SlideShare a Scribd company logo
Talent manageme n t 26. 10. 2011 http://www.slideshare.net/zezulcik Bc.  Jan K yselý Bc. Miroslav Zezulčík
Průběh 1. Teoretický základ Definice Význam Filozofie Procesy 2. Práce Talent manažera v AIESEC  Ostrava 3. Případová studie 4. Otázky
Proč Talent management? Organizace, které chtějí v rostoucí konkurenci přežít a růst, předstihnout svou současnou konkurenci a podstatně zvyšovat přidanou hodnotu, realizovat konkurenční výhodu, musí  získat ,  rozvíjet  a  udržet   talentované   zaměstnance .  Jelikož je takových zaměstnanců v populaci malý počet, jsou i zdroje omezené. Proto je pro organizaci příhodné za použití efektivních nástrojů takové zdroje nalézat, rozvíjet, využívat a udržet. Talent management znamená strategicky plánovat do budoucnosti.
Definice Talent managementu Amstrong (2007) uvádí talent management jako používání vzájemně propojeného souboru činností, které mají zabezpečit, aby organizace přitahovala, udržovala si, motivovala a rozvíjela talentované lidi, které potřebuje v současnosti a bude potřebovat i v budoucnosti. Cílem je zajistit tok talentů a uvědomit si, že talentovaní zaměstnanci jsou hlavním zdrojem organizace Hroník (2007) uvažuje, že talent management je nástrojem řízení kariéry a zvyšování výkonnosti vybraných lidí, stabilizačním faktorem talentovaných lidí v organizaci, zdrojem konkurenční výhody organizace.
Význam talent managementu Hlavní příčiny potřeby TM Specializace v disciplínách spojených s prudkým  nárůstem znalostí Potřeba neustálých inovací vývoje a výzkumu Limitovaná flexibilita při výcviku zaměstnanců Nedostatek pracovních schopností Stále menší flexibilita pracovní síly ( z důvodu budování  kariéry dalších členů rodiny, nároků na volný čas,  pomyslným „ideálem“ práce)
Tyto příčiny pak mohou vyústit v konkrétní problémy, které pak mohou být systematickou prací s talenty následně odstraněny. Nově příchozí talentované zaměstnance se nedaří udržet Nedokážeme efektivně určit, kteří zaměstnanci jsou našimi nejdůležitějšími talenty a jaký mají potenciál Vysoká fluktuace ve firmě Restrukturalizace výroby
Pokud však firma má správně nastaven systém Talent managementu, může těžit z těchto přínosů : Talentovaní zaměstnanci, kteří přispívají k naplňování  plánu a firemní strategie Klesají náklady na nábor nových zaměstnanců (fluktuace  je menší) Jsou správně určeni a udržení klíčoví pracovníci Plánování nástupnických pozic, zajišťování zaměstnanců  z interních zdrojů Díky své práci s talenty se firma stává vyhledávaným a  žádaným zaměstnavatelem
Filozofie Talent managementu Cílem je zabezpečit fond vysoce talentovaných, kvalifikovaných, motivovaných a oddaných zaměstnanců schopných přispět k podnikovým cílům. Filozofie TM se skládá ze 3 základních složek: 1. Navržení a vytvoření TM Tým, který se zabývá TM, sbírá informace o organizační struktuře, hierarchii funkcí, podnikatelských plánech, organizační kultuře, zaměstnancích, politikách atd… 2. Zachycení TM pomocí speciálního software Shromažďování dat, provádění analýz, hodnocení. Je postaveno na modulárním systému, který podporuje jednotlivé TM procesy. 3. Implementace TM do organizace Zavedení systému TM je pro organizace velmi finančně náročné. TM by měl být iniciován a podporován TOP managementem.
Procesy Talent managementu Získání talentů Rozvoj talentů Udržení talentů
1. Získání talentů První krok, který musí organizace udělat je  identifikovat klíčové role . Zdali má na tyto role kvalifikované zaměstnance s nutnými kompetencemi pro výkon na dané pracovní pozici. Pokud organizace takové zaměstnance nemá, musí je najít. Talenty může identifikovat jak z v nitřních  tak i z  vnějších  zdrojů.  Příklady možností získání nových talentů: Identifikace mezi současnými zaměstnanci Vyhledávání mezi zaměstnanci konkurenčních firem, dodavatelů Vyhledávání talentovaných studentů, absolventů Oslovení bývalých zaměstnanců Oslovení přátel a známých zaměstnanců organizace Vyhledávání pomocí tisku, internetu, časopisů Prostřednictvím databází agentur a specialistů (headhunting)
Identifikování klíčových kompetencí Klíčové kompetence jsou kombinací klíčových faktorů, které vedou k zajištění trvalého úspěchu organizace na trhu.  Musíme určit konkrétní kompetence nutné pro výkon na dané pracovní pozici.  Každá kompetence musí být popsána a posouzena (obodována) v závislosti na jejím relativním přínosu pro organizaci.  Pak můžeme sestavit celý tzv.  kompetenční model  (mřížka). V něm jsou kompetence každé pozice v organizaci posouzeny za použití hodnotící stupnice, a to na základě nutného přínosu pro organizaci, který daná pozice vyžaduje.
Hodnocení výkonu a předpověď potenciálu Hodnocení výkonu je měření aktuálně dosažených výsledků v rámci těch oblastí, za které je daný jednotlivec zodpovědný, nebo kompetence, které jsou považovány za kritické pro dosažení úspěchu ve vykonávané práci. Předpověď potenciálu je prognóza toho, o kolik úrovní může zaměstnanec v rámci organizace postoupit na základě jeho minulého/současného hodnocení výkonu, tréninku, rozvoje, preferencí v kariéře a současných a plánovaných úrovní kompetencí. Výsledky  hodnocení   výkonu  i  předpověď   potenciálu  musí být zaznamenány.
2. Rozvoj talentů Po tom, co jsme identifikovali talenty, by měla organizace přistoupit k jejich samotnému rozvoji a udržení.  Měla by jim být nabídnuta náročná práce, poskytnuta možnost dalšího rozvoje, získání schopností vyžadovaných pro práci.  Talenty by měly být podporovány odměňovány prostřednictvím pobídkových programů, měli by mít šanci pracovat na speciálních projektech, které jim umožní projevit jejich kvalit a jejich další osobní i profesní růst. U rozvoje talentů rozvíjíme především silné stránky, zlepšení individuálního celkového výkonu, posílení motivace a rozvoj jejich kariéry.
Rozvojové programy Pro talentované zaměstnance by měl být v organizaci vyvinut a v úzké spolupráci s přímým nadřízeným realizovány.  Je to ucelený program pro přesně specifikovanou skupinu talentů, doplněného o individuální potřeby jednotlivých účastníků.  Tento program je nadstavbou běžné rozvojové nabídky a individuální péče.
Metody rozvoje Rozvojový program zahrnuje kombinaci nejrůznějších metod, aktivit a nástrojů rozvoje talentů, vždy podle specifických potřeb organizace.  Může se jednat o metody k rozvoji na pracovišti ( on the job ), mimo pracoviště ( off the job ).  Větší důraz je kladen na metody provozované  na pracovišti . Těmito metodami jsou : mentoring, koučink, stínování, pověření úkolem, rotace práce, práce na projektech, stáž (dočasné přeložení).  Naopak metody využívané  mimo pracoviště : přednáška, seminář, případové studie, simulace, workshopy, outdoor training ,development centrum,  e-learning atd.
Řízení kariéry Programy rozvoje talentů velmi úzce souvisejí s řízením kariéry, tedy plánováním kariéry a plánováním nástupnictví.  Poskytují talentům příležitosti růst v jejich současných pracovních rolích a postupovat do rolí vyšší úrovně. Plánování kariéry utváří funkční postup talentů v organizaci v souladu s posuzováním potřeb organizace.  Talentovaní zaměstnanci by měli projít určitým sledem zkušeností doplněných koučinkem a rozvojovými programy, které je připraví na to, aby byli v budoucnu schopni zastávat náročnější pracovní role.  Plánování nástupnictví má zabezpečit, aby organizace měla přísun talentů, jaké potřebuje.
3. Udržení talentů Cílem udržení talentů je, aby zaměstnanci zůstávali v organizaci a byli ji náležitě oddáni a motivováni. Nemají tendence organizaci opouštět, jelikož odchod talentovaného jednotlivce má dopad na fungování celé organizace.  Aby lidé chtěli v organizaci pracovat, měla by být uznávaná jako organizace, která dosahuje výsledků, chová se eticky a nabízí zaměstnancům dobré podmínky pro práci. Má jasnou vizi, soubor fungujících hodnot, má dobrou pověst.
Faktory přispívající k udržení talentů Nabídka zajímavé a oceňované práce Zajištěné příležitosti ke vzdělávání a rozvoji, postup v kariéře Respektování rovnováhy mezi pracovním a soukromým životem Nabídka flexibilní pracovní role Nabídka kvalitních pracovních podmínek a vybavení Poskytnutí pocitu uznání, úcty a respektu Nabídka odpovídající odměny Prosazování přístupu společenské odpovědnosti organizace
Talent management v AIESEC Ostrava
AIESEC Zahraniční praxe a organizace projektů Žádná finanční podpora Nezisková organizace Organizace řízená studenty Princip dobrovolnictví Vedení se střídá každý rok
Práce TM - zodpovědnost Nábor nových členů Vzdělání Osobní rozvoj Motivace Udržení členů Nástupnictví Řízení výkonu
Práce TM – krok za krokem Plánování Plán pobočky JDs – popis pracovních pozic Talent planning – kolik a jaké lidi budeme potřebovat
b) Nábor nových členů Propagace  Guerilla marketing On-line promotion (facebook,webové stránky) Plakáty, nástěnky, stopy či nápisy na stěnách Osobní kontakt
b) Nábor nových členů Výběrové řízení Přihláška  (Application letter) První pohovor  (1st interview) Zkušební období  (trial period) Druhý pohovor  (second interview)
c) Induction (zaučování) Historie, způsob práce, pravidla Možnosti v AIESEC a kariérní růst Kultura Co,Proč,Jak…děláme to co děláme.
d) Vzdělávání Dvě cesty Vzdělávání na pobočce  Národní a mezinárodní konference Dva programy Nováčci:  Propagace, výběrová řízení, organizace projektů, spolupráce s firemní sférou Zkušení členové:  Leadership, management týmu, projektové řízení, funkční vzdělání
e) udržení a motivace – případová studie ?
e) udržení a motivace Osobní rozvoj Vzdělání Praxe při studiu Kariérní růst Leadership zkušenost Zahraniční praxe Mezinárodní prostředí Zábava a přátelé
Komunikační kanál a interní systém v AIESEC: AIESEC mail – komunikační kanál
Komunikační kanál a interní systém v AIESEC: Google Docs
Komunikační kanál a interní systém v AIESEC: Google Calendar
Praktická ukázka interního systému Myaiesec.net
Literatura ARMSTRONG,M.  Řízení lidských zdrojů:novější trendy a postupy . Přel.J.Koubek. 1.vyd. Praha: Grada publishing, 2007. 759 s.ISBN 978-80-247-1407-3. HRONÍK, F.  Rozvoj a vzdělání pracovníků . 1.vyd. Praha : Grada publishing, 2007. 240 s. ISBN 978-80-247-1457-8. KOUBEK, J . Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky . 4.rozš. a dolp.vyd. Praha : Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978-80-7216-168-3. HORVÁTHOVÁ, P.  Talent management . 1. vydání. Praha : Wolters Kluwer ČR, 2011. 252s.
Prostor pro otázky

More Related Content

What's hot

Chapter 2.hr planning
Chapter 2.hr planningChapter 2.hr planning
Recruitment & Selection Process At Tata Teleservices &
Recruitment & Selection Process At Tata Teleservices &Recruitment & Selection Process At Tata Teleservices &
Recruitment & Selection Process At Tata Teleservices &
vallari_05
 
international human resource management
international human resource management international human resource management
international human resource management
Pooja Bharti
 
Recrutment process of airtel
Recrutment process of airtelRecrutment process of airtel
Recrutment process of airtel
RAVI SINGH
 
Hr Recruitment and selection process
Hr Recruitment and selection process Hr Recruitment and selection process
Hr Recruitment and selection process
saranya mano
 
Unit 1 human resource planning
Unit   1 human resource planningUnit   1 human resource planning
Unit 1 human resource planning
Lata Bhatta
 
A project report on training and development
A project report on training and developmentA project report on training and development
A project report on training and development
Projects Kart
 
Methods of Competency Mapping
Methods of Competency MappingMethods of Competency Mapping
Methods of Competency Mapping
T & A Solutions
 
Organisational Development (OD) Models
Organisational Development (OD) ModelsOrganisational Development (OD) Models
Organisational Development (OD) Models
Rahul K
 
RECRUITMENT
RECRUITMENTRECRUITMENT
RECRUITMENT
Himanshu Srivastava
 
Human Resource Development Intervention in Macro Level
Human Resource Development Intervention in Macro LevelHuman Resource Development Intervention in Macro Level
Human Resource Development Intervention in Macro Level
Ashis Kumar Behera
 
Hr planning
Hr planningHr planning
Hr planning
Vinayak Bhalavi
 
Conditions for failure in OD effort - OD process - Organizational Change an...
Conditions for failure in OD effort  - OD process -  Organizational Change an...Conditions for failure in OD effort  - OD process -  Organizational Change an...
Conditions for failure in OD effort - OD process - Organizational Change an...
manumelwin
 
Hurd 601 learning and hrd
Hurd 601 learning and hrdHurd 601 learning and hrd
Hurd 601 learning and hrd
Sandi Harling
 
human resource planning
human resource planninghuman resource planning
human resource planning
VishalHotchandani2
 
Job analysis & hr planning
Job analysis & hr planningJob analysis & hr planning
Job analysis & hr planning
Waqas Khan
 

What's hot (16)

Chapter 2.hr planning
Chapter 2.hr planningChapter 2.hr planning
Chapter 2.hr planning
 
Recruitment & Selection Process At Tata Teleservices &
Recruitment & Selection Process At Tata Teleservices &Recruitment & Selection Process At Tata Teleservices &
Recruitment & Selection Process At Tata Teleservices &
 
international human resource management
international human resource management international human resource management
international human resource management
 
Recrutment process of airtel
Recrutment process of airtelRecrutment process of airtel
Recrutment process of airtel
 
Hr Recruitment and selection process
Hr Recruitment and selection process Hr Recruitment and selection process
Hr Recruitment and selection process
 
Unit 1 human resource planning
Unit   1 human resource planningUnit   1 human resource planning
Unit 1 human resource planning
 
A project report on training and development
A project report on training and developmentA project report on training and development
A project report on training and development
 
Methods of Competency Mapping
Methods of Competency MappingMethods of Competency Mapping
Methods of Competency Mapping
 
Organisational Development (OD) Models
Organisational Development (OD) ModelsOrganisational Development (OD) Models
Organisational Development (OD) Models
 
RECRUITMENT
RECRUITMENTRECRUITMENT
RECRUITMENT
 
Human Resource Development Intervention in Macro Level
Human Resource Development Intervention in Macro LevelHuman Resource Development Intervention in Macro Level
Human Resource Development Intervention in Macro Level
 
Hr planning
Hr planningHr planning
Hr planning
 
Conditions for failure in OD effort - OD process - Organizational Change an...
Conditions for failure in OD effort  - OD process -  Organizational Change an...Conditions for failure in OD effort  - OD process -  Organizational Change an...
Conditions for failure in OD effort - OD process - Organizational Change an...
 
Hurd 601 learning and hrd
Hurd 601 learning and hrdHurd 601 learning and hrd
Hurd 601 learning and hrd
 
human resource planning
human resource planninghuman resource planning
human resource planning
 
Job analysis & hr planning
Job analysis & hr planningJob analysis & hr planning
Job analysis & hr planning
 

Viewers also liked

Vyzkum - Potreby vzdelavani v NNO
Vyzkum - Potreby vzdelavani v NNOVyzkum - Potreby vzdelavani v NNO
Vyzkum - Potreby vzdelavani v NNO
Innovation Tank
 
Kuntajohtaminen ja johtajuus
Kuntajohtaminen ja johtajuusKuntajohtaminen ja johtajuus
Kuntajohtaminen ja johtajuus
Johtamisen kehittämisverkosto
 
Wilder Motor History
Wilder Motor HistoryWilder Motor History
Wilder Motor History
wildermotor
 
3 week-post
3 week-post3 week-post
3 week-post
Hongyu (Andy) Wang
 
Laatua johtamiseen avaus_Rajala
Laatua johtamiseen avaus_RajalaLaatua johtamiseen avaus_Rajala
Laatua johtamiseen avaus_Rajala
Johtamisen kehittämisverkosto
 
Työpajan alustus ja ohjeistus
Työpajan alustus ja ohjeistusTyöpajan alustus ja ohjeistus
Työpajan alustus ja ohjeistus
Johtamisen kehittämisverkosto
 
Koulutuskartoitus yhteenveto Guy Ahonen
Koulutuskartoitus yhteenveto Guy AhonenKoulutuskartoitus yhteenveto Guy Ahonen
Koulutuskartoitus yhteenveto Guy Ahonen
Johtamisen kehittämisverkosto
 
Wilder Motor Rentals
Wilder Motor RentalsWilder Motor Rentals
Wilder Motor Rentals
wildermotor
 
Toimittajaverkoston johtaminen
Toimittajaverkoston johtaminenToimittajaverkoston johtaminen
Toimittajaverkoston johtaminen
Johtamisen kehittämisverkosto
 
Chapter1 basiclibraryskills
Chapter1 basiclibraryskillsChapter1 basiclibraryskills
Chapter1 basiclibraryskills
irem_
 
3 week-post
3 week-post3 week-post
3 week-post
Hongyu (Andy) Wang
 
Final app
Final appFinal app
Työurien pidentämisen keinot ja mahdollisuudet työpaikoilla
Työurien pidentämisen keinot ja mahdollisuudet työpaikoillaTyöurien pidentämisen keinot ja mahdollisuudet työpaikoilla
Työurien pidentämisen keinot ja mahdollisuudet työpaikoilla
Johtamisen kehittämisverkosto
 
Miten voin hyödyntää verkostoja?
Miten voin hyödyntää verkostoja?Miten voin hyödyntää verkostoja?
Miten voin hyödyntää verkostoja?
Johtamisen kehittämisverkosto
 
Company review tencent
Company review tencentCompany review tencent
Company review tencent
Hongyu (Andy) Wang
 

Viewers also liked (20)

Vyzkum - Potreby vzdelavani v NNO
Vyzkum - Potreby vzdelavani v NNOVyzkum - Potreby vzdelavani v NNO
Vyzkum - Potreby vzdelavani v NNO
 
Kuntajohtaminen ja johtajuus
Kuntajohtaminen ja johtajuusKuntajohtaminen ja johtajuus
Kuntajohtaminen ja johtajuus
 
Wilder Motor History
Wilder Motor HistoryWilder Motor History
Wilder Motor History
 
3 week-post
3 week-post3 week-post
3 week-post
 
Citoloxia 4º eso
Citoloxia 4º esoCitoloxia 4º eso
Citoloxia 4º eso
 
Laatua johtamiseen avaus_Rajala
Laatua johtamiseen avaus_RajalaLaatua johtamiseen avaus_Rajala
Laatua johtamiseen avaus_Rajala
 
Citoloxia 4º eso
Citoloxia 4º esoCitoloxia 4º eso
Citoloxia 4º eso
 
1 lekts
1 lekts1 lekts
1 lekts
 
1 lekts
1 lekts1 lekts
1 lekts
 
Työpajan alustus ja ohjeistus
Työpajan alustus ja ohjeistusTyöpajan alustus ja ohjeistus
Työpajan alustus ja ohjeistus
 
Koulutuskartoitus yhteenveto Guy Ahonen
Koulutuskartoitus yhteenveto Guy AhonenKoulutuskartoitus yhteenveto Guy Ahonen
Koulutuskartoitus yhteenveto Guy Ahonen
 
Citoloxia 4º eso
Citoloxia 4º esoCitoloxia 4º eso
Citoloxia 4º eso
 
Wilder Motor Rentals
Wilder Motor RentalsWilder Motor Rentals
Wilder Motor Rentals
 
Toimittajaverkoston johtaminen
Toimittajaverkoston johtaminenToimittajaverkoston johtaminen
Toimittajaverkoston johtaminen
 
Chapter1 basiclibraryskills
Chapter1 basiclibraryskillsChapter1 basiclibraryskills
Chapter1 basiclibraryskills
 
3 week-post
3 week-post3 week-post
3 week-post
 
Final app
Final appFinal app
Final app
 
Työurien pidentämisen keinot ja mahdollisuudet työpaikoilla
Työurien pidentämisen keinot ja mahdollisuudet työpaikoillaTyöurien pidentämisen keinot ja mahdollisuudet työpaikoilla
Työurien pidentämisen keinot ja mahdollisuudet työpaikoilla
 
Miten voin hyödyntää verkostoja?
Miten voin hyödyntää verkostoja?Miten voin hyödyntää verkostoja?
Miten voin hyödyntää verkostoja?
 
Company review tencent
Company review tencentCompany review tencent
Company review tencent
 

Similar to Talent management

Závěrečný úkol KPI - Rozvoj a hodnocení pracovníka
Závěrečný úkol KPI - Rozvoj a hodnocení pracovníkaZávěrečný úkol KPI - Rozvoj a hodnocení pracovníka
Závěrečný úkol KPI - Rozvoj a hodnocení pracovníka
janatap
 
BrandBakers Advisory
BrandBakers AdvisoryBrandBakers Advisory
BrandBakers Advisory
Petr Hovorka
 
Uspesnejsi diky lidem
Uspesnejsi diky lidemUspesnejsi diky lidem
Uspesnejsi diky lidem
Petr Hovorka
 
BrandBakers Advisory
BrandBakers AdvisoryBrandBakers Advisory
BrandBakers Advisory
Petr Hovorka
 
Employee Experience – Zkušenost nebo zážitek?
Employee Experience – Zkušenost nebo zážitek?Employee Experience – Zkušenost nebo zážitek?
Employee Experience – Zkušenost nebo zážitek?
Petr Hovorka
 
Jak HR technologie usnadňují cestu od hodnocení k řízení výkonu?
Jak HR technologie usnadňují cestu od hodnocení k řízení výkonu?Jak HR technologie usnadňují cestu od hodnocení k řízení výkonu?
Jak HR technologie usnadňují cestu od hodnocení k řízení výkonu?
MMI, s.r.o.
 
BrandBakers trendy HR marketingu 2015
BrandBakers trendy HR marketingu 2015BrandBakers trendy HR marketingu 2015
BrandBakers trendy HR marketingu 2015
BrandBakers
 
Uspesnejsi diky lidem
Uspesnejsi diky lidemUspesnejsi diky lidem
Uspesnejsi diky lidem
Petr Hovorka
 
2017 trendy Employer Brandingu 2017
2017 trendy Employer Brandingu 20172017 trendy Employer Brandingu 2017
2017 trendy Employer Brandingu 2017
BrandBakers
 
Uspesnejsi diky lidem: Leadership koncept
Uspesnejsi diky lidem: Leadership konceptUspesnejsi diky lidem: Leadership koncept
Uspesnejsi diky lidem: Leadership koncept
Petr Hovorka
 
Personalni marketing v praxi
Personalni marketing v praxiPersonalni marketing v praxi
Personalni marketing v praxi
menseek
 
BrandBakers - představení pekařů (společnosti)
BrandBakers - představení pekařů (společnosti)BrandBakers - představení pekařů (společnosti)
BrandBakers - představení pekařů (společnosti)
BrandBakers
 
Řízení lidských zdrojů - akreditovaný seminář CMC
Řízení lidských zdrojů - akreditovaný seminář CMC Řízení lidských zdrojů - akreditovaný seminář CMC
Řízení lidských zdrojů - akreditovaný seminář CMC
CMC Graduate School of Business
 
Výzkum trendů HR marketingu v České republice 2014
Výzkum trendů HR marketingu v České republice 2014Výzkum trendů HR marketingu v České republice 2014
Výzkum trendů HR marketingu v České republice 2014
BrandBakers
 
Timemanagement
TimemanagementTimemanagement
Timemanagement
hdostalova
 

Similar to Talent management (20)

Závěrečný úkol KPI - Rozvoj a hodnocení pracovníka
Závěrečný úkol KPI - Rozvoj a hodnocení pracovníkaZávěrečný úkol KPI - Rozvoj a hodnocení pracovníka
Závěrečný úkol KPI - Rozvoj a hodnocení pracovníka
 
BrandBakers Advisory
BrandBakers AdvisoryBrandBakers Advisory
BrandBakers Advisory
 
Kdo jsme?
Kdo jsme?Kdo jsme?
Kdo jsme?
 
Uspesnejsi diky lidem
Uspesnejsi diky lidemUspesnejsi diky lidem
Uspesnejsi diky lidem
 
BrandBakers Advisory
BrandBakers AdvisoryBrandBakers Advisory
BrandBakers Advisory
 
1. systém olina
1. systém olina1. systém olina
1. systém olina
 
Employee Experience – Zkušenost nebo zážitek?
Employee Experience – Zkušenost nebo zážitek?Employee Experience – Zkušenost nebo zážitek?
Employee Experience – Zkušenost nebo zážitek?
 
Jak HR technologie usnadňují cestu od hodnocení k řízení výkonu?
Jak HR technologie usnadňují cestu od hodnocení k řízení výkonu?Jak HR technologie usnadňují cestu od hodnocení k řízení výkonu?
Jak HR technologie usnadňují cestu od hodnocení k řízení výkonu?
 
BrandBakers trendy HR marketingu 2015
BrandBakers trendy HR marketingu 2015BrandBakers trendy HR marketingu 2015
BrandBakers trendy HR marketingu 2015
 
Prezentace CQ
Prezentace CQPrezentace CQ
Prezentace CQ
 
Uspesnejsi diky lidem
Uspesnejsi diky lidemUspesnejsi diky lidem
Uspesnejsi diky lidem
 
2017 trendy Employer Brandingu 2017
2017 trendy Employer Brandingu 20172017 trendy Employer Brandingu 2017
2017 trendy Employer Brandingu 2017
 
Uspesnejsi diky lidem: Leadership koncept
Uspesnejsi diky lidem: Leadership konceptUspesnejsi diky lidem: Leadership koncept
Uspesnejsi diky lidem: Leadership koncept
 
Personalni marketing v praxi
Personalni marketing v praxiPersonalni marketing v praxi
Personalni marketing v praxi
 
BrandBakers - představení pekařů (společnosti)
BrandBakers - představení pekařů (společnosti)BrandBakers - představení pekařů (společnosti)
BrandBakers - představení pekařů (společnosti)
 
Řízení lidských zdrojů - akreditovaný seminář CMC
Řízení lidských zdrojů - akreditovaný seminář CMC Řízení lidských zdrojů - akreditovaný seminář CMC
Řízení lidských zdrojů - akreditovaný seminář CMC
 
HR_Meeting
HR_MeetingHR_Meeting
HR_Meeting
 
Prezentace Last
Prezentace LastPrezentace Last
Prezentace Last
 
Výzkum trendů HR marketingu v České republice 2014
Výzkum trendů HR marketingu v České republice 2014Výzkum trendů HR marketingu v České republice 2014
Výzkum trendů HR marketingu v České republice 2014
 
Timemanagement
TimemanagementTimemanagement
Timemanagement
 

Talent management

  • 1. Talent manageme n t 26. 10. 2011 http://www.slideshare.net/zezulcik Bc. Jan K yselý Bc. Miroslav Zezulčík
  • 2. Průběh 1. Teoretický základ Definice Význam Filozofie Procesy 2. Práce Talent manažera v AIESEC Ostrava 3. Případová studie 4. Otázky
  • 3. Proč Talent management? Organizace, které chtějí v rostoucí konkurenci přežít a růst, předstihnout svou současnou konkurenci a podstatně zvyšovat přidanou hodnotu, realizovat konkurenční výhodu, musí získat , rozvíjet a udržet talentované zaměstnance . Jelikož je takových zaměstnanců v populaci malý počet, jsou i zdroje omezené. Proto je pro organizaci příhodné za použití efektivních nástrojů takové zdroje nalézat, rozvíjet, využívat a udržet. Talent management znamená strategicky plánovat do budoucnosti.
  • 4. Definice Talent managementu Amstrong (2007) uvádí talent management jako používání vzájemně propojeného souboru činností, které mají zabezpečit, aby organizace přitahovala, udržovala si, motivovala a rozvíjela talentované lidi, které potřebuje v současnosti a bude potřebovat i v budoucnosti. Cílem je zajistit tok talentů a uvědomit si, že talentovaní zaměstnanci jsou hlavním zdrojem organizace Hroník (2007) uvažuje, že talent management je nástrojem řízení kariéry a zvyšování výkonnosti vybraných lidí, stabilizačním faktorem talentovaných lidí v organizaci, zdrojem konkurenční výhody organizace.
  • 5. Význam talent managementu Hlavní příčiny potřeby TM Specializace v disciplínách spojených s prudkým nárůstem znalostí Potřeba neustálých inovací vývoje a výzkumu Limitovaná flexibilita při výcviku zaměstnanců Nedostatek pracovních schopností Stále menší flexibilita pracovní síly ( z důvodu budování kariéry dalších členů rodiny, nároků na volný čas, pomyslným „ideálem“ práce)
  • 6. Tyto příčiny pak mohou vyústit v konkrétní problémy, které pak mohou být systematickou prací s talenty následně odstraněny. Nově příchozí talentované zaměstnance se nedaří udržet Nedokážeme efektivně určit, kteří zaměstnanci jsou našimi nejdůležitějšími talenty a jaký mají potenciál Vysoká fluktuace ve firmě Restrukturalizace výroby
  • 7. Pokud však firma má správně nastaven systém Talent managementu, může těžit z těchto přínosů : Talentovaní zaměstnanci, kteří přispívají k naplňování plánu a firemní strategie Klesají náklady na nábor nových zaměstnanců (fluktuace je menší) Jsou správně určeni a udržení klíčoví pracovníci Plánování nástupnických pozic, zajišťování zaměstnanců z interních zdrojů Díky své práci s talenty se firma stává vyhledávaným a žádaným zaměstnavatelem
  • 8. Filozofie Talent managementu Cílem je zabezpečit fond vysoce talentovaných, kvalifikovaných, motivovaných a oddaných zaměstnanců schopných přispět k podnikovým cílům. Filozofie TM se skládá ze 3 základních složek: 1. Navržení a vytvoření TM Tým, který se zabývá TM, sbírá informace o organizační struktuře, hierarchii funkcí, podnikatelských plánech, organizační kultuře, zaměstnancích, politikách atd… 2. Zachycení TM pomocí speciálního software Shromažďování dat, provádění analýz, hodnocení. Je postaveno na modulárním systému, který podporuje jednotlivé TM procesy. 3. Implementace TM do organizace Zavedení systému TM je pro organizace velmi finančně náročné. TM by měl být iniciován a podporován TOP managementem.
  • 9. Procesy Talent managementu Získání talentů Rozvoj talentů Udržení talentů
  • 10. 1. Získání talentů První krok, který musí organizace udělat je identifikovat klíčové role . Zdali má na tyto role kvalifikované zaměstnance s nutnými kompetencemi pro výkon na dané pracovní pozici. Pokud organizace takové zaměstnance nemá, musí je najít. Talenty může identifikovat jak z v nitřních tak i z vnějších zdrojů. Příklady možností získání nových talentů: Identifikace mezi současnými zaměstnanci Vyhledávání mezi zaměstnanci konkurenčních firem, dodavatelů Vyhledávání talentovaných studentů, absolventů Oslovení bývalých zaměstnanců Oslovení přátel a známých zaměstnanců organizace Vyhledávání pomocí tisku, internetu, časopisů Prostřednictvím databází agentur a specialistů (headhunting)
  • 11. Identifikování klíčových kompetencí Klíčové kompetence jsou kombinací klíčových faktorů, které vedou k zajištění trvalého úspěchu organizace na trhu. Musíme určit konkrétní kompetence nutné pro výkon na dané pracovní pozici. Každá kompetence musí být popsána a posouzena (obodována) v závislosti na jejím relativním přínosu pro organizaci. Pak můžeme sestavit celý tzv. kompetenční model (mřížka). V něm jsou kompetence každé pozice v organizaci posouzeny za použití hodnotící stupnice, a to na základě nutného přínosu pro organizaci, který daná pozice vyžaduje.
  • 12. Hodnocení výkonu a předpověď potenciálu Hodnocení výkonu je měření aktuálně dosažených výsledků v rámci těch oblastí, za které je daný jednotlivec zodpovědný, nebo kompetence, které jsou považovány za kritické pro dosažení úspěchu ve vykonávané práci. Předpověď potenciálu je prognóza toho, o kolik úrovní může zaměstnanec v rámci organizace postoupit na základě jeho minulého/současného hodnocení výkonu, tréninku, rozvoje, preferencí v kariéře a současných a plánovaných úrovní kompetencí. Výsledky hodnocení výkonu i předpověď potenciálu musí být zaznamenány.
  • 13. 2. Rozvoj talentů Po tom, co jsme identifikovali talenty, by měla organizace přistoupit k jejich samotnému rozvoji a udržení. Měla by jim být nabídnuta náročná práce, poskytnuta možnost dalšího rozvoje, získání schopností vyžadovaných pro práci. Talenty by měly být podporovány odměňovány prostřednictvím pobídkových programů, měli by mít šanci pracovat na speciálních projektech, které jim umožní projevit jejich kvalit a jejich další osobní i profesní růst. U rozvoje talentů rozvíjíme především silné stránky, zlepšení individuálního celkového výkonu, posílení motivace a rozvoj jejich kariéry.
  • 14. Rozvojové programy Pro talentované zaměstnance by měl být v organizaci vyvinut a v úzké spolupráci s přímým nadřízeným realizovány. Je to ucelený program pro přesně specifikovanou skupinu talentů, doplněného o individuální potřeby jednotlivých účastníků. Tento program je nadstavbou běžné rozvojové nabídky a individuální péče.
  • 15. Metody rozvoje Rozvojový program zahrnuje kombinaci nejrůznějších metod, aktivit a nástrojů rozvoje talentů, vždy podle specifických potřeb organizace. Může se jednat o metody k rozvoji na pracovišti ( on the job ), mimo pracoviště ( off the job ). Větší důraz je kladen na metody provozované na pracovišti . Těmito metodami jsou : mentoring, koučink, stínování, pověření úkolem, rotace práce, práce na projektech, stáž (dočasné přeložení). Naopak metody využívané mimo pracoviště : přednáška, seminář, případové studie, simulace, workshopy, outdoor training ,development centrum, e-learning atd.
  • 16. Řízení kariéry Programy rozvoje talentů velmi úzce souvisejí s řízením kariéry, tedy plánováním kariéry a plánováním nástupnictví. Poskytují talentům příležitosti růst v jejich současných pracovních rolích a postupovat do rolí vyšší úrovně. Plánování kariéry utváří funkční postup talentů v organizaci v souladu s posuzováním potřeb organizace. Talentovaní zaměstnanci by měli projít určitým sledem zkušeností doplněných koučinkem a rozvojovými programy, které je připraví na to, aby byli v budoucnu schopni zastávat náročnější pracovní role. Plánování nástupnictví má zabezpečit, aby organizace měla přísun talentů, jaké potřebuje.
  • 17. 3. Udržení talentů Cílem udržení talentů je, aby zaměstnanci zůstávali v organizaci a byli ji náležitě oddáni a motivováni. Nemají tendence organizaci opouštět, jelikož odchod talentovaného jednotlivce má dopad na fungování celé organizace. Aby lidé chtěli v organizaci pracovat, měla by být uznávaná jako organizace, která dosahuje výsledků, chová se eticky a nabízí zaměstnancům dobré podmínky pro práci. Má jasnou vizi, soubor fungujících hodnot, má dobrou pověst.
  • 18. Faktory přispívající k udržení talentů Nabídka zajímavé a oceňované práce Zajištěné příležitosti ke vzdělávání a rozvoji, postup v kariéře Respektování rovnováhy mezi pracovním a soukromým životem Nabídka flexibilní pracovní role Nabídka kvalitních pracovních podmínek a vybavení Poskytnutí pocitu uznání, úcty a respektu Nabídka odpovídající odměny Prosazování přístupu společenské odpovědnosti organizace
  • 19. Talent management v AIESEC Ostrava
  • 20. AIESEC Zahraniční praxe a organizace projektů Žádná finanční podpora Nezisková organizace Organizace řízená studenty Princip dobrovolnictví Vedení se střídá každý rok
  • 21. Práce TM - zodpovědnost Nábor nových členů Vzdělání Osobní rozvoj Motivace Udržení členů Nástupnictví Řízení výkonu
  • 22. Práce TM – krok za krokem Plánování Plán pobočky JDs – popis pracovních pozic Talent planning – kolik a jaké lidi budeme potřebovat
  • 23. b) Nábor nových členů Propagace Guerilla marketing On-line promotion (facebook,webové stránky) Plakáty, nástěnky, stopy či nápisy na stěnách Osobní kontakt
  • 24. b) Nábor nových členů Výběrové řízení Přihláška (Application letter) První pohovor (1st interview) Zkušební období (trial period) Druhý pohovor (second interview)
  • 25. c) Induction (zaučování) Historie, způsob práce, pravidla Možnosti v AIESEC a kariérní růst Kultura Co,Proč,Jak…děláme to co děláme.
  • 26. d) Vzdělávání Dvě cesty Vzdělávání na pobočce Národní a mezinárodní konference Dva programy Nováčci: Propagace, výběrová řízení, organizace projektů, spolupráce s firemní sférou Zkušení členové: Leadership, management týmu, projektové řízení, funkční vzdělání
  • 27. e) udržení a motivace – případová studie ?
  • 28. e) udržení a motivace Osobní rozvoj Vzdělání Praxe při studiu Kariérní růst Leadership zkušenost Zahraniční praxe Mezinárodní prostředí Zábava a přátelé
  • 29. Komunikační kanál a interní systém v AIESEC: AIESEC mail – komunikační kanál
  • 30. Komunikační kanál a interní systém v AIESEC: Google Docs
  • 31. Komunikační kanál a interní systém v AIESEC: Google Calendar
  • 32. Praktická ukázka interního systému Myaiesec.net
  • 33. Literatura ARMSTRONG,M. Řízení lidských zdrojů:novější trendy a postupy . Přel.J.Koubek. 1.vyd. Praha: Grada publishing, 2007. 759 s.ISBN 978-80-247-1407-3. HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělání pracovníků . 1.vyd. Praha : Grada publishing, 2007. 240 s. ISBN 978-80-247-1457-8. KOUBEK, J . Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky . 4.rozš. a dolp.vyd. Praha : Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978-80-7216-168-3. HORVÁTHOVÁ, P. Talent management . 1. vydání. Praha : Wolters Kluwer ČR, 2011. 252s.