1. De TJELP Change Cycle werkt als vliegwiel op
weg naar een High Performance Organisation
Uitleg TJELP Change Cycle
Amsterdam, juni 2012
TJELP Change Cycle
Plan
Diverge
Act
“Ideeën moet je niet laten landen
Co
nve r ge je moet ze laten opstijgen“
Democratic Change

2. Samenvatting
De TJELP Change Cycle werkt als vliegwiel op weg naar een High
Performance Organisation
• Stimuleren van het ‘willen’ leidt bijna altijd tot meer ‘kunnen’, terwijl focus op
het ‘kunnen’ bij veel mensen juist resulteert in een verlaging van het ‘willen’
• De TJELP Change Cycle maximaliseert het verantwoordelijkheidsgevoel en
creëert zo de wil om te presteren en te blijven leren
• Het maximaliseren van verantwoordelijkheidsgevoel start met het winnen
van het vertrouwen van mensen dat het geven van hun mening ertoe doet
• Na het doorlopen van de Cycle is het verantwoordelijkheidsgevoel zowel bij
medewerkers als bij leidinggevenden groter en prestaties hoger
• De TJELP Change Cycle helpt altijd, maar is met name bij besparen,
cultuuromslag, strategie en continu verbeteren succesvol gebleken
P 2
A D
C

3. Samenvatting
Stimuleren van het ‘willen’ leidt vanzelf tot meer ‘kunnen’, terwijl
geforceerd verbeteren van ‘kunnen’ het ‘willen’ vaak verlaagt
TJELP focust op “willen” TJELP Filosofie
• Heb vertrouwen in het oplossend vermogen van
Trust
eigen mensen, schep kaders en geef ruimte
HPO1
• Verbindt mensen met het bedrijf door samen aan
Join
belangrijke vraagstukken te werken
Willen
• Laat mensen leren door dingen zelf te ervaren,
Experience
ervaring verandert mensen meer dan training
• Luister naar de ideeën van mensen en kies
Listen
gezamenlijk en democratisch de beste oplossing
Kunnen • Zo stijgt het verantwoordelijkheidsgevoel, willen
Perform
mensen leren en het bedrijf samen verbeteren
P 1: Een High Performance Organization (HPO) is een organisatie waar willen en kunnen maximaal zijn 3
A D
C

4. Samenvatting
De TJELP Change Cycle maximaliseert verantwoordelijkheid en
creëert zo de wil om te presteren en te blijven leren
TJELP Change Cycle1
Plan Plan
Stel het resultaat van de
verandering vast
Diverge
Brainstorm over de manier
Diverge
waarop dit bereikt kan worden
Act
Maak samen een keuze uit de
Converge
verschillende opties
Co Act Realiseer de verandering
nver ge
P 1: De TJELP Change Cycle staat ook bekend als de democratische variant van de Demming Cycle 4
A D
C

5. Samenvatting
Verantwoordelijkheidsgevoel maximaliseren start met winnen van
vertrouwen van mensen dat het geven van hun mening ertoe doet
Plan Diverge Converge Act
P
D A
C
Brainstorm over de manier
Stel het resultaat van de Maak samen een keuze uit
waarop dit bereikt kan Realiseer de verandering
verandering vast de verschillende opties
worden
Probeer de uitdaging en het Verantwoordelijkheidsgevoel
Zorg dat mensen het Bepaal samen de beste
waarom van de uitdaging zo is nu maximaal, mensen
vertrouwen hebben dat hun oplossing(en), eventueel in
helder mogelijk te krijgen, hebben naar elkaar
mening telt, maak creativiteit meerdere stappen waarbij
bepaal aan welke criteria de geluisterd en samen een
los, bijvoorbeeld in de vorm de oplossingen steeds
oplossing dient te voldoen, oplossing gekozen, mensen
van speed dates, geef verder zijn uitgewerkt,
bepaal de manier van realiseren de oplossing zelf,
mensen ruimte om een mensen ervaren wat het is
divergeren en convergeren, er hoeft geen draagvlak
eigen mening te bepalen, op om aan een complexe vraag
stel eventueel projectteam meer gecreëerd te worden
deze manier verbindt men te werken, deze fase
samen, informeer en de realisatie gaat sneller
zich met de uitdaging. stimuleert de wil om te leren.
managers. dan anders.
Change Cycles worden idealiter digitaal ondersteund door transparante communicatie platforms
P 5
A D
C

6. Samenvatting
Na het doorlopen van de Cycle is de wil om te presteren zowel bij
medewerkers als bij leidinggevenden groter
Medewerkers kunnen
Ideeën stijgen vanaf de Kennis en talent worden
goed aangeven wat ze
werkvloer op en worden beter benut en de mensen
nodig hebben, waarom en
niet meer opgelegd meer gewaardeerd
wat dat oplevert
Pla n
De organisatie ziet tijdig
Managers zien het nut van
Diver ge
wanneer verandering
A ct
dienend leiderschap en
nodig is en overdenkt
zetten het dagelijks in
deze gezamenlijk Co
n ve r g e
Leidinggevenden hebben Er heerst over en weer
Managers durven meer
niet meer het gevoel dat vertrouwen tussen
los te laten, zonder dat ze
ze de organisatie op management en
de controle verliezen
sleeptouw moeten nemen medewerkers
P 6
A D
C

7. Samenvatting
De TJELP Change Cycle helpt altijd, maar is met name bij besparen,
cultuuromslag, strategie en continue verbeteren succesvol gebleken
Situatie Plan Diverge Converge Act
• Een business unit van ongeveer 70 personen is onderdeel van een grote organisatie en wil in 4 maanden tijd
Euro 1 miljoen aan kosten besparen
• De prijzen in de markt zijn enorm gekelderd door overaanbod en de langlopende contracten van de organisatie
Kostenbesparing lopen de komende drie jaar af
• Tijdens het uitwerken van de scenario’s blijkt de brainstorm niet helemaal voldoende om op 1 miljoen uit te
komen, het competitie-element tussen de drie teams zorgt ervoor dat de scenario’s toch op 1 miljoen uitkomen
• Een business unit van ongeveer 120 personen is onderdeel van een grote organisatie en wil in 9 maanden op
3 punten beter gaan samenwerken
• De wens om op een andere, prettiger en efficiëntere manier samen te gaan werken is gebleken uit een recent
Cultuuromslag onderzoek dat gehouden is onder alle medewerkers
• Het eerste thema is onderling vertrouwen, het winnende idee is om het handtekeningenprotocol bij offertes te
versimpelen, er wordt nu sneller geoffreerd en er staan minder fouten in de offertes
• Een business unit van ongeveer 130 personen is onderdeel van een grote organisatie en wil in 9 maanden tijd
een nieuwe strategie bepalen en implementeren
• Er is onlangs een duidelijke stip op de horizon gezet en er zijn verschillende manieren om die stip te bereiken,
Strategie bepalen de vraag is welke route het beste is
• Uiteindelijk worden er twee scenario’s uitgewerkt in plaats van drie, één is “we blijven drie bedrijven”, de ander
is “we fuseren”. Er wordt democratisch voor een fusie gekozen. De OR geeft complimenten voor de aanpak.
• Een business unit van ongeveer 210 personen is onderdeel van een grote organisatie en wil een proces van
continue verbeteren invoeren
• De steeds sneller veranderende markt zorgt ervoor dat de organisatie zich continue aan moet blijven passen
Continu verbeteren om toegevoegde waarde te blijven bieden
• Tijdens de eerste twee thema’s was er nog erg veel scepsis onder de medewerkers, omdat “hier toch nooit iets
veranderd”, maar nadat de eerste successen er waren namen het vertrouwen en het enthousiasme toe
P
A D NB: Voorbeelden van recente trajecten waarbij de TJELP Change Cycle is toegepast
C