【社外秘】《一般社員向け》ASTINA 組織の考え方 20220428.pdf

“CONFIDENTIAL” © 2022 ASTINA Inc.
ASTINA社員に求められる組織の考え方
一般社員向け
1
2022.4.28

“CONFIDENTIAL” © 2022 ASTINA Inc. 2
0.ASTINAについて

それはスタートアップ企業だからです。
ASTINAは成長し続けなければならない企業です。
では、何故成長し続けなければならないのでしょうか？
経営規模の相関図
スモールビジネス
スタート
アップ
企業
ベンチャー企業
中小企業
スタートアップは指数関数的に急成長するビジネスです。
スタートアップ（指数関数的成長）スモールビジネス（対数関数的成長）
短期間での急成長を目指す組織。
新しいビジネスを模索しながら成長。
確実な成長を目指す組織。
多くの場合、ビジネスモデルが確立されている。
利益
時間
利益
時間
一
気
に
ス
ケ
ー
ル
す
る
3

スタートアップ企業は、短期的に急成長するためにVCやエンジェル投資家など、
様々なステークホルダーから金銭面（出資）、ビジネス面での支援を受けています。
ステークホルダーから出資を受けるメリットとして、
得られた資金は返さなくてよいというのがあります。
融資出資
銀行から借入や債権 VCやエンジェルの投資
株式株は渡さない株を投資家に渡す
資金の返却元本＋利息つきで返す資金は返さなくていい
投資家の儲け方利息価値が上がった株の売却
重視する点事業の確実性や安全性事業の短期間での成長性
4

ただし、出資を受けたスタートアップは、
のような大きなビジネスになる必要があります。
ホームラン
5

返済義務が無い分、VC等からは急成長（=株価の上昇→上場・売却）で
短期間に莫大な利益をもたらす必要があります。
スタートアップ（指数関数的成長）
短期間での急成長を目指す組織。
新しいビジネスを模索しながら成長。
利益
時間
一
気
に
ス
ケ
ー
ル
す
る
赤字補填
スタートアップスモールビジネス
成長方法
スケール
関わる
ステークホルダー
インセンティブ
Jリーグを描く。成功したら巨額のリ
ターンを短期間で生むことができる。
継続的に成長。そこそこのリターンを
確実に得ることができる。
初期は少数だが、一気に多くの人に届け
ることができる。
ベンチャーキャピタリストやエンジェル
投資家。
上場やバイアウト（買収）によるストッ
クオプション、キャピタルゲイン。
少数から徐々に増やすことができる。
少数のままで運用できる。
自己資金、銀行。
安定的に出せる給料。
スタートアップとスモールビジネスの違い
6

急激な成長をするため事業再編を行い、方向性を定めました。
その中で現在深刻な人員不足が発生しています。会社は個人の集合体です。
今後もASTINAが成長するためには、現社員が業務に没頭して結果を出せる環境を作り、
これから入社する社員の「環境が理由となる離職」を回避したいと考えています。
そのため、会社と社員の役割を明確化できる組織を作り、
お互いに有意義な時間を過ごせるようにします。
7

1.所属意識を高めるためにルールを制定する

ASTINAを成立させる考え方
会社の成長＝個人の成長
9

会社の評価＝個人の評価
という「当事者意識」を持って業務に取り組んでください。
人が個人を見る時に所属するコミュニティを通して認識するからです。
山田さん家の
拓ちゃん
東大に通う
田中さん
日本代表チームの
横田さん
ASTINAに勤める
棚澤さん
なぜ会社の成長は個人の成長なのか？それは、
つまり、会社の看板を磨くことは、個人の看板を磨くことに直結します。
10

当事者意識を持つためには「位置」という概念を大切にします。
社会から見た個人の位置本人が思っている個人の位置
日々の業務の中で「所属意識」を持って行動してください。
ASTINAのエンジニア世の中にいるエンジニアのひとり
ASTINAのメンバーとして
考えて行動、発言する。
位置を認識していないため無責任な
発言や行動を行う。
「私ならこうするけどねぇ。」
「絶対上手くいかないと思ってたんですよね。」
「意味ないですよね。」
当事者意識がある
＝所属意識がある
当事者意識がない
＝所属意識がない
正しい位置を認識する
位置の認識がずれていると、無責任な行動や発言を行い、
社会からの会社の評価が下がり、結果的に個人の評価を下げることになります。
11

ASTINAでは、所属意識を持つ為に最低限のルールを制定しました。
経験、知識、技術の違うメンバーが集まるASTINAの中で、全てのメンバーが
平等に守ることのできるルールです。全員が同じルールを必ず守り、
同じコミュニティにいる認識を持って業務に取り組んでください。
1
2 挨拶の徹底
3 業務時間内の個人音楽禁止
4 行動指針の黙読
5 ダイレクトメッセージの原則禁止
ASTINAユニフォームの着用
12

ASTINAユニフォームの着用
1
● 長袖衣服の上に半袖ユニフォームの着用は禁止です。
● 社外に出る際には脱いでください。
● ファスナーは胸元まで締めてください。
● 作業着の中に着用する衣服は下衣に入れてください。
○ 機械に巻き込まれる危険があります。
● 顧客の現場、会社に訪問中も着用してください。
○ 出張の移動中は着用しないでください。
○ 全職種着用です。（職種による特例はありません）
● 下衣禁止事項
○ 短パンは禁止です。
○ 穴の空いたデニムは禁止です。
出社時は全員がASTINAユニフォーム（上衣）を着用してください。
13

挨拶の徹底
2
● 社内のメンバーが出社したら、おはようございます！
○ 元気に挨拶してください。挨拶されたら元気におはようございますと答えてく
ださい。帰るときは、お疲れ様でした！と元気に言ってください。
社内メンバー、他社の方、どちらに対しても、社内では挨拶を徹底してください。
● 他社の方が来社されたら、こんにちは！ときっちり聞こえる声で挨拶してください。
● 帰りには、ありがとうございました！と相手が認識できる声で挨拶してください。
○ 着席したままで構いません。
○ 電話中、ミーティング中の人はしなくても構いません。
● 来客に挨拶する時は、手を止めて顔を向けて行ってください。
14

業務時間内の個人音楽鑑賞禁止
3
● オンラインミーティング以外でのイヤフォン、ヘッドフォンを禁止します。
● 産業分野との文化のギャップを減らすために行います。
● 集中したい層には別途対策を考えます。
○ ３Fへ移動する。集中ルームの設置など。
業務時間内は、個人的に音楽を鑑賞するのを禁止します。
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行動指針の黙読
4
● 週に１回マネージャー以下は全員参加して唱和を行ってください。
○ 週次交代の司会者を設定して行ってください。
○ 行動指針は１項目ずつ復唱してください。
１日１回、業務開始時に行動指針のカードを黙読してください。
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ダイレクトメッセージ（DM）の原則禁止
5
● 労務観点のDM（退職相談、体調について、セクハラやパワハラについての
相談など）は認めます。
● チャットワークのダイレクトメッセージログは確認する事があります。
チャットワークなどのDMでのやり取りを禁止します。
（マネージャー以上の役職者は可能です。）
※4/1以降もDMをされているメンバーが居ますので、やめるようにしてください。
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必ず徹底して守ってください。
記載したルールのことを「姿勢のルール」といい、
小学生でも守れるルールとして設計しています。
※赤信号は止まれと一緒です。
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2.組織内での役割を認識する

ASTINAの考える風通しのいい組織とは、
指揮命令系統を明確化して位置ずれを起こさない組織です。
各役割から見えているものに対して全力で取り組み、
組織の一員として力を発揮してください。
役割により見えているものが違います。
経営層にしか見えないものがあり、
事業計画などが決まります。
一方、マネージャー層、現場層にし
か詳細が見えないものもあり、結果
達成と報告が必要不可欠です。
20

自分の役割で結果達成する
＝会社が求める存在意義を獲得する
組織内での存在意義は各人の役割を達成して獲得してください。
存在意義＝あなたの役割における業務の結果です。
ASTINAでは、各役割での結果のみ評価します。
個人として認められたい
＝自己満足の存在意義を獲得する
指揮命令系統を明確化して守る。
部門内の課題は部門内でしか解決しない。
役割としての存在意義を獲得できる。
B
A
部門１
C
E
D
F
部門２
B
A
部門１
C
E
D
F
部門２
部所、役職間を跨ぐ斜めや１つ飛ばしの
「業務に関わる」コミュニケーションは原則禁止します。
Bではなく、Aに直接
結果を報告する。
CはBの批判をEにする。
EがCに同調した場合、Cは自分の
意見が正しいと誤解する。
E
部下と同じ役割を
こなし存在意義を
獲得する。
21

その役割に適応できる業務スコープを有した人材を配置しています。役割の違う人を間違った尺度（狭い
業務スコープ）で評価せず、指揮命令系統（位置）を守り自分と上司の役割を誤解しないでください。
では、なぜ役割を間違えるのでしょうか？
人は無意識に尺度という上下関係を作ります。尺度とは知識＋経験です。役割に関係なく無意識に尺
度を用いると「これは私の方が知ってるから正しい」「経験がないからこの人は間違った判断をして
いるのではないか？」という間違った考えが発生します。
ASTINAでは、組織内のポジションを尺度の大きさで決めていません。
上司は自分より
何でもできるべ
き！（漠然）
間違った考え①
上司
自分
知識
経験
尺度小
尺度大
知識
経験
上司は自分より尺度が大きくなければならないとい
う思い込み。
尺度大
尺度小
知識
経験
知識
経験
上司
自分
間違った考え②
思い込みの結果、自分の尺度で上司や仲間を判断
して指揮命令系統が崩壊する。
上司は現場のこ
とをわかってい
ない！！
22

3.結果達成と成長の方法
23

ASTINAは社会から結果のみで評価されます。
そのため、ASTINAも結果のみで個人を評価します。個人結果の集合体＝会社の結果となるためです。
経過
結果到達のための手段。
量的な努力も含まれる。
結果
期限時の状態、事実。
誰が見ても同じもの。
成果
出来栄えなど見る人に
より評価が変わるもの。
期限内に約束した機能を漏れな
く実装した。
期限内に約束した全ての機能を実装で
きなかったが、今後活用できる革新的
な新しい機能を実装した。
丁寧に共有しながら進めて、チーム
で間違いに気づけるように進める。
全てをデータ化して、いつでも修正
できるな仕組みをつくる。
経過結果成果
結果達成のみに集中して業務に取り組んでください。
必要/不必要な経過がありますが、
ここは評価しません。評価します。
期限を守れていないので論外。
＋αは結果を達成してはじめて評価されます。
業務開始
結果定義
24

期間の長い大規模な業務、経験のない業務など最終結果が遠い場合は、結果と経過の相関関係が見え
づらく、経過にこだわってしまう危険があります。
確実に結果点を達成して、最終結果へ向かってください。
経過
結果点１結果点２結果点３
経過経過経過
経過に拘り過ぎて最終結果を達成できなくなる。
そもそも経過を考えるスキルが不足している。
経過結果
結果定義
業務開始
個々の役割やスキルに合わせて最終結果を見据えた「結果点（中間結果）」を
上司と設定し、経過を自分で考えて行動してください。
結果定義
業務開始結果
25

個人の状態は「成長」か「衰退」の２種類しか存在しません。
「現状維持」は時間軸で考えると衰退に含まれます。
逆境を恐れて何もしない人は成長しません。「成長しない人」という
評価にならないように無駄な恐れを持たずに挑戦してください。
時間軸
結果の質外部環境が判断基準
・上司が求める結果レベル
・周囲の成長
現状維持の人
＝衰退する人
成長し続ける人
現状維持の人
＝挑戦しない人（上手くやろうとする人）
評価者（上司）の求めること（結果）を理解した上で
の順境と逆境を繰り返して個人は成長します。
現状維持の人
＝低空飛行
成長し続ける人
逆境
順境・順境＝物事が上手く進む状態
・逆境＝物事が上手く進まない状態
現状維持の人
＝衰退する人と同じである
時間軸
現状維持の人は、環境要
因によりある時から衰退
に含まれてしまう
26

4.目的と目標
27

目的とは方向づけ＝ビジョンです。
目標は目的に向かうための標です。
4.目的と目標
ビジョンを考えて行動する必要は基本的にありません。
（各々の見えているものが違うため）
行動指針を守りながら、上司と決めた目標達成に向けて行動しましょう。
各役割から見えているものが違います
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また、そもそもの目標設定の認識を間違えることがあります。
目標は２種類あることを認識してください。
● 自意目標：自分のみで設定します。
● 他意目標：他者により設定される（経営層 → マネージャー層 → メンバー層）
今後、KPIの設定・達成状況の管理を四半期等で行いますが、
○ 自意目標は、必ず他意目標に沿って設定してください。
○ 経営、マネージャーもズレが生じないように、他意目標を明示します。
他意目標からずれた自意目標は、どれだけ優れていても一切評価されません。
決められた手法（製品、サービス）を
売るために、目標設定しよう。
売上を伸ばすために、新しい製品を開発したほ
うがいいから、製品開発を目標にしよう。
自意目標
他意目標他意目標
自意目標
自意目標が他意目標に
沿ってない。
自意目標が他意目標に
沿っている。
29
4.目的と目標

目標を達成すると、達成感、有能感、チャレンジ精神（自己決定感）が増していきます。
これらは全て感情なので、自己発生するものです。この自己発生するものが、
モチベーションは感情で、自己発生するので、受け取ることも与えることもできません。
モチベーションは目標を達成することで得られるものなので、
本質的な「モチベーション」です。
日々の目標を達成することに集中してください。
30
4.目的と目標

5.今後の組織とまとめ
31

これまでの内容を実行するために、新しい組織図を５月下旬までに決定します。
新しい組織では以下の内容を実行できる体制を作りますので、今からこのスライドの
内容を心がけて業務に取り組んでください。
役割が組織で明確化されていない。
組織図を明確化する
業務スタート時に役割と責任者を決定する。
責任の所在がわからなく、様々なことが気
になって自分の役割に集中できない。
決定権者がわからない。
責任者が２人いる。無駄な確認作業が発生
したり、右往左往する。
各役割の責任者以外に責任は存在しません。
「自分の結果達成」＝「自分の責任」に集中してください。
連帯責任は存在しない。１つの役割に責任者は常にひとり。
部門間で重複する工程も責任者はひとりとする。
Before（現状） After（新組織）
どの役割においても責任は100%で発生します。自分の責任＝達成する結果を理解して業務に取り組
んでください。責任範囲の拡大が、個人の成長となります。他責の人は成長しません。
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最初に結果を定義して自分の役割と責任を明確化し業務を開始する。
個人の結果が会社に成長をもたらし、社会と会社からの個人評価となります。
とことん結果達成にこだわって有益な関係を築きましょう。
業務を開始したら結果達成にのみ集中する。
業務の理解が間違っていると結果は達成できません。評価も獲得できません。
業務を開始したら結果の達成に全力を注いでください。
不要な妄想は無駄でしかありません。
組織の利益は個人の利益より優先される。
組織の利益が出ないと会社は成長せず、個人への評価に結びつきません。
最高のプレイをしたスポーツ選手の評価は、チーム優勝により最大化されます。
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日本の産業を、次のステージへ
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