Læring og videndeling, bl.a. med udgangspunkt i MBA opgave om at skabe succes opkøb (mergers & acquisitions) gennem læring. Aktionslæring, praksislæring, situeret læring, praksisfællesskaber.
Læring og videndeling, bl.a. med udgangspunkt i MBA opgave om at skabe succes opkøb (mergers & acquisitions) gennem læring. Aktionslæring, praksislæring, situeret læring, praksisfællesskaber.
Presentation av Kompetencesekretariatet, Sølvi Rask, Specialkonsulent, Kompetencesekretariatet vid NVLs konferens i Lund om kompetensutveckling av lärare, september 2017.
Slides fra foredrag om Future Of Work, med intro til emnet, belysning af de store trends, samt gennemgang af hvordan man laver et leadership-program. OG om Freedom At Work og The Happy Manifesto.
”Differentieret ledelse” styrker mulighed for at implementere ny teknologi og for innovativ læring.
Med ”differentieret ledelse” mener jeg, at teknologimindede og teknologisk uengagerede har brug for forskellig ledelsestilgang, fordi de lærer og arbejder forskelligt.
Hvordan kan du navigere i en foranderlig verden? Der er store krav til, at vi konstant udvikler os og tilpasser os fremtiden. Men hvordan? Her er et agilt forslag til forandringsledelse. Et oplæg holdt for UU-vejlederne den 2. maj 2018.
Presentation av Kompetencesekretariatet, Sølvi Rask, Specialkonsulent, Kompetencesekretariatet vid NVLs konferens i Lund om kompetensutveckling av lärare, september 2017.
Slides fra foredrag om Future Of Work, med intro til emnet, belysning af de store trends, samt gennemgang af hvordan man laver et leadership-program. OG om Freedom At Work og The Happy Manifesto.
”Differentieret ledelse” styrker mulighed for at implementere ny teknologi og for innovativ læring.
Med ”differentieret ledelse” mener jeg, at teknologimindede og teknologisk uengagerede har brug for forskellig ledelsestilgang, fordi de lærer og arbejder forskelligt.
Hvordan kan du navigere i en foranderlig verden? Der er store krav til, at vi konstant udvikler os og tilpasser os fremtiden. Men hvordan? Her er et agilt forslag til forandringsledelse. Et oplæg holdt for UU-vejlederne den 2. maj 2018.
Similar to Visioner og dilemmaer i udvikling af pædagogisk-digital strategi (i EUD) (20)
Visioner og dilemmaer i udvikling af pædagogisk-digital strategi (i EUD)
1. Visioner og dilemmaer i
udvikling af pædagogisk-digital
strategi
Marianne Riis
lektor, ph.d.
2. Agenda
• Erfaringer fra 5 skolers arbejde med udvikling,
implementering og forankring af pædagogisk-digital
strategi
• Fokus på visioner – hvorfor, hvad og hvordan?
• Fokus på udfordringer, modstillinger og dilemmaer –
hvad forventer I kan være vanskeligt?
3. En innovation er en transformation af praksis i et
fællesskab.
Det er ikke det samme som opfindelsen af en ny ide’
eller et nyt objekt. Det virkelige innovationsarbejde
ligger i tranformationen af praksis.
Peter J. Denning (2004)
4. Hovedpointer
Udvikling, implementering og forankring af pædagogisk-
digital strategi
• Er et fælles ledelsesarbejde, der aldrig stopper ..
• Er et fælles kulturarbejde, der aldrig stopper ..
• Kræver tydelig og kontinuerlig ledelseskommunikation
• Kræver samarbejde og samskabelse både vertikalt og horisontalt
– internt og eksternt
• Kræver systematik og opfølgning
• Kræver viden - og ofte kompetenceudvikling i hele
organisationen
• Byder på dilemmaer, der skal håndteres!
5. Baggrund – CIU webinarrække
E2019
Videndeling om skolernes forskellige
processer og resultater i arbejdet med at
formulere en pædagogisk-digital strategi
↓
Indkredsning af spørgsmål, der er
nødvendige at forholde sig til!
Hvad skal strategien, handleplanen mv.
være et svar på? Hvorfor er den nødvendig?
6. Hvorfor? – STIL (2015, 2019)
4 sigtelinjer:
1. Pædagogisk
ledelse
2. Videndeling
3. Undervisning
4. Skole-
praktikkobling
STIL (2015) STIL (2019)
9. Vision, mission, strategi, handleplan
..
• Digitale transformationsprocesser er noget særligt – og
så alligevel ikke!
• Ønske om og behov for kvalitetsudvikling/-sikring og
gerne effektivisering (særligt administrativt)
• Omrokering af ressourcer, snarere end besparelser
Afhængig af organisationens it-modenhed, kan der være behov for
en decideret digital vision, mission osv. Ellers lyder anbefalingen
at tænke det digitale ind i allerede eksisterende organisatoriske
arbejde – derfor pædagogisk-digital
10. Et fælles
ledelsesarbejde, der
aldrig stopper ..
• Samfundsmæssige udvikling
• Teknologisk udvikling – ‘Industri
4.0’
• Udvikling i elev-/kursistgruppen
↓↑
Vedvarende
organisatorisk udvikling
11. Et fælles
kulturarbejde,
der aldrig
stopper ..
• Kultur spiser også
digital xx til
morgenmad!
• Ledelse af og efter
pædagogik
• Pædagogik før teknik
• Ændringer i:
• Ledelsesrolle/arbejde
• Lærerrolle/arbejde
• Elevrolle/arbejde
12. Tydelig og kontinuerlig
ledelseskommunikation
• Praksisnær ledelse
• Lederen ‘på gulvet’
• Lederen som medudvikler/-skaber
• Distribueret ledelse
• Brug teams og andre
organiseringer til at uddelegere
• Udpeg ‘ambassadører’ – har
typisk et organisatorisk blik, som
lærere ofte mangler
13. Samskabelse som det nye
‘sort’!
• Fra ‘New Public Management’ til
‘Collaborative governance’/samskabelse
• Inddragelse giver større effektivitet
• Interessenter, herunder ikke mindst
elever/kursister som medskabere
• Fra output til outcome (værdi)
• Netværks- og grænsekrydsende ledelse!
• Kurs, koordinering og commitment på
tværs
• Perspektivtagning og
meningsforhandling
14. Samskabelse
- eksternt
• Digitalt medieret
samskabelse med
praktiksteder er stadig
ikke så udbredt
• Skolerne har haft fokus
på den interne
organisationsudvikling
ifm. digital
transformation
• ‘It i undervisningen’
begrænser sig dog ikke
til skolekonteksten i et
vekseluddannelsessyste
m
Skole
Elev
Praktik
IT
?
15. Systematik og opfølgning
• Arbejdet kræver systematik og kontinuerlig opfølgning
• Fx ift. afdækning af kompetencebehov
• Fx ift. hvordan processen og forskellige delinitiativer skrider
frem eller står i stampe
• Fx gennem brug af program-/indsatsteori
Prepare for the expected, so that you can cope with the
unexpected!
Men det gælder også mere generelt ift. kommunikation
gennem alle faser i transformationsprocessen.
16. Viden og kompetenceudvikling
Skolernes vidensgrundlag:
• STIL (2015), FDPG, lokale/regionale udviklingstiltag,
samarbejde med videnscentre – inddragelse af
relevante aktører
Skolernes kapacitetsopbygning og
kompetenceudviklingstiltag:
• Afdækning af behov
• Alle medarbejdere, ledere og direktører
• On- og offline ‘kurser’, sidemandsoplæring, strategisk
brug af DEP, lokale ‘ambassadører’ ...
18. Grus i
maskineriet!?
I praksis er det sjældent, at
(digitale)
transformationsprocesser
forløber som forventet
• Udfordringer, dilemmaer
Anerkendelse er første skridt ...
Og husk at anerkendelse ikke
er det samme som accept!
19. Udfordringer og
modstillinger → dilemmaer
Ledelsesarbejdet består i at navigere i
spændingsfeltet mellem disse
tilsyneladende modstillinger og sørge
for, at de ikke bliver til uproduktive og
uigennemtrængelige grænser.
Vi ønsker, at standardisere/konceptualisere
digitale materialer og forløb, men samtidig
sikre, at ‘lærerne kan boltre sig i deres
faglighed’ (Leder i webinarrækken)
20. 7 ledetråde i dilemmaledelse
• At turde være tydelig uden at blive skråsikker
• At turde dvæle ved kompleksiteten – og gi’ den rum til at
folde sig ud
• At turde erkende og sige højt: Vi slipper aldrig af med ’de
løse ender’
• At turde lade tavsheden tale og se hvad der kommer
• At turde trække tempoet ud af de svære drøftelser
• At turde lytte til de stemmer, der siger noget andet, eller
som ved mere
• At turde gå forrest med tvivlen, eftertænksomheden og
selvrefleksionen
21. Grænser og
grænseobjekter
Grænser defineres som sociokulturelle
forskelle, der leder til diskontinuitet i
handling og interaktion.
Grænseobjekter er de artefakter el.
redskaber, der kan være med til at forbinde
forskellige domæner, praksisser og
kontekster – fx en strategi!
Grænseobjekter bruges til oversættelse,
perspektivtagning og meningsforhandling.
Strategi el.
handleplan
22. Typiske grænser i ledelsesarbejdet
1. Vertikale – på tværs af hierarkier i organisationen
2. Horisontale – på tværs af organisatoriske funktioner og enheder
3. Interessent – på tværs af organisationens ydre rammer fx til
praktiksteder
4. Demografiske – på tværs af forskellige i køn, alder, etnicitet,
nationalitet mv.
5. Geografiske – på tværs af lokaliteter, regioner, lande og tidszoner