Download as PDF, PPTX
Meble Polska 2019 - Jak utrzymać koszty w ryzach i zarabiać na produktach i klientach w branży meblowej
- 1. Jak utrzymać kosztyw ryzach i zarabiać na produktach i klientach w branży meblowej z wykorzystaniem zasobowo-procesowego rachunku kosztów
- 2. Lider w projektowaniui wdrażaniu platform zarządczo- controllingowych opartych na zasobowo-procesowym rachunku kosztów (ZPRK/RCA). 15
- 3. Powiązanie logiki zasobowo- procesowegorachunku kosztów (ZPRK) z funkcjonalnościami Corporate Performance Management (CPM) oraz Business Intelligence and Analytics (BI&A) to MAGICZNY TRÓJKĄT, który wyróżnia platformę zarządczo – controllingową Doctor Coster® spośród innych systemów informatycznych wspierających realizację procesów zarządczych.
- 5. • Przejrzysta iwiarygodna kalkulacja kosztów wytworzenia bardzo zróżnicowanych produktów • Kontrola poziomu kosztów ogromnej bazy zasobów przedsiębiorstwa • Monitorowanie wykorzystania oraz kosztów niewykorzystanych zasobów • Poznanie kosztów i rentowności klientów oraz rynków sprzedaży • Spełnienie coraz bardziej szczegółowych wymogów sprawozdawczych Oczekiwania przedsiębiorstw z branży meblarskiej
- 6. Tradycyjny rachunek kosztów •Błędna wycena kosztów produktów: • Zawyżanie kosztów produktów standardowych • Zaniżanie kosztów produktów nietypowych • Brak odzwierciedlenia kosztów produkcji krótko- i długoseryjnej • Ryzyko spirali śmierci kosztów stałych • Brak informacji o zmienności kosztów produkcji • Brak wyodrębniania kosztów niewykorzystanych zasobów • Brak spełnienia wymogów ustawy o rachunkowości oraz MSSF • Brak wsparcia polityki cenowej
- 7. Charakterystyka działalności: • Jedenz czołowych producentów na rynku siedzisk biurowych, ponad 3 000 wyrobów • Produkcja i sprzedaż wyrobów marki własnej oraz dla globalnej sieci handlowej • Sprzedaż marki własnej na rynku krajowym oraz eksport • Znaczny udział kosztów rozwoju (technologia) produktów, marketingu, sprzedaży oraz logistyki • Planowany koszt wytworzenia uśredniony z powodu kalkulacji na poziomie rodzin (grup) produktów w oparciu o stawki na poziomie wydziałów produkcyjnych, bez uwzględnienia zaangażowania poszczególnych maszyn • Duży udział kosztów ogólnych kalkulowanych jako narzut kosztów • Trudności z określeniem wysokości kosztów niewykorzystanych zasobów • Brak pewności co do rentowności sprzedaży marki własnej i marki obcej – koszty rozwoju, sprzedaży oraz marketingu doliczane jako narzut kosztów Case - Produkcja mebli biurowych
- 8. Pytania menedżerów: • Jakijest rzeczywisty, kalkulowany w oparciu o faktyczne zaangażowanie poszczególnych maszyn produkcyjnych, koszt wytworzenia konkretnych wyrobów, z uwzględnieniem konfiguracji? • Jaki jest stopień wykorzystania oraz stawki każdego z urządzeń produkcyjnych (prasy, roboty, automaty spawalnicze, linie galwaniczne), z uwzględnieniem kosztów remontów realizowanych przez utrzymanie ruchu? • Jakie są koszty procesów produkcyjnych, w tym procesu przezbrajania, oraz w jaki sposób długość serii produkcyjnych wpływa na koszt jednostkowy? • Ile wynoszą koszty rozwoju oraz testowania nowych produktów? • Jaki jest koszt współpracy (obsługi, sprzedaży, marketingu, logistyki) dla poszczególnych klientów? • Jaka jest rentowność produkcji i sprzedaży marki własnej i marki obcej? Jaka jest rentowność poszczególnych rodzin produktów? Case - Produkcja mebli biurowych
- 9. Wdrożenie i rezultaty: •Wyodrębniono koszty zasobów na poziomie poszczególnych gniazd i urządzeń produkcyjnych, zespołów pracowniczych, systemów informatycznych, środków transportu, wydatków kapitałowych • Koszty działu utrzymania ruchu rozliczono na serwisowane maszyny i urządzenia, dzięki czemu uzyskano możliwość obliczenia pełnej stawki kosztu każdego z urządzeń, w podziale na część stałą oraz zmienną • Zdefiniowano dostępny potencjał każdej maszyny i urządzenia, co pozwoliło na określenie stopnia ich wykorzystania oraz obliczenia i wyodrębnienia z kalkulacji kosztów niewykorzystanych zasobów • Zmniejszono arbitralny narzut kosztów ogólnych poprzez przyczynowo skutkowe rozliczenie kosztów zasobów wspierających, w tym kosztów systemów informatycznych wspierających produkcję, serwerów, IT, z 30 do 14% • Wyodrębniono koszty projektowania, wdrożenia oraz rozwoju nowych produktów i przypisano je do odpowiednich rodzin produktów Case - Produkcja mebli biurowych
- 10. Wdrożenie i rezultaty: •Uszczegółowiono ewidencję kosztów marketingu, co pozwoliło na przypisanie większości kosztów do odpowiednich segmentów klientów lub grup produktowych • Uzyskano informację o rentowności klientów, rynków, kolekcji, grup produktowych, a nawet poszczególnych klientów i produktów • Skrócono czas zamknięcia miesiąca, dzięki wykorzystaniu funkcjonalności modelowania rachunku kosztów, śledzenia rozliczeń oraz automatycznej weryfikacji ich poprawności • Poprzez bieżącą komunikację celów, postępów prac i efektów wdrożenia uzyskano duże zaangażowanie menedżerów z obszarów sprzedaży, marketingu, produkcji, logistyki • Dostarczono menedżerom wszystkich komórek organizacyjnych zrozumiałej i poprawnej informacji o kosztach i rentowności klientów Case - Produkcja mebli biurowych
- 11. • Zwiększenie konkurencyjnościi zyskowności dzięki dostępowi do kluczowych informacji zarządczych o rentowności produktów, usług i klientów bazujących na przyczynowo - skutkowym rachunku kosztów, • Możliwość wyznaczania szczegółowych celów i automatycznego monitorowania ich wykonania na wszystkich szczeblach organizacyjnych, co zapewni ukierunkowanie wysiłków całej organizacji na realizację wyznaczonej strategii, • Szybkie zrozumienie i skuteczna kontrola przedsiębiorstwa dzięki zrozumieniu kosztów i efektywności realizowanego modelu biznesowego, wsparte zaawansowanymi możliwościami planowania i symulacji, • Efektywne podejmowanie decyzji oparte na wiarygodnej i szybko sprawdzalnej informacji ekonomicznej z wykorzystaniem koncepcji rozdzielczości poziomów kosztów, rozdzielczości działań oraz rozdzielczości zasobów, • Dostęp do gotowej i ciągle rozwijanej biblioteki kokpitów menedżerskich wspierających nowoczesne zarządzanie kosztami i rentownością: produktów, usług, klientów oraz wspierających zarządzanie procesami i zasobami przedsiębiorstwa. Korzyści z wdrożenia
- 12. • Łatwość samodzielnegoprojektowania, modyfikowania i utrzymania rachunku kosztów bez konieczności posiadania zaawansowanej wiedzy informatycznej, • Wsparcie wdrożenia zaawansowanych rachunków kosztów jak: Zasobowo-procesowy rachunek kosztów, Resource Consumption Accounting, Activity Based Costing, Time-driven ABC czy Grenzplankostenrechnung, • Wsparcie budżetowania elastycznego oraz zaawansowanej analizy odchyleń, • Dostęp do funkcjonalności kalkulacyjnych zaspokajających nawet najbardziej zaawansowane potrzeby w zakresie rozliczania kosztów i kalkulacji rentowności produktów, usług i klientów, • Budowa silnej pozycji pionów finansowych przedsiębiorstwa i skuteczne włączenie ich w procesy zarządcze. • Spełnienie wymagań stawianych przez ustawę o rachunkowości oraz Krajowe Standardy Rachunkowości (KSR) i Międzynarodowe Standardy Sprawozdawczości Finansowej (MSSF/MSR). Korzyści z wdrożenia
- 13. Jak dziś kalkulujeszkoszt wytworzenia?