Interne en externe change bij reorganisatie van de Dienst Personeelsbeheer

1. Interne en externe change bij reorganisatie van
de dienst Personeelsbeheer in Gent

2. Sprekers
Klaartje Huyge
Stad en OCMW Gent
Departementshoofd HR
Frits Laroy
Stad en OCMW Gent
Directeur dienst Personeelsbheeer

3. Programma

4. Programma
 Context van het project
 Omvang van het project
 Workshop interne en externe change bij reorganisatie
 Praktijkervaring van het project, interne en externe change
 Vragen en discussie

5. Context van het project

6. De uitdaging
 Integratie personeelsdiensten stad, OCMW en stedelijk onderwijs Gent
 Uitrol gezamenlijk klantenmodel/structuur/processen
 Implementatie nieuw personeelssysteem ifv :
 Maximale integratie
 Maximaal betrekken medewerkers en leidinggevenden (self-service)
 Rapportering : operationeel, beleid, strategisch
DOEL :
‘Efficiëntie verhogen op klantgerichte manier’

7. Afgelegde weg sinds oktober 2014
Mijlpaal 1: de verhuizing van 3 diensten naar 1 gebouw én samen FLEX

8. Afgelegde weg sinds oktober 2014
Mijlpaal 2: uittekenen van de gemeenschappelijke TO BE processen + geleidelijke toepassing van
de eerste gezamenlijke processen
Vaststelling: enorme business change te verwachten voor de 10.000 klanten

9. Afgelegde weg sinds oktober 2014
Mijlpaal 3: bekendmaking van het klantenmodel
 Klantgericht door inzet op dossierbeheerders

10. Afgelegde weg sinds oktober 2014
Mijlpaal 3: bekendmaking van het klantenmodel
 Efficiënt door volop in te zetten op digitale bereikbaarheid en kennisdeling
Wijzigingen van
reknr., adres, ….
Consultatie
loonfiches
Formulieren
(Aanvragen
deeltijds werken,
onbetaald verlof, …)
Infofiches
InfoPunt
Personeel
K

11. Afgelegde weg sinds oktober 2014
Mijlpaal 4: gunning van ons gezamenlijk HHR-systeem
Een nieuw systeem voor personeelsadministratie en salarisadministratie, ter ondersteuning
van het nieuwe klantenmodel, voorzien van mogelijkheden tot interactie met de klanten.
Een nieuw sociaal secretariaat.
Extra aandacht voor decentrale efficiëntiewinst door automatisering, bv door het bouwen
van interfaces met 25 andere systemen.

12. April 2017
Mijlpaal 5: GO LIVE
 Werking vanuit nieuwe teams dossierbeheerders
 Werking experten
 Opstart nieuwe klantenmodel
 Nieuwe loonmotor
 Nieuw tijdsregistratiesysteem
 Opstart self service

13. Omvang van het project

14. Enkele cijfers
 Intussen telt de Dienst inclusief het InfoPunt Personeel 85 medewerkers
 En werken we voor 10.000 heel diverse klanten
 Personeel met een onderwijsstatuut
 Meer dan 600 doelgroepmedewerkers
 Meer dan 500 medewerkers in volcontinu-systeem voor de WZC
 Meer dan 700 medewerkers in Kinderopvang
 In totaal waren bijna 100 mensen actief in het project
 Volledig nieuwe systemen
 HHR (SAP HR): 50 schermen/MW met 20 velden/scherm = 1.000 velden/MW
 Xtremis2: 6.500 MW in tijdregistratie
 Planningstool OZ incl. tijdregistratie
 Self service uitgerold naar 6.500 medewerkers
 25 andere systemen om naar te interfacen
 Beschikbare tijd: van 1 oktober 2015 tot 1 april 2017

15. Workshop

16. Opbouw van de workshop
 Bespreking in groepjes over volgende vragen (10’)
 Wat zijn de belangrijkste elementen van de interne/externe change?
 Met welke instrumenten kunnen de trajecten worden ondersteund?
 Welke succesfactoren en valkuilen zien jullie?
 Plenaire terugkoppeling (10’)

17. Praktijkervaring van het project
Interne en externe change

18. Het project : een praktijkgetuigenis

19. BUSINESS CHANGE
Interne business change
• Dienst Personeelsbeheer
(departement HR)
Externe business change
• Organisatie-breed (groep Gent)
• Klanten

20. Premisse van de business change
SDWorx
+CR’s
uitgetekende
TO-BE
SDWorx
change
AS-IS
Belangrijk!
 de uiteindelijke oplossing zal afwijken van de (reeds)
uitgetekende TO-BE processen
 de uiteindelijke oplossing zal nog meer afwijken van de AS-IS
dan initieel gedacht
 zodoende is een open maar realistische kijk, los van de
huidige processen, nodig!
 gezien de grote groep belanghebbenden moet er voldoende
aandacht zijn voor change : beleid en management,
vakbondsoverleg, leidinggevenden, medewerkers…

21. “Bezint eer ge begint”
 Uniforme en leane processen als basis bleek een
noodzaak. Zelfs als die nog wijzigen tijdens het traject.
 Een goede escalatieprocedure tijdens de
blauwdrukfase.
 Rol van integratiecoördinatie bleek een meerwaarde,
brengt verschillen snel naar boven.
 Omvang van een dergelijk project is een ware
uitdaging naast alle reguliere operationele taken
van een personeelsdienst. Geen ‘pauzeknop’.
 Scope-uitbreiding vermijden. Zo nodig
gecontroleerd en realistisch aanpakken (incl.
uitbreiding resources).

22. Interne business change
 What’s in it for me?
 Voordeel van één oplossing voor alle entiteiten
samen.
 Verminderde foutenlast en/of werklast?
 Gespreide werklast over hele maand door validaties.
 Tijdswinst door integratie.
 Veel geïnvesteerd in Opleiding (klantgerichtheid,
processen, systemen), Communicatie, Documentatie,
Training on the job, Teambuilding en sfeer.
 Maak realistische inschattingen mbt proces-efficiëntie
en optimalisatie.
 Draagvlak
 Timing
 Inhoud
 Verder te investeren NA de go-live in
 Opleiding en zelfredzaamheid
 Meer documentatie
 Teambuilding en sfeer

23. Interne business change - instrumenten

24. Externe business change
 What’s in it for … the organisation?
 Responsabilisering van mw en lg
 Digitale kloof dichten
 Tijdswinst en opvolgingsmogelijkheden.
 Veel geïnvesteerd in
 Co-creatie – rationeel maatwerk
 Opleiding (systemen)
 Communicatie
 Documentatie
 Ook leveranciers moeten oog hebben voor de
impact op de business en noodzaak van
communicatie.
 Traag groeiend begrip voor change binnen de
organisatie.
 Verder te investeren NA de go-live in
 Verdere opleiding en zelfredzaamheid
 Meer documentatie
 Nabijheid en ondersteuning

25. Externe business : instrumenten

26. Wat zijn jullie vragen?