College Frank Willems Quint over digitaal leiderschap, organizational change ...Frank Willems
Op 16 januari 2020 ontving ik een award voor de beste spreker van 2019 van de vakvereniging Sourcing Nederland. Uit de 26 sprekers die in 2019 de seminars, masterclasses en leergangen hebben verzorgd, verkozen de deelnemers deze lezing over verandermanagement, leiderschap en digitale strategie als de beste. Leuk als je een verhaal vertelt vanuit passie voor het vak in combinatie met de inhoud van het onderzoek dat ik heb gedaan.
Veranderkunde, sociale netwerken en leiderschapFrank Willems
Bij een werksessie die ik onlangs leidde voor een groep Honoursstudenten ben ik iets uitvoeriger dan normaal ingegaan op verandermanagement, leiderschap, crowdsourcing in relatie tot TheoryU.
College Frank Willems Quint over digitaal leiderschap, organizational change ...Frank Willems
Op 16 januari 2020 ontving ik een award voor de beste spreker van 2019 van de vakvereniging Sourcing Nederland. Uit de 26 sprekers die in 2019 de seminars, masterclasses en leergangen hebben verzorgd, verkozen de deelnemers deze lezing over verandermanagement, leiderschap en digitale strategie als de beste. Leuk als je een verhaal vertelt vanuit passie voor het vak in combinatie met de inhoud van het onderzoek dat ik heb gedaan.
Veranderkunde, sociale netwerken en leiderschapFrank Willems
Bij een werksessie die ik onlangs leidde voor een groep Honoursstudenten ben ik iets uitvoeriger dan normaal ingegaan op verandermanagement, leiderschap, crowdsourcing in relatie tot TheoryU.
Lezing Frank Willems Grootste Kennisfestival 27 september 2017Frank Willems
Lezing door Frank Willems gehouden tijden het Grootste Kennisfestival op 27 september 2017 over zelforganisatie en leiderschap bij digitale transformatie en Agile werken
Lezing Frank Willems over leiderschap en zelforganisatie in sourcing voor Sam...Frank Willems
Bij een bijeenkomst van Samenwerking Noord, een samenwerkingsinitiatief van Noordelijke bedrijven waarin kennis, capaciteit en ervaring wordt gedeeld, heb ik bij de themasessie over regie en sourcing deze lezing gehouden waarin ik de vertaling heb gemaakt van het onderzoek naar high performance teams en de toepassing voor situationele regievoering en de leiderschap hierbij.
Tias consulting skills lecture 3 leiderschap en sociale netwerkenFrank Willems
Lecture 3 uit de executive master Consulting Skills van TIAS Tilbug met als onderwerpen Sociale Netwerken, Leiderschap, Verandermanagement en Etnografisch interview
Ulrich Congres_iNostix_Smeyers_24 Aug 2010_slides_summary 3.0 ShortLuk Smeyers
These are the slides (in Dutch) of the Dave Ulrich congress in the Netherlands on August 24th 2010. Slides from HR Transformation presentation of Luk Smeyers, iNostix.
Voor Meppel United, een groep werkzoekenden uit Meppel en omgeving die zich verenigd hebben, heb ik een workshop verzorgd waarin we stil stonden bij het belang van een sterke persoonlijke presentatie. In deze workshop zoomden we voornamelijk in op de kracht van een sterke en onderscheidende pitch.
Lezing Frank Willems Grootste Kennisfestival 27 september 2017Frank Willems
Lezing door Frank Willems gehouden tijden het Grootste Kennisfestival op 27 september 2017 over zelforganisatie en leiderschap bij digitale transformatie en Agile werken
Lezing Frank Willems over leiderschap en zelforganisatie in sourcing voor Sam...Frank Willems
Bij een bijeenkomst van Samenwerking Noord, een samenwerkingsinitiatief van Noordelijke bedrijven waarin kennis, capaciteit en ervaring wordt gedeeld, heb ik bij de themasessie over regie en sourcing deze lezing gehouden waarin ik de vertaling heb gemaakt van het onderzoek naar high performance teams en de toepassing voor situationele regievoering en de leiderschap hierbij.
Tias consulting skills lecture 3 leiderschap en sociale netwerkenFrank Willems
Lecture 3 uit de executive master Consulting Skills van TIAS Tilbug met als onderwerpen Sociale Netwerken, Leiderschap, Verandermanagement en Etnografisch interview
Ulrich Congres_iNostix_Smeyers_24 Aug 2010_slides_summary 3.0 ShortLuk Smeyers
These are the slides (in Dutch) of the Dave Ulrich congress in the Netherlands on August 24th 2010. Slides from HR Transformation presentation of Luk Smeyers, iNostix.
Voor Meppel United, een groep werkzoekenden uit Meppel en omgeving die zich verenigd hebben, heb ik een workshop verzorgd waarin we stil stonden bij het belang van een sterke persoonlijke presentatie. In deze workshop zoomden we voornamelijk in op de kracht van een sterke en onderscheidende pitch.
Meurs HRM heeft zichzelf geüpdate!
Wij brengen onze visie op duurzame inzetbaarheid bij onszelf in praktijk. Heilige huisjes worden hierbij niet ontzien. Een organisatie zonder leidinggevenden, teams en functieprofielen. Een nieuwe manier van werken waarin zelfregie, vertrouwen, eigen verantwoordelijkheid en initiatief centraal staan. Vanuit een volwassen werkrelatie doet Meurs HRM een beroep op verantwoordelijkheid, inzetbaarheid, presteren en ontwikkelen van medewerkers. Traditioneel (HR-)beleid maakt plaats voor zelfregie van medewerkers. Wij werken hard aan onze toekomstbestendigheid.
Benieuwd naar onze ervaringen, worstelingen en successen?…
HR Business Partner, de nieuwe rol van de HR Professional. Aandacht voor Consultancy en Verander Management, een cruciaal thema binnen veel organisaties. Aanbod komen o.m. Schein, Knoster, De Caluwé, Ulrich c.s.
Companies fiddle constantly with their incentive plans and sales executives are always looking for ingenious ways to motivate their teams. If sales targets are missed, they blame the sales compensation plan and start over. Meanwhile, The finance organization views the comp plan as an expense to manage. That’s not
surprising: Sales force compensation represents the single largest marketing
investment for most B2B companies. So naturally finance tries to ensure that comp
plans have cost-control measures designed into them. Additionally, many companies
respond to cost-cutting pressure from the finance department with incentives that
backfire. More often than not, controls encourage salespeople to spend time with
customers according to the company’s internal needs, rather than when the customer
is ready to buy.
This is the world of the sales machine, built to outsell less focused, less disciplined competitors through brute efficiency and world-class tools and training. Recently
sales has been caught off guard by dramatic changes in customers’ buying behavior and sales performance has grown increasingly erratic. The very approaches that made the sales machine so effective now make selling harder. The sales machine is stalling. Leaders must abandon their fixation on process compliance and embrace a flexible approach to selling driven by sales reps’ reliance on insight and judgment.
Companies have become savvy customers; they have often determined the solution and the supplier they need, and the price they are willing to pay, before the salesperson enters the scene. In this competitive environment, the premium on finding, training, motivating and retaining star performers has never been higher.
Because firms only measure past sales performance, they have limited insight into how a salesperson will do going forward and what types of training and incentives
will be most effective. Failing to forecast a salesperson’s future value can lead to costly misallocation of training and incentive dollars. Many firms overvalue their poor performers and undervalue their stars, which might lead to undervalued top salespeople to slip trough their fingers and into competitors’ arms. This article illustrates a novel method for measuring a salesperson’s future profitability to the firm. Future performance is linked to specific types of training and incentives and show how those investments can dramatically boost revenue.
Social networks are critical in sales. Companies and salespeople can improve
performance significantly by understanding the interplay among the different webs
of customers, leads and colleagues they develop.
The sales process can be represented as four distinct stages, which all require a
different set of abilities and network configuration. If salespeople and managers
understand how networks function, they can pinpoint the most effective network
configuration for each stage of a sale and take the actions necessary to create it and
outshine competitors. In each stage of the sales process, the salesperson’s efforts
come down to two essential and complementary types of network-management
actions: managing the information flow and coordinating the efforts of contacts. This
article offers a framework for systematically managing different social networks, by
matching the network to the task. The article also presents three levers managers
can use to encourage salespeople to integrate the network-based view and make the
best possible use of social networks.
This document summarizes three connected pieces of work by Steve W. Martin, that should resonate with salespeople and sales managers alike. A lot of research has been conducted concerning the right capabilities a salesperson should have to become a high-performing top salesperson. This project involved the interviewing of top salespeople and sales leaders to gather more information
about the attributes necessary to exceed your quota.
This interesting articles suggest that successful salespeople need not always
exhibit extrovert tendencies, nor will salespeople be at a complete disadvantage
if they introverts. The author works on a concept proposed by bestselling author
Daniel Pink and proposes the ambivert (referring to an individual who falls
between an extrovert and an introvert) as the ones who are more likely to be
successful in the long run. Basing himself on a sample of salespeople, Adam
Grant, proves his point and offers some pointers for sales managers.
In this article, the authors suggest that sales managers need to realize that not all sales visits to the customers will necessarily create value for the customer. Sales managers need to realize that different sales processes exist when dealing with customers and the key factor determining the sales process is got to be based on how much value a salesperson can bring to the customer. The
authors go on to identify three different types of sales processes and give reasons as to why value based segmentation is the best way to help your salespeople deliver value not just for their customers but also for themselves.
Based on extensive research, this study by the Corporate executive Board
(CEB) builds on their idea of the challenger sale by providing strategies by
which salespeople can better understand the diversity that exists in the decision
making unit of the customer and work on making sure that the diversity does
not drive apart the customers from a key decision. On the contrary successful
salespeople work on developing a consensus in the decision making unit of the
customer and using this to drive home the sale. The various strategies to help
consensus are then elaborated in the article.
4. y
Aan academische zijde…
Talent management has always seemed to me to be a
tricky subject. It is at risk of becoming mere hyperbole,
as in ‘the War for Talent’, or of becoming the fad of the
conference circuit because the term lacks a clear
definition. Proposed definitions are, at worst, a
mélange of different concepts strung together without
a clear statement of what is meant by talent and how
we might manage it.
(Reilly, 2008, p. 381)
5. y
Aan academische zijde…
(Dries, 2013)
1990 1995 2000 2005 2010 2013
All publications; Full text 6 33 177 1.252 5.811 7.421
Peer-reviewed publications; Full text 1 3 17 147 630 872
Peer-reviewed publications; Abstract 0 0 2 33 194 276
Peer-reviewed publications; Keyword 0 0 0 1 29 100
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
8.000
6. y
Aan academische zijde…
(Dries & Sels, 2013)
(1) TM als verzamelnaam voor typische HR-praktijken
(nl. rekrutering, ontwikkeling, performance
management,…);
(2) TM als personeels-/successieplanning (nl. ‘de juiste
persoon op de juiste plaats op het juiste moment’);
(3) TM als ‘topgrading’ (nl. enkel de beste 10%
aanwerven voor elke job in de hele organisatie);
(4) TM als ‘portfolio’-aanpak t.o.v. personeelsplanning
(nl. ‘A players in A positions’, ‘B players in B positions’,
‘C players in C positions’ = meer kosteffectief dan 3);
(5) TM als sterktebenadering op people management
(nl. elke WN helpen zijn/haar volste potentieel te
verwezenlijken).
7. In de praktijk…
Als je iemand identificeert als
talent, wordt dat uiteindelijk ook zo
(het is een self-fulfilling prophecy).
Als je tegen iemand zegt dat ie een
talent is, gaat die stoppen met
ervoor te werken (dus niet zeggen!).
Ik herken talent wel als ik het zie.
Dus alsjeblieft niet afkomen met al
die tools en procedures!
Je kan als organisatie écht niet tegen
mensen gaan zeggen dat je ze niet als ‘een
talent’ beschouwt…
8. y
In de praktijk…
Ik vind dat eigenlijk verschrikkelijk. ‘High potentials’ dat... dat zou
inhouden dat al de rest low potentials zijn. Dat is echt een vies
woord vind ik. Net zoals talent. Het is gewoon een heel moeilijke
materie om te benoemen. “Talent, hoezo? Ik zit er niet bij, dus ik
heb geen talent?”
Mensen gaan nooit weten van
“kijk, ik ben een talent dat wordt
bekeken of gevolgd”. We gaan het
altijd zodanig in de activiteiten
verweven dat het niet mag
opvallen.
(Dries & De Gieter, 2013)
Vandaar ook dat ik mijn deur
toegedaan heb. Dat zou een
bom zijn die hier ontploft.
Het probleem, we kunnen
ze perfect detecteren, we
weten op een bepaald
moment waar ze zitten,
maar we doen er niks mee.
Verloopcijfers van onze talenten
op jaarbasis? Ah nee, dat is
eigenlijk wel een goed idee om
dat eens bij te houden.
9. y
In de praktijk…
75% van organisaties wereldwijd ziet
talentmanagement als één van de topprioriteiten voor
HR;
Slechts 20% hiervan slaagt er echter in om een
specifieke definitie van talentmanagement te geven;
30% ziet talentmanagement meer als een
manier van denken (‘mindset’) dan als een
concrete set van praktijken of initiatieven;
Volgens 53% is iedereen in de
organisatie ‘een talent’;
40% gebruikt jobprestatie als het voornaamste
criterium voor talentidentificatie. (Silzer & Church, 2010)
10. y
Basisassumpties
(Dries & Sels, 2013)
• Tools en praktijken ≠ strategie!
• Om resultaat te boeken moet je op voorhand
concrete doelstellingen definiëren.
• Vooraleer je een talentmanagementbeleid kan
invoeren moet je een standpunt innemen over
wat ‘talent’ (wel en niet) is.
• Om te weten of je talentmanagementbeleid
werkt, moet je aan baseline-, proces- en
uitkomstmeting doen. Je moet dan wel eerst
weten wat je wil meten!
(=(=(=(= talentfilosofie!)talentfilosofie!)talentfilosofie!)talentfilosofie!)
11. Belangrijke vragen voor organisaties
(Dries & Sels, 2013)
• Wat is ‘talent’ voor ons (niet)?
• Wat voor soort talent hebben we nodig?
• Wat voor soort talent hebben we al?
• Wat is voor ons de meerwaarde van
talentmanagement bovenop onze bestaande
HR-praktijken?
• Wat betekent voor ons ROI in ons
talentmanagementbeleid?
12. y
Diversiteit →→→→ principes
(Dries & Sels, 2013)
Talentmanagement kent veel verschillende
verschijningsvormen. Deze diversiteit draagt bij aan de
verwarring (wat is het nu eigenlijk?), maar we kunnen eruit
leren wanneer we er onderliggende principes uit gaan
distilleren!
13. y
Data
• Comparatieve analyse van 20 cases (grote
multinationals) o.b.v. beleidsdocumenten;
• Semi-gestructureerde interviews met 98 mensen die
een actieve rol speelden in het talentmanagementbeleid
van hun organisatie (nl. HR directors, HR managers,
CEO’s, vakbondsafgevaardigden, ‘talenten’ zelf);
• Survey data van +700 organisaties over hun
talentfilosofie en –praktijken;
• Surveydata van +1200 ‘talenten’ over hun beleving van
die praktijken;
• Een lijst van +5000 spontane associaties die HR
managers van over de hele wereld hebben met ‘talent’.
14. y
1. Wat is talent voor ons (niet)?
(Dries & Sels, 2013)
15. y
1. Wat is talent voor ons (niet)?
• Aard → persoon vs. persoonskenmerk
• Prevalentie → zeldzaam vs. iedereen
• Ontstaan → aangeboren vs. ontwikkeld
• Meting → capaciteiten vs. motivatie
• ‘Draagbaarheid’ → overdraagbaar vs. contextspecifiek
(Dries & Sels, 2013)
16. y
2. Wat willen we ermee bereiken (ROI)?
‘Utilitaire’ uitkomsten
Verhogen prestatie/productiviteit
Verhogen inzet/motivatie
Verminderen verloopintentie
Aanmoedigen samenwerking
Versterken reputatie
‘Deontologische’ uitkomsten
Verhogen welzijn/tevredenheid
Verhogen zelfvertrouwen
Bewaken stress-/burnoutrisico’s
Aanmoedigen zelfverwezenlijking
Versterken passie voor het werk(Dries & Sels, 2013)
17. y
3. Wat willen we erin investeren?
Om ROI te kunnen beoordelen, moet je natuurlijk eerst
goed weten wat je wil en kan investeren (en dit ook
meten) in termen van ! Bijvoorbeeld:
• Percentage van totale ‘operating cost’ dat besteed
wordt aan talentmanagement;
• Aantal FTE’s (HR, hoger management) ingeschakeld
in talentmanagementbeleid;
• Verwachte workload voor lijnmanagement;
• Budget voor TM vergeleken met directe
concurrenten in de ‘war for talent’.
geld/tijd/energiegeld/tijd/energiegeld/tijd/energiegeld/tijd/energie
(Dries & Sels, 2013)
18. y
4. Welke strategische keuzes maken we?
• HR focus → selectie vs. ontwikkeling van talent
• Wervingsstrategie → extern (‘buy’) vs. intern (‘make’)
• Verdeling van middelen → egalitair vs. merit-based
• Nominatie → zelf (bottom-up) vs. andere (top-down)
• Standaardisatie → objectief vs. subjectief
• Transparantie → openheid vs. strategische ambiguïteit
(Dries & Sels, 2013)