The document discusses the emergence and growth of shared workspaces and the social innovation movement. It describes shared spaces as a new model of collaboration that is helping to address complex social, economic, and environmental challenges. The document also outlines the Centre for Social Innovation's theory of change, which is that shared physical spaces can foster community and innovation by allowing ideas and knowledge to be exchanged. Finally, it discusses three related movements contributing to the growth of shared spaces: co-location of nonprofits, coworking spaces for independent workers, and incubation of social change projects.
A Small Home Project-How to Caulk-You Can Do ItEllen Lott
This document provides instructions for caulking projects at home. It explains that the two main types of caulk are latex and silicone caulk, and lists their differences and best uses. It then outlines the supplies needed, preparation steps like cleaning the area and removing old caulk, how to load a caulk gun, applying the caulk in a bead, smoothing it, and letting it dry. The overall goal is to empower the reader to caulk their own projects and avoid repairs by following the provided steps.
The document discusses the emergence and growth of shared workspaces and the social innovation movement. It describes shared spaces as a new model of collaboration that is helping to address complex social, economic, and environmental challenges. The document also outlines the Centre for Social Innovation's theory of change, which is that shared physical spaces can foster community and innovation by allowing ideas and knowledge to be exchanged. Finally, it discusses three related movements contributing to the growth of shared spaces: co-location of nonprofits, coworking spaces for independent workers, and incubation of social change projects.
A Small Home Project-How to Caulk-You Can Do ItEllen Lott
This document provides instructions for caulking projects at home. It explains that the two main types of caulk are latex and silicone caulk, and lists their differences and best uses. It then outlines the supplies needed, preparation steps like cleaning the area and removing old caulk, how to load a caulk gun, applying the caulk in a bead, smoothing it, and letting it dry. The overall goal is to empower the reader to caulk their own projects and avoid repairs by following the provided steps.
V době průmyslové revoluce bylo možné získat konkureční výhodu tím, že jste si postavili továrnu. Dali do ní správné stroje a potřebný počet lidí. Pak přišel Henry Ford se svou pásovou výrobou, specializací profesí, a ovládl svět automobilů. Za vydělané peníze si pořídil další továrny a lepší stroje - technologie. Následovalo období patentů a ještě před pár lety jsme hovořili o éře znalostí. Nyní přichází doba lidí. Lidí, kteří umí používat znalosti, technologie a patenty a jsou skutečnými hybateli byznysu. O lidech uvažuji jako o energii, nikoli o zdrojích. Jako o energii, kterou v našich společnostech potřebujeme. Jak ale takovou "lidskou energii" (kdysi lidské zdroje) k sobě přitáhnout (kdysi nabrat)?
A my jsme byli u toho. A moc rádi.
Skvělá spolu-práce.
Firemní hodnoty vznikaly v kontextu celostní firemní strategie.
Chce to sladěný řídící tým, odvahu a nasazení.
Petr Hovorka / BrandBakers - Employer Branding WorkshopPetr Hovorka
Že nás čeká nový pracovní trh, není žádná novinka. Na trhu práce bude v následujících letech výrazně méně ekonomicky aktivních lidí, budou ho utvářet noví kandidáti s jinými preferencemi (zástupci generace Y), v náborové komunikaci se prosadí nové komunikační technologie a nástroje (po-ma-lin-ku se vždy dostávají z marketingu do HR komunikace), na trhu bude nová konkurence "moderních" zaměstnavatelů nabízejících flexibilní pracovní úvazky apod.
Na novém pracovním trhu, se podle mého názoru, nábor změní v přitahování (Recruitment =>>> Attractment), ve kterém budou hrát prim prostředky k budování vztahů, jak se současnými zaměstnanci tak s kandidiáty, svět, ve kterém bude vítězit strategie pull nad strategií push. Nabídka bude v rukách kandidátů, nikoli společností jako tomu bylo dosud. Dramatická změna, že ano?
Tomáš Baťa říkal: "Chcete-li dosáhnout věcí, kterých jste ještě nikdy nedosáhli, musíte začít dělat věci, které jste ještě nikdy nedělali." A jednou z takových nových "věcí" pro získávání zaměstnanců je koncept značky zaměstnavatele.
O čem workshop je?
Co to vlastně je značka zaměstnavatele
Proč se pustit do budování zaměstnavatelské značky
Jak si obhájit investici před finančním či generálním ředitelem
Co zmůže a na co je krátká
Jaké ingredience a tým budete potřebovat
Jak se peče - nahlédneme do jednotlivých kroků projektu
Nejlepšími příklady ze světa náborové komunikace
Přednášky z konference HR Leaders v Bratislavě.
...Udělejte první malý krok. Změňte váš slovník. Protože nábor, jak jsme jej znali, je mrtev. Budoucnost je o budování vztahů, o přitahování. Přichází doba lidí, kteří jsou a budou energií našeho byznysu (ne zdroji), kteří jsou partnery, se kterými veďme rozhovor (místo pohovorů). Firmy, které to pochopí jako první, získají náskok a konkurenční výhodu. Získají totiž své followery, kteří dnes a denně poráží vojska žoldáků. Než se pustíte do práce s Big Data, posbírejte svoje vlastní malá data. Dejte lidem smysl, se kterým se můžou spojit, řekněte jim jací jste a proč by k vám měli jít pracovat. Začněte s nimi komunikovat, jako už dávno komunikujete se svými zákazníky.
Petr Hovorka / O značkách a lidech / Intro do Employer BrandinguBrandBakers
No prostě takové shrnutí všeho, co mi přijde ve spojení s budováním značky zaměstnavatele důležité. Včetně příkladů úspěšných firem.
Employer Branding je leadership koncept, který vám pomůže získávat nové zaměstnance, podporovat jejich zapojení a snižovat fluktuaci, koncept, který staví zejména na pochopení vlastní firmy.
„Značka zaměstnavatele je leadership koncept pro zvyšování hodnoty firem. Uspořádává myšlenky a formuje týmy inspirovaných zaměstnanců, kteří táhnou za jeden provaz.“
„Značka zaměstnavatele zachycuje základní filozofii každé firmy, zahrnující odpovědi na otázky jakými jsou: proč společnost existuje, jakou hodnotu vytváří, čeho chce dosáhnout, jakými pravidly se řídí, jakou má firemní kulturu a jakou odměnu a podmínky zaměstnancům nabízí.
Značka zaměstnavatele „naplňuje názvy společností významy“, se kterými se mohou lidé ztotožnit, spojit a které mohou následovat.“
Budování značky zaměstnavatele (Employer Branding) je pak skladbou promyšlených kroků, které mají za cíl značku vést směrem k ideálnímu stavu, vytyčenému prostřednictvím EVP.“
Petr Hovorka / O značkách a lidech / Intro do Employer BrandinguPetr Hovorka
No prostě takové shrnutí všeho, co mi přijde ve spojení s budováním značky zaměstnavatele důležité. Včetně příkladů úspěšných firem.
Employer Branding je leadership koncept, který vám pomůže získávat nové zaměstnance, podporovat jejich zapojení a snižovat fluktuaci, koncept, který staví zejména na pochopení vlastní firmy.
Značku zaměstnavatele definuji takto:
„Značka zaměstnavatele je leadership koncept pro zvyšování hodnoty firem. Uspořádává myšlenky a formuje týmy inspirovaných zaměstnanců, kteří táhnou za jeden provaz.“
O něco obšírněji pak takto:
„Značka zaměstnavatele zachycuje základní filozofii každé firmy, zahrnující odpovědi na otázky jakými jsou: proč společnost existuje, jakou hodnotu vytváří, čeho chce dosáhnout, jakými pravidly se řídí, jakou má firemní kulturu a jakou odměnu a podmínky zaměstnancům nabízí.
Značka zaměstnavatele „naplňuje názvy společností významy“, se kterými se mohou lidé ztotožnit, spojit a které mohou následovat.“
Budování značky zaměstnavatele (Employer Branding) je pak skladbou promyšlených kroků, které mají za cíl značku vést směrem k ideálnímu stavu, vytyčenému prostřednictvím EVP.“
13 workshopů pro kreativní marketing v bankovnictvíLucia Trezova
How to see the brands with the fresh eye, how to create and evaluate advertising by discovering their mythological structure, how to grasp a breakthrough market insight, how to understand your consumers in the web of cultural meanings, how to use storytelling techniques in your brand management, how to use social communities in brand management, how to leverage cultural and marketing research...This all I offer in my workshops.
Petr Hovorka / BrandBakers - Employer Branding Workshop 11/2015BrandBakers
Co je to značka zaměstnavatele (ZZ)?
Jaké jsou přínosy ZZ?
Co se měří jako přínos ZZ nejčastěji?
V jakých krocích se ZZ buduje?
Jak se značka buduje?
Co je na začátku projektu důležité?
Jak přesvědčíte CEO a CFO, aby investovali?
Jak můžete ZZ popsat?
Z čeho se skládá DNA značky?
Proč je poslání důležité?
Jaká má být vaše nabídka (3 parametry)?
Jaké ingredience potřebujete k vytvoření EVP?
Jak můžete popsat vaši firemní kulturu?
Co potřebujete vědět dříve než se pustíte do tvorby obsahu?
Jak popíšete cílovou skupinu kandidátů?
Jak strukturovat sdělení – náborovou komunikaci?
Jaký obsah buduje vztahy?
Který prostředek se vám líbil nejvíce?
Jaká forma komunikace je nejúčinnější?
Jaká jsou pravidla pro dobré kariérní stránky?
Employer Branding Workshop / Akademie personalistiky při VŠEBrandBakers
Celodenní workshop kombinující teorii, příklady a cvíčení na vytvoření EVP firmy.
– co je to značka zaměstnavatele
– jaké jsou její přínosy
– jak probíhá proces její tvorby
– jak definovat employer value proposition
– jak se buduje značka uvnitř firmy
Firemní hodnoty.
Těžké, přetěžké téma. Na druhé straně – věda to není. Je to jen práce. S vyhrnutými rukávy, na sobě samých a s lidmi, které vedeme. Padesáti stránek se nelekejte. To jsem jen chtěl být maximálně srozumitelný, nikoli stručný, dodat vám odvahu prostřednictvím příkladů, co nejpodrobněji popsat úskalí a představit jednu metodu, která k naplnění firemních hodnot docela spolehlivě vede.
Vnímáte-li podobně jako já, že ta skutečná a rozhodující technologie budoucnosti se neskrývá pod buzzwordy jako průmysl 4.0 či digitalizace nebo umělá inteligence, ale spočívá ve spolupráci lidí a týmů, pak se tématu firemních hodnot nevyhnete. Je to jen otázka času.
V současné době se pozornost věnovaná vztahům výrazně zvýšila. Jednoduše proto, že je nyní daleko těžší o ně pečovat, když se nepotkáváme tak často osobně. A možná se to stalo i tím, že si některé firmy uvědomily, že firma není tak dobrá, jak dobré má zaměstnance, ale jak dobré jsou vztahy mezi nimi.
Není pochyb, že firemní hodnoty začínají sehrávat významnější roli. Jak by ne. Formují přeci firemní kultury, ve kterých (ne)mají strategie šanci uspět, v důsledku čehož pak (ne)roste celková firemní výkonnost. Přišel správný čas aktualizovat e-book, který jsem vypustil do světa 1. května 2019. Od té doby si ho prolistovalo přes 2000 čtenářů.
„Ničeho jsem nenabyl lehce, každá věc mě stála nejtvrdší práci. Nehledejte lehké cesty. Ty hledá tolik lidí, že se po nich nedá přijít nikam.“ říkal Tomáš Baťa. A já dodávám, že konkurenční výhoda v byznysu je obvykle spojena s tím, co není dostupné většině firem tak, jako jsou peníze, znalosti a technologie. Mám totiž na mysli odvahu, disciplinovanost, vizionářství. To jsou dovednosti, které firmám a jejich lídrům pomáhají vytvářet těžko kopírovatelné firemní kultury.
Petr Hovorka
The Governance of Social Enterprises - Managing Your Organization for SuccessInnovation Tank
This document provides guidance on governance structures for social enterprises. It discusses why governance is important for social enterprises to balance financial responsibilities with social impact. It recommends establishing a board to provide strategic support, access to networks, ensure the vision and legacy of the organization, and signal credibility. The document advises that the governance structure should evolve over the lifespan of the social enterprise as the organization and external environment change. It provides guidance on choosing the right governance structure based on factors like the size, complexity, and maturity of the organization.
Culture and creative industries in Germany 2009Innovation Tank
1) The document is a research report from the German Federal Ministry of Economics and Technology monitoring key economic data on culture and creative industries in Germany in 2009.
2) It defines culture and creative industries as those dealing with creation, production, distribution and dissemination of cultural/creative goods and services. The sector comprises 11 market segments including music, books, art, film, broadcasting, performing arts, design, architecture, press, advertising, and software/games.
3) In 2007, the culture and creative industries contributed EUR 63 billion to Germany's overall value added, accounting for 2.6% of GDP. However, this contribution declined to just under EUR 63 billion in 2009 due to economic difficulties that
V době průmyslové revoluce bylo možné získat konkureční výhodu tím, že jste si postavili továrnu. Dali do ní správné stroje a potřebný počet lidí. Pak přišel Henry Ford se svou pásovou výrobou, specializací profesí, a ovládl svět automobilů. Za vydělané peníze si pořídil další továrny a lepší stroje - technologie. Následovalo období patentů a ještě před pár lety jsme hovořili o éře znalostí. Nyní přichází doba lidí. Lidí, kteří umí používat znalosti, technologie a patenty a jsou skutečnými hybateli byznysu. O lidech uvažuji jako o energii, nikoli o zdrojích. Jako o energii, kterou v našich společnostech potřebujeme. Jak ale takovou "lidskou energii" (kdysi lidské zdroje) k sobě přitáhnout (kdysi nabrat)?
A my jsme byli u toho. A moc rádi.
Skvělá spolu-práce.
Firemní hodnoty vznikaly v kontextu celostní firemní strategie.
Chce to sladěný řídící tým, odvahu a nasazení.
Petr Hovorka / BrandBakers - Employer Branding WorkshopPetr Hovorka
Že nás čeká nový pracovní trh, není žádná novinka. Na trhu práce bude v následujících letech výrazně méně ekonomicky aktivních lidí, budou ho utvářet noví kandidáti s jinými preferencemi (zástupci generace Y), v náborové komunikaci se prosadí nové komunikační technologie a nástroje (po-ma-lin-ku se vždy dostávají z marketingu do HR komunikace), na trhu bude nová konkurence "moderních" zaměstnavatelů nabízejících flexibilní pracovní úvazky apod.
Na novém pracovním trhu, se podle mého názoru, nábor změní v přitahování (Recruitment =>>> Attractment), ve kterém budou hrát prim prostředky k budování vztahů, jak se současnými zaměstnanci tak s kandidiáty, svět, ve kterém bude vítězit strategie pull nad strategií push. Nabídka bude v rukách kandidátů, nikoli společností jako tomu bylo dosud. Dramatická změna, že ano?
Tomáš Baťa říkal: "Chcete-li dosáhnout věcí, kterých jste ještě nikdy nedosáhli, musíte začít dělat věci, které jste ještě nikdy nedělali." A jednou z takových nových "věcí" pro získávání zaměstnanců je koncept značky zaměstnavatele.
O čem workshop je?
Co to vlastně je značka zaměstnavatele
Proč se pustit do budování zaměstnavatelské značky
Jak si obhájit investici před finančním či generálním ředitelem
Co zmůže a na co je krátká
Jaké ingredience a tým budete potřebovat
Jak se peče - nahlédneme do jednotlivých kroků projektu
Nejlepšími příklady ze světa náborové komunikace
Přednášky z konference HR Leaders v Bratislavě.
...Udělejte první malý krok. Změňte váš slovník. Protože nábor, jak jsme jej znali, je mrtev. Budoucnost je o budování vztahů, o přitahování. Přichází doba lidí, kteří jsou a budou energií našeho byznysu (ne zdroji), kteří jsou partnery, se kterými veďme rozhovor (místo pohovorů). Firmy, které to pochopí jako první, získají náskok a konkurenční výhodu. Získají totiž své followery, kteří dnes a denně poráží vojska žoldáků. Než se pustíte do práce s Big Data, posbírejte svoje vlastní malá data. Dejte lidem smysl, se kterým se můžou spojit, řekněte jim jací jste a proč by k vám měli jít pracovat. Začněte s nimi komunikovat, jako už dávno komunikujete se svými zákazníky.
Petr Hovorka / O značkách a lidech / Intro do Employer BrandinguBrandBakers
No prostě takové shrnutí všeho, co mi přijde ve spojení s budováním značky zaměstnavatele důležité. Včetně příkladů úspěšných firem.
Employer Branding je leadership koncept, který vám pomůže získávat nové zaměstnance, podporovat jejich zapojení a snižovat fluktuaci, koncept, který staví zejména na pochopení vlastní firmy.
„Značka zaměstnavatele je leadership koncept pro zvyšování hodnoty firem. Uspořádává myšlenky a formuje týmy inspirovaných zaměstnanců, kteří táhnou za jeden provaz.“
„Značka zaměstnavatele zachycuje základní filozofii každé firmy, zahrnující odpovědi na otázky jakými jsou: proč společnost existuje, jakou hodnotu vytváří, čeho chce dosáhnout, jakými pravidly se řídí, jakou má firemní kulturu a jakou odměnu a podmínky zaměstnancům nabízí.
Značka zaměstnavatele „naplňuje názvy společností významy“, se kterými se mohou lidé ztotožnit, spojit a které mohou následovat.“
Budování značky zaměstnavatele (Employer Branding) je pak skladbou promyšlených kroků, které mají za cíl značku vést směrem k ideálnímu stavu, vytyčenému prostřednictvím EVP.“
Petr Hovorka / O značkách a lidech / Intro do Employer BrandinguPetr Hovorka
No prostě takové shrnutí všeho, co mi přijde ve spojení s budováním značky zaměstnavatele důležité. Včetně příkladů úspěšných firem.
Employer Branding je leadership koncept, který vám pomůže získávat nové zaměstnance, podporovat jejich zapojení a snižovat fluktuaci, koncept, který staví zejména na pochopení vlastní firmy.
Značku zaměstnavatele definuji takto:
„Značka zaměstnavatele je leadership koncept pro zvyšování hodnoty firem. Uspořádává myšlenky a formuje týmy inspirovaných zaměstnanců, kteří táhnou za jeden provaz.“
O něco obšírněji pak takto:
„Značka zaměstnavatele zachycuje základní filozofii každé firmy, zahrnující odpovědi na otázky jakými jsou: proč společnost existuje, jakou hodnotu vytváří, čeho chce dosáhnout, jakými pravidly se řídí, jakou má firemní kulturu a jakou odměnu a podmínky zaměstnancům nabízí.
Značka zaměstnavatele „naplňuje názvy společností významy“, se kterými se mohou lidé ztotožnit, spojit a které mohou následovat.“
Budování značky zaměstnavatele (Employer Branding) je pak skladbou promyšlených kroků, které mají za cíl značku vést směrem k ideálnímu stavu, vytyčenému prostřednictvím EVP.“
13 workshopů pro kreativní marketing v bankovnictvíLucia Trezova
How to see the brands with the fresh eye, how to create and evaluate advertising by discovering their mythological structure, how to grasp a breakthrough market insight, how to understand your consumers in the web of cultural meanings, how to use storytelling techniques in your brand management, how to use social communities in brand management, how to leverage cultural and marketing research...This all I offer in my workshops.
Petr Hovorka / BrandBakers - Employer Branding Workshop 11/2015BrandBakers
Co je to značka zaměstnavatele (ZZ)?
Jaké jsou přínosy ZZ?
Co se měří jako přínos ZZ nejčastěji?
V jakých krocích se ZZ buduje?
Jak se značka buduje?
Co je na začátku projektu důležité?
Jak přesvědčíte CEO a CFO, aby investovali?
Jak můžete ZZ popsat?
Z čeho se skládá DNA značky?
Proč je poslání důležité?
Jaká má být vaše nabídka (3 parametry)?
Jaké ingredience potřebujete k vytvoření EVP?
Jak můžete popsat vaši firemní kulturu?
Co potřebujete vědět dříve než se pustíte do tvorby obsahu?
Jak popíšete cílovou skupinu kandidátů?
Jak strukturovat sdělení – náborovou komunikaci?
Jaký obsah buduje vztahy?
Který prostředek se vám líbil nejvíce?
Jaká forma komunikace je nejúčinnější?
Jaká jsou pravidla pro dobré kariérní stránky?
Employer Branding Workshop / Akademie personalistiky při VŠEBrandBakers
Celodenní workshop kombinující teorii, příklady a cvíčení na vytvoření EVP firmy.
– co je to značka zaměstnavatele
– jaké jsou její přínosy
– jak probíhá proces její tvorby
– jak definovat employer value proposition
– jak se buduje značka uvnitř firmy
Firemní hodnoty.
Těžké, přetěžké téma. Na druhé straně – věda to není. Je to jen práce. S vyhrnutými rukávy, na sobě samých a s lidmi, které vedeme. Padesáti stránek se nelekejte. To jsem jen chtěl být maximálně srozumitelný, nikoli stručný, dodat vám odvahu prostřednictvím příkladů, co nejpodrobněji popsat úskalí a představit jednu metodu, která k naplnění firemních hodnot docela spolehlivě vede.
Vnímáte-li podobně jako já, že ta skutečná a rozhodující technologie budoucnosti se neskrývá pod buzzwordy jako průmysl 4.0 či digitalizace nebo umělá inteligence, ale spočívá ve spolupráci lidí a týmů, pak se tématu firemních hodnot nevyhnete. Je to jen otázka času.
V současné době se pozornost věnovaná vztahům výrazně zvýšila. Jednoduše proto, že je nyní daleko těžší o ně pečovat, když se nepotkáváme tak často osobně. A možná se to stalo i tím, že si některé firmy uvědomily, že firma není tak dobrá, jak dobré má zaměstnance, ale jak dobré jsou vztahy mezi nimi.
Není pochyb, že firemní hodnoty začínají sehrávat významnější roli. Jak by ne. Formují přeci firemní kultury, ve kterých (ne)mají strategie šanci uspět, v důsledku čehož pak (ne)roste celková firemní výkonnost. Přišel správný čas aktualizovat e-book, který jsem vypustil do světa 1. května 2019. Od té doby si ho prolistovalo přes 2000 čtenářů.
„Ničeho jsem nenabyl lehce, každá věc mě stála nejtvrdší práci. Nehledejte lehké cesty. Ty hledá tolik lidí, že se po nich nedá přijít nikam.“ říkal Tomáš Baťa. A já dodávám, že konkurenční výhoda v byznysu je obvykle spojena s tím, co není dostupné většině firem tak, jako jsou peníze, znalosti a technologie. Mám totiž na mysli odvahu, disciplinovanost, vizionářství. To jsou dovednosti, které firmám a jejich lídrům pomáhají vytvářet těžko kopírovatelné firemní kultury.
Petr Hovorka
The Governance of Social Enterprises - Managing Your Organization for SuccessInnovation Tank
This document provides guidance on governance structures for social enterprises. It discusses why governance is important for social enterprises to balance financial responsibilities with social impact. It recommends establishing a board to provide strategic support, access to networks, ensure the vision and legacy of the organization, and signal credibility. The document advises that the governance structure should evolve over the lifespan of the social enterprise as the organization and external environment change. It provides guidance on choosing the right governance structure based on factors like the size, complexity, and maturity of the organization.
Culture and creative industries in Germany 2009Innovation Tank
1) The document is a research report from the German Federal Ministry of Economics and Technology monitoring key economic data on culture and creative industries in Germany in 2009.
2) It defines culture and creative industries as those dealing with creation, production, distribution and dissemination of cultural/creative goods and services. The sector comprises 11 market segments including music, books, art, film, broadcasting, performing arts, design, architecture, press, advertising, and software/games.
3) In 2007, the culture and creative industries contributed EUR 63 billion to Germany's overall value added, accounting for 2.6% of GDP. However, this contribution declined to just under EUR 63 billion in 2009 due to economic difficulties that
This document introduces the concept of place-based creative problem-solving as an approach to participation and social innovation. It argues that innovation should be defined more broadly than just business ventures, and should include grassroots efforts by citizens and communities. Everyday experiences have the power to shape understandings of urban sustainability. The examples highlighted demonstrate how creativity and collaboration can generate solutions to social and environmental issues. The goal is to document initiatives that push boundaries of participation and governance, and prove how impactful everyday actions can be in building more livable, inclusive, and resilient cities.
Venture acceleration networks help propel viable business ideas to market by accelerating the regeneration of ideas and connecting entrepreneurs to resources like capital, customers, and experts. They educate entrepreneurs, validate business ideas, and help match entrepreneurs with needed management, technical, and financial resources. Common features of these networks include a professionally staffed nucleus, networks of mentors and service providers, and events for learning and networking. They take various approaches to financing, management, selectivity of ventures, service delivery, and organizational structure, with the main approaches being to commercialize technology, build local innovation ecosystems, or foster markets for innovation services.
Financial Times article on Social entrepreneurship in LatAMInnovation Tank
1) Social entrepreneurs in Latin America are increasingly focusing on creating financially sustainable business models to address social and environmental problems, rather than relying solely on donations.
2) Examples include a partnership in Colombia between a nonprofit and building supplies company to improve housing for the poor, and a Brazilian cardiologist who secured funding for heart treatments by increasing patient volumes.
3) There is a growing recognition that entrepreneurship can help accelerate development by bringing services to more people through for-profit models designed to scale rapidly.
Report on Cultural industries in Latin America 2007Innovation Tank
This document discusses a study on cultural industries in Latin America and the Caribbean conducted by the Institutional Capacity and Finance Department of the Inter-American Development Bank. The study was led by Alessandra Quartesan, Monica Romis, and Francesco Lanzafame. It aims to contribute to the debate on the importance of cultural industries in the region and identify challenges and opportunities. Cultural industries have grown as an important source of employment and economic activity in many countries. While mostly limited to wealthy nations, some developing countries are recognizing their potential role in the cultural economy. The study examines this potential in Latin America and the Caribbean and the need for comprehensive policies and targeted interventions to improve conditions for cultural industries.
This document provides an introduction to a report on innovation in Europe. It discusses differing views on what innovation means and how it should be promoted. While innovation is often equated with research and development, many experts argue it is a broader concept that includes finding new ways to meet customer needs and improve productivity through new business processes. There is also debate around how to balance policies that promote new, innovative firms with supporting existing companies. The report brings together perspectives from academics and policymakers on defining and encouraging innovation in Europe.
This document discusses the EU's Eco-innovation initiative, which provides funding to help innovative environmental products, services, and processes move from prototypes to commercial viability. The initiative aims to bridge the gap between research and the market. It has funded projects in areas like materials recycling, buildings, food and drink, and greener business. The goals of the initiative include boosting the market uptake of eco-innovations, focusing on small and medium enterprises, achieving substantial environmental benefits, and adding European value. Over 2008-2013, €200 million has been made available through the initiative.
This White Paper from EBAN calls for increasing the number of women business angels in Europe to 20% by 2015. Currently, women comprise less than 5% of business angel investors across Europe. Increasing women's participation in business angel investing would benefit the sector in three key ways: 1) It would increase the total number of investors and deals funded, strengthening the asset class. 2) It would increase the diversity of deals and sectors funded. 3) The varied expertise of women investors would provide more well-rounded support to investee companies. The paper recommends research, awareness campaigns, training programs, and new financial instruments to help achieve this 20% goal.
Tommy Hutchinson founded i-genius, a social entrepreneurship organization, in 2011. In its first year, i-genius built a global community in over 90 countries, was featured in media outlets, partnered with television networks on projects, organized international competitions, and hosted a world summit with prominent business and media leaders. I-genius provides a platform to connect social entrepreneurs, promote their initiatives, and support advocacy and funding opportunities through conferences, training, and an online learning community.
Analyses of czech legislative environment for Social entrepreneurshipInnovation Tank
This document provides an overview of the legal framework governing civil society organizations (CSOs) in the Czech Republic. It discusses the main laws regulating associations, foundations, endowment funds, public benefit institutions, and registered religious legal persons. The general regulation of legal persons is contained in the Czech Civil Code, while special types of CSO legal forms are regulated by separate laws. There are over 50,000 registered associations and around 2,000 foundations, endowment funds, and public benefit institutions operating in the Czech Republic. CSO establishment involves both formation by founders and registration with the Ministry of Interior.
This document provides an overview of investment opportunities in the Czech Republic. It includes a directory of regions and districts with information about industries, office and rental spaces, and leading companies. CzechInvest plays a key role in helping foreign investors establish businesses in the Czech Republic by providing information, assistance obtaining incentives, and identifying suitable locations. The Czech Republic is an attractive destination for foreign investment due to its emphasis on quality and professionalism.
1. Český management v globální éře
MILAN ZELENÝ
Když člověk
cestoval po světě před 30-40
lety, překvapovala ho
rozdílnost přístupů
k organizaci a managementu
podniků. Zvyky, chování,
metody, techniky i jazyk
manažerů byly výrazně
diferencované: často se
nedalo ani domluvit a
informovanost o národních a
regionálních přístupech byla
nedostatečná. Americký
způsob řízení se výrazně lišil
od japonského stylu, německý
přístup od francouzského,
čínské hodnoty a zvyky od
tchajwanských a singapurských, atp. Rozdíly v systémech řízení byly
předmětem studia.
Když cestuje člověk dnes, je překvapen výraznou podobností,
ne-li stejností v přístupech k podnikovému řízení (a stále častěji i
k manažerskému vzdělávání). Svět se výrazně změnil. Dnes už manažeři
mluví stejným jazykem metodologií a technik, zabývají se podobnou
problematikou a užívají angličtinu ke komunikaci nejen v USA, ale i
v Číně, západní Evropě, Indii, Japonsku – vlastně všude. Předmětem
studia jsou společné systémy, chování a hodnoty manažerů. Důležité na
systémech řízení již není, co je odlišuje a rozděluje, ale čím jsou si
podobné a v čem se vůbec neliší.
Tak se podepsal vznik globálního trhu na transformaci systémů
řízení. Vznikl Global Management Paradigm (GMP). Jak uspokojit
globálního zákazníka? Jak dodat individuálně kustomizované výrobky a
služby, které jsou kvalitnější, levnější a rychlejší než ty konkurenční?
Takový systém (GMP) musí obsahovat nejméně následující dimenze:[1]
2. 1. HORIZONTÁLNÍ ORGANIZACE PODNIKU
Opustit vertikální příkazovou hierarchii, založenou na funkční
specializaci a dělbě práce. Zavést plochou, procesně orientovanou
organizaci, odpovídající horizontální logice výrobních procesů. Místo
„rozvinuté dělby práce“ prosadit znalostní integraci, multifunkčnost a
vícerozměrnost.
2. REINŽENÝRING VÝROBNÍCH PROCESŮ
Výrobní procesy musí nepřetržitě vylučovat operace, které nepřidávají
hodnotu. Integrace a slučování operací vede k minimalizaci mezistupňů,
procesních kroků, výrobních součástek, komponentů a nadbytečných
pracovníků, a to přes celý hodnotový řetězec.
3. MASOVÁ KUSTOMIZACE
Individuální zakázkovost a kustomizace výrobků a služeb pro všechny,
za „masové ceny“. Nejdříve prodat, pak vyrobit. Žádný zákazník není
anonymní. Minimalizace mezičlánků mezi výrobcem a spotřebitelem.
Produkt v rukou zákazníka je a zůstává součástí výrobního procesu.
4. AUTONOMNÍ TÝMY ČI “AMÉBY”
Týmová odpovědnost za proces či úsek procesu hodnotového řetězce,
týmová spolupráce. Podnikatelské jednotky a spolupodnikání uvnitř
podniku, podniky v podnicích -předpoklad inovativního chování.
5. INTEGRACE ZÁKAZNÍKA
Náš zákazník, náš pán již nestačí. Náš zákazník je také partnerem a
součástí výrobního procesu, je integrován do jeho strategie, podílí se na
její realizaci. Aliance se zákazníkem je důležitější než aliance s
konkurentem.
6. VNITROPODNIKOVÉ TRHY
Tržní hospodářství nekončí před branami podniku. Tržně se chovat, umět
hospodařit, vydělat si na sebe a přijmout spoluodpovědnost za podnik,
jehož jsem součástí, vyžaduje vnitropodnikovou směnu výrobků, služeb,
práce a zdrojů za tržní ceny, ve všech částech hodnotového řetězce.
7. ELIMINACE ROZHODOVACÍCH KOMPENZACÍ
Moderní zákazník nechce kompenzovat kvalitu za cenu a cenu za
rychlost, nechce se vzdávat jedné dimenze na úkor dimenze druhé.
Globální trhy, internet a telekomunikační systémy mu umožňují
identifikovat téměř okamžitě správného výrobce či dodavatele.
8. INTEGRACE DODAVATELE (KO-LOKACE)
3. Integrace zákazníka musí být na druhé straně hodnotového řetězce
doplněna integrací dodavatele. Dodavatel, tak jako zákazník, se stává
součástí výrobního procesu, mnohdy i fyzicky a prostorově, kolokován ve
strategické alianci.
9. ŘÍZENÍ S OTEVŘENÝMI KNIHAMI
Volný tok informací, přístup k informacím a užívání informací je
základem volného trhu – hlavně uvnitř podniku. Zaměstnanci mohou
zlepšovat výkon, jen když znají svůj podnik a rozumí skutečným dopadům
svého úsilí. Průhlednost, otevřenost a přístup, nikoli utajování, jsou klíčem
k iniciativě a inovaci.
10. KINETICKÁ ORGANIZACE
Každá, třeba i sebemenší událost v podnikovém dění představuje
potenciální zdroj nápadů, zlepšení a diferenciace. Každé rozhodnutí, každý
zaměstnanec a každý zákazník jsou potenciálním zdrojem pohybu,
zdrojem podnikové kinetiky.
Výše uvedené dimenze globální konkurenceschopnosti představují
stavební bloky pro tvorbu individuální, na míru šité soustavy řízení
daného podniku.
Bývaly doby, že daná technika, metoda či přístup bývaly
konkurenční výhodou. Celý „Japonský zázrak“ byl před 30-40 lety založen
na procesní kvalitě, just-in-time a štíhlé výrobě. Trvalo desetiletí, než
japonské techniky a přístupy prosákly do USA. Ale ani tak se americkým
automobilkám nepodařilo přiblížit se výkonnosti Toyota Production
System (TPS). Čím to je? Detaily TPS jsou popsány v knihách a
manuálech, návštěvy z celého světa se volně procházejí po výrobních
prostorách Toyoty, ale výsledky neodpovídají půlstoletí horečnaté snahy
celého světa kopírovat TPS. Toyota nemá před světem žádných tajemství.
Všichni manažeři si mohou přečíst všechno o Toyotě, prohlédnout si do
detailů a v praxi pozorovat systémy, techniky a metody. Vidí kanbanové
karty, vidí andon šňůry, pozorují dynamiku kroužků kvality, sledují
perfektní toky štíhlé výroby, atd. Vidí všechno nepodstatné a to podstatné
jim uniká: nevidí do duše podniku.[2] Vidí techniky, ale ztrácejí se jim
systémy. A když vidí systémy, tak se jim ztrácí filozofie, kultura a
hodnoty podniku.
Pověsím-li do podniku andon šňůrku, tak jsem ještě nic nevyřešil.
Každé pětileté děcko umí zatáhnout za andon šňůrku. Zavedu-li do
4. podniku nový vzorec, také jsem ještě nevyřešil nic. Každý nedoučený
účetní umí dosadit do vzorce čísla.
Znal jsem slavného českého ředitele, mnohonásobného Manažera
roku, který se z Japonska vrátil – s bílou helmou! To bylo jediné, co tam
viděl, jediné co pochopil. Všichni ti vynikající dělníci nosili bílé helmy.
Tak dal všem svým dělníkům také bílé helmy. Nosili je našišato, vypadali
v nich jako hlupáci. Ony se tam v Japonsku také dělaly rozcvičky, zpívalo
se před šichtou, řvala se hesla a nosily se uniformy.
Přenesu-li vnější aspekt, který je výrazem filozofie, hodnot a
duše jednoho podniku, na podnik se zcela jinou filozofií, hodnotami a
duší, tak jsem nezměnil nic – a možná jsem mnohé zhoršil.
On to totiž funguje opačně. Toyota nefunguje proto, že užívá
určité techniky, ale tyto techniky jsou odrazem a manifestací vnitřní
filozofie a hodnot Toyoty. Nejdříve tedy vybudujte sami sebe, vybudujte
velké lidi, a velcí lidé vám vybudují velký podnik. I s těmi technikami a se
vším všudy. Pak se o své techniky a vzorečky nemusíte obávat.
Nejlépe to ovšem vyjádřil, tak jako vždy, Tomáš Baťa:
Tajemství výrobních nemáme. Vynakládáme mnoho námahy i peněz na nové
výzkumy, ale obyčejně než nový vynález prakticky použijeme, přijdeme na něco
lepšího. Proto nemáme ani jednoho patentu, který by mohl chránit naše vynálezy.
Také obchodních tajemství nemáme. Kalkulace a účty ztrát i zisku se u nás nalézají v
rukou dělníků a zřízenců.
Všechno je „v rukou“ (a hlavách) lidí. V jejich hodnotách,
zkušenostech, motivaci a schopnostech: je to vše v tom, co umějí, ne
v tom, co vědí. Kuchařských knih je plný svět. Vynikajících kuchařů málo.
Vše, co je popsáno slovy, čísly a grafy – to vše je informace. Informace
nejsou znalosti. Vědět neznamená umět.
Proto americká M.I.T. dala na internet všechny své kursy, sylaby,
případové studie a doporučenou literaturu. Každý si to může „opajcovat“.
Proč to udělali? Protože informace nejsou znalosti. Kdyby to vše spočívalo
ve schopnosti kopírovat a pajcovat informace, pak by ČR bylo plné
nejrůznějších M.I.T.
Nejlepší lodě nestavějí národy, které znají technologické
posloupnosti a přesně provádějí předepsané postupy. Nejlepší lodě stavějí
národy s vrozeným respektem k moři a neutišitelnou touhou po dálkách.
Základem konkurenceschopnosti tedy není kopírování a
pajcování nejlepších praktik, technik a postupů. Kuchařských knih vždy
bylo a vždy bude dostatek. Základem je vzbuzení touhy po vyniknutí,
5. vytvoření respektu ke spolupráci, lásky k týmu a hodnoty spolehlivosti a
důvěryhodnosti.
Přišel za mnou po školení český manažer a svěřil se: „Rozumím
téměř všemu, vím, co máme dělat. Řekněte nám jak. Nechápu to vaše
povídání o důvěře a důvěryhodnosti. Co důvěra? Jaká důvěra?“
Všichni víme co dělat. Část z nás dokonce ví, jak to dělat. Jen pár
jedinců ví, proč to dělat (anebo nedělat). Nejdůležitější otázkou ze všech je
Proč? Teprve pak následuje Jak? A až daleko na konci je Co? Je to
progrese moudrost→znalost→informace. Čeští manažeři (a nejen čeští) to
mají obvykle seřazeno opačně. Budu-li se ptát pouze co a jak, pak se nikdy
nedostanu k inovacím, změnám, novým výrobkům a procesům, novému
podniku. Musíme se naučit ptát se Proč?
Vím, že je to těžké. Náš vzdělávací systém již od Rakouska-
Uherska zdůrazňuje správné odpovědi na nesprávné otázky. Proto máme
v naší zemi vždy více odpovědí než otázek. Správná odpověď na
nesprávnou otázku je to nejhorší, čím můžeme mladého absolventa
vybavit pro cestu do světa, na cestu k úspěchu. Správná otázka, i když
třeba bez správné odpovědi – to je skutečný diamant, skutečné
podnikatelské zlato, skutečná hlína prosáklá vůni ropy. Dobré studenty
poznáte ne podle toho, jak odpovídají, ale podle toho, jak se ptají. Stejně
tak dobré manažery.
Američané nepodlehli japonskému tlaku proto, že okopírovali
japonské techniky (což mimochodem udělali také), ale proto, že pochopili,
že výkon procesu nespočívá ve zlepšování toho, co je vidět, a toho, kdy se
něco děje, ale právě naopak: zlepšovat je třeba to, co vidět není. Největší
překážkou dobrého procesu je, když se neděje nic, ne když se děje něco.
Nazvali to BPR (Business Process Reengineering) a totálně přepracovali a
zrenovovali své procesy, rozšířili je vně podniku k dodavatelům a
zákazníkům, a pomocí outsourcingu převedli procesy s nízkou přidanou
hodnotou do jiných částí světa (to, čemu u nás říkáme zahraniční investice,
ale měli bychom nazývat outsourcing). Výsledkem je dnešní výrazná
Inovační fáze, která nemá ve světě obdoby.
V čem čeští manažeři stále pokulhávají?
1. Nevytvářejí vlastní soustavy podnikové řízení tak, jak to dělal Baťa.
6. 2. Tím jsou odsouzeni k povrchnímu kopírování technik a metod, pro
něž nemají v podniku vytvořeny podmínky.
3. Podnikovým jazykem není angličtina, a tak nejsou připraveni pro
práci na globálních trzích.
4. Zdůrazňují popis, nejlépe v powerpointu, a podceňují akci,
skutečné dění (Je třeba ne dělat, ale hlavně dodělat.).
5. Podceňují strategii, kterou chápou jako popis (mise, vize, a podobná
tvrzení a deklarace).
6. Nechají se chytit na každou techniku a vzoreček, ať to funguje či
nikoli.
7. Nechápou, že vynálezy a patenty nejsou inovace.
8. Podřizují se normám a standardům, a tak podléhají stejnosti a ne
diferencovanosti.
9. Neznalost angličtiny jim nedovoluje sledovat rapidně se rozvíjející
trendy v originále, ale jsou odkázáni na to, co jim někdo přeloží – tudíž na
myšlenky spíše masové než individuální.
10. Chybí koučing, zaměřený na rozvoj vyvážené osobnosti podnikatele
a manažera, převládá trénink, zaměřený na specializované aspekty a
dimenze.
Žijeme v době zvýšené „komoditizace“ informací, informačních
technologií, technik a metodologií. Komoditizace znamená, že tyto
produkty jsou po celém světě stejné, málo rozlišitelné a rychle se
rozšiřující. Tím prudce klesá jejich význam pro tvorbu konkurenční
výhody. Dnes již nelze, tak jako kdysi, zakládat konkurenční výhodu na
informacích, na technologiích (obzvláště ne na informačních
technologiích), na technikách a metodách. Ty jsou dnes dostupné
každému, po celém světě a v podstatě okamžitě.
Již od roku 2003 probíhá v USA diskuze na téma „IT nehraje
roli“ (IT does not matter)[3] a konci výpočetní techniky (The End of
Corporate Computing)[4] jako zdroje konkurenčních výhod. Tak jako
elektřina přestala být konkurenční výhodou, tak se informace, informační
technologie a výpočetní metody staly novodobou „elektřinou“: podmínkou
sice nutnou, ale zdaleka ne postačující.
Kde tedy vzniká nový zdroj konkurenčních výhod? Ve
znalostech, tedy schopnostech koordinovat akci, a v podnikatelských
modelech, tedy v nových systémech uspokojování zákazníka. Úspěch
Apple iPod není v technologii, v té viditelné, perfektně navržené krabičce
(to umí mnozí), ale v neviditelném podnikatelském modelu, který
7. umožňuje pay-per-song, nákup písničky po písničce, ne po zastaralých CD
albech.
Konfrontujeme tedy nové reality
1. Velké společnosti se stávají sítěmi outsourcovaných zdrojů. Malé
společnosti se sdružují do aliancí, partnerství a sítí spolupráce. Tradiční
firma se transformuje v pružnou podnikatelskou síť.
2. Strategická flexibilita a organizační přizpůsobivost jsou efektivnější
cestou k úspěchu než tradiční provozní výkonnost. Spíše než dělat věci
správně, je dobré dělat správné věci. Minimalizace nákladů ustupuje
maximalizaci přidané hodnoty.
3. Spolupráce doplní nebo nahradí konkurenci. Podniky v síti či
alianci spolupracují, konkurují si sítě samotné. Praktikoval to globálně již
Jan A. Baťa, zanechal nám svou knihu Spolupráce.
4. Vzniká nový typ zaměstnance (portfolio worker), který pracuje pro
více firem současně - členy stejné sítě spolupráce. Takový pracovník je
strategickým zdrojem pro síť, nejen pro jednu firmu či oddělení.
5. Vzniká nový typ žádané funkce a znalosti: koordinace globálních
sítí. S pomocí internetu jsou tito lidé schopni efektivně komunikovat a
koordinovat rozptýlené zdroje v čase, místě i přidané hodnotě. Manažer
řídí lidi, koordinátor řídí provázané portfolio zdrojů.
6. Globální zákazník vyžaduje stále více produktů a služeb "šitých na
míru". Masová kustomizace a individualizace nahrazují masovou
výrobu.Nejdříve prodat a pak vyrobit (na míru), je nové paradigma
globální konkurenceschopnosti.
7. S rostoucím outsourcingem vznikají dlouhodobé, stabilnější vztahy.
Úspěch společností stále více závisí na partnerství s dodavateli a
zákazníky. Chování v síti je jiné než chování v podniku: spolupráce (ne
konkurenční pranice - české "spoluprátse") je předpokladem úspěchu v
globální ekonomice.
8. Disintermediace. Vyloučení mezičlánků, hledání přímého propojení
mezi výrobcem a poskytovatelem služeb a zákazníkem. Moderní
technologie mění potřebu i role agentů, dealerů a úředníků. (Např. místo
mezičlánku lékáren se léky zasílají poštou přímo do domu pacienta a
lékařské předpisy přímo distributorovi.)
8. 9. Samoobsluha a self-service (outsourcing to customer). Zákazník je
stále více vybaven a připraven k samoposkytování služeb, od bankomatů a
čerpání benzinu až po nákupy přes internet, drobné zdravotní úkony a
práce v domácí ekonomice.
10. Práce doma (homesourcing). Domov se stává efektivní
hospodářskou jednotkou, vybavenou telefony, počítači, globální
komunikací a chytrými, samostatnými, podnikatelsky zaměřenými lidmi.
Koordinace domácích sítí je dnes technologicky efektivní a homesourcing
začíná konkurovat s offshoring. (Je nelogické dojíždět na vzdálené
pracoviště a tam si sednout za počítač, jako doma.)
11. Digitální technologie. Zákazník může kupovat jen to, co chce, ne v
balíčku s tím, co nechce. Systémy pay-per-view, pay-per-song, pay-per-
program, pay-per-page, atd., jsou výrazem nových možností digitalizace
separovat žádoucí od nežádoucího, chtěné od nechtěného.
12. Ko-lokace. Zákazník nekupuje pouhé součásti a komponenty, ale
především fungující součásti a komponenty. Dodavatel tedy montuje a
instaluje komponenty přímo v zákazníkově výrobním procesu, přímo na
montážní lince – přímo na místě. Dodavatel je ko-lokován ve stejném
prostoru se zákazníkem.
13. Malé a střední podniky a sítě spolupráce MSP se stávají nositeli
zaměstnanosti, stability a znalostí v regionu. Jsou vlastně potřebným
prostředím pro efektivní outsourcing i offshoring. Musí ovšem zvládnout
výše uvedené znalostní schopnosti a překonat tradiční izolovanost,
nedůvěru a nespolupráci.
K novým realitám si lze přidat i „10S“ Tomáše a Jana Bati, dnes
modernější a „novější“ než kdykoliv předtím:[5]
„10S“ Tomáše a Jana Bati
9. Na závěr zcela osobní doporučení českým manažerům:
1. Přestaňte sbírat izolované metody, vytvořte vlastní podnikovou soustavu
řízení.
2. Podnik je organismus, ne stroj: začněte jej tak vnímat a chápat.
3. Učte se ze soustavy řízení Tomáše a Jana Bati, odkazu českých podnikatelů
lepších než vy.
4. Znalosti lidí jsou vaším nejcennějším kapitálem. Znalosti nejsou informace.
5. Opusťte zastaralý „vize-mise“, popisný přístup ke strategii. Důležité není co
říkáte,ale co děláte.
6. Strategie je to, co děláte, a to, co děláte, je vaší strategií.
7. Opusťte benchmarking jako nástroj honby za stejností.
8. Diferenciace (produktů, procesů a služeb) je základem konkurenčního
úspěchu.
9. Přestaňte spoléhat na eurobyrokratizaci pomocí standardů, norem a
certifikátů.
10. Inovace a podnikavost jsou nejdůležitějšími procesy podniku: váš podnik
musí být „Továrnou na inovace“
11. Decentralizovaná organizace podniku je předpokladem inovace:
decentralizujte.
12. Dáte-li špatný systém na internet, pak budete mít špatný systém na
internetu.
13. Technologie není řešením, ale násobitelem řešení dobrých - i špatných.
14. Každý zákazník je trh: individualizace a šití na míru se musí stát návykem.
10. 15. Žádný podnik nemůže být lepší než síť, jíž je součástí: spolupracujte.
16. Každý zaměstnanec musí přidávat a ne ubírat hodnotu: měřte přidanou
hodnotu.
17. Produktivita je klíčem k blahobytu, růstu a konkurenceschopnosti.
Zvyšujte ji. Nepřetržitě.
18. Neprosazujte za každou cenu strategii, která je nevhodná – a proto
neprosaditelná.
19. Vzdělávejte své zaměstnance distančně, v podnikatelské univerzitě a po
Internetu.
20. Nikdy se neučte z vlastních chyb, vždy jen z chyb druhých.
Prof. Ing. Milan Zelený, M.S., Ph.D.
Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně
Fordham University at Lincoln Center
(Also Xidian University, Fu Jen University
and Indian Institute of Technology)
mzeleny@fordham.edu
[1] Zeleny, M. Human Systems Management: Integrating Knowledge,
Management and Systems, World Scientific, 2005. ISBN 9810249136
[2] Pfeffer, J. and Sutton, R.I. The Knowing-Doing Gap: How Smart
Companies Turn Knowledge into Action, Harvard Business School Press,
2000. ISBN 1578511240
[3] Carr, N.G. “IT Doesn’t Matter”, Harvard Business Review, May
2003, Vol. 81, No. 5.
[4] Carr, N.G. “The End of Corporate Computing”, Sloan Management
Review, Spring 2005, Vol. 46, No. 3, pp. 67–73.
[5] M. Zelený, Cesty k úspěchu, Trvalé hodnoty soustavy Baťa,
Čintámani, Brno, 2005.