 8,44 6,18 5,2
(Nguồn: Tổng cục Thống kê)
Khi nền kinh tế tăng trưởng, các doanh nghiệp có nhu cầu về vốn để đầu tư
trang thiết bị hiện đại phục vụ cho việc mở rộng và phát triển hoạt động sản xuất
kinh doanh, việc đầu tư không chỉ dừng lại ở phạm vi quốc gia mà còn xuyên
quốc gia…làm phát sinh mạnh mẽ các nhu cầu dịch vụ đòi hỏi ngân hàng cung
cấp từ dịch vụ thanh toán, bảo lãnh, thuê mua đến chuyển đổi ngoại tệ….
Chính vì thế, khi nền kinh tế tăng trưởng thì nhu cầu về dịch vụ ngân hàng
cũng tăng theo.
Hoạt động xuất nhập khẩu
Bảng 2.2: Kim ngạch xuất nhập khẩu Đơn vị: triệu USD
Năm 2005 2006 2007 2008
Xuất khẩu 32.447 39.826 48.561 62.690
Nhập khẩu 36.761 44.891 62.682 80.710
(Nguồn: Cục Thống kê)

29. Chuyên Đề Tốt Nghiệp Học Viện Tài Chính
SV:Nguyễn Quang Khiển Lớp CQ44/32.0229
Qua bảng kim ngạch xuất khẩu thấy tổng kim ngạch xuất nhập khẩu tăng
liên tục qua các năm, đến năm 2008 xuất khẩu đạt 62.690 triệu USD, nhập khẩu
80.710 triệu USD.Hoạt động xuất khẩu tăng lên làm nảy sinh nhu cầu dịch vụ
ngân hàng như: chiết khấu bộ chứng từ, chuyển đổi ngoại tệ, vay vốn để sản
xuất….
2.2.1.2 Môi trường văn hoá, xã hội
Quy mô dân số và cơ cấu dân số
Quy mô dân số cả nước năm 2006 ước tính 84.110 nghìn người, tăng
1,19% so với năm 2005. Cơ cấu dân số có sự thay đổi theo hướng gia tăng dân
thành thị do tốc độ đô thị hoá những năm gần đây rất nhanh.Quy mô dân số và
cơ cấu dân số có ảnh hưởng không nhỏ đến tiềm năng nhu cầu sử dụng dịch vụ
ngân hàng. Việt Nam là nước đang phát triển, người dân vẫn chưa có thói quen
sử dụng dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là ở nông thôn. Chính vì thế khi quy mô dân
số tăng và cơ cấu dân số dịch chuyển theo hướng gia tăng dân thành thị sẽ làm
cho nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng cũng tăng theo.
Thu nhập của người dân
Thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam tăng lên, mức sống tăng nên
người dân có tích luỹ sẽ xuất hiện nhu cầu đầu tư các khoản thu nhập của mình
để sinh lời, cũng như nhu cầu vay để tiêu dùng trước.Từ đó nhu cầu về các dịch
vụ tài chính ngân hàng sẽ tăng mạnh. Những năm gần đây GDP bình quân đầu
người và GDP bình quân một lao động hàng năm tăng liên tục.Việc GDP/người
tăng là một trong những chỉ báo quan trọng phản ánh mức sống và thu nhập của
người dân được nâng cao. Khi đời sống xã hội được nâng cao sẽ tạo điều kiện
phát triển lĩnh vực tài chính ngân hàng.
Cơ cấu tổng phương tiện thanh toán
Thói quen sử dụng tiền mặt trong thanh toán của người dân tuy có cải thiện
nhưng chưa nhiều.

30. Chuyên Đề Tốt Nghiệp Học Viện Tài Chính
SV:Nguyễn Quang Khiển Lớp CQ44/32.0230
Bảng 2.4: Cơ cấu tổng phương tiện thanh tóan Đơn vị: nghìn tỷ đồng
Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 2006
Số
tiền
Tỷ
trọng
Số
tiền
Tỷ
trọng
Số
tiền
Tỷ
trọng
Số
tiền
Tỷ
trọng
Số
tiền
Tỷ
trọng
Tổng phương tiện
thanh toán
329,2 100% 411,2 100% 536,2 100% 683,5 100% 887,9 100%
Thanh toán qua hệ
thống NH
254,9 77,4
%
320,6 78,0
%
427,1 79,7
%
559,6 81,9% 758,3 85,4
%
Thanh toán bằng
tiền mặt
74,3 22,6
%
90,6 22,0
%
109,1 20,3
%
123,9 18,1% 129,6 14,6
%
( Nguồn: Tạp Chí Ngân hàng số 2/2007)
Về cơ cấu, thanh toán qua hệ thống ngân hàng chiếm tỷ trọng lớn trong
tổng phương tiện thanh toán và có xu hướng tăng dần qua các năm từ 77,4%
năm 2002 tăng khoảng 85,4% năm 2006. Ngược lại, tỷ trọng tiền mặt 2006 tiếp
tục giảm so với các năm trước đó. Điều này cho thấy cơ cấu tổng phương tiện
thanh toán toàn xã hội được cải thiện theo hướng giảm dần tỷ lệ tiền mặt trong
nền kinh tế, đồng thời cũng phản ánh ngày càng mở rộng và phát triển các hình
thức thanh toán không dùng tiền mặt trong dân cư của hệ thống ngân hàng như
thẻ ATM đã góp phần làm giảm khối lượng tiền mặt trong thanh toán.
Giáo dục và đào tạo
Bên cạnh đó, ngành giáo dục và đào tạo cũng phát triển mạnh. Ngoài hệ
thống các trường công lập, hệ thống các trường dân lập ngày càng nhiều, hiện ở
các trường hầu như đều có các ngành đào tạo nguồn nhân lực cho ngân hàng.
Hiệp hội ngân hàng và Trung tâm đào tạo ngân hàng cũng thường xuyên mở các
khóa huấn luyện nhằm giúp cho các nhân viên của các ngân hàng thương mại
cập nhật kiến thức thường xuyên.
2.2.1.3 Môi trường pháp luật, Chính phủ và chính trị
Chính trị
Nhìn chung tình hình chính trị xã hội của Việt Nam rất ổn định. Việt Nam
được tổ chức quốc tế thừa nhận là có nền chính trị ổn định nhất khu vực Châu Á.

31. Chuyên Đề Tốt Nghiệp Học Viện Tài Chính
SV:Nguyễn Quang Khiển Lớp CQ44/32.0231
Hành lang pháp lý cho hoạt động ngân hàng
Khung pháp lý cho hoạt động ngân hàng từng bước được cải thiện để đáp
ứng nhu cầu hội nhập kinh tế quốc tế, nâng cao hiệu quả hoạt động tiền tệ ngân
hàng. Những sửa đổi này nhằm xây dựng hệ thống ngân hàng hiện đại, phù hợp
hơn với thông lệ và chuẩn mực quốc tế, giảm thiểu sự can thiệp của cơ quan
quản lý vào hoạt động của các ngân hàng. Khung pháp lý không ngừng hoàn
thiện và đổi mới theo hướng nới lỏng kiểm soát dịch vụ ngân hàng và thị trường
tài chính
2.2.1.4 Môi trường tự nhiên
Vị trí địa lý: BIDV TL đóng trụ sở ở Quận Cầu Giấy là khu vực kinh tế đầy
tiềm năng: Đứng đầu thành phố về giá trị sản xuất công nghiệp, tiểu thủ công
nghiệp, về cơ sở sản xuất (hơn 5.000 công ty trách nhiệm hữu hạn)
2.2.2 Môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành, ngoại cảnh đối với ngân
hàng nhưng quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của ngân hàng, gồm 5
yếu tố:
2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh
Năm 2008 - năm diễn ra diễn ra cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu tạo ra
những ảnh hưởng tác động tiêu cực đến toàn bộ nền kinh tế Việt Nam. Trong bối
cảnh đó, tốc độ tăng trưởng kinh tế của thành phố Hà Nội có phần giảm sút so
năm 2007 do Chính phủ chỉ đạo các ngành thực hiện giải pháp kiềm chế lạm
phát để an sinh xã hội như cắt giảm chi tiêu công, thắt chặt tiền tệ - tín dụng, hạn
chế nhập siêu. Các giải pháp này đã làm cho hoạt động của các Ngân hàng và
doanh nghiệp gặp rất nhiều khó khăn. Mặt khác, do thực hiện các công cụ điều
hành tiền tệ của NHNN, các NHTM buộc phải nâng tỷ lệ dự trữ bắt buộc lên,
hạn chế tăng trưởng tín dụng, lãi suất cho vay cao nên nhiều doanh nghiệp
không dám vay làm cho vốn trong Ngân hàng bị ứ động áp lực sử dụng vốn tăng
lên. Trong bối cảnh đó khó khăn như thế song mạng lưới hoạt động của các

32. Chuyên Đề Tốt Nghiệp Học Viện Tài Chính
SV:Nguyễn Quang Khiển Lớp CQ44/32.0232
Ngân hàng vẫn không ngừng được mở rộng, vận hành các công nghệ Ngân hàng
tiên tiến hiện đại. Đặc biệt là các Ngân hàng thương mại Cổ phần trước đây
được đánh giá là các Ngân hàng quy mô hoạt động nhỏ song đến nay địa bàn
hoạt động của các Ngân hàng này đã phát triển mạnh, quy mô hoạt động và tiềm
lực tài chính ngày càng lớn mạnh. Sự cởi bỏ các rào cản trong quá trình hộ nhập
đem đến sự góp mặt của 3 ngân hàng 100% vốn nước ngoài (HSBC, ANZ,
Standard charterred Bank) và trên 30 Chi nhánh Ngân hàng nước ngoài hoạt
động tại Việt Nam khiến cho tình hình cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân hàng
ngày càng trở nên khốc liệt.
2.2.2.2 Khách hàng
Khách hàng hiện tại có nhiều lựa chọn ngân hàng phục vụ mình, bởi các
ngân hàng thương mại tiếp thị sản phẩm tận nhà, phục vụ 24/24 và việc chuyển
sang mua hàng của ngân hàng khác không gây tốn kém gì. Mặc khác, mỗi ngân
hàng có chiến lược chăm sóc khách hàng đem lại lợi nhuận cho họ rất chu đáo.
Vì vậy để tìm kiếm khách hàng, BIDV TL phải nỗ lực tiếp thị khách hàng mới,
tránh tập trung vào một khách hàng lớn để phân tán rủi ro và giảm quyền lực
thương lượng của họ trong việc có khả năng ép giá các dịch vụ ngân hàng.
2.2.2.3 Nhà cung cấp
Nguồn nguyên vật liệu, thiết bị của ngân hàng chủ yếu là máy vi tính, phần
mềm về hoạt động ngân hàng, giấy in, poster quảng cáo, vật liệu văn phòng
phẩm….nên ngân hàng sẽ không phải chịu áp lực từ phía các nhà cung cấp này
bởi các sản phẩm này có rất nhiều nhà cung cấp trong và ngoài nước luôn chào
bán với giá và chất lượng dịch vụ cạnh tranh nhau
2.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn
Trên thế giới, các ngân hàng đang đi sâu vào phát triển lĩnh vực dịch vụ
công nghệ cao, cung ứng tối đa tiện ích cho khách hàng; mở rộng thị trường
sang các nước khác thông qua việc mở chi nhánh và sáp nhập với ngân hàng ở
nước sở tại. Giai đoạn 2007-2012 mang đặc điểm nỗi bật là tiến trình hội nhập

33. Chuyên Đề Tốt Nghiệp Học Viện Tài Chính
SV:Nguyễn Quang Khiển Lớp CQ44/32.0233
quốc tế của Việt Nam sẽ trở nên sâu rộng hơn. Việc hội nhập kinh tế quốc tế sẽ
có ảnh hưởng sâu sắc đến các doanh nghiệp, các ngân hàng, các nhà quản lý, các
tầng lớp người lao động và hầu như ảnh hưởng đến mọi mặt của đời sống kinh tế
xã hội. Tuy nhiên khi gia nhập WTO, Việt Nam sẽ tăng nhu cầu về dịch vụ ngân
hàng, đặc biệt là dịch vụ ngân hàng quốc tế. Trong nước, các công ty có vốn lớn
cũng muốn đầu tư vào lĩnh vực ngân hàng bằng cách liên kết với hai hay nhiều
công ty lớn khác, như TienPhongBank được thành lập bởi Công ty cổ phần phát
triển đầu tư công nghệ FPT, Công ty thông tin di động VMS, Tổng công ty tái
bảo hiểm Quốc gia Vinera.
2.2.2.5 Sản phẩm thay thế
Sức ép của sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngân
hàng do bị chia sẻ thị phần, làm cho ngân hàng tụt lại với các thị trường nhỏ bé.
Ngành bảo hiểm đưa ra nhiều sản phẩm bảo hiểm như bảo hiểm nhân thọ, an
sinh…phí đóng bảo hiểm hàng tháng trong nhiều năm, người được bảo hiểm có
thể rút lại tiền đã đóng và được hưởng lãi suất trên số tiền mình đã đóng. Hình
thức này giống như sản phẩm tiết kiệm của ngân hàng, nếu ngân hàng không có
chiến lược trong hoạt động huy động vốn thì rất dễ bị bảo hiểm chiếm mất thị
phần của mình vì khách hàng vừa được bảo hiểm vừa được hưởng lãi suất trên
tiền gửi trong thời gian họ tham gia bảo hiểm.
Ngày nay đã có thị trường chứng khoán, doanh nghiệp có thể phát hành cổ
phiếu để huy động vốn cho hoạt động kinh doanh của mình làm hạn chế hoạt
động tín dụng của ngân hàng.
Trên thị trường chợ đen cũng có các sản phẩm, dịch vụ giống ngân hàng
như nhận tiền gửi, cho vay, chuyển tiền với thủ tục đơn giản, gần gũi với người
lao động, trình độ thấp, ngại giao dịch giấy tờ với ngân hàng đang diễn ra. Nó đã
chiếm một thị phần không nhỏ của ngân hàng. Tuy nhiên, thị trường này cũng
có nhiều tiêu cực như vỡ nợ do lừa đảo huy động với lãi suất cao, cho vay nặng
lãi…

34. Chuyên Đề Tốt Nghiệp Học Viện Tài Chính
SV:Nguyễn Quang Khiển Lớp CQ44/32.0234
2.3 Tình hình Quản trị quan hệ khách hàng tại chi nhánh
2.3.1 Khách hàng của chi nhánh
Khách hàng hiện nay của Ngân hàng chủ yếu là Doanh Nghiệp Nhà nước,
các công ty cổ phần và kinh tế cá thể, còn các doanh nghiệp tư nhân vừa và nhỏ
cũng như doanh nghiệp ngoài quốc doanh hầu như cònít, chủ yếu hoạt động tiền
gửi và thanh toán, chưa phát triển sử dụng các sản phẩm như vay vốn, bảo
lãnh…
Chính sách phân loại khách hàng
STT
Mức xếp
hạng
Ý nghĩa
1 A
Các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh có hiệu quả cao,
tiềm lực tài chính tốt, quy mô hoạt động trong lĩnh vực hàng
hoá tương ứng lớn. Giao dịch với nhóm khách hàng này có độ
an toàn cao và tiềm năng phát triển hoạt động giao dịch trong
tương lai rất khả quan. Do vậy, BIDV sẽ đưa ra các chính
sách ưu đãi tối đa nhằm thu hút nhóm khách hàng này tham
gia giao dịch tại ngân hàng.
2 B
Các khách hàng được đánh giá ở mức khá, tình hình tài chính
tương đối ổn định, hoạt động kinh doanh có hiệu quả nhưng
quy mô hoạt động không lớn. Tiềm năng phát triển hoạt động
trong tương lai ở mức khá nhưng có khả năng gặp rủi ro cao
hơn khách hàng nhóm A. BIDV đưa ra nhiều chính sách ưu
đãi cho khách hàng nhóm này nhằm thu hút họ về giao dịch,
nhưng các chính sách sẽ hạn chế hơn so với các khách hàng
nhóm A, đặc biệt là những vấn đề liên quan đến đảm bảo an
toàn trong hoạt động giao dịch.
3 C
Các khách hàng được đánh giá ở mức trung bình, hoạt động
không ổn định, quy mô hoạt động trong lĩnh vực hàng hoá

35. Chuyên Đề Tốt Nghiệp Học Viện Tài Chính
SV:Nguyễn Quang Khiển Lớp CQ44/32.0235
tương ứng chỉ ở mức khiêm tốn. Giao dịch với nhóm khách
hàng này có khả năng gặp rủi ro, tiềm năng phát triển hoạt
động trong tương lai khá hạn chế. Do vậy, việc tuân thủ quy
trình chặt chẽ trong quá trình giao dịch với nhóm khách hàng
này là yêu cầu bắt buộc. Ngoài một số chính sách tiếp thị,
BIDV không đưa ra bất kỳ một chính sách ưu đãi nào khác.
4 D
Các khách hàng hoạt động ở quy mô nhỏ. Uy tín của khách
hàng nhóm này bị đánh giá thấp. Khối lượng giao dịch trên
thị trường vật chất ít. Do vậy, hoạt động của nhóm khách
hàng này tiềm ẩn rất nhiều rủi ro và tiềm năng phát triển
trong tương lai rất thấp. Quá trình giao dịch với khách hàng
nhóm này cần tuân thủ theo quy trình một cách nghiêm ngặt.
BIDV chủ trương hạn chế giao dịch và không đưa ra bất kỳ
một chính sách ưu đãi nào với khách hàng nhóm này.
2.3.2 Công tác quản trị quan hệ kháchhàng tại Ngân hàng BIDV chi nhánh
Thăng Long
2.3.2.1. Xây dựng mục tiêu quản trị quan hệ khách hàng
BIDV xác định sẽ trở thành một ngân hàng thương mại đa năng hàng đầu
Việt Nam. Để đạt được mục tiêu đó thì BIDV phải xác định được mục tiêu của
ngân hàng trong thời gian tới là hướng về khách hàng, cụ thể là quản trị khách
hàng tốt, xây dựng được một nền móng KH bền vững về cả số lượng và chất
lượng. Thể hiện qua khẩu hiệu kinh doanh của BIDV là” Hiệu quả kinh doanh
của khách hàng là mục tiêu hoạt động của BIDV”, là phương châm kinh doanh
thống nhất của BIDV nói chung và chi nhánh nói riêng trong nhiều năm qua,
quán triệt trong nội bộ BIDV từ lãnh đạo cao cấp tới tất cả nhân viên. Ban lãnh
đạo chi nhánh đã có ý thức xây dựng và áp dụng bộ qui chuẩn về văn hoá và qui
chuẩn đạo đức của nhân viên trong phục vụ KH.

36. Chuyên Đề Tốt Nghiệp Học Viện Tài Chính
SV:Nguyễn Quang Khiển Lớp CQ44/32.0236
2.3.2.2. Xây dựng hệ thống quản lý thông tin khách hàng tại Ngân
hàng BIDV chi nhánh Thăng Long
Xây dựng văn hoá phục vụ KH
BIDV nói chung và chi nhánh Thăng Long nói riêng đã bước đầu xây
dựng văn hoá BIDV, với phương châm kinh doanh là hướng đến KH, làm hài
lòng KH là mục tiêu phấn đấu của toàn bộ nhân viên trong chi nhánh. Xây dựng
một qui chuẩn đạo đức, ứng xử qui định những điều cơ bản mà mọi nhân viên,
cán bộ của chi nhánh Thăng Long phải làm theo để luôn thoả mãn tốt nhất nhu
cầu của KH, tạo được ấn tượng hình ảnh đẹp trong lòng KH. Bên cạnh đó tập
trung xây dựng hệ thống đồng phục, biểu tượng, slogan… để in đậm dấu ấn của
thương hiệu BIDV với KH và công chúng, tạo sự tin tưởng, an tâm cho KH khi
sử dụng sản phẩm dịch vụ của BIDV.
Bộ phận chăm sóc KH.
Chi nhánh Thăng Long đã thành lập được hai phòng KH riêng biệt: Phòng
Quan hệ KH DN và phòng Quan hệ KH cá nhân mà trước đó là các phòng tín
dụng. Với hai phòng KH chịu trách nhiệm là đầu mối kết nối giữa KH và chi
nhánh, cụ thể là tìm kiếm khách hàng, tìm hiểu nhu cầu và lựa chọn sản phẩm
phù hợp với KH để đáp ứng. Tuy nhiên, các bộ phận chăm sóc KH chưa xây
dựng cơ sở dữ liệu, thông tin về KH, mà chỉ mới ở mức quản lí thông tin KH
một cách đơn giản.
Chính sách tiền lương cho bộ phận chăm sóc KH hiện nay được tính gần
như ngang bằng với các bộ phận khác trong chi nhánh như phòng nhân sự,
phòng kế toán… điều này chưa tạo ra động lực để phát huy hết hiệu quả của
nhân viên chăm sóc KH.
Quản lí khiếu nại KH.
Chưa có một hệ thống qui chuẩn về xử lí khiếu nại của KH một cách khoa
học và hiệu quả. Quá trình xử lí khiếu nại tại chi nhánh hiện vẫn dừng ở mức độ
là giải thích thắc mắc và rà soát xem xét lại những vấn đề thắc mắc, phàn nàn

37. Chuyên Đề Tốt Nghiệp Học Viện Tài Chính
SV:Nguyễn Quang Khiển Lớp CQ44/32.0237
của các KH riêng lẻ, chưa có cơ sở để thu thập thông tin về khiếu nại của KH,
điều này đôi lúc gây ra tình trạng chậm trễ trong việc khắc phục khiếu nại KH,
dẫn đến KH không hài lòng và tìm kiếm một NH khác đáp ứng tốt hơn nhu cầu
của mình.
Quan hệ công chúng.
Chi nhánh Thăng Long đã liên tục thực hiện nhiều hoạt động quan hệ
công chúng nhằm tăng mối liên hệ của chi nhánh với cộng đồng nói chung và tới
các KH mục tiêu nói riêng. Các hoạt động khuyến mại như: Mua hàng được tặng
thẻ BIDV, mở thẻ BIDV được tặng phiếu mua sắm, mua ô tô trả góp, gửi tiền
với lãi suất hấp dẫn… tặng quà, gọi điện, gửi thiệp mừng những tổ chức, doanh
nghiệp nhân dịp đặc biệt.
2.3.2.3 Qui trình bán hàng
Qui trình bán hàng tại chi nhánh Thăng Long
Tiếp xúc và tìm hiểu nhu cầu của KH: nếu là KH truyền thống thì bước
này có thể được thực hiện rất nhanh vì NH và KH đã khá hiểu rõ về nhau, nên
chỉ cần bàn bạc về nhu cầu cụ thể của KH, còn với KH mới thì bước này phải
được tiến hành đầy đủ và tỉ mỉ, tạo ấn tượng tốt cho KH từ lần tiếp xúc đầu tiên,
sau đó tìm hiểu những thông tin về vấn đề hiện tại của KH.
Lựa chọn sản phẩm và bán hàng: Sau khi tìm hiểu rõ vấn đề hiện tại KH
đang gặp phải, cán bộ quan hệ KH sẽ tìm một sản phẩm thích hợp với nhu cầu
và đặc điểm, khả năng của KH để đáp ứng. Quá trình bán dịch vụ này cho KH
bao gồm cả việc hướng dẫn KH thực hiện những thủ tục hồ sơ cần thiết để vay
vốn hoặc thực hiện một nghiệp vụ NH nào đó.
Kiểm soát sau bán hàng: Sau khi KH sử dụng sản phẩm dịch vụ của NH,
cán bộ quan hệ KH chịu trách nhiệm kiểm tra, kiểm soát sau bán hàng bao gồm:
việc thực thi những điều khoản trong hợp đồng với NH như giải ngân, việc trả
nợ có đúng thời hạn hay không… giải đáp những thắc mắc khiếu nại của KH về
dịch vụ, sản phẩm NH.

38. Chuyên Đề Tốt Nghiệp Học Viện Tài Chính
SV:Nguyễn Quang Khiển Lớp CQ44/32.0238
Chăm sóc KH sau bán hàng: Sau khi KH quan hệ với KH lần đầu tiên, cán
bộ chăm sóc KH sẽ tổng hợp thông tin về KH và giữ mối quan hệ với KH để
biến KH trở thành KH quen thuộc, truyền thống.
2.3.2.4Đánhgiá công tác chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng BIDV
chi nhánh Thăng Long
a)Những thành tựu đạt được của chi nhánh
Tăng trưởng HĐV phục vụ kinh doanh, đầu tư phát triển :
Hiện nay, với hệ thống công nghệ hiện đại, Chi nhánh Thăng Long đã áp
dụng nhiều hình thức HĐV mới: TK lãi suất bậc thang, TK dự thưởng, TK ổ
trứng vàng…Đến năm 2008, nguồn vốn HĐ đạt 3.040.000 tỷ đồng
Hoạt động tín dụng tăng trưởng cao, chất lượng tốt:
Tăng trưởng liên tục:Có thể nói tín dụng là tiếp nối của hoạt động HĐV.
Hoạt động tín dụng thực sự phát triển lớn mạnh cả chiều rộng và chiều sâu góp
phần thúc đẩy phát triển mọi thành phần kinh tế.
- Về công tác huy động vốn: Năm 2008 cơ cấu nguồn vốn chuyển biến
tích cực sang khu vực dân cư với mức tăng trưởng cao (27%), chiếm 40%/ tổng
nguồn vốn. Huy động vốn TCKT trong năm chỉ tăng trưởng trên 5%, do trong
năm Chi nhánh không phát triển được nhiều khách hàng mới. Với tốc độ tăng
trưởng này đã rút ngắn được chênh lệch nguồn vốn giữa dân cư và Tổ chức làm
cho nguồn vốn của chi nhánh mang tính ổn định cao.
Sự tăng trưởng huy động tăng đều qua các năm là nhờ vào cơ cấu và biện
pháp huy động vốn hiệu quả biểu hiện cho sự tin tưởng và mối quan hệ bền chặt
của chi nhánh với các KH truyền thống.
Mở rộng quan hệ khách hàng:
Đi đôi với việc phục vụ tốt khách hàng truyền thống, sản xuất kinh doanh
có hiệu quả Chi nhánh Thăng Long còn chú trọng đến công tác mở rộng quan hệ
khách hàng trên nguyên tắc: “Hợp tác-Phát triển-Bền vững”

39. Chuyên Đề Tốt Nghiệp Học Viện Tài Chính
SV:Nguyễn Quang Khiển Lớp CQ44/32.0239
Cụ thể, Chi nhánh Thăng Long luôn có một nền KH là các tổ chức kinh
tế, xã hội, các tổng công ty, các tập đoàn lớn.. khá vững chắc ở một số lĩnh vực
then chốt của nền kinh tế
Bên cạnh đó chi nhánh Thăng Long tiếp tục công tác mở rộng mảng kinh
doanh NH bán lẻ với các sản phẩm dịch vụ cho cá KH cá nhân như dịch vụ thẻ,
chuyển tiền, gửi tiết kiệm… cho KH cá nhân trong khu vực và cán bộ nhân viên
của những KH lớn là các tổng công ty, tập đoàn lớn đang là KH truyền thống
của chi nhánh. Chi nhánh đã có được một nền tảng KH khá vững chắc là các tập
đoàn lớn, tổng công ty nhờ vào năng lực phục vụ của cán bộ quan hệ KH mà
không phải NH nào cũng có thể đáp ứng. Đội ngũ cán bộ tín dụng của chi nhánh
được đánh giá là có trình độ cao trong các NH về nghiệp vụ thẩm định dự án đầu
tư lớn.
Đa dạng hóa sản phẩm tín dụng:
Với phương châm “Hiệu quả kinh doanh của khách hàng là mục tiêu hoạt động
của Ngân hàng”. Các sản phẩm tín dụng của chi nhánh ngày càng được đa dạng
hóa nhằm không ngừng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Ngoài các sản phẩm
NH truyền thống, chủ yếu phục vụ các KH lớn vay vốn với mục đich sản xuất
kinh doanh, hiện nay chi nhánh đã đa dạng hoá thêm nhiều loại sản phẩm tín
dụng cho các KH cá nhân, hộ gia đình như cho vay mua nhà, mua ô tô trả góp,
cho vay du học… để đáp ứng kịp thời nhu cầu ngày càng tăng của KH
Nâng cao chất lương phục vụ:
Hướng tới ngân hàng thương mại hiện đại, chi nhánh Thăng Long luôn
chú trọng công tác phát triển và nâng cao chất lượng hoạt động dịch vụ ngân
hàng cung cấp cho khách hàng.
Công nghệ là nến tảng để phát triển, dịch vụ ngân hàng với tiện ích và
chất lượng cao. Hệ thống BIDV đang sử dụng công nghệ thuộc lọai hiện đại
nhất trong ngành ngân hàng. Phần mềm tích hợp nối mạng toàn hệ thống
Silvelake, khách hàng giao dịch với hệ thống BIDV được đăng nhập một số CIF,

40. Chuyên Đề Tốt Nghiệp Học Viện Tài Chính
SV:Nguyễn Quang Khiển Lớp CQ44/32.0240
gửi tiền chi nhánh này rút chi nhánh khác, có thể thực hiện các dịch vụ vấn tin
qua điện thọai di động (BSMS).
Chi nhánh đã triển khai thành công dự án hiện đại hóa ngân hàng với tính
năng là quản lý dữ liệu tập trung, xử lý giao dịch tức thời và hạch toán tự động .
Việc triển khai dự án hiện đại hóa tạo tiền đề để áp dụng mô hình giao dịch 1
cửa và cho phép 100% các giao dịch được xử lý qua máy, tách bạch khâu phục
vụ khách hàng và kiểm soát nội bộ, rút ngắn thời gian thực hiện giao dịch. Hệ
thống công nghệ cao cho phép phục vụ khách hàng gửi tiền tại một nơi, có thể
rút tiền tại gần 500 điểm giao dịch của Ngân hàng ĐT&PT VN trên cả nước. Hệ
thống công nghệ hiện đại cũng cho phép chi nhánh Thăng Long quản lý các
khoản tiền gửi, tiền vay của khách hàng, quản lý hạn mức giao dịch, quản lý
ngân quỹ, quản lý tài sản, nâng cao chất lượng quản lý rủi ro và tiến dần đến các
thông lệ, chuẩn mực chung.
Phát triển nguồn nhân lực và xây dựng tập thể vững mạnh:
+ Xây dựng đội ngũ cán bộ thành thạo kỹ năng:
Từ hơn 10 cán bộ những ngày đầu thành lập đến nay chi nhánh Thăng
Long đã có 150 cán bộ, độ tuổi bình quân là 27,5 được đào tạo cơ bản và thường
xuyên được đào tạo nâng cao các kỹ năng nghiệp vụ.
Ngoài việc thực hiện kế hoạch cử cán bộ tham gia các khóa đào tạo
nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp… chi nhánh đã khuyến khích cán bộ tự học tập bổ
sung kiến thức về luật, công nghệ thông tin, ngoại ngữ và sau đại học.
+ Bồi dưỡng đội ngũ cán bộ chủ chốt.
Trong 15 năm chi nhánh đã có gần 10 đồng chí giám đốc, 20 đồng chí
Phó Giám đốc và hàng trăm đồng chí Trưởng, phó phòng hiện đang giữ các
cương vị tại chi nhánh và các đơn vị thành viên trong hệ thống Ngân hàng ĐT&
PT VN.

41. Chuyên Đề Tốt Nghiệp Học Viện Tài Chính
SV:Nguyễn Quang Khiển Lớp CQ44/32.0241
b)Những tồn tại:
Cơ cấu KH hiện tại:
KH tổ chức chiếm đa số, KH gửi tiền dân cư tốc độ tăng thấp, có biểu
hện giảm sút qua các năm. Điều này thể hiện sự mất cân đối trong công tác
chăm sóc KH, tập trung nhiều nguồn lực, công tác tiếp thị, chính sách ưu đãi cho
khối KH lớn mà không chú ý đến khối KH cá nhân. Tình trạng này kéo dài dễ
gây giảm sút nguồn tiền gửi từ dân cư.
Về cho vay: KH vay tiền chủ yếu là các DNNN trong lĩnh vực xây lắp, có
nguy cơ rủi ro tiềm ẩn cao.
KH sử dụng dịch vụ vấn chủ yếu là KH sử dụng dịch vụ bảo lãnh, thanh
toán, ít KH sử dụng dịch vụ mới. Thể hiện chính sách sản phẩm mới và tiếp thị
sản phẩm mới chưa được thực hiện tốt.
Chưa có sự ràng buộc nào giữa KH vay tiền, gửi tiền và sử dụng dịch vụ,
nền KH còn mỏng, cơ cấu KH chưa hợp lí, KH hàng là các tổ chức kinh tế
chiếm đại đa số, trong khi KH cá nhân chỉ chiếm thiểu số. Bên cạnh đó lượng
KH truyền thống có nguy cơ bị chia sẻ bởi những NH khác có chính sách tốt
hơn.
Về hình ảnh thương hiệu
Chưa tạo được hình ảnh và vị thế của BIDV trong mắt công chúng: chưa
nhận thức đúng mức tầm quan trọng của việc xây dựng hình ảnh thương hiệu
của NH trong mắt KH, chưa xây dựng được một văn hoá phục vụ KH, một
phong cách chuyên nghiệp riêng biệt chỉ có ở BIDV. Hệ thống logo, khẩu hiệu,
đồng phục… chưa đồng bộ.
Về công tác tổ chức cán bộ:
Nhận thức của cán bộ về chăm sóc KH cònchưa đồng đều, cần bồi dưỡng
nhiều. Vẫn còn sự trông chờ KH đến phục vụ chứ chưa thực sự chủ động tìm
kiếm và đáp ứng KH. Chưa có đầu mối nghiên cứu, phần tích, dự báo diễn biến,

42. Chuyên Đề Tốt Nghiệp Học Viện Tài Chính
SV:Nguyễn Quang Khiển Lớp CQ44/32.0242
xu hướng thay đổi của nhu cầu KH. Do đó chậm đổi mới sản phẩm khi nhu cầu
của KH thay đổi.
Môi trường làm việc không thật sự cạnh tranh, thu hút và khuyến khích
người lao động nên tâm lý chung của cán bộ nhân viên NHNT chưa thật sự tâm
huyết với nơi mình đang làm việc. Một bộ phận không nhỏ cán bộ nhân viên NH
còn ỷ lại vào cơ chế, không tự giác trong công tác cũng như học hỏi chuyên
môn, sau một thời gian thì “sức ì” lớn dần, khó có khả năng tiếp thu, nắm bắt
những cái mới. Việc thay đổi tư duy, thói quen này rất khó. Hậu quả là nó tác
động tiêu cực đến công tác khách hàng và hiệu quả hoạt động của NH.
Về năng lực cạnh tranh:
Chưa rõ ràng với các mục tiêu chiến lược theo đuổi lâu dài, qui mô vốn tự
có còn thấp, công nghệ sản phẩm, dịch vụ còn nghèo nàn, hiệu quả kinh doanh
chưa cao. Dịch vụ NH cung cấp đã đáp ứng một số nhu cầu cơ bản trong quá
trình phát triển của xã hội, nhưng chúng ta chưa thấy được định hướng chiến
lược theo nhu cầu khách hàng, còn nặng về các dịch vụ ngân hàng truyền thống,
phương thức giao dịch phần lớn vẫn còn trực tiếp tại quầy, hệ thống mạng lưới
chưa rộng, quy trình tác nghiệp chưa thật sự chuẩn, trình độ cán bộ còn hạn
chế…
CHƯƠNG III. GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ CHO CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ MỐI QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG BIDV CHI
NHÁNH THĂNG LONG
Quản lý quan hệ khách hàng là chiến lược kinh doanh nhằm nắm bắt, dự
đoán, quản lý và cá nhân hóa các nhu cầu của những khách hàng hiện tại và
khách hàng tiềm năng của một tổ chức. Hệ thống BIDV nói chung và chi nhánh
Thăng Long nói riêng cũng cần có biện pháp để xây dựng một chiến lược quản

43. Chuyên Đề Tốt Nghiệp Học Viện Tài Chính
SV:Nguyễn Quang Khiển Lớp CQ44/32.0243
trị khách hàng hợp lí, một nền tảng khách hàng bền vững để nâng cao năng lực
cạnh tranh, đứng vững phát triển.
3.1 Dự báo môi trường kinh doanh và chiến lược khách hàng của chi nhánh
trong thời gian tới
3.1.1 Mô hình quản trị quan hệ kháchhàng thành công trên thế giới
Trên thế giới đã có rất nhiều mô hình CRM được ứng dụng. Mỗi lĩnh vực
kinh doanh đặc thù, mỗi DN lại có điều kiện áp dụng những mô hình hệ thống
khác nhau. Một mô hình hệ thống bao gồm một chiến lược CRM, một giải pháp
CRM và có thể là một phần mềm CRM hoàn chỉnh. Các DN có thể áp dụng
những giải pháp CRM hay đơn giản chỉ là một phần mềm quản lý CSDL khách
hàng nào đó như Excel, Globus, SAR,.. tùy theo chiến lược CRM mà NHTM
lựa chọn như:
Hệ thống CRM tại ngân hàng Westpac (Australia)
Hình 3.1: Cấu trúc hệ thống CRM tại Westpac.
Khách hàng Nhân viên Đối tác
Các kênh giao dịch khác nhau
Chi nhánh Web Call Centre Gặp trực tiếp ATM
Quản lý trải nghiệm của KH Nhóm bán hàng và DV Quản lý hoạt động kinh doanh
Westpac Leads
(NCR Relationship
Optimiser)
Xây dựng mối quan hệ
(Siebel eBusiness)
The Westpac Way
Thang đo lường
(Siebel Analytics)
Analytical Optimisation- Phân tích khách quan
Westpac Leads
(NCR Relationship Optimiser)
Enterprise Modeling environment
(SAS eMiner)
Quản lý thông tin (thời gian thực)
Siebel Analytics NCR Teradata/Oracle MQ Series/
Websphere

44. Chuyên Đề Tốt Nghiệp Học Viện Tài Chính
SV:Nguyễn Quang Khiển Lớp CQ44/32.0244
Hình 3.2: So sánh mức độ hiệu quả của việc cung cấp và trao đổi thông tin
trước và sau khi áp dung CRM tại Westpac
Hệ thống CRM tại ngân hàng Westpac gồm các kênh thông tin với khách
hàng như: chi nhánh, Web, Call Center, ATM, gặp trực tiếp. Các dòng thông tin
sẽ được tiếp nhận và quản lý bởi các bộ phận: quản lý trải nghiệm khách hàng,
nhóm bán hàng và dịch vụ, bộ phận quản lý hoạt động kinh doanh. Các bộ phận
này sẽ đưa ra các báo cáo phân tích hành vi, nhu cầu và khả năng sử dụng dịch
vụ ngân hàng của các nhóm khách hàng mục tiêu. Dữ liệu cảu khách hàng sẽ
được tự động điều chỉnh trong phần mềm CRM của hệ thống. Phần mền này có
tác dụng thanh lọc và tách dữ liệu khách hàng theo những phân hệ có liên quan
như: phân hệ nhóm khách hàng theo các tiêu chí, phân hệ tiềm năng cơ hội mua
lặp lại...Như vậy, các dữ liệu luôn ở trạng thái sẵn sàng, giúp các nhân viên giao
dịch cùng như các nhân viên tín dụng khác hoạt động rất hiệu quả, rút ngắn thời
gian giao dịch, rút ngắn các thủ tục hành chính cho khách hàng. Hiệu quả cảu
mô hình được so sánh trong hình 6.
Front-
office
Trước khi triển khai CRM
Sau khi triển khai CRM
Front-
office
back-
office
Westpac Leads
GDW
Các công cụ
CRMThang đo
Hệ thống bán hàng nhiều kênh gây ra:
-Sự phức tạp cho nhân viên
-Bỏ lỡ cơ hội
-Thiếu chuẩn xác trong hoạt động bán hàng
Một hệ thống quản lý khách hàng được triển
khai đồng bộ sẽ:
-Tăng hiệu quả công việc
-Tránh phức tạp cho nhân viên
-Cung cấp thông tin (theo thời gian) cho việc
quản lý
-Giảm chi phí
Đolýờng,
thôngtin
báocáo

45. Chuyên Đề Tốt Nghiệp Học Viện Tài Chính
SV:Nguyễn Quang Khiển Lớp CQ44/32.0245
3.1.2. Định hướng xây dựng CRM của chi nhánh Thăng Long trong thời
gian tới.
- Hoàn chỉnh và đưa vào thực hiện xây dựng văn hoá chăm sóc KH BIDV,
để thực hiện phương châm “thành công của KH là mục tiêu của Ngân hàng”
- Nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh Thăng Long
+ Nâng cao năng lực tài chính của chi nhánh thông qua thực hiện tăng
vốn tự có, cần tăng vốn tự có lên mức ngang bằng với các ngân hàng trong khu
vực. Tuy nhiên, việc nâng vốn tự có của chi nhánh phải phù hợp với chiến lược
tài chính của mình.
+ Giảm tỷ lệ nợ xấu bằng cách ngân hàng phải thực hiện chặt chẽ quy
trình cho vay, chấn chỉnh và thường xuyên kiểm tra, xử lý kịp thời rủi ro tín
dụng, thực hiện các nghiệp vụ phái sinh phòng ngừa rủi ro hữu hiệu
+ Hiện đại hóa công nghệ ngân hàng để theo kịp với trình độ công nghệ
của các nước trong khu vực và thế giới. Việc hiện đại hóa công nghệ ngân hàng
sẽ làm tiết giảm được thời gian, lao động phục vụ việc quản trị, điều hành, tác
nghiệp cũng như phục vụ khách hàng nhanh chóng, thuận tiện hơn, đồng thời
phát triển được nhiều sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại
- Mở rộng và nâng cao chất lượng danh mục sản phẩm dịch vụ. Cho phép
các ngân hàng thực hiện không hạn chế các nghiệp vụ ngân hàng đầu tư và kinh
doanh tiền tệ mới, đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của KH, tập trung vào
những sản phẩm mới, công nghệ cao
- Nâng cao năng lực quản trị điều hành của NHTM, tăng cường tổ chức
các khóa đào tạo dành riêng cho cán bộ quản lý theo từng cấp, lựa chọn cán bộ
quản lý cấp cao đi đào tạo thực tập ở các ngân hàng nước ngoài, đổi mới mô
hình tổ chức và quy chế điều hành theo hướng tăng quyền lực quản lý của hội
đồng quản trị.
- Bồi dưỡng, đào tạo cho đội ngũ cán bộ chăm sóc KH về cả nghiệp vụ
chuyên môn và các kĩ năng giao tiếp, bán hàng để tạo phong cách phục vụ
chuyên nghiệp. Hoàn thiện qui trình chăm sóc KH.