ПРИНЦИП ПРОГРЕССА/The Progress Principle Издатель:Harvard Business Review Press (2011)

1. 16
[TYЦT[ [ZOQ]]L
[TYЦT[
[ZOQ]]L Mестселлер 2011 года
по версии 800 CEO Read
The Washington Post назвала
издание одной из лучших
книг о лидерстве
^ереза Lмабайл – одна из
50 наиболее влиятельных
бизнес-мыслителей мира
T][ZWЬSZNLYTQ XLWЫХ
_][QХZN VLV T]^ZЧYTVL
LPZ]^T, NZNWQЧQYYZ]^T
T ^NZЧQ]^NL ]Z^_PYTVZN
^ереза Lмабайл и ]тивен Vрамер, исследователи в области организационной психологии,
задали себе вопрос: «Zт чего зависит производительность труда отдельных сотрудников
и эффективность компании в целом?» Zни раздали дневники 238 сотрудникам семи
компаний из трех различных отраслей. _частники эксперимента стали записывать
туда значительные события рабочей жизни. [роанализировав около 12 тысяч
записей, исследователи вывели ряд закономерностей. Oлавный вывод звучит так:
чтобы сотрудники работали эффективно, они должны видеть прогресс, пусть даже
незначительный. ^аким образом, ключевая задача менеджеров – помочь сотрудникам
распознать этот прогресс. Tсследования подтвердили зависимость между личным
прогрессом и общим успехом организации, но культура большинства компаний не
учитывает эту взаимосвязь.
Z]YZNYLЯ TPQЯ

2. 17
^QQSL LXLMLUW ’ ]^TNQY VLXQ
^ереза Lмабайл. Pиректор по исследованиям Oарвардской бизнес-
школы. [о первому образованию – химик. ]тепень доктора пси-
хологии получила в ]тэнфордском университете. Tзучает влияние
повседневной жизни организации на эффективность работы сотруд-
ников. ]фера исследований ^ерезы – творчество, эффективность, ин-
новации и внутренняя жизнь компании. Tсследует эмоции, восприя-
тие, мотивацию сотрудников и их реакцию на ежедневные события,
происходящие на работе. Sанимает 18-е место в рейтинге Thinkers 50.
]тивен Vрамер. Yезависимый исследователь, автор многочислен-
ных научных публикаций. [олучил степень бакалавра психологии в
Vалифорнийском университете и степень доктора психологии в уни-
верситете штата Nирджиния. ]фера его научных интересов – раз-
витие взрослых, значение работы в жизни человека, субъективное
восприятие сотрудниками повседневных событий, происходящих
внутри организации. анее исследовал восприятие и когнитивное
развитие детей различного возраста.
N ЧQX [TЧTYL
YTSVZU XZ^TNLЦTT?
Одна американская компания занималась про-
изводством бытовой техники и хозяйственных
инструментов. После реорганизации эффек-
тивность бизнеса резко упала. Причины стали
ясны после анализа дневников сотрудников од-
ной из команд инженеров и дизайнеров. Как-
то после реорганизации команда презентовала
топ-менеджменту новый тип швабры, работа
над которой велась несколько месяцев.Не вда-
ваясь в разъяснения, один из топ-менеджеров
объявил,что эта команда больше не будет зани-
маться швабрами,а переключится на создание
нового типа щеток для мытья окон.Члены ко-
манды полностью потеряли энтузиазм.
Следующим ударом по мотивации стало
предложение руководителя «приукрасить» по-
казатели работы команды.Записи в дневниках
сотрудников четко демонстрировали падение
мотивации и производительности именно из-
за нетактичного отношения руководства. Эти
записи раскрыли динамику «внутренней жиз-
ни» сотрудника на рабочем месте.
Авторы вводят понятие «внутренней ди-
намики» (inner work life) – совокупности эмо-
ций и мотиваций сотрудника в отношении его
профессиональной деятельности.Работа может
вызывать различные чувства: удовольствие,ра-
дость,гордость,разочарование,гнев и т.д.Они
могут иметь разную интенсивность, но иссле-
дование показывает,что на эффективность вли-
яют как положительные,так и отрицательные
эмоции. Низкий моральный дух команды мо-
жет навредить компании не меньше, чем эко-
номический кризис. Низкий уровень моти-
вации приводит к текучке кадров. При этом
менеджеры могут даже не догадываться о ре-
альном состоянии дел, поскольку сотрудники
скрывают свои негативные впечатления, осо-
бенно если менеджеры склонны рассматривать
это как проявление непрофессионализма.

3. 18
[TYЦT[ [ZOQ]]L
Современный подход к менеджменту от-
водит большую роль эмоциональному интел-
лекту.Эффективность отдельного сотрудника и
компании в значительной степени зависит от
эмоционального настроя. Индивидуальная эф-
фективность обусловлена не столько состоянием
сотрудника,сколько рабочей средой и другими
факторами,которые обычно объединяют терми-
ном «контекст работы».Именно контекст игра-
ет ключевую роль в процессе «придания смыс-
ла» (sensemaking) работе сотрудников. То, как
они воспринимают события,зависит от их пре-
дыдущего опыта и мировоззрения.Со временем
жизненный опыт накапливается и складывает-
ся в целостную картину,которая формирует от-
клик на каждое событие рабочей жизни.
Главным фактором,влияющим на эффек-
тивность работника,является мотивация.Она
имеет три основные формы.
★ Внешняя мотивация стимулирует лю-
дей с помощью внешних факторов, таких как
зарплата, повышение, признание, похвала.
★ Внутренняя мотивация стимулирует
сотрудников к работе потому, что им нравит-
ся работа сама по себе.
★ Альтруистическая мотивация стиму-
лирует людей к сотрудничеству и участию в
жизни проекта потому, что им нравится по-
могать другим и общаться с коллегами.
]вязь между внутренней
динамикой и успешностью
В современном подходе к менеджменту рас-
пространено мнение, что счастливые сотруд-
ники – не обязательно эффективные. Руковод-
ство многих компаний считает,что работники
выполняют свои обязанности гораздо эффек-
тивнее под давлением. Это вполне оправдан-
но,но лишь в течение непродолжительного пе-
риода. Исследование авторов показывает, что
люди выполняют свои обязанности намного
эффективнее, если воспринимают организа-
цию и коллег в позитивном свете.
Успешность работы сотрудника означает
проявление максимума его возможностей по
таким параметрам, как:
★ креативность – формирование ценных
новаторских идей;
★ эффективность – постоянное выполне-
ние работы на высоком качественном уровне;
★ преданность – верность избранному кур-
су с целью довести дело до конца;
★ коллегиальность – умение взаимодей-
ствовать в команде.
Эмоции, восприятие и мотивация – три
взаимосвязанных фактора внутренней динами-
ки сотрудника.Люди намного легче приходят к
требуемым творческим решениям,когда полу-
чают положительные эмоции от выполняемой
Zбращайте внима-
ние на настроение
сотрудников. Tх эмо-
циональное состо-
яние может значи-
тельно сказаться на
эффективности всей
компании.
ис. 1. Факторы внутренней динамики сотрудника

4. 19
^QQSL LXLMLUW ’ ]^TNQY VLXQ
ис. 2. Факторы, влияющие на прогресс в компании и факторы, тормозящие его

5. 20
[TYЦT[ [ZOQ]]L
3
2
1
5
4
[Я^Ь
Z]YZNYЫХ
XЫ]WQU
Y_¥YZ ]^QXT^Ь]Я к тому, чтобы
положительных событий было больше,
чем отрицательных.
NL¥YZ Z^]WQ¥TNL^Ь
ежедневный прогресс как командный,
так и индивидуальный.
ZЩ_ЩQYTQ [ZOQ]]L
в своей деятельности –
важнейший компонент счастья человека.
_[LNWЯЯ WЮPЬXT, важно
учитывать мелкие детали их поведения
и эмоционального состояния.
NTPTXЫQ [ZЦQ]]Ы в организации –
только вершина айсберга, большая
часть которого – внутренняя динамика
отношения к работе – скрыта под водой.

6. 21
^QQSL LXLMLUW ’ ]^TNQY VLXQ
ис. 3. Pва типа построения отношений между руководством и сотрудниками

7. 22
[TYЦT[ [ZOQ]]L
]^ZT^
SLP_XL^Ь]Я
Что именно является
катализаторами и
ингибиторами прогресса
в вашей компании?
Zтслеживаете ли вы
прогресс своих сотрудников?
Vакие типы токсинов
оказали наибольшее
негативное воздействие
на ваши отношения
с командой? Vакими
действиями можно
нивелировать это влияние?
]WQP_Q^
]PQWL^Ь
Sавести личный журнал
наиболее значительных
позитивных и негативных
событий.
[роанализировать влияние
повседневных событий на
собственную внутреннюю
динамику отношения
к работе.
Zпределить наиболее
влиятельные факторы
насыщения и токсины
сотрудников вашей
компании.

8. 23
^QQSL LXLMLUW ’ ]^TNQY VLXQ
работы.В позитивной среде люди естественным
образом взаимодействуют друг с другом и на-
много легче находят решения проблем. Более
того,при положительной внутренней динамике
они все больше концентрируются на работе как
таковой и верят в проект своей команды. Не-
гативная эмоциональная среда, наоборот, бло-
кирует креативность. Мотивация сотрудников
становится преимущественно внешней – они
приходят на работу лишь для того,чтобы полу-
чить зарплату.
[TYЦT[ [ZOQ]]L
После того как компания DreamSuite поглоти-
ла компанию InfoSuite (названия изменены),
в новой структуре было приостановлено мно-
жество проектов. Команда InfoSuite ожидала
самой худшей участи.Записи в дневниках это-
го периода отражают испуг и неуверенность
в завтрашнем дне.
Но буквально через несколько недель в
дневниках сотрудников из InfoSuite появи-
лись записи о положительных эмоциях. Что
же произошло? Дело в том, что компания
DreamSuite столкнулась с угрозой судебно-
го иска на сумму 145 млн долларов, и именно
упомянутой команде из InfoSuite было пору-
чено проанализировать большой массив дан-
ных для опровержения иска. Некоторым ее
членам пришлось отказаться от отпуска, но
постепенно сотрудники все больше воодушев-
лялись. Энтузиазм заметно возрастал, а сама
работа становилась предметом гордости. Они
почувствовали,что смогли внести вклад в бла-
госостояние компании. Исследование показа-
ло, что на перемену отношения сотрудников
к своей работе повлияли следующие факторы:
★ менеджеры продемонстрировали команде
свою поддержку и предоставили ее членам сво-
боду действий;
★ другие команды оказывали поддержку
ради общего достижения цели;
★ по мере того как энтузиазм членов коман-
ды возрастал, они почувствовали, что смогут
справиться и с более сложными заданиями.
Этот опыт показывает, как работает
принцип прогресса: из всех факторов, влияю-
щих на внутреннюю динамику отношения к
работе, наиболее значимым является ощуще-
ние прогресса в работе, которая имеет смысл.
И наоборот, неудачи оказывают постепенное,
но разрушающее воздействие на внутреннюю
динамику.
Ощущение прогресса и внутренняя ди-
намика формируют взаимосвязь, питая друг
друга. Факторы, ускоряющие прогресс в рабо-
те,называют катализаторами,а факторы,кото-
рые положительно влияют на восприятие со-
трудниками работы и самих себя,– факторами
насыщения.
Прогресс замедляется и может обратить-
ся в регресс вследствие влияния так называ-
емых ингибиторов – факторов, которые его
тормозят.С другой стороны,факторы,называ-
емые токсинами (негативные межличностные
отношения),вызывают у сотрудников чувства,
что их недостаточно уважают и ценят. В ре-
зультате они начинают плохо относиться к
работе и к самим себе. Неудачи в работе мо-
гут тормозить прогресс.Важно осознавать,что
влияние даже незначительных негативных со-
бытий намного сильнее,чем позитивных.По-
этому необходимо стремиться к тому, чтобы
положительные события преобладали.
Q¥QPYQNYЫU [ZOQ]]
Создать культуру управления,в которой учтен
принцип прогресса, несложно теоретически.
Практика же показывает, что это не так про-
сто. Необходимость концентрации на «общей
картине» чаще всего не позволяет менеджерам
осознать, как влияют ежедневные события в
жизни отдельных сотрудников на эффектив-
ность компании в целом. Авторы предлагают
использовать для этого контрольный список
факторов, влияющих на прогресс команды.
В него должны войти катализаторы и факто-
ры насыщения, а также набор токсинов, тор-
мозящих прогресс. Очень полезно анализиро-
вать этот контрольный список в конце каждого
рабочего дня и планировать следующий день
так, чтобы укреплять нужные тенденции.
Для анализа собственной внутренней
динамики можно вести личный журнал
ежедневных позитивных и негативных со-
бытий. Это позволит вам сфокусироваться
на достижении целей.