Zwiększanie zyskowności i optymalizacja kosztów to najważniejsze cele stawiane przed wieloma przedsiębiorstwami z branży meblowej. Złożoność i wielowariantowość dzisiejszej działalności produkcyjnej, dostarczanie produktów do zróżnicowanych kanałów sprzedaży, produkowanie pod obcymi markami sprawia, że firmy z branży meblowej potrzebują silnego wsparcia informacyjnego w dążeniu do doskonałości operacyjnej i zwiększania swojej zyskowności.

1. Jak utrzymać koszty w ryzach i zarabiać
na produktach i klientach w branży meblowej
z wykorzystaniem zasobowo-procesowego rachunku kosztów

2. Lider w projektowaniu i wdrażaniu platform zarządczo- controllingowych
opartych na zasobowo-procesowym rachunku kosztów (ZPRK/RCA).
15

3. Powiązanie logiki zasobowo-
procesowego rachunku kosztów
(ZPRK) z funkcjonalnościami Corporate
Performance Management (CPM) oraz
Business Intelligence and Analytics
(BI&A) to MAGICZNY TRÓJKĄT, który
wyróżnia platformę zarządczo –
controllingową Doctor Coster®
spośród innych systemów
informatycznych wspierających
realizację procesów zarządczych.

5. • Przejrzysta i wiarygodna kalkulacja kosztów wytworzenia bardzo
zróżnicowanych produktów
• Kontrola poziomu kosztów ogromnej bazy zasobów przedsiębiorstwa
• Monitorowanie wykorzystania oraz kosztów niewykorzystanych
zasobów
• Poznanie kosztów i rentowności klientów oraz rynków sprzedaży
• Spełnienie coraz bardziej szczegółowych wymogów
sprawozdawczych
Oczekiwania przedsiębiorstw z branży meblarskiej

6. Tradycyjny rachunek kosztów
• Błędna wycena kosztów produktów:
• Zawyżanie kosztów produktów standardowych
• Zaniżanie kosztów produktów nietypowych
• Brak odzwierciedlenia kosztów produkcji krótko- i długoseryjnej
• Ryzyko spirali śmierci kosztów stałych
• Brak informacji o zmienności kosztów produkcji
• Brak wyodrębniania kosztów niewykorzystanych zasobów
• Brak spełnienia wymogów ustawy o rachunkowości oraz MSSF
• Brak wsparcia polityki cenowej

7. Charakterystyka działalności:
• Jeden z czołowych producentów na rynku siedzisk biurowych, ponad
3 000 wyrobów
• Produkcja i sprzedaż wyrobów marki własnej oraz dla globalnej sieci handlowej
• Sprzedaż marki własnej na rynku krajowym oraz eksport
• Znaczny udział kosztów rozwoju (technologia) produktów, marketingu,
sprzedaży oraz logistyki
• Planowany koszt wytworzenia uśredniony z powodu kalkulacji na poziomie
rodzin (grup) produktów w oparciu o stawki na poziomie wydziałów
produkcyjnych, bez uwzględnienia zaangażowania poszczególnych maszyn
• Duży udział kosztów ogólnych kalkulowanych jako narzut kosztów
• Trudności z określeniem wysokości kosztów niewykorzystanych zasobów
• Brak pewności co do rentowności sprzedaży marki własnej i marki obcej – koszty
rozwoju, sprzedaży oraz marketingu doliczane jako narzut kosztów
Case - Produkcja mebli biurowych

8. Pytania menedżerów:
• Jaki jest rzeczywisty, kalkulowany w oparciu o faktyczne zaangażowanie
poszczególnych maszyn produkcyjnych, koszt wytworzenia konkretnych
wyrobów, z uwzględnieniem konfiguracji?
• Jaki jest stopień wykorzystania oraz stawki każdego z urządzeń produkcyjnych
(prasy, roboty, automaty spawalnicze, linie galwaniczne), z uwzględnieniem
kosztów remontów realizowanych przez utrzymanie ruchu?
• Jakie są koszty procesów produkcyjnych, w tym procesu przezbrajania, oraz
w jaki sposób długość serii produkcyjnych wpływa na koszt jednostkowy?
• Ile wynoszą koszty rozwoju oraz testowania nowych produktów?
• Jaki jest koszt współpracy (obsługi, sprzedaży, marketingu, logistyki)
dla poszczególnych klientów?
• Jaka jest rentowność produkcji i sprzedaży marki własnej i marki obcej?
Jaka jest rentowność poszczególnych rodzin produktów?
Case - Produkcja mebli biurowych

9. Wdrożenie i rezultaty:
• Wyodrębniono koszty zasobów na poziomie poszczególnych gniazd i urządzeń
produkcyjnych, zespołów pracowniczych, systemów informatycznych, środków
transportu, wydatków kapitałowych
• Koszty działu utrzymania ruchu rozliczono na serwisowane maszyny i urządzenia,
dzięki czemu uzyskano możliwość obliczenia pełnej stawki kosztu każdego
z urządzeń, w podziale na część stałą oraz zmienną
• Zdefiniowano dostępny potencjał każdej maszyny i urządzenia, co pozwoliło na
określenie stopnia ich wykorzystania oraz obliczenia i wyodrębnienia z kalkulacji
kosztów niewykorzystanych zasobów
• Zmniejszono arbitralny narzut kosztów ogólnych poprzez przyczynowo skutkowe
rozliczenie kosztów zasobów wspierających, w tym kosztów systemów
informatycznych wspierających produkcję, serwerów, IT, z 30 do 14%
• Wyodrębniono koszty projektowania, wdrożenia oraz rozwoju nowych produktów
i przypisano je do odpowiednich rodzin produktów
Case - Produkcja mebli biurowych

10. Wdrożenie i rezultaty:
• Uszczegółowiono ewidencję kosztów marketingu, co pozwoliło na przypisanie
większości kosztów do odpowiednich segmentów klientów lub grup produktowych
• Uzyskano informację o rentowności klientów, rynków, kolekcji, grup produktowych,
a nawet poszczególnych klientów i produktów
• Skrócono czas zamknięcia miesiąca, dzięki wykorzystaniu funkcjonalności modelowania
rachunku kosztów, śledzenia rozliczeń oraz automatycznej weryfikacji ich poprawności
• Poprzez bieżącą komunikację celów, postępów prac i efektów wdrożenia uzyskano duże
zaangażowanie menedżerów z obszarów sprzedaży, marketingu, produkcji, logistyki
• Dostarczono menedżerom wszystkich komórek organizacyjnych zrozumiałej i poprawnej
informacji o kosztach i rentowności klientów
Case - Produkcja mebli biurowych

11. • Zwiększenie konkurencyjności i zyskowności dzięki dostępowi do kluczowych informacji zarządczych
o rentowności produktów, usług i klientów bazujących na przyczynowo - skutkowym rachunku kosztów,
• Możliwość wyznaczania szczegółowych celów i automatycznego monitorowania ich wykonania
na wszystkich szczeblach organizacyjnych, co zapewni ukierunkowanie wysiłków całej organizacji
na realizację wyznaczonej strategii,
• Szybkie zrozumienie i skuteczna kontrola przedsiębiorstwa dzięki zrozumieniu kosztów i efektywności
realizowanego modelu biznesowego, wsparte zaawansowanymi możliwościami planowania i symulacji,
• Efektywne podejmowanie decyzji oparte na wiarygodnej i szybko sprawdzalnej informacji ekonomicznej
z wykorzystaniem koncepcji rozdzielczości poziomów kosztów, rozdzielczości działań oraz rozdzielczości
zasobów,
• Dostęp do gotowej i ciągle rozwijanej biblioteki kokpitów menedżerskich wspierających nowoczesne
zarządzanie kosztami i rentownością: produktów, usług, klientów oraz wspierających zarządzanie
procesami i zasobami przedsiębiorstwa.
Korzyści z wdrożenia

12. • Łatwość samodzielnego projektowania, modyfikowania i utrzymania rachunku kosztów bez konieczności
posiadania zaawansowanej wiedzy informatycznej,
• Wsparcie wdrożenia zaawansowanych rachunków kosztów jak: Zasobowo-procesowy rachunek kosztów,
Resource Consumption Accounting, Activity Based Costing, Time-driven ABC czy
Grenzplankostenrechnung,
• Wsparcie budżetowania elastycznego oraz zaawansowanej analizy odchyleń,
• Dostęp do funkcjonalności kalkulacyjnych zaspokajających nawet najbardziej zaawansowane potrzeby
w zakresie rozliczania kosztów i kalkulacji rentowności produktów, usług i klientów,
• Budowa silnej pozycji pionów finansowych przedsiębiorstwa i skuteczne włączenie ich w procesy
zarządcze.
• Spełnienie wymagań stawianych przez ustawę o rachunkowości oraz Krajowe Standardy Rachunkowości
(KSR) i Międzynarodowe Standardy Sprawozdawczości Finansowej (MSSF/MSR).
Korzyści z wdrożenia

13. Jak dziś kalkulujesz koszt wytworzenia?