Strefa PMI - Project Management Quarterly issued by PMI Poland Chapter
Kwartalnik o zarządzaniu projektami, wydawany przez PMI Poland Chapter.
SPIS TREŚCI:
Strefa Wiedzy
Lessons Learned – skuteczny proces usprawniania organizacji – Paulina Denis
Lessons Learned odczarowane – Ada Grzenkowicz
Revolution at work – Jan Hogendoorn, Frank Fondse
Proinnowacyjna kultura organizacyjna – Beata Bocian, Ewa Serwa
Co jest dzisiaj głównym zadaniem kierownika projektu? – Dariusz Ciechan
Siła bierze się z różnic, a nie podobieństw – Katarzyna Żurowska
Organizacje pozarządowe – kuźnia kierowników projektu – Łukasz Machciński
Romantyzm budów, czyli rzecz o PKN Orlen – Wojciech Danowski
Strefa Wywiadu
Can Project Manager be effective Change Manager? – Rozmowa z Harleyem Lovegrove
O realizacji strategii biznesowej poprzez zarzadzanie projektami – Rozmowa z Urbanem Aderklintem
O umiejętności zarządzania stresem – Rozmowa z Adamem Jeske
Innovate yourself or die! – Rozmowa z Pawłem Łopatką
Strefa PMI PC
Fotorelacja z 10. Międzynarodowego Kongresu PMI PC – opr. Paulina Szczepaniak
Kongres oczami kierownika projektu – czy warto? – Jakub Gromek
Kolejna edycja konkursu Wolontariusz Roku za nami! – Jolanta Piłatowska
Każdy projekt ma swoją piankę – opr. Ewa Serwa
NTPM już po raz piąty! – Katarzyna Schaefer, Monika Chabowska
Projekty okiem praktyka – Ewa Serwa
Strefa Wydarzeń
Płynąc w stronę zwinności – Radek Lont
Pierwsze w Polsce publiczne seminarium TRIZ już za nami – Piotr Karendał
Piraci kontra nindże w boju na słowa – Ewa Serwa
Strefa Studenta
Jak zbudować zespół projektowy w organizacji studenckiej? – Dominika Pietrzyk
Studencie, do zarządzania projektami MARSZ! – Agata Skórzyńska
Strefa Recenzji
Podążaj za serem – Ewa Serwa
Szacowanie i planowanie w zwinnym ujęciu – Mirek Dąbrowski
Centrum dowodzenia kreatywnością – Paulina Szczepaniak
Lekkim piórem o projektach (IT) – Szymon Pawłowski
Strefa Felietonu
Jesień lidera – Jerzy Stawicki
Wyniki badania „E- handel w polskich małych i średnich przedsiębiorstwach”, zrealizowanego przez IAB Polska we współpracy z Ministerstwem Gospodarki, ukazują kluczową rolę edukacji e-przedsiębiorców w dalszym rozwoju tego rynku.
Marketing w wyszukiwarkach 2015 - raport Interaktywnie.comAnna Piekart
Sztuczki pozycjonerów przestały być skuteczne, a zaczęły poważnie szkodzić. Specjaliści od marketingu w wyszukiwarkach muszą się dostosować do nowych wymagań Google, które bez litości karczuje farmy spamerskich linków. Teraz liczy się użytkownik i to, co jest dla niego ważne, czyli unikalne i angażujące treści opakowane w responsywnej formie.
Znajdziesz tu ponad 40 prognoz na innowacyjne produkty i usługi, które mogą pojawić się w tym roku na rynku. Przeczytasz także wypowiedzi 18 ekspertów, dzięki którym zaznajomisz się z najważniejszymi trendami i kierunkami rozwoju. Mam nadzieję, że lektura będzie dla Ciebie inspiracją do stworzenia własnych, nowatorskich pomysłów. Niniejsza publikacja różni się od innych dokumentów jakie znajdziesz w sieci. Skupia się bowiem przede wszystkim na tym co dopiero będzie, a jak wszyscy dobrze wiemy przewidywanie przyszłości to bardzo trudne zajęcie.
„Prognozy dla innowacji 2014″ podzielone zostały na 8 dziedzin tematycznych: biznes, big data, marketing, mobile, social media, zdrowie, informacje i media oraz praca i kariera. W każdej z nich znajdziesz 4 prognozy przygotowane przeze mnie oraz opinie znakomitych ekspertów. W tegorocznej edycji swoje prognozy i komentarze przygotowali Artur Kurasiński reprezentujący Fokus, Marcin Kowalik z funduszu Black Pearls Investments, Michał Sadowski z Brand24, Krzysztof Moszyk z 3Camp oraz Łukasz Dembiński z Devesion, Monika Mikowska z jestem.mobi i mobee dick, Bartosz Rychlicki z Quantum Lab, Joanna Staniszewska reprezentująca firmę doradztwa marketingowego You’ll, broker innowacji i wynalazca z Wydziału Chemicznego Politechniki Gdańskiej Grzegorz Gorczyca, Tomasz Kowalczyk z NatuMed, redaktor naczelny Antyweb.pl – Grzegorz Ułan, kierująca Zespołem Serwisów Społecznościowych w Wirtualnej Polsce Małgorzata Kaliszczak, dziennikarka i właścicielka serwisu dobraulica.pl Luiza Zalewska, Michał Herok z SEOgroup, Multimedia Creations Advisor Łukasz Skalik oraz Dominika Łobodzińska z konsulti.pl, Agnieszka Ręczajska z Virtual Recruiter i Marcin Prys z Inspeo. Partnerem tegorocznego wydania odpowiedzialnym za oprawę graficzną jest agencja Jamel Interactive, w której pracuję.
Jesteś specem od IT i nowych technologii? Chcesz rozryźć proces rekrutacji, zaplanować ścieżkę kariery, a może po prostu poczytać o Agile'u, start-upach i grach? Łap! Przewodnik KarieraPlus IT 2015 już jest!
Wyniki badania „E- handel w polskich małych i średnich przedsiębiorstwach”, zrealizowanego przez IAB Polska we współpracy z Ministerstwem Gospodarki, ukazują kluczową rolę edukacji e-przedsiębiorców w dalszym rozwoju tego rynku.
Marketing w wyszukiwarkach 2015 - raport Interaktywnie.comAnna Piekart
Sztuczki pozycjonerów przestały być skuteczne, a zaczęły poważnie szkodzić. Specjaliści od marketingu w wyszukiwarkach muszą się dostosować do nowych wymagań Google, które bez litości karczuje farmy spamerskich linków. Teraz liczy się użytkownik i to, co jest dla niego ważne, czyli unikalne i angażujące treści opakowane w responsywnej formie.
Znajdziesz tu ponad 40 prognoz na innowacyjne produkty i usługi, które mogą pojawić się w tym roku na rynku. Przeczytasz także wypowiedzi 18 ekspertów, dzięki którym zaznajomisz się z najważniejszymi trendami i kierunkami rozwoju. Mam nadzieję, że lektura będzie dla Ciebie inspiracją do stworzenia własnych, nowatorskich pomysłów. Niniejsza publikacja różni się od innych dokumentów jakie znajdziesz w sieci. Skupia się bowiem przede wszystkim na tym co dopiero będzie, a jak wszyscy dobrze wiemy przewidywanie przyszłości to bardzo trudne zajęcie.
„Prognozy dla innowacji 2014″ podzielone zostały na 8 dziedzin tematycznych: biznes, big data, marketing, mobile, social media, zdrowie, informacje i media oraz praca i kariera. W każdej z nich znajdziesz 4 prognozy przygotowane przeze mnie oraz opinie znakomitych ekspertów. W tegorocznej edycji swoje prognozy i komentarze przygotowali Artur Kurasiński reprezentujący Fokus, Marcin Kowalik z funduszu Black Pearls Investments, Michał Sadowski z Brand24, Krzysztof Moszyk z 3Camp oraz Łukasz Dembiński z Devesion, Monika Mikowska z jestem.mobi i mobee dick, Bartosz Rychlicki z Quantum Lab, Joanna Staniszewska reprezentująca firmę doradztwa marketingowego You’ll, broker innowacji i wynalazca z Wydziału Chemicznego Politechniki Gdańskiej Grzegorz Gorczyca, Tomasz Kowalczyk z NatuMed, redaktor naczelny Antyweb.pl – Grzegorz Ułan, kierująca Zespołem Serwisów Społecznościowych w Wirtualnej Polsce Małgorzata Kaliszczak, dziennikarka i właścicielka serwisu dobraulica.pl Luiza Zalewska, Michał Herok z SEOgroup, Multimedia Creations Advisor Łukasz Skalik oraz Dominika Łobodzińska z konsulti.pl, Agnieszka Ręczajska z Virtual Recruiter i Marcin Prys z Inspeo. Partnerem tegorocznego wydania odpowiedzialnym za oprawę graficzną jest agencja Jamel Interactive, w której pracuję.
Jesteś specem od IT i nowych technologii? Chcesz rozryźć proces rekrutacji, zaplanować ścieżkę kariery, a może po prostu poczytać o Agile'u, start-upach i grach? Łap! Przewodnik KarieraPlus IT 2015 już jest!
Polish employer branding quarterly. Inspiration, case studies and advice.
Q2 2013 edition: Future Processing, BCG, ING Bank Śląski, UBS, Mars, adidas, Mondelez Polska and many more.
Magazyn Employer Branding.
Kwartalnik o budowaniu marki pracodawcy. Inspiracje, prezentacje case studies i porady.
Wydanie Q2 2013: Future Processing, BCG, ING Bank Śląski, UBS, Mars, adidas, Mondelez Polska i inne.
Analiza potencjalnych odpowiedzi biznesu na pandemię wirusa COVID-19 PwC Polska
Światowa Organizacja Zdrowia określiła pandemię COVID-19 stanem zagrożenia zdrowia publicznego o zasięgu międzynarodowym, który ma ogromny wpływ na życie ludzi, rodzin i społeczności.
W miarę rozwoju sytuacji międzynarodowej wiemy, że organizacje stoją przed potencjalnie znaczącymi wyzwaniami, na które muszą szybko zareagować.
Jako PwC ściśle współpracujemy z organizacjami na całym świecie, aby pomóc im przygotować się i odpowiedzieć na wyzwania, dzieląc się naszym doświadczeniem w pracy z firmami, rządami, organami regulacyjnymi, organizacjami pozarządowymi na całym świecie.
Co to jest content marketing wiadomo od dawna, ale jak go używać? Z tym bywa różnie. Wszystkie prognozy mówią co prawda o rychłym zmierzchu epoki display, ale niektórym wciąż trudno przestawić się na myślenie o treściach - zwłaszcza że te nie mogą być byle jakie. A wartościowe swoje kosztują. Specjaliści przekonują jednak, że inwestycja się opłaca, a porządny kontent docenią zarówno znudzeni banerami użytkownicy, jak i… Google. Tylko jak go tworzyć, dystrybuować i dopasować do medium? O tym wszystkim piszemy w najnowszym raporcie Interaktywnie.com
Podręcznik pokazuje i objaśnia, jak zarządzać treściami multimedialnymi i jak odpowiednio dostosowywać tradycyjne techniki zarządzania wiedzą w kontekście multimedialnym.
Integracja komunikacji w mediach tradycyjnych i digitalKarolina Majewska
Pełna synergia komunikacji możliwa jest jedynie wtedy, kiedy zintegrujemy działania marketingowe prowadzone w digitalu i kanałach tradycyjnych. Początek takiej komunikacji zaczyna się jednak nieco wcześniej - od integracji informacji, nie tylko tych pozyskanych z zewnątrz (analizy, badania, obserwacje) ale i z wewnątrz organizacji. Prezentacja wygłoszona podczas Socjoeventu #2
Webinarium Obowiązki członków Rad Nadzorczych w związku z nowymi regulacjami ...PwC Polska
Prezentacja z webinarium: Obowiązki członków Rad Nadzorczych w związku z nowymi regulacjami w zakresie compliance i przeciwdziałania korupcji.
Zobacz nagranie z webinariaum: http://bit.ly/2Au7MKP
Polish employer branding quarterly. Inspiration, case studies and advice.
Q3 2013 edition: Luxoft, Sodexo, Toyota Motor Industries, DLA Piper, Groupon, K2 and many more.
Magazyn Employer Branding.
Kwartalnik o budowaniu marki pracodawcy. Inspiracje, prezentacje case studies i porady.
Wydanie Q3 2013: Luxoft, Sodexo, Toyota Motor Industries, DLA Piper, Groupon, K2 i inne.
Employer Branding Magazine.
Polish employer branding quarterly. Inspiration, case studies and advice.
Q3 2014 edition: A. Blikle, Kainos, Phoenix Contact, HP, Contact Center One, Lemon Sky JWT and many more.
Magazyn Employer Branding.
Kwartalnik o budowaniu marki pracodawcy. Inspiracje, prezentacje case studies i porady.
Wydanie Q3 2014: A. Blikle, Kainos, Phoenix Contact, HP, Contact Center One, Lemon Sky JWT i inne.
Project Management Quarterly issued by PMI Poland Chapter.
Kwartalnik o zarządzaniu projektami, wydawany przez PMI Poland Chapter.
STREFA KONGRESU
9. Miedzynarodowy Kongres PMI Poland Chapter – powitanie – Małgorzata Kusyk
Program Kongresu
Kongres – prezentacja prelegentów
Megaprojekty – co jest w nich megaważne – Marcin Guzik, Tomasz Andreasik
„Beyond Agile” – Małgorzata Kusyk PMP, Jakub Nadolny
STREFA WIEDZY
Efektywne zarządzanie dużymi projektami oparte o podejście Lean – Aleksander Buczacki, Bohdan W. Oppenheim
Standard zarządzania portfelem projektów – Maciej Bodych, MBA, PMP, PfMP, ACP
Gdy projekt zabiera pracownika – dylematy organizacji macierzowej - Szymon Pawłowski, PMP
PMP® + PRINCE2® Practitioner = super skills® – Tomasz Nędzi
STREFA PMI PC
PMI Poland Chapter zdobywa nagrodę za współpracę i rozwój – Witold Hendrysiak
Project Management Kids Camp 2014 – zabawa, rozwój i produkcja filmowa
Rok 2013 i plany na przyszłość w oddziałach PMI PC: Oddział Warszawski, Łódzki, Kujawsko-Pomorski, Śląski, Poznański, Wrocławski
STREFA RECENZJI
Kompendium wiedzy o podejściu projektowym w zarządzaniu – Katarzyna Żurowska
STREFA FELIETONU
Stoicyzm projektowy – Jerzy Stawicki
Strefa PMI - Project Management Quarterly issued by PMI Poland Chapter
Kwartalnik o zarządzaniu projektami, wydawany przez PMI Poland Chapter.
Spis treści:
Strefa Wiedzy
Projekt nad przepaścią – Karolina Jarocka
Facylitacja – narzędzie podnoszące efektywność pracy zespołu – Beata Bocian
Zmiana zarządzona – czyli dlaczego to się może nie udać – Kinga Matysiak
Change Manager o przetrwaniu – Rafał Czarny
Samowolka – Marek Gmerski
TRIZ, czyli stojąc na ramionach olbrzymów – Michał Hałas
Projekty w strategii – Mateusz Czarnecki
MBA dla Kierowników Projektów – Urszula Żelazko
Zarządzanie programem – meandry standardu – Marcin Schubert
Jak myślenie wizualne zwiększa szansę na sukces prowadzonego projektu? – Piotr Poznański
Między zaufaniem a kontrolą. Pułapka micromanagentu – Ewa Serwa
Integracja działań UX w procesie projektowym – Aleksandra Masłowska
Strefa Wywiadu
Zarządzanie projektami w międzynarodowej firmie IT – rozmowa z Mirosławem Mąką
Agile or not – it is still a project! – rozmowa z Darrylem Bookerem
Ventures in pursuit of startup happiness – rozmowa z Tore Rasmussenem
Strefa PMI PC
Nowe trendy w każdym calu podczas New Trends in Project Management w Gdyni! – Katarzyna Schaefer, Monika Chabowska
Jak połączyć przyjemne z pożytecznym czyli PMPIADA 2016 – Paulina Łukasik
Efan24 – przepis na najlepszy zwinny projekt – Justyna Białowąs
Nowy oddział PMI PC w Lublinie! – Marcin Kaczyński
Ile produktu w projekcie wolontariackim? – Jan Potoczek
PMI Leadership Institute Meeting EMEA 2016 – Paulina Szczepaniak
Strefa Wydarzeń
Inspiracje dla portfela – Relacja z konferencji Portfolio Experience 2016 – Anna Bilny
Strefa Studenta
Fotorelacja z V edycji konferencji Project Management Session – opr. Agata Skórzyńska
PMDays – studencka konferencja na profesjonalnym poziomie – Paulina Pyc, Michał Korchow
Strefa Recenzji
I Ty możesz zostać świetnym trenerem! – Ada Grzenkowicz
Prowadzenie projektu jak smażenie naleśników. Pierwszy się nigdy nie udaje! – Ewa Serwa
Pokaż swój projekt – Paulina Szczepaniak
Twój nowy biznes – jak osiągnąć sukces dzięki innowacji oraz Lean Startup? – Mirosław Dąbrowski
Strefa Felietonu
Jesień lidera – Jerzy Stawicki
Polish employer branding quarterly. Inspiration, case studies and advice.
Q2 2013 edition: Future Processing, BCG, ING Bank Śląski, UBS, Mars, adidas, Mondelez Polska and many more.
Magazyn Employer Branding.
Kwartalnik o budowaniu marki pracodawcy. Inspiracje, prezentacje case studies i porady.
Wydanie Q2 2013: Future Processing, BCG, ING Bank Śląski, UBS, Mars, adidas, Mondelez Polska i inne.
Analiza potencjalnych odpowiedzi biznesu na pandemię wirusa COVID-19 PwC Polska
Światowa Organizacja Zdrowia określiła pandemię COVID-19 stanem zagrożenia zdrowia publicznego o zasięgu międzynarodowym, który ma ogromny wpływ na życie ludzi, rodzin i społeczności.
W miarę rozwoju sytuacji międzynarodowej wiemy, że organizacje stoją przed potencjalnie znaczącymi wyzwaniami, na które muszą szybko zareagować.
Jako PwC ściśle współpracujemy z organizacjami na całym świecie, aby pomóc im przygotować się i odpowiedzieć na wyzwania, dzieląc się naszym doświadczeniem w pracy z firmami, rządami, organami regulacyjnymi, organizacjami pozarządowymi na całym świecie.
Co to jest content marketing wiadomo od dawna, ale jak go używać? Z tym bywa różnie. Wszystkie prognozy mówią co prawda o rychłym zmierzchu epoki display, ale niektórym wciąż trudno przestawić się na myślenie o treściach - zwłaszcza że te nie mogą być byle jakie. A wartościowe swoje kosztują. Specjaliści przekonują jednak, że inwestycja się opłaca, a porządny kontent docenią zarówno znudzeni banerami użytkownicy, jak i… Google. Tylko jak go tworzyć, dystrybuować i dopasować do medium? O tym wszystkim piszemy w najnowszym raporcie Interaktywnie.com
Podręcznik pokazuje i objaśnia, jak zarządzać treściami multimedialnymi i jak odpowiednio dostosowywać tradycyjne techniki zarządzania wiedzą w kontekście multimedialnym.
Integracja komunikacji w mediach tradycyjnych i digitalKarolina Majewska
Pełna synergia komunikacji możliwa jest jedynie wtedy, kiedy zintegrujemy działania marketingowe prowadzone w digitalu i kanałach tradycyjnych. Początek takiej komunikacji zaczyna się jednak nieco wcześniej - od integracji informacji, nie tylko tych pozyskanych z zewnątrz (analizy, badania, obserwacje) ale i z wewnątrz organizacji. Prezentacja wygłoszona podczas Socjoeventu #2
Webinarium Obowiązki członków Rad Nadzorczych w związku z nowymi regulacjami ...PwC Polska
Prezentacja z webinarium: Obowiązki członków Rad Nadzorczych w związku z nowymi regulacjami w zakresie compliance i przeciwdziałania korupcji.
Zobacz nagranie z webinariaum: http://bit.ly/2Au7MKP
Polish employer branding quarterly. Inspiration, case studies and advice.
Q3 2013 edition: Luxoft, Sodexo, Toyota Motor Industries, DLA Piper, Groupon, K2 and many more.
Magazyn Employer Branding.
Kwartalnik o budowaniu marki pracodawcy. Inspiracje, prezentacje case studies i porady.
Wydanie Q3 2013: Luxoft, Sodexo, Toyota Motor Industries, DLA Piper, Groupon, K2 i inne.
Employer Branding Magazine.
Polish employer branding quarterly. Inspiration, case studies and advice.
Q3 2014 edition: A. Blikle, Kainos, Phoenix Contact, HP, Contact Center One, Lemon Sky JWT and many more.
Magazyn Employer Branding.
Kwartalnik o budowaniu marki pracodawcy. Inspiracje, prezentacje case studies i porady.
Wydanie Q3 2014: A. Blikle, Kainos, Phoenix Contact, HP, Contact Center One, Lemon Sky JWT i inne.
Project Management Quarterly issued by PMI Poland Chapter.
Kwartalnik o zarządzaniu projektami, wydawany przez PMI Poland Chapter.
STREFA KONGRESU
9. Miedzynarodowy Kongres PMI Poland Chapter – powitanie – Małgorzata Kusyk
Program Kongresu
Kongres – prezentacja prelegentów
Megaprojekty – co jest w nich megaważne – Marcin Guzik, Tomasz Andreasik
„Beyond Agile” – Małgorzata Kusyk PMP, Jakub Nadolny
STREFA WIEDZY
Efektywne zarządzanie dużymi projektami oparte o podejście Lean – Aleksander Buczacki, Bohdan W. Oppenheim
Standard zarządzania portfelem projektów – Maciej Bodych, MBA, PMP, PfMP, ACP
Gdy projekt zabiera pracownika – dylematy organizacji macierzowej - Szymon Pawłowski, PMP
PMP® + PRINCE2® Practitioner = super skills® – Tomasz Nędzi
STREFA PMI PC
PMI Poland Chapter zdobywa nagrodę za współpracę i rozwój – Witold Hendrysiak
Project Management Kids Camp 2014 – zabawa, rozwój i produkcja filmowa
Rok 2013 i plany na przyszłość w oddziałach PMI PC: Oddział Warszawski, Łódzki, Kujawsko-Pomorski, Śląski, Poznański, Wrocławski
STREFA RECENZJI
Kompendium wiedzy o podejściu projektowym w zarządzaniu – Katarzyna Żurowska
STREFA FELIETONU
Stoicyzm projektowy – Jerzy Stawicki
Strefa PMI - Project Management Quarterly issued by PMI Poland Chapter
Kwartalnik o zarządzaniu projektami, wydawany przez PMI Poland Chapter.
Spis treści:
Strefa Wiedzy
Projekt nad przepaścią – Karolina Jarocka
Facylitacja – narzędzie podnoszące efektywność pracy zespołu – Beata Bocian
Zmiana zarządzona – czyli dlaczego to się może nie udać – Kinga Matysiak
Change Manager o przetrwaniu – Rafał Czarny
Samowolka – Marek Gmerski
TRIZ, czyli stojąc na ramionach olbrzymów – Michał Hałas
Projekty w strategii – Mateusz Czarnecki
MBA dla Kierowników Projektów – Urszula Żelazko
Zarządzanie programem – meandry standardu – Marcin Schubert
Jak myślenie wizualne zwiększa szansę na sukces prowadzonego projektu? – Piotr Poznański
Między zaufaniem a kontrolą. Pułapka micromanagentu – Ewa Serwa
Integracja działań UX w procesie projektowym – Aleksandra Masłowska
Strefa Wywiadu
Zarządzanie projektami w międzynarodowej firmie IT – rozmowa z Mirosławem Mąką
Agile or not – it is still a project! – rozmowa z Darrylem Bookerem
Ventures in pursuit of startup happiness – rozmowa z Tore Rasmussenem
Strefa PMI PC
Nowe trendy w każdym calu podczas New Trends in Project Management w Gdyni! – Katarzyna Schaefer, Monika Chabowska
Jak połączyć przyjemne z pożytecznym czyli PMPIADA 2016 – Paulina Łukasik
Efan24 – przepis na najlepszy zwinny projekt – Justyna Białowąs
Nowy oddział PMI PC w Lublinie! – Marcin Kaczyński
Ile produktu w projekcie wolontariackim? – Jan Potoczek
PMI Leadership Institute Meeting EMEA 2016 – Paulina Szczepaniak
Strefa Wydarzeń
Inspiracje dla portfela – Relacja z konferencji Portfolio Experience 2016 – Anna Bilny
Strefa Studenta
Fotorelacja z V edycji konferencji Project Management Session – opr. Agata Skórzyńska
PMDays – studencka konferencja na profesjonalnym poziomie – Paulina Pyc, Michał Korchow
Strefa Recenzji
I Ty możesz zostać świetnym trenerem! – Ada Grzenkowicz
Prowadzenie projektu jak smażenie naleśników. Pierwszy się nigdy nie udaje! – Ewa Serwa
Pokaż swój projekt – Paulina Szczepaniak
Twój nowy biznes – jak osiągnąć sukces dzięki innowacji oraz Lean Startup? – Mirosław Dąbrowski
Strefa Felietonu
Jesień lidera – Jerzy Stawicki
These slides examine how teens create and communicate, both in school and in their personal lives. This powerpoint was shown at the public forum "The Power of Youth Voice: What Kids Learn When They Create With Digital Media" on November 18, 2009.
Most of the data is from two surveys: the Pew Internet & American Life Project Survey conducted Nov. 2007-Feb. 2008, and the Pew Internet Project Teen/Parent Survey on Writing, Sept.-Nov 2007. For more information, please visit pewinternet.org.
Sposoby na obniżanie kosztów ogrzewania i ogólnie zużycia energii w domu czy mieszkaniu zależą od wielu czynników - także klimatu i kraju zamieszkania. Obszerne badanie wykonane w latach 2011-2012 wskazuje jakie konkretne działania podejmują mieszkańcy domów i mieszkań, a jakie działania prawdopodobnie podejmować będą w przyszłości.
Venture Capital jako forma finansowania młodych spółek technologicznych. Venture Capital as a financing form for young technology companies. [in Polish]
Strefa PMI - Project Management Quarterly issued by PMI Poland Chapter
Kwartalnik o zarządzaniu projektami, wydawany przez PMI Poland Chapter.
Spis treści:
Strefa Wiedzy
Stawka większa niż projekt – Tomasz Borucki
Dostosowanie strategii programu – meandry standardu – Marcin Schubert
Zarządzanie ryzykiem – klucz do powodzenia projektu – Paulina Denis
Czy podejście agile zastąpi tradycyjne metody zarządzania projektami? – Witold Janicki
Jak dobrze wybrać system IT do zarządzania projektami i portfelem projektów – Grzegorz Laskowski
Biznes vs IT. Przyczyny i skutki braku wspólnych celów – Marcin Łapa
Współpraca projektu z procesami ITIL na przykładzie wczesnego wsparcia powdrożeniowego – Jarosław Pastuszak
Pierwsze kroki z Visual Management – Dominika Pietrzyk
Ocena wrażliwości przedsięwzięcia – Wojciech Danowski
How to carry out a successful project? – Agnieszka Skalska
Zarządzanie projektami potrzebuje kontekstu – Urszula Żelazko
Strefa Wywiadu
Od Network Operatora do Program Managera – rozmowa z Łukaszem Nieścierowiczem
„W piekle jest przygotowane specjalne miejsce dla kobiet, które nie pomagały innym kobietom” – rozmowa z Sylwią Dżuman
Czy człowiek jest silniejszy od pączka? – rozmowa z Miłoszem Brzezińskim
Strefa PMI PC
Świat potrzebuje turkusowych liderów – Małgorzata Kusyk
Wybierz się w podróż z PMI Poland Chapter – Jakub Szczepkowski
Rekordowo, dynamicznie i praktycznie – Anna Muszyńska, Aleksander Lemiec
Wspieramy, pomagamy, rozwijamy – Ada Grzenkowicz
Psychologia w Biznesie i Zarządzaniu Projektami – Michał Serwa
III Konferencja Zarządzania Projektami Śląskiego Oddziału PMI PC – Anna Sorek
Strefa Wydarzeń
Jak prowadzić projekty zgodnie z filozofią Lean Six Sigma? – Kamila Czerniak
Strefa Studenta
Jak działa kuźnia przyszłych Project Managerów? – Gabriel Machowski
Strefa Recenzji
Etyka osobowości i etyka charakteru – przykłady społecznych paradygmatów – Michał Serwa
Kompendium dla mniej i bardziej doświadczonych PM-ów – Edyta Samborska
Jak wydobyć potencjał z konfliktu? – Paulina Szczepaniak
Zarządzanie ryzykiem w praktycznych zastosowaniach – Szymon Pawłowski
Strefa Felietonu
Figurka Ganesha – Jerzy Stawicki
Strefa PMI - Project Management Quarterly issued by PMI Poland Chapter
Kwartalnik o zarządzaniu projektami, wydawany przez PMI Poland Chapter.
Spis treści:
Strefa Wiedzy
Zarządzanie korzyściami programu – meandry standardu – Marcin Schubert
Benchmarking w zarządzaniu projektami – czas zacząć mierzyć! – Maciej Bodych, Paulina Denis
Wykorzystanie mediów społecznościowych w zarządzaniu projektami IT – Paulina Paluszkiewicz
Strażnicy standardów i procedur – Marek Gmerski
Symulacje biznesowe: W poszukiwaniu istoty PRINCE2 – Rafał Czarny, Marcin Jackowski
DevOps is going to fail… unless! – Jan Schilt
Agile daje lepsze rezultaty, bo motywuje ludzi do działania – Urszula Wawrzeniuk
Zwinny czy winny? – Magdalena Baran
Transfer wiedzy w Biurze Projektów – Karolina Jarocka
4 sekundy do chwały – Konrad Malec
Szkolenia – koszt czy inwestycja? Motywacja czy problem? – Maciej Mordaka
Invest wisely – Monika Chutnik
Czasy się zmieniają… podejście do rekrutacji też – Ada Grzenkowicz
Strefa Wywiadu
Identify Benefits to Drive Business Results – rozmowa z Beth Partleton
Strefa PMI PC
PMI PC to przede wszystkim ludzie – Agnieszka Krogulec
Struktura Agile’owa – rzekł Mieszko do Dobrawy – Michał Serwa
Wiedza, inspiracje i networking – Anna Sorek
I’m ethical – Are You? – Michael O’Brochta
Kodeks Etyki PMI już po polsku! – Maciej Koszykowski
Strefa Wydarzeń
AgileByExample 2016 – Ada Grzenkowicz
Siła międzynarodowych zespołów – Monika Chutnik
Strefa Studenta
Między uczelnią a biznesem – Bartłomiej Zieliński
Strefa Recenzji
Coaching w praktyce – Daria Ostrowska
Rysować może każdy! – Edyta Samborska
Efektywna u szybsza współpraca – wirtualnie – Paulina Szczepaniak
Moment, w którym zabawa w życie zacznie się na dobre - Ewa Serwa
Strefa Felietonu
Ćwiczenie z dialektyki – Jerzy Stawicki
Strefa PMI - Project Management Quarterly issued by PMI Poland Chapter
Kwartalnik o zarządzaniu projektami, wydawany przez PMI Poland Chapter.
Spis treści:
Strefa Wiedzy
Zarządzanie projektami i programami stanowione prawem! – Paulina Denis
Nowy początek – Magdalena Baran
Zaangażowanie interesariuszy programu – meandry standardu – Marcin Schubert
Coaching with Feedback – Helping Your Team Members to Grow – Agnieszka Maria Gasperini
Rzeczywistość wprowadzania zarządzania ryzykiem – przypadek Anny – Adam Chmielewski
Rozwój dla zmiany czy zmiana dla rozwoju? – Małgorzata Stefańska, Rafał Czarny
W pogoni za słońcem – Konrad Malec
Atos gwarancją rozwoju w obszarze zarządzania projektami – Piotr Sobolewski, Aleksandra Zielonka-Wiśniewska
Strefa Praktyki
Project Managera skrzynka z narzędziami, część I. – Ada Grzenkowicz
Nieznajomość organizacji szkodzi – Łukasz Machciński
Czy Microsoft Project to tylko harmonogram? – Elżbieta Gęborek
Szczerość i otwartość – kluczowe elementy zaangażowania Klienta – Wojciech Znaniecki, Krzysztof Derech
Strefa Wywiadu
Leading Projects in Turbulent Times – Rozmowa z Ricardo Vargasem
Geek Girls Carrots – entuzjastki nowych technologii – Rozmowa z Kamilą Sidor
Jak ruszyć z miejsca? – Rozmowa z Katarzyną Żbikowską
Strefa PMI PC
PMP po polsku? Tak, warto! – Joanna Adamska i Dariusz Ciechan
Eksperymentowanie i zarządzanie idą w parze! – Elwira Solarska-Patyk
Konkurs Wolontariusz Roku PMI PC –
Dyrekcje Oddziałów Regionalnych PMI PC – Kadencja 2016-2018
Strefa Wydarzeń
Wiosna – sezon na konferencje – Ada Grzenkowicz
Silicon Valley przeniesiona do Wrocławia – Paweł Panowicz
Strefa Studenta
Siła strategii komunikacyjnej – Patrycja Witkowska
Strefa Recenzji
Mniej znaczy lepiej – Magdalena Baran
Dlaczego decydujemy tak, a nie inaczej? – Paulina Szczepaniak
Czego Project Manager może nauczyć się od People Helpera? – Ewa Serwa
PMO – jak ogarnąć chaos projektowy? – Edyta Samborska
Project Management Quarterly issued by PMI Poland Chapter.
Kwartalnik o zarządzaniu projektami, wydawany przez PMI Poland Chapter.
W numerze:
Z pasją i zaangażowaniem – Project Management dla każdego – wywiad z Małgorzatą Kusyk
9th International PMI Poland Chapter Congress. Mission Impossible
9th International PMI PC Congress – Program
Megaprojekty – megaważne – uczące – ciekawe – Marcin Guzik
PMO – ciągły rozwój organizacji – wywiad z Karoliną Mitraszewską
PMOs should speak the language of business – wywiad z J. Kentem Crawfordem
Etyka i doświadczenie, czyli fixed price vs time&material – Andrzej Farulewski
Practice Guides – nowa porcja praktycznej wiedzy od PMI – Szymon Pawłowski
„It is all about shaping behavior” – Jerzy Stawicki
Project Management Quarterly issued by PMI Poland Chapter.
Kwartalnik o zarządzaniu projektami, wydawany przez PMI Poland Chapter.
W numerze:
10 lat PMI Poland Chapter – Witold Hendrysiak
New Trends in Project Management 2014
RECARO sponsorem PMI Oddział Lubuskie – wywiad z Uwe Kothe, RECARO
Zwinne przywództwo, czyli Management 3.0 – Jerzy Stawicki, Daniel Skowroński
Scrumban – różnice w stosunku do Scrum i Kanban – Tomasz Sienkiewicz
8th International PMI Poland Chapter Congress
AGENDA KONGRESU
Kongres – prezentacja prelegentów
Coaching Kierowników Projektów – Tomasz Nędzi
Standard Zarzadzania Programem – dr Marcin Żmigrodzki
„Każdy dzień jest podróżą przez historię” – Krzysztof Anatol Zając
10 lat PMI Poland Chapter – Witold Hendrysiak
New Trends in Project Management 2014
RECARO sponsorem PMI Oddział Lubuskie – wywiad z Uwe Kothe, RECARO
Zwinne przywództwo, czyli Management 3.0 – Jerzy Stawicki, Daniel Skowroński
Scrumban – różnice w stosunku do Scrum i Kanban – Tomasz Sienkiewicz
8th International PMI Poland Chapter Congress
AGENDA KONGRESU
Kongres – prezentacja prelegentów
Coaching Kierowników Projektów – Tomasz Nędzi
Standard Zarzadzania Programem – dr Marcin Żmigrodzki
„Każdy dzień jest podróżą przez historię” – Krzysztof Anatol Zając
Project Management Quarterly issued by PMI Poland Chapter.
Kwartalnik o zarządzaniu projektami, wydawany przez PMI Poland Chapter.
SPIS TREŚCI:
Strefa Wiedzy
W kierunku organizacyjnej zwinności: Agile Change Management – Rafał Czarny, Marcin Trendel
Kilka słów o zarządzaniu zakresem, czyli jak oswoić bestię – Paweł Dąbrowski
Nadzór programu, cykl życia programu oraz procesy wspierające – meandry standardu – Marcin Schubert
Projekt i proces – konflikt w metodzie czy zwycięska synergia? – Szymon Urbanowicz
Transition Manager – zawód przyszłości – Ada Grzenkowicz
ScrumBut, czyli jak zwinnie zniszczyć Twój projekt – Radosław Wojciechowski
Stay in touch! – Ewa Serwa
Design thinking – krok w przeszłość… – Przemysław Hałub
How ITIL and PRINCE2 gears work? – Haźir Karbassi
Strefa Praktyki
Przygoda z Godzillą – jak JIRA usprawni Twoją pracę – Ewa Serwa
Project Managera skrzynka z narzędziami, cz. II – Ada Grzenkowicz
Strefa Wywiadu
Re.vers.ify Organizations with Scrum – wywiad z Guntherem Verheyenem
Jakoś czy jakość? Wybór należy do nas… – wywiad z dr Wojciechem Joskiem
Strefa PMI PC
O nowych trendach w Trójmieście po raz szósty – Ada Grzenkowicz
MEGA Projects 2017 – o podejściu do megaprojektów – Kamil Rogodziński, Radosław Kowal
PMPIADA 2017 – jeszcze ciekawiej o projektach – Michalina Sowul
Międzynarodowe trendy w zwinnym zarządzaniu projektami w Bydgoszczy! – Agnieszka Misterska, Krzysztof Antczak
Czas kobiet – Ewa Serwa, Edyta Samborska
Dyrekcje Oddziałów Regionalnych PMI PC – Kadencja 2016-2018, część II
Strefa Wydarzeń
Portfolio Experience po raz czwarty! – Opracowanie: Szymon Pawłowski
Get ready for a change – it’s happening now! – Karolina Mackiewicz
Strefa Studenta
Student też potrafi! Project Management Session 2017 – Agata Skórzyńska
Strefa Recenzji
Co zachęca, co zniechęca – Aleksander Adamski
Przestań zaczynać, zacznij kończyć! – Ewa Serwa
Masz moc, żeby zacząć od nowa! – Edyta Samborska
Naukowy porządek w gąszczu metodyk – Szymon Pawłowski
Strefa Felietonu
Moda i zarządzanie – Jerzy Stawicki
Strefa PMI - Project Management Quarterly issued by PMI Poland Chapter
SPIS TREŚCI / TABLE OF CONTENTS:
Strefa Wiedzy
Zwinnym krokiem w stronę biznesu. Co nowego w szóstej edycji PMBOK® Guide? – Szymon Pawłowski
Pogranicza. Proces czy projekt? – Marek Gmerski
W poszukiwaniu straconego projektu – Magdalena Baran
Przemyślenia pod wpływem… Telemanna. Jak stworzyć zespół, który osiągnie sukces? – Paweł Dąbrowski
Ostrożnie – frAgile! Ostateczny krach systemu korporacji – Michał Serwa
LeanIT – procesy informatyczne na siłowni – Szymon Urbanowicz
Dojrzałość procesowa polskich przedsiębiorstw. Teoria, statystyki, rekomendacje – Paulina Paluszkiewicz
10 nawyków skutecznego networkingu! – Ewa Serwa
Dlaczego warto pracować w Atos?
Strefa Praktyki
Project Managera skrzynka z narzędziami, cz. III – Ada Grzenkowicz
Project Management FACTS – Small Business Eyewitness Account of What Works – Sławomir Kortas
Strefa Wywiadu
Communicate as if you were deaf – Interview with Bruno Kahne
About values, strong team and effective leadership – Interview with Anna Sarnacka-Smith
Inny punkt widzenia O emocjach, markach i zaangażowaniu – wywiad z Pawłem Tkaczykiem
Strefa PMI PC
12 Międzynarodowy Kongres PMI Poland Chapter
Wakacje ze Strefą PMI – letni konkurs fotograficzny – Oprac. Łukasz Paluszkiewicz
WrocLove Projects! – Edyta Samborska
Bo fajnie jest pomagać! – Ada Grzenkowicz
PMI Connect – stawiamy na networking! – Ewa Serwa, Aneta Wereszczak
Strefa Studenta
Houston, mamy problem… i co dalej? – Andrzej Kacperski
Strefa Recenzji
Pracować z Dream Teamem – Ewa Serwa
Diagram wartości – Aneta Wereszczak
PMO dla biznesu – czy to może się udać? – Szymon Pawłowski
Pokaż mi, a zrozumiem! – Ewa Serwa
Strefa Felietonu
Każda władza korumpuje – Jerzy Stawicki
Strefa Wiedzy
Risk Management – for beginners and not only – Piotr Sobolewski
Bazgroły o bazgrołach, czyli co to jest facylitacja i do czego służy – Paweł Dąbrowski
Im dalej w las, tym więcej drzew – Joanna Pauly
Przewodzenie zmianom w organizacji Przywódca, czyli kto? – Joanna Dąbrowska
Alien vs Predator? User Experience vs Design Thinking – what else? – Aneta Wereszczak, Ewa Serwa
Strefa Praktyki
Project Managera skrzynka z narzędziami, cz. V Retrospekcja projektu on-line – Ada Grzenkowicz
Kolory komunikacji w środowisku projektowym – Anna Gambal
ScrumBan – to co najlepsze ze Scrum i Kanban – Edyta Samborska
Jak uczyć zarządzania projektami w oparciu o cykl Kolba? – Łukasz Krupa
Strefa Wywiadu
Mayday, mayday – awaria w projekcie i co dalej? – Wywiad z Gabrielem Sznajderem
Testowanie oprogramowania od kuchni – Wywiad z Martą Firlej
Strefa PMI PC
Drive for connection. Fotorelacja z 12. Międzynarodowego Kongresu PMI Poland Chapter
Wolontariusz roku PMI PC
We Wrocławiu wiedzą, jak uczyć poprzez zabawę Za nami I edycja ROBO KIDS ZONE
Promujemy ciągły rozwój Podsumowanie PM Manii – IV Konferencji Zarządzania Projektami na Śląsku – Artur Guła
Czy umiejętność przemawiania publicznego może wpłynąć na jakość życia project managera? – Anna Małyszek
Strefa Wydarzeń
Zarządzanie projektami oczami praktyków II Studencka Konferencja Zarządzania Projektami we Wrocławiu – Kinga Zwolińska
Strefa Studenta
Zarządzanie projektami oczami praktyków II Studencka Konferencja Zarządzania Projektami we Wrocławiu – Kinga Zwolińska
Strefa Recenzji
Jak dostać awans w kilku krokach – Łukasz Paluszkiewicz
W poszukiwaniu sensu! – Aneta Wereszczak
Ryzyko pod lupą – Paulina Szczepaniak
Pracuj mądrzej, nie ciężej – Szymon Pawłowski
Strefa Felietonu
Postanowienie noworoczne – Jerzy Stawicki
Strefa Wiedzy
50 shades of gray between agile and waterfall – Henny Portman
Tablica Hoshin Kanri – kierunek wdrażanej strategii – Wojciech Josek
Czy to już przewrót kopernikański? Zarządzanie projektami w świecie VUCA, cz. I – Jerzy Stawicki
Rewolucja w egzaminie PMP! – Maciej Bodych
Postaw na produkt! Dlaczego podejście produktowe zdobywa coraz większą popularność w IT? – Lech Wypychowski
What? So what? Now what? Czy symulacje biznesowe są odrealnione? – Marek Janigacz
Top manager jako Sponsor zmiany – co może pójść nie tak? – Krzysztof Ogonowski
Strengths-based project teams in transformations times – Agnieszka Gasperini
Project Manager vs. prokrastynacja – Alex Svidersky
Strefa Praktyki
Antywzorce Agile – Monika Zofia Potiopa
Can ITSM, Waterfall and Agile practices coexist in the same organization? – Dragos Malihin
Feedback ujarzmiony. Project Managera skrzynka z narzędziami, cz. X – Ada Grzenkowicz
PMO uszyte na miarę – Ewa Palarczyk, Bartosz Gałka
Weather forecast in Scrum environment – Anna Gambal
Strefa Wywiadu
Strefa Wywiadu
We know the “how”, we know the “what”, but we forget to ask “why” – Interview with Michel Thiry
Wystarczy zmienić nastawienie! – Wywiad z Tomaszem Janką
Strefa PMI PC
Tłumaczenie w zgodzie z misją – Wywiad z Dariuszem Ciechanem
How agile are companies around Europe in 2019? Research summary – Katarzyna Biernatowska
Strefa Studenta
Turkus z perspektywy studenta – Maciej Pietrzykowski
Jest ryzyko, jest zabawa – Agnieszka Fus
Strefa Recenzji
Strefa Recenzji
Odrodzony z popiołów – Monika Zofia Potiopa
Wizualizacja myśli – Mateusz Kwiatek
Czas jest także żywiołem – Rafał Kot
Zmiana środowiska pracy w organizacji? – Kamila Czerniak
Strefa Felietonu
Strefa Felietonu
„Knowledge is experience” – Kinga Matysiak
Mity greckie i… współczesne – Jerzy Stawicki
Strefa na Luzie
Crossword puzzle
STREFA WIEDZY
Resilience in Disruptive Times - Agnieszka Gasperini
TEAMing – Framing for Learning - Małgorzata Kusyk
Psychologiczne bezpieczeństwo – najważniejszy czynnik wpływający na efektywną pracę zespołów - Barbara Mróz
Zarządź swoją produktywnością - Roksana Studzińska
Projekt czy produkt? Oto jest pytanie! - Jakub Drzazga
Disciplined Agile – Twój kolejny krok w stronę zwinności - Anna Girdziejewska, Katarzyna Kramarczyk-Strehl
Pszczele zasady. Czego możemy się nauczyć od pszczół by lepiej zarządzać projektami? -Leszek Łukaszewski
STREFA PRAKTYKI
Matryce Pugh i QFD – czyli narzędzia, które mogą nam pomóc w podjęciu trudnej decyzji - Przemysław Świdliński
Becoming a Strategic Partner for a Client. How not to End a Project, Build Long Term Relationships, and Make Your Client Successful - Yuliia Kushnirchuk
Otwarta roadmapa. Wisienka na torcie Produktu - Monika Potiopa
Budowanie i wspieranie kultury innowacji i ciągłe doskonalenie. Project Managera skrzynka
z narzędziami, cz. XVI - Ada Grzenkowicz
SAFe, done properly - Adam Guja
Ciemna strona pracy Scrum Mastera - Ada Grzenkowicz
Przykłady zastosowań Liberating Structures w pracy nad popularnymi problemami - Maciej Jureczko
STREFA WYWIADU
Rynek pracy, a rozwój sztucznej inteligencji. Szansa czy zagrożenie? - Wywiad z Pawłem Nogą
Mental Agility – the Foundation for Every Change in the Organization - Interview with Erich R. Bühler
STREFA PMI PC
Dzisiaj kształtujemy nasze jutro. Relacja z XV Międzynarodowego Kongresu PMI PC - Renata Puszkiel
O Culture Team PMI PC słów kilka…
#Łączy nas PMI: Szczecin
#Łączy nas PMI: Wrocław
STREFA STUDENTA
Hoover Dam – the Greatest Project in Times of the Great Depression. What Can Be Done to Achieve Success?- Nikita Shtemenko
STREFA RECENZJI
Postaw na wartościowy feedback - Malwina Szopa
Od skromnych początków po potęgę – hakowanie wzrostu - Monika Zofia Potiopa
Lean, czyli jak się uczyć? - Magdalena Hajost
Mistrzowski skład - Ada Grzenkowicz
STREFA FELIETONU
Sun Tzu miał rację - Kinga Matysiak
Partacze i mistrzowie, czyli Flow is the King - Jerzy Stawicki
STREFA NA LUZIE
Wykreślanki „Strefy PMI”
Project Management Quarterly issued by PMI Poland Chapter.
Kwartalnik o zarządzaniu projektami, wydawany przez PMI Poland Chapter.
W numerze:
Podsumowanie roku 2013. Zmiany w Zarządzie PMI Poland Chapter – Witold Hendrysiak
Czy nowy certyfikat z obszaru PPM zdobędzie popularność? – Adrian Świerczyński
Wiedza, projekty i PMO. Czy warto dzielić się wiedzą? – Szymon Pawłowski
Nowe kompetencje menedżera. Dlaczego warto aby menedżer posiadał kompetencje Coacha i Mentora? – Wioletta Małota
Portfolio Experience. Podsumowanie konferencji – Maciej Bodych
Project Management Kids Camp 2014 – Monika Podkowińska
Strefa PMI - Project Management Quarterly issued by PMI Poland Chapter
Kwartalnik o zarządzaniu projektami, wydawany przez PMI Poland Chapter.
Spis treści:
STREFA WIEDZY
Project and Program Integration as a Concept for Achieving Success on Megaprojects – Virginia A. Greiman
Ukryty potencjał innowacji – Grzegorz Szałajko
Siedem szkół zarządzania projektami – Marta Bobińska
Zmiana paradygmatu. Kompetencje miękkie w zarządzaniu projektami – Agnieszka Dobosz
Galaktyka certyfikacji Agile – Mirosław Dąbrowski
Wdrożeniowe case study – Katarzyna Żurowska
Jak projektem zmieniać świat? – Krzysztof Kowal
Wszystko co dobre jest testowane – Maciej Obrzydowski, Bartłomiej Zarembski
STREFA WYWIADU
Projects deliver no value! – wywiad z Markiem Smalleyem
STREFA PMI PC
Co motywuje pokolenie Y? – Małgorzata Kusyk, Aleksandra Jaworska, Przemysław Przytuła, Radosław Rząsa, Rafał Sowiński
„Bądź zmianą, którą pragniesz ujrzeć w świecie” – Katarzyna Schaefer, Natalia Wiśniewska, Aleksandra Wisz
Wrocław inspiruje innowacją – Mirosław Dąbrowski
Be S.M.A.R.T! Żyj z pasją! – Katarzyna Wójcik, Marta Woch-Czajkowska, Marcin Kosidłowski
STREFA WYDARZEŃ
Przy okrągłym stole o wyzwaniach wobec PMO – Anna Bilny
Jak stosować Lean i Six Sigmę poza produkcją? – Kamila Czerniak
NetVision 2015 – największa konferencja na Pomorzu. Relacja z wydarzenia – Marta Sawicka, Agnieszka Sawicka, Paulina Radwańska
STREFA STUDENTA
Jak rzuciłam sobie wyzwanie… czyli mój pierwszy projekt – Natalia Piątek
Studenckie projekty „niemożliwe” – Maciej Radyno
STREFA RECENZJI
O skutecznym kierowaniu ludźmi – Wojciech Danowski
Kompleksowo o zarządzaniu projektami – Natalia Piątek
Zwinne zarządzanie organizacją – strategia, wdrożenie, organizacje oraz ludzie – Mirosław Dąbrowski
Polak potrafi. Rodzime przypadki projektowe – Szymon Pawłowski
STREFA FELIETONU
Multitasking – wróg publiczny numer jeden – Jerzy Stawicki
Strefa Kongresu
Go Beyond Project Management – 14 International PMI Poland Chapter Congress
Program Kongresu
Prelegenci Kongresu
Strefa Wiedzy
Czy to już przewrót kopernikański? Zarządzanie projektami w świecie VUCA, cz. II – Jerzy Stawicki
Top manager jako Sponsor zmiany – co może pójść nie tak? Część II – Krzysztof Ogonowski
Pięć składników zespołu marzeń – Paweł Dąbrowski
The forgotten art of expectations management – Rodolfo Martins
Rysowanie – moda, czy nowa jakość (współ)pracy? – Jolanta Łabędzka-Benisz
Szkolenia – wydatek czy inwestycja? – Robert Więckowski
Good things happen when you get involved with PMI! O wieloletniej współpracy Atos ze społecznością i Strefą PMI
Strefa Praktyki
Skuteczna retrospektywa w zespole rozproszonym. Project Managera skrzynka z narzędziami, cz. XI – Ada Grzenkowicz
Is SAFe actually Agile? – Adam Guja, Ada Grzenkowicz
Design Sprint Framework nie tylko dla designerów – Karolina Jurak
Celownik komunikacyjny – precyzyjnie w interesariuszy projektu – Kamil Winnicki
Strefa Wywiadu
The first step belongs to vulnerability – Interview with Susanne Madsen
Agile misconceptions. No documentation, no processes, no plans – is that Agile? – Interview with Thomas Zimmermann
Nic tak szybko się nie starzeje, jak… wiedza! – Wywiad z Piotrem Czarneckim
Strefa PMI PC
Zastrzyk pozytywnej energii! PMI w nowej odsłonie – Wywiad z Aleksandrem Adamskim
Podkarpacie dołącza do rodziny PMI PC!
Wiedza, inspiracja, networking. Konferencja Highway to Project Management 2019 – Joanna Adamska, Aleksander Adamski
Eksperci zarządzania ujawnili nam swoje tajemnice! Relacja z Konferencji PMI PC Wrocław Branch – Management 360°! – Aneta Wereszczak
Strefa Wydarzeń
Łączy nas wiara w zwinne podejście! Konferencja Agile By Example 2019 – Monika Zofia Potiopa
Strefa Studenta
Międzynarodowy sukces w studenckim stylu – Karolina Szweda
Strefa Recenzji
Ucz się na błędach, najlepiej cudzych – Malwina Szopa
Jak małymi krokami odnosić wielkie zwycięstwa – Marcin Liskowski
Rozwinąć swój biznes i przetrwać – Ada Grzenkowicz
Trudna droga od eksperta do menadżera – Malwina Szopa
Strefa Felietonu
Nie tak fajny, jak myślisz – Kinga Matysiak
Słownik słów zapomnianych – Jerzy Stawicki
Strefa na Luzie
Krzyżówka Strefy PMI
Strefa Wiedzy
„Być jak Tony Halik”, czyli inspiracje w budowaniu zespołu Ambasadorów Zmiany – Krzysztof Ogonowski
Przyszłość edukacji – rozwój Project Managera w post-covidowej rzeczywistości – Małgorzata Kusyk
Co gryzie polskich Project Managerów? – Igor Mróz
Disciplined Agile: o co w tym chodzi? – Klaudia Purchała-Przybyła
A Leader is a Waiter – Jarosław Ściślak
Rekomendacje zarządzania projektami i programami w administracji publicznej – Gabriel Sznajder, Michał Dziamski
Strefa Praktyki
Wnioski z doświadczeń – studium przypadku. Rozwiązanie – Maciej Bodych
Specifics of Project Delivery for non-IT Mature Enterprise Clients – Grzegorz Piątkowski
Event Storming. Design a Solution to Your Everyday Project Challenges – Aleksandra Gepert-Kraujutowicz
Dobry onboarding – podstawa budowy zaufania – Agnieszka Krogulec
Siła historii. Utrzymuj zaangażowanie i podnoś satysfakcję z Produktu! – Monika Zofia Potiopa
Ciągły rozwój – jak o niego dbać, gdy pracy tak dużo? Project Managera skrzynka z narzędziami, cz. XVII – Ada Grzenkowicz
Budowa zespołu w oparciu o wartości krok po kroku – Beata Mosór-Szyszka
Coaching (for Agility) as the Core Scrum Master Competence – Ewa Kasiak
Software Craftsmanship and Agility: A Scrum Master’s Viewpoint – Agata Kabat
Strefa Wywiadu
Driving Change at PMI – Interview with Sunil Prashara
Pirate of Innovation – Interview with Tendayi Viki
Safety, Stories and Uncertainty – Interview with John Le Drew
Strefa PMI PC
Mentoring, czyli podróż z Przewodnikiem – Urszula Chandlarska
ŁączyNasPMI: Kraków – Ryszard Kołodziej
Strefa Wydarzeń
Zmiany wkraczają na salony… czyli 7. edycja konferencji Portfolio Experience – Aneta Catalan Sikorska
Strefa Studenta
Iść, ciągle iść w stronę online – czyli jak zmiana formuły wydarzenia wpływa na pracę zespołu projektowego – Weronika Stapurewicz
Zarządzanie na ekranie czyli XV edycja konferencji Project Management Days – Natalia Włodarczyk
Strefa Recenzji
Efektywność osobista to wielowymiarowe naczynia połączone – Kornelia Trzęsowska
Podejmowanie decyzji w zarządzaniu przedsiębiorstwem – Malwina Szopa
Scrum nie jest panaceum na przyspieszenie pracy deweloperów – Kamila Czerniak
Zorganizuj sobie home office! – Aneta Wereszczak
Strefa Felietonu
„A za moich czasów…” – Kinga Matysiak
Ganeśa i zarządzanie projektami – Jerzy Stawicki
Strefa Na Luzie
Wykreślanka Strefy PMI
Ogólnie o metodzie MSWS: mniej slajdów - więcej sensu. Dzięki niej tworzenie prezentacji ma sens. Książka/ szkolenia/ korekta.
In general about FSMS: fewer slides - more sense. Making presentations might make sense. Book/ trainings/ improvements.
Strefa Kongresu
Make the Difference! 13. Międzynarodowy Kongres PMI PC
Program Kongresu
Kongres – prezentacja prelegentów
Strefa Wiedzy
Strefa Wiedzy
Stawianie celów w zwinnej firmie – metoda OKR – Jerzy Stawicki
Toksyczne narzędzia, czyli o przyczynach wszelkiego zła w organizacjach – Paweł Dąbrowski
Skalowalna zwinność – Ada Grzenkowicz
Portfolio or Program or… Hybrid? – Jakub Polaszek
Power of data – project management in Big Data and Analytics – Anna Gambal
Brain is the new sexy! And Brainstorming could be the newest – Ewa Serwa, Aneta Wereszczak
Inteligentny inaczej, o emocjach w zarządzaniu i nie tylko – Sylwia Dąbrowska
Zarządzanie złożonym projektem – studium przypadku lądowania aliantów w Normandii – Katarzyna Drapaluk
Strefa Praktyki
7 Steps to the True North! Linking Strategy and Action – Łukasz Paluszkiewicz
EVMS – why numbers are important, but context may be more so – Robert Mumford
Productivity Wisdom: Managing Yourself & the Team – Paweł Stelmach
Rozegraj Scrum! Ceremonie na planszy – Marta Soja
Strefa Wywiadu
Name an industry and Agile is there – An interview with Mohamed Khalifa Hassan
W project managemencie najważniejsi są ludzie – Wywiad z Josephem Chitanta
Strefa PMI PC
Budowanie świadomości zarządzania projektami w Polsce. 15-lecie PMI Poland Chapter – Wywiad z Agnieszką Gasperini
Leadership Institute Master Class – podróż do najlepszej wersji siebie – Mateusz Jasny
Drive for the Future! Podsumowanie I edycji konferencji Highway to Project Management – Anna Wojciechowska, Aleksander Adamski
Psychologia w Biznesie i Zarządzaniu Projektami – historia jednej konferencji… – Aneta Wereszczak
O networkingu, manierach, marce osobistej i nie tylko. Podsumowanie konferencji PM Mania 2018 – Artur Guła
Strefa Wydarzeń
Od robotyzacji nie ma odwrotu
Strefa Studenta
Hełm strażacki XXI wieku. Jak studenckie innowacje mogą ratować życie? – Kaja Kowalczyk, Tomasz Tarnawski
Czas wolny w Warszawie? Poszerzaj horyzonty z PMArt-em! – Mateusz Szymborski, Iwona Rojek
Strefa Recenzji
Mistrz Młyna doskonały? – Ada Grzenkowicz
Komunikacyjnie o projektach – Anna Gambal
Zasady designu… także dla PMa – Paulina Szczepaniak
Jak skutecznie wdrażać zmiany organizacyjne? – Szymon Pawłowski
Strefa Felietonu
15 lat minęło – Jerzy Stawicki
Strefa Wiedzy
Refine Your Capabilities with the PALH™ Model – Raji Sivaraman, Michal Raczka
Procesowe podejście do obszaru zarządzania
zaangażowaniem interesariuszy w projekcie – Paweł Dąbrowski
Wnioski z transformacji zwinnej w polskiej
branży finansowej – Anna Jaszczołt
Grywalizacja w zarządzaniu projektami. Dwa przykłady zastosowania – Przemysław Książek
Zarządzanie poprzez projekty – Witold Janicki
Grumpy T-Rex: The Worst Project Manager Ever – Łukasz Paluszkiewicz
Misja ATO – Anna Bejgrowicz, Maciej Mordaka
FRIS – nowa gwiazda w Twojej organizacji – Marta Lipińska
Niech żyje różnorodność – Artur Kasza
Strefa Praktyki
Zbuduj, motywuj, inspiruj. O tym jak efektywnie zarządzać zespołem – Ada Grzenkowicz
Is user always right? Are there any tools to prove it? Review of User Experience tools – Ewa Serwa
Empathy – the heart of design – Aneta Wereszczak
Strefa Wywiadu
Visibility is key – Wywiad z Elise Stevens
Trenując konia, trenujesz siebie – Wywiad z Małgorzatą Dzieżyc
Strefa PMI PC
PMI Poland Chapter – kulisy powstania – Wywiad ze Zbigniewem Traczykiem
Strefa wspomnień – 5 lat „Strefy PMI” – Wywiad z Marcinem Schubertem
Keep People Inspired. Podsumowanie New Trends in Project Management 2018 – Ada Grzenkowicz, PMP
Toruń ma serce do projektów i PMI (oczywiście z piernika) – Irmina Marcinkiewicz, Dariusz Ciechan
Ambasadorzy PMI Poland Chapter na warszawskich uczelniach – Ewa Kokolus
Strefa Wydarzeń
PMO As the Strategy Bridge. Fotorelacja z konferencji Portfolio Experience 2018 – oprac. Paweł Dąbrowski
Strefa Studenta
Czy można zrobić coś z niczego? Studencki projekt Rebel Campus – Mateusz Gargula
Plan. Manage. Gain. Konferencja Project Management Session 2018 – Jakub Włodarczyk
Strefa Recenzji
Ucz się od najlepszych! – Aneta Wereszczak
Przywództwo, które przynosi efekty – Anna Małyszek
Innowacja nie tylko dla inżyniera – Łukasz Paluszkiewcz
Zarządzać interesariuszami czy dla interesariuszy? – Szymon Pawłowski
Strefa Felietonu
Amor fati – Jerzy Stawicki
Strefa Wiedzy
Winning the Princess and Slaying the Dragon – harnessing the organizational energy – Artur Kasza
ERP – jak dobrze wybrać i efektywnie wdrożyć? – Marcin Gora
Transformacje świadomego lidera – Joanna Rubin
Letnie repetytorium przywództwa sytuacyjnego, czyli co się wydarzyło na najtrudniejszym szkoleniu w życiu – Paweł Dąbrowski
Design thinking i wczesny etap projektowania rozwiązań – Przemysław Hałub
W co gra zespół? Analiza transakcyjna jako narzędzie do samorozwoju i jej wykorzystanie w pracy z zespołem – Marta Soja
Strefa Praktyki
Lodołamacze – dobre lekarstwo na problemy w zespole
Project Managera skrzynka z narzędziami, cz. VII – Ada Grzenkowicz
Jak sprawić, żeby ludziom się chciało? Soft-narzędzia lidera projektu – Monika Chutnik
How To Inspire Innovation By Applying Empathy
and Design Thinking! – Aneta Wereszczak
Strefa Wywiadu
Intertwining Project and Change Management – An interview with Mark Dorsett
Project Management Culture in the Organization – An interview with Ken Eckert
Under Pressure – How Emotional Intelligence Can Help You in Difficult Times – An interview with Spencer Horn
O zmianie, ryzyku i branży IT… czyli jak logistyk z branży produkcyjnej został Project Leaderem w międzynarodowej firmie IT – Wywiad z Michałem Fidlerem
Upgrade przywództwa – wersja 3.0 w natarciu – Wywiad z Markiem Bugielem
Era kupionego szczęścia – Wywiad z Agatą Gąsiorowską
Strefa PMI PC
Czas rozwoju i sukcesów PMI Poland Chapter w latach 2012-2013 – Wywiad z Witoldem Hendrysiakiem
Project Management – Skills for Life – Ada Grzenkowicz
Zarząd PMI Poland Chapter 2018-2020
Miejsce dla ludzi z pasją do projektów i rozwoju. Podsumowanie kadencji Zarządu PMI Poland Chapter – Wywiad z Agnieszką Krogulec
Wrocław pokazał swoją twarz. Podsumowanie V Konferencji Zarządzania Projektami – Łukasz Paluszkiewicz
Summit of Project and Analysis Managers in Krakow – Roberto Soto Entrena
Wakacyjny Konkurs Fotograficzny Strefy PMI
Strefa Studenta
Studenckie projekty — czyli jak to robi warszawski PMArt – Mateusz Szymborski, Karol Bocian
Kultowa konferencja dla studentów i nie tylko.XIII edycja Konferencji PMDays – Robert Augustyniak
Strefa Recenzji
Zainspiruj się, by inspirować – Aneta Wereszczak
Dlaczego warto być liderem – Łukasz Paluszkiewicz
Czym jest Flow i jak go osiągnąć? – Paulina Szczepaniak
Jak skutecznie zarządzać potencjałem ludzi? – Aneta Wereszczak
Strefa Felietonu
Czas się bać? – Jerzy Stawicki
Strefa Wiedzy
Czy Karol Darwin miał rację? Zwinność biznesowa warunkiem przetrwania firm, cz. I – Jerzy Stawicki
Praca zdalna, czyli jak zarządzać zmianą – Cezary Krzemiński, Jolanta Łabędzka-Benisz
How to adapt to ever-changing project business drivers? – Ryszard Mika
Zarządzanie portfelem projektów w kryzysie – Maciej Bodych
Covid-19, Learning to Learn – Pandemic Leadership Behaviours Observed – Mike Rawlins
Lean jako fundament transformacji Agile – Beata Mosór-Szyszka
How to survive social distancing without losing team relationships? – Agnieszka Maria Gasperini
Kultura firmowa jako klucz do zarządzania projektami – Jarosław Ściślak
Zarządzanie wiedzą w projektach wytwarzania oprogramowania – Przemysław Wójcik
Jak zostać kierownikiem projektu? Droga krótka czy długa? Na co zwracają uwagę pracodawcy? – Leszek Łukaszewski
Strefa Praktyki
Pracownik na ławce rezerwowych, czyli jak zadbać o osobę bez projektu i dlaczego nam się to opłaca? – Agata Piórkowska
Metryki sprzyjające zwinności. Project Managera skrzynka z narzędziami, cz. XIII – Ada Grzenkowicz
What the pandemic outbreak taught us about remote work? – Milena Henszke
Project failure – experience that ultimately paves the way to success – Anna Gambal
A dedicated sprint only for Innovation and Planning – no way, that’s too expensive – Ada Grzenkowicz, Adam Guja
Strefa Wywiadu
Leadership like martial art: mix of discipline and mindset – Interview with Mjr. Rocco A. Spencer
Leadership czy laddership? O przywództwie oczami coacha – Wywiad z Przemysławem Lelewskim
Strefa PMI PC
Inspiruj i daj się zainspirować. 3. Edycja Programu Mentoringowego PMI Polska! – Ewa Serwa
Koronawirus nic nie zmienia: konferencje i seminaria w dobie pandemii
Strefa Studenta
Design Thinking, Lean i Agile w jednym – mix doskonały? – Daria Czupreta
Nie ma tego złego… pandemia a wydarzenia edukacyjne studentów – Anna Tesmer
Strefa Recenzji
Najlepsze praktyki we wdrażaniu SAFe® – Ada Grzenkowicz
Opracuj skuteczną strategię dla swojego produktu – Malwina Szopa
Toolbox zwinnego zarządzania zmianą – Szymon Pawłowski
Uwolnić mózg – Dominika Kantorowicz
Strefa Felietonu
Czy Agile jest dobry na kryzys? – Kinga Matysiak
Czarny łabędź – Jerzy Stawicki
Strefa na Luzie
Krzyżówka i rebus
STREFA WIEDZY
How Can Dance Boost Our Power Skills - Agnieszka Gasperini
With a Great Lever Comes Great Responsibility - Adam Kowalczyk
Zarządzanie uzasadnieniem biznesowym projektu - Remigiusz Orzechowski
Sustainable Project Manager: a Business Partner? - Artur Kasza
Feedforward i moc historii - Małgorzata Kusyk
„Suchy komunikat” czy „bicie piany”? Co jest gorszym pomysłem w komunikowaniu projektów? - Krzysztof Ogonowski
Siedem znaczeń Kanbana - Jakub Drzazga
Jaką wartość powinno dostarczać PMO? - Karol Czapik
Rozwój kierownika projektu oczami praktyka i managera - Agnieszka Krogulec
Transformacja – od Project Managera do Business Architecta. W kierunku nowych kompetencji Citizen Development - Aleksandra Dajerling
STREFA PRAKTYKI
Poka Yoke w firmie – jak zapobiegać błędom i eliminować ich skutki - Łukasz Krajnik
Hybrydowe zarządzanie projektami – historia pewnego projektu - Maciej Bodych
What Went Wrong in the Start-Up Dream? 6 Deadly Sins That Can Easily Be Avoided - Aleksandra Gepert-Kraujutowicz
Przecież to proste! Jak zarządzać projektem w startupie? - Michał Wieteska
Wartościowy projekt czyli kreacja wartości w projektach – podejście praktyczne - Krzysztof Witkowski
Flow Management @ Scale z Kanbanize 10 - Jerzy Stawicki, Dariusz Ciechan
Osiągnięcie mistrzostwa w transformacji. Agile Coacha skrzynka z narzędziami, cz. I - Ada Grzenkowicz
STREFA WYWIADU
Purpose-Driven PMO – at the Forefront for Organization’s Change – interview with Joe Pusz
Wewnętrzni sabotażyści – co przeszkadza nam w byciu efektywnym i skupionym? – wywiad z z Moniką Sabat
Sięgnij po telefon! Wyzwania zmiany nawyków komunikacyjnych – wywiad z Krzysztofem Budą
STREFA PMI PC
Konferencje wracają na południe, czyli powrót PMManii na mapę polskich eventów offline - Mateusz Piątek
I Uczelniane Igrzyska Zarządzania Projektami – rozwój młodych profesjonalistów z PMI PC - Michalina Kotowicz-Mańko
Kobieca moc w projektach. Relacja z pierwszej konferencji Women in Project Management
English Camp – historia subiektywna - Agnieszka Kaczmarek-Kacprzak
Śledztwo Strefy: Afera w PMI PC
Transformation Gate – vol. 2 - Marcin Wilczak
18. Międzynarodowy Kongres PMI Poland Chapter
STREFA STUDENTA
Jak AI zmieni nasze życie? Krótko o nowoczesnych algorytmach w PM - Aleksandra Jakóbczyk
Lean Management w polskich przedsiębiorstwach – remedium na nieefektywność produkcyjną? - Aleksandra Szlachcic, Maciej Krahel
STREFA RECENZJI
Jak uniknąć zniechęcenia i rezygnacji w zespole? - Maria Wilczyńska
Smacznych obowiązków! - Malwina Szopa
Metamorfoza lidera - Malwina Szopa
Rozmowy 1na1 – stracony czas czy skarbnica wiedzy? - Agnieszka Golec
STREFA FELIETONU
Ucz się na błędach, najlepiej cudzych - Malwina Szopa
Kontekst i pierwsze zadanie menedżera - Jerzy Stawicki
STREFA NA LUZIE
Sheet Happens... - Marcin Wilczak
Rebusy, Koło Fortuny i Konkurs
Zaproszenie na pierwsze w 2015 roku seminarium organizowane przez PMI Poland Chapter Oddział Poznań. Tematy spotkania:
1. Realizacja projektów dla administracji publicznej. Doświadczenie z projektu UEPA
2. Tworzenie efektywnego przedsiębiorstwa w oparciu o myślenie produktowe
Strefa Wiedzy
Historia się powtarza, czy rymuje? – czyli w jaki sposób PM buduje historię udanych zmian w organizacji – Krzysztof Ogonowski
The Power of Diversity: Klucz do efektywności w zespołach projektowych – Natalia Gozdowska
Project Manager and AI: a Synergistic Future or a Threat to Traditional Role – Przemysław Ogórek
Czy biznes to samotna podróż? – Jonasz Peczka
Flow, czyli stan przepływu. Klucz do szczęścia w życiu i pracy – Urszula Ćwiklińska
Why Is It More Important and More Difficult to Be a Generalist Than a Specialist? – Anna Kushch
Harmonia w chaosie: myślenie systemowe w zarządzaniu projektami – Tetiana Humenna
Jeśli nie teraz to kiedy? Czyli o pracy, zadaniach projektowych i życiu codziennym – Łukasz Lechert
Preboarding – the First Step to a Smooth Landing – Jarosław Ściślak
Co ma wspólnego Evidence Based Management i Predator? – Jakub Drzazga
Jak stać się Wspaniałym Product Ownerem? – Michał Pietruszka
Strefa Praktyki
I ty możesz zostać coachem. Agile Coacha skrzynka z narzędziami, cz. IV – Ada Grzenkowicz
Optymalizacja portfela projektów – Maciej Bodych
Zarządzanie programem – klucz do osiągnięcia strategicznych celów – Monika Starzec
How to Avoid Typical Mistakes While Implementing E-commerce in a Company – Case Study – Tomasz Wrzesiewski
AIUX – inteligentne doświadczenia czy pomocnik z halucynacją? – Aneta Kisielewska
Jak błyskawicznie poprawić terminowość w środowisku wieloprojektowym? – Marek Kowalczyk
Projekt doznań. W 330 dni dookoła Poznania – Katarzyna Kowalska
Strefa Wywiadu
How to Elevate Collaboration Between PMO and Project Managers? – interview with Bruno Morgante
Niebezpieczny wirus wypalenia. Jak się nim nie zarazić? – wywiad z dr Elżbietą Lisowską
ESG – zmiana dla ludzi i planety – wywiad z Filipem Wójcikiem
Strefa PMI PC
Transform | Project | Value. 18. Międzynarodowy Kongres PMI PC. Fotorelacja
Skoro nas nie chcą w tych konkursach, zróbmy sobie hackathon sami! Podsumowanie pierwszej edycji PMIthonu – Kamila Chmielecka
Strefa Wydarzeń
ITCORNER, czyli Ostatni Kongres na Ostrowie Tumskim. UPGRADE’23 w ośmiu księgach nie wierszem – Marcin Wilczak
Strefa Studenta
Słuchać, a nie słyszeć – komunikacja w młodym zespole – Małgorzata Tobis, Zuzanna Czernicka
Jak AI (nie) pomaga w zarządzaniu projektami – Patrycja Kępczyk, Michał Wieczorek
Strefa Recenzji
Złożone koncepcje, przystępny sposób realizacji – Malwina Szopa
Rewolucja czy maść na szczury? – Marcin Wilczak
Jak pokolenie zmiany postrzega świat? – Maria Wilczyńska
Wznieś swój biznes na wyższy poziom – Mateusz Szymborski
Strefa Felietonu
12 lat podróży – Malwina Szopa
Trzeba wszystko zmienić… – Jerzy Stawicki
Strefa Na Luzie
Czego słuchać aby, projekt nie stał się tragedią. PROLOGOS – Marcin Wilczak
Strefa Kolorów, Strefa Muzyki, Konkursy
trefa Wiedzy
Lekcje z piłki nożnej i CIA – 8 błędów w tworzeniu zespołów w projektach, które „mają coś poprawić” – Krzysztof Ogonowski, Paweł Szewczyk
Czy firma IT potrzebuje Talent Sourcera? – Monika Klonowska-Jóźwik, Magdalena Podleszańska
Workforce of the Future – Agnieszka Gasperini
Zaskocz rynek pracy, zanim on zaskoczy Ciebie! Czyli jak poszerzać swoje kompetencje, by iść do przodu – Ada Grzenkowicz
Podejście produktowe czy projektowe? Razem i do przodu! – Wojciech Dymowski
Dlaczego nie umiemy zorganizować struktury zarządzania programem? – Maciej Bodych
Dlaczego zarządzanie ryzykiem nie działa? – Remigiusz Orzechowski
Ściąga dla Sponsora projektu – czyli jak być sponsorem z ludzką twarzą, aby ludzie zajmowali się projektem, a nie sobą – Karol Czapik
Dlaczego project manager nie jest managerem – Maciej Braciszewski
Dlaczego motywowanie nie działa? – Małgorzata Kusyk
Od wiedeńskiej kliniki po scrumowe zespoły. Jak powstawał Evidence Based Management? – Jakub Drzazga
Współpraca człowieka i AI – klucz do szczęścia w miejscu pracy? – Małgorzata Jakubicz
Biznesowa przyszłość: dlaczego transformacja jest niezbędna? – Adriana Proszak
Strefa Praktyki
Do startu, gotowi, FLOW!!! – Dariusz Ciechan, Jerzy Stawicki
Emocje zakodowane, czyli zarządzanie w projektach IT – Magdalena Hajost
Co łączy narzędzia GenAI oraz Yeti? Praktyczne doświadczenia z wdrażania generatywnej sztucznej inteligencji w projektach IT – Bartosz Pałka
Case study cyfrowej transformacji – jak osiągnąć pożądane wyniki? – Waldemar Foltynowicz, Agnieszka Bochacka
Ze świata logistyki do IT, czyli o uniwersalnych praktykach w zarządzaniu projektami – Edyta Sikora-Piwaruń
Czego developer oczekuje od managera? Zatrudnianie i budowanie zespołów developerskich oczami inżyniera oprogramowania – Kamil Kulik
Mentor pozwoli Ci upaść. Agile Coacha skrzynka z narzędziami, cz. III – Ada Grzenkowicz
Strefa Wywiadu
Bridging the Future: Leading Change and Cultivating Connections in the World of Project Management – interview with Lucila Dotto
Thriving in Chaos: Unlocking the Secrets of Strategic Luck in a Disruptive World – interview with Jonathan Brill
Project Management in Clinical Trials – a Healthy and Sustainable Future – interview with Agata Bloswick
O zarządzaniu projektami dostępnym dla każdego – wywiad z Mariuszem Kapustą
Strefa PMI PC
Wrocławska konferencja Management360, czyli dookoła projektu pod znakami inspiracji, współpracy i celebrowania wiedzy – Iwona Kałuża
Strefa Wydarzeń
Portfolio Experience 2023. Fotorelacja z wydarzenia
AgileByExample 2023. Relacja z 13. edycji wydarzenia – Magdalena Kucharska
Jakie projekty napędzają Wrocław? O tym było głośno podczas Made in Wroclaw 2023 – Krystyna Kardacz
Strefa Studenta
Project Manager vs sztuczna inteligencja – partnerstwo czy konflikt – Sandra Pałka
„Dasz radę, prawda?”, czyli jak zarządzać zespołem w młodym wieku – Zuzanna Czernicka, Małgorzata Tobis
Strefa Recenzji
Lot nad jastrzębim gniazdem – Marcin Wilczak
Strefa Strefy PMI
Hell’s Strefa czyli jak (nie) pracuje nasza Redakcja – Marcin Wilczak
Strefa Wiedzy
Podejście produktowe i projektowe – rozumieć różnice i szukać synergii, cz. 1 – Wojciech Dymowski
Dylemat managera: czy skuteczniejsze jest zarządzanie zespołem oparte na współpracy czy rywalizacji? – Agnieszka Adamusińska
„Nie musisz widzieć całych schodów, po prostu wejdź na pierwszy stopień” – czyli jak z dobrego PM-a stać się skutecznym Change Managerem? – Krzysztof Ogonowski
Postaw na siebie, czyli dlaczego nie warto angażować się pełnią swych sił witalnych – Leonard Dajerling
Z agilem pod pachą serfować przez świat – Małgorzata Dobija
Customer Value Should Be at the Heart of Every Business Process – Jarosław Ściślak
How Health Coaching Services Support Employees’ Well-Being? – Ewelina Jasik
Dlaczego software opóźnia mój projekt budowlany? – Mariusz Wiecheć
When Teal Organizations Are No Longer Enough – Cyan Stem Cell Teams – Sebastian Pióro
Przeobrażenie branży spożywczej: jak technologia napędza transformację – Łukasz Wala
Strefa Praktyki
Sukces dzięki miernikom: moc platformy Kanbanize – Jerzy Stawicki, Dariusz Ciechan
Magiczna przygoda w krainie kodu i algorytmów – jak przekroczyć wrota do branży IT? – Renata Puszkiel
Wartość dla organizacji z wdrożenia RCP w portfolio projektów – przypadek Jana – Adam Chmielewski
Nauka to potęgi klucz. Agile Coacha skrzynka z narzędziami, cz. II – Ada Grzenkowicz
Feedback – Do We Really Need to Talk? – Maria Sochaczewska
Międzykulturowe projekty w świecie ogarniętym wojną – Paweł Sawicki
Strefa Wywiadu
Neuroscience in Project Management: with AI, Do Our Feelings Still Matter? – interview with Carole Osterweil
Leading Projects with Data – How to Effectively Transition to Data-Informed Project Management – interview with Marcus Glowasz
Ekosystem innowacji i rozwoju – jak pomóc startupom osiągnąć sukces? – wywiad z Pauliną Muszyńską
Strefa PMI PC
Śledztwo Strefy: Afera w PMI PC. Transformation Gate – vol. 3: finite – Marcin Wilczak
Transform I Project I Value. Zapraszamy na 18. Międzynarodowy Kongres PMI Poland Chapter – Agnieszka Adamska
Przedsiębiorczość i pokój na świecie – to się łączy! – wywiad z Barbarą Szymczyk-Opiłką
Ways of Agile. Relacja z pierwszej konferencji PM^2
Empowering Collaboration, Driving Success. Relacja z PAM Summit 2023 – Tomasz Kaczor
Strefa Studenta
Zaprojektuj się na walkę ze stresem! – Natalia Ziembowska
Projektowe step by step – Katarzyna Dorociak
Strefa Recenzji
Naprawdę płakał jak sprzedawał? – Marcin Wilczak
Czy duże obowiązki mogą dobrze smakować? – Malwina Szopa
Jak zrozumieć talenty i frustracje w zespole? – Maria Wilczyńska
Czy równowaga potrafi dać szczęście? – Paweł Karelus
Strefa Felietonu
Start jest opcjonalny, ale lądowanie obowiązkowe – Malwina Szopa
Epoka bylejakości – Jerzy Stawicki
Strefa Na Luzie
Let Me Know, Before You Go Go – Marcin Wilczak
Rebusy, Koło Fortuny i Konkurs
Strefa Strefy PMI
Czterdzieści twarzy Strefy PMI. Konkurs: Wybierz okładkę 10-lecia!
10 lat Strefy PMI – oś czasu
10 lat Strefy PMI – pasja, duma, zespół – wywiad z Szymonem Pawłowskim
Poznaj Redaktorów Strefy PMI!
10 liczb na 10-lecie Strefy PMI
Strefa Wiedzy
Project Manager sparingpartnerem dla Sponsora w post-pandemicznej rzeczywistości – Krzysztof Ogonowski
„Godzę się z łysiną tak jak kibice Wisły i Cracovii” – czyli trochę kultury w organizacji – Ewa Serwa
Agile Transformation – Perestroika of Our Times? – Łukasz Paluszkiewicz
Zarządzanie projektami i proces uczenia się w świecie VUCA, czarnych łabędzi i BANI – Robert Pławiak
Hybrydowe zarządzanie projektami – alternatywa dla pragmatyków? – Maciej Bodych
Dlaczego zarządzanie projektami jest niewystarczające? – Remigiusz Orzechowski
DevSecOps, czyli bezpieczeństwo oprogramowania od pierwszej linii kodu… a nawet wcześniej – Marcin Schubert
Projekty jak z kosmosu. Czego można nauczyć się od NASA? – Artur Guła
Moc humanistów w świecie IT – Kornelia Trzęsowska
Ład projektowy w pigułce? Tak, poproszę! – Mateusz Szymborski
Fakty zamiast inspiracji – czyli wielkie rzeczy mogą robić zwykli ludzie – Leonard Dajerling
Metrics Can’t Replace Business, Sales or Marketing Strategy – Jarosław Ściślak
Strefa Praktyki
Dokumentacja – list miłosny do siebie w przyszłości – Renata Puszkiel
Rekrutacje wewnątrz firmy, czyli jak wspierać pracowników zmieniających ścieżkę kariery – historie prawdziwe – Joanna Janicka
Advanced Project Management – Think Like an Entrepreneur! – Małgorzata Kusyk
Elastycznie i efektywnie – zarządzanie portfelem z Kanbanize – Dariusz Ciechan, Jerzy Stawicki
Kanban małymi krokami, cz. 3. STATIK – Systematyczne podejście do wdrożenia metody Kanban – Ewa Koprowska
Praca z wizją końca, czyli jak nie zgubić wartości w projekcie? – Szymon Urbaniak, Andrzej Kacperski
Invisible Power of Alignment – Do Not Underestimate This Magic! – Anna Gambal
Biznes czy technologia, kto ważniejszy w firmie technologicznej? A może i biznes, i technologia? – Przemysław Kustoń
Nikt nie potrzebuje już PM-a. Rozwój, transformacja i wachlarz nowych kompetencji. Project Managera skrzynka z narzędziami, cz. XXIV – Ada Grzenkowicz
Trudna sztuka wprowadzania produktu w branży FMCG – Michał Barcik
Jak prowadzić projekt metodą DA? – Marcin Wilczak
Metody zwinne w projektach budowy automatyki przemysłowej – Michał Bernhard
Co robić, by się wyrobić? Efektywne zarządzanie czasem i zadaniami w pracy – Paulina Banasik
Jak stworzyć środowisko wspierające eko-innowacje w przedsiębiorstwie komunalnym – Przemysław Chrobot, Bartosz Zych
Strefa Wywiadu
Handling the Unknowable Unknowns – interview with Dave Snowden
Leading Greater Impact – interview with Pierre Le Manh
Strategies for Success: Tips and Insights for Women Pursuing Project Management Careers in Tech – interview with Maria Cherkas and Katerina Bykouskaya
Disciplined Agile – Is That Something For Your Team? – interview with Klaus Boedker
Strefa Kongresu
17th International PMI Poland Chapter Congress. It’s time for a revolution
Wyjść poza ramy – rewolucyjne oblicze Kongresu – Paulina Głogowska
Strefa Wiedzy
Leadership: Crucial Aspects of Being a Leader – Andrii Nemyrovets
Sztuczna inteligencja – czy to temat dla kierownika projektu? – Maciej Bodych
To Go, or Not to Go Wonders CEO… Go! Go Backwards! – Andrzej Kacperski
Jak radzić sobie ze stresem w projektach? – Małgorzata Kusyk
Dlaczego zarządzanie zadaniami projektowymi jest niewystarczające? – Remigiusz Orzechowski
Motywacja zespołów projektowych, czyli dla każdego coś innego – Amanda Głowik
Jak mieć udany dzień? Czynniki satysfakcji z pracy w zespołach IT – Alicja Korzeniewska
Strefa Praktyki
Project Manager w hybrydowej rzeczywistości – by mniej znaczyło więcej – Dominika Kantorowicz
Elastyczność w projektach infrastrukturalnych – fakt czy mit? Case study budowy mostu w Serbii – Ewelina Adamczuk, Tomasz Wrzesiewski
Skąd wiesz to co wiesz, czyli kilka sprawdzonych sposobów na uczenie się poprzez praktykę – Ewelina Ziółkowska, Teresa Bęben
Gdzie jest złoty środek pomiędzy Product Discovery a Delivery? – Katarzyna Wawrowska
Człowiek w kryzysie. Jak trudne czasy wpływają na kondycję emocjonalną pracowników i co w tej kwestii może zrobić manager – Agnieszka Adamusińska
Kanban małymi krokami, cz. 2. STATIK – systematyczne podejście do wdrożenia metody Kanban – Ewa Koprowska
Zawsze pod ręką – ulubione zakładki do zadań specjalnych. Project Managera skrzynka z narzędziami, cz. XXIII – Ada Grzenkowicz
Z Kanbanize od strategii do realizacji – Dariusz Ciechan, Jerzy Stawicki
Roboty w akcji! Automatyzacja w świecie no-code – Aleksandra Dajerling
Strefa Wywiadu
Leading Through Inspiration – interview with Uruel Wernars
Cała nadzieja w porażce – wywiad z Jarkiem Łojewskim
Architektura zaczyna się od doświadczeń człowieka – wywiad z Mikołajem Twardowskim
Strefa PMI PC
Dookoła projektu, czyli relacja z Konferencji Management 360° – Patryk Szlęk
Strefa Wydarzeń
Powrót do kina. AgileByExample 2022 – relacja z wydarzenia – Kacper Białkowski, Karolina Szczepaniak
Strefa Studenta
Jak metodyki zwinne rozwijają produkty? – Krzysztof Jastrzębski
Strefa Recenzji
Przedsiębiorczy umysł – co skrywa głowa lidera? – Mateusz Szymborski
Design Thinking w praktyce – Malwina Szopa
12 kroków do rozwoju – Marcin Wilczak
Nić Ariadny dla PM-a w labiryncie pracy hybrydowej – Bartosz Zych
Strefa Felietonu
Zbudowani z porażek – Kinga Matysiak
Eksperyment Workation i Duch Puszczy – Jerzy Stawicki
Strefa Na Luzie
Selekcja naturalna maili, czyli: jak zawsze spadać na cztery łapy – Marcin Wilczak
Eskalacja na sam biegun – list otwarty do M. – Marcin Wilczak
Koło Fortuny, Rebusy, Konkurs
Strefa Wiedzy
Bardziej niż agile – projekty eksploracyjne w praktyce – Marcin Żmigrodzki
Next-Generation Project Management for AI: Taking PMP to the Next Level – Kathleen Walch, Ron Schmelzer
Efekty projektowe – czy dostarczamy to, co obiecujemy, czyli zarządzanie efektami – Remigiusz Orzechowski
Świeckie kaznodziejstwo – czyli jak inspirujące historie o heroicznych liderach i organizacjach mogą wyrządzać szkody – Leonard Dajerling
Dlaczego agile jest rozczarowaniem, a turkus nie sprawdził się w biznesie? – Małgorzata Kusyk
Embody Emotional and Social Intelligence – Agnieszka Gasperini
Citizen Development – czas na Hyper-Agile! Krótkie wprowadzenie do nowej metodyki PMI – Aleksandra Dajerling
Strefa Praktyki
Identyfikacja potrzeb projektu, a zarządzanie interesariuszami. Project Managera skrzynka z narzędziami, cz. XXII – Ada Grzenkowicz
Zagubieni w gąszczu informacji. Metryki dla zespołu, czyli co mierzyć, kiedy danych pod dostatkiem? – Kamila Czerniak
Wskaźniki w PMO – co warto mierzyć i jak to robić efektywnie? – Maciej Bodych
Kanban małymi krokami, cz.1. STATIK – systematyczne podejście do wdrożenia metody Kanban – Ewa Koprowska
Next generation PMO w Allegro: czy już tam jesteśmy? – Ewelina Ziółkowska, Szymon Urbaniak
SyncWeek, czyli sposób na kwartalne skupienie w stylu Allegro – Cezary Mielnicki, Przemysław Kustoń
The Importance of a Healthy Work Calendar – Marta Lipińska
Agile Outside of Work – How To Use Its Strengths in Life? – Danyil Khandak
Most Common Mistakes When Implementing SAFe – Adam Guja, Ada Grzenkowicz
Strefa Wywiadu
Discipline of Work and Life – interview with Scott Ambler
O projektach – tych dużych i małych oraz roli PMO w branży FMCG – wywiad z Mateuszem Gańskim
Wolontariat drogą do lepszego świata – wywiad z Olgą Kotyk
Strefa PMI PC
Zarząd PMI Poland Chapter – kadencja 2022-2024
#ŁączyNasPMI: Strefa PMI. La Casa de Periódico – Marcin Wilczak
Współpraca się opłaca! Czyli o działaniach PMI Poland Chapter w obszarze NGO – Magdalena Wiczewska, Magdalena Sobantka
Nauka i zabawa dla wytchnienia i uśmiechu. Relacja z Project Management UA-Kids Camp na Podkarpaciu – Michalina Kotowicz-Mańko
Członkostwo w PMI Poland Chapter – nasze WHY@ada-grzenkowicz
Strefa Wydarzeń
Delivering the Future. Portfolio Experience 2022 – relacja z wydarzenia – Maciej Bodych
Strefa Studenta
Jak uzdrowić branżę muzyczną? Kulturalny biznes metodą Lean Startup – Wojciech Piotrowski
Strefa Recenzji
Nie tylko IT może być zwinne – Bartosz Zych
Doceń piękno różnorodności! – Aneta Wereszczak
Żywot Briana – Marcin Wilczak
Każdy błąd to skarb – Ewelina Estkowska
Strefa Felietonu
Szef idzie sam – Kinga Matysiak
Ludwig Wittgenstein i zarządzanie – Jerzy Stawicki
Strefa Na Luzie
Dieta w życiu managera – Michał Pałasz
Koło Fortuny, Rebusy, Konkurs
STREFA WIEDZY
Zrównoważone zarządzanie projektami – moda czy konieczność – Maciej Bodych
Tranzycja – brakujące ogniwo zmiany – Małgorzata Kusyk
HRemendous Pitfalls – Jarosław Ściślak
Projekty w Allegro? Tak i to jakie!
Zaglądamy do Allegro – jakie produkty i projekty ma w portfelu lider polskiego e-commerce? – Andrzej Kacperski
Kolor kapelusza prezesa, czyli co królowa Elżbieta ma wspólnego z zarządzaniem zmianą? – Krzysztof Piątek
Znaczenie juniorów w zespołach projektowych, czyli „Po co mi ten Junior?” – Łukasz Popkowski
Praktyki Flow Management – skuteczne i efektywne zarządzanie procesami, projektem i portfelem projektów – Jerzy Stawicki
Scrum + UX to połączenie doskonałe! – Jakub Drzazga
Zarządzanie dobrem – Maria Brzozowska
STREFA PRAKTYKI
5 porad, jak wykorzystać dobre praktyki zarządzania projektami w życiu codziennym – Julia Stencel
Warsztat z zarządzania projektami po mojemu, a może również po Twojemu? – Ewelina Ziółkowska
Perks of Being the Killjoy – Risk Management, the Agile Way – Katarzyna Łukasiewicz
Zgapiaj i ulepszaj, czyli service safari odczarowane – Aneta Kisielewska-Borgul
Od budowania do sukcesu. Gry, które pozwolą Twojemu zespołowi wspiąć się wyżej Project Managera skrzynka z narzędziami, cz. XXI – Ada Grzenkowicz
STREFA WYWIADU
Emocjonalne życie lidera – rzecz o odwadze Wywiad z Joanną Chmurą
Exploring PMBOK® Guide, 7th Edition with a Touch of Philosophy
Interview with Nader K. Rad
Czego biznes nie wie o NGO? Część 2. Wywiad z Jaśkiem Melą
STREFA PMI PC
Konferencyjna szychta na przodku, czyli jak zespół wirtualny tworzył event wirtualny... o zespołach wirtualnych – Mateusz Piątek
#ŁączyNasPMI: Lubuskie – Robert Wysocki
Zarządzanie projektami społecznie: Case study współpracy PMI PC Poznań Branch z Fundacją Web-Korki – Anna Tyrchan
STREFA STUDENTA
Co kryje się za zwinnym zarządzaniem projektami? Krzysztof Jastrzębski
Kto nie próbuje, ten nie wygrywa
O konkursie Global eCollaboration Competition – Katarzyna Baumgart
STREFA RECENZJI
Myśleć strategicznie, czyli jak? Mateusz Szymborski
Przepływ jako źródło korzyści w Kaizen – Malwina Szopa
Obudź w sobie moc lidera – Dominika Kantorowicz
Zarządzanie jest zbyt ważne, by zostawić je wyłącznie menedżerom – Ewelina Estkowska
Doskonały Scrum master – świetne kompendium uzupełniające lukę po Scrum Guide – Bartosz Zych
Scrum w gangsterskim wydaniu – Szymon Pawłowski
STREFA FELIETONU
Najczęstsze błędy managera – z nieważne jak długim stażem... – Kinga Matysiak
Start with WHY – Jerzy Stawicki
STREFA NA LUZIE
Zaraz będzie ciemno – czyli czego uczy nas nie tylko prehistoria? – Marcin Wilczak
Koło Fortuny, Kreatywny Rebus, Konkurs
Strefa Wiedzy
Rewolucja no-code. Czy wszyscy będziemy deweloperami? – Leonard Dajerling
Flow Management – skuteczne i efektywne zarządzanie procesami operacyjnymi i projektem – Jerzy Stawicki
Change Manager – czy to zawód przyszłości dla Project Managera? Czego mogą nas w tym zakresie nauczyć Maklakiewicz, Wajda i Olbrychski? – Krzysztof Ogonowski
Najczęstszą przyczyną dyskryminacji kobiet są same kobiety – Karolina Jarocka
Na ratunek z chłodną głową, czy gorącym sercem? – Agnieszka Kuźma-Zywert
Daj im odejść – czyli jak wewnętrzna rotacja może wpłynąć na obniżenie fluktuacji pracowników w firmie – Agnieszka Adamusińska
Future-Focused Agility Based on Diversity, Inclusion and Equity – Magdalena Cichoń
Kompetencje kierownika projektu – czy warto je badać? – Joanna Bodych
Efektywny komitet sterujący – marzenie ściętej głowy czy realna szansa na sukces? – Szymon Pawłowski
It’s only beginning… czyli Disciplined Agile Mindset pod lupą – Justyna Kosmalska
Ludzka strona zarządzania projektami – Adriana Proszak
Strefa Praktyki
How to Develop a New Way of Working For the HR Team During Its Agile Transformation? – Paulina Drożdż
Od zarządzania biurami do zarządzania projektami IT – Agata Mostowicz
Pokonaj górę lodową – krótki poradnik jak rozwiązywać problemy projektowe. Project Managera skrzynka z narzędziami, cz. XX – Ada Grzenkowicz
Projekty naukowe w praktyce – Bartosz Zych
Strefa Wywiadu
Czego biznes nie wie o NGO? Część 1. – wywiad z Jaśkiem Melą
PM-owie muszą mieć możliwość kształtowania swojego środowiska pracy – wywiad z Elżbietą Pawełek-Luberą
The Future of Leadership in the Post Covid Hybrid World – interview with Bob Dignen
Silver Lining on the Pandemic Cloud – interview with Priya Patra
Strefa PMI PC
Razem zmieniajmy świat! Relacja z 16. Międzynarodowego Kongresu PMI PC – Renata Puszkiel
#ŁączyNasPMI: Podkarpacie –
Michalina Kotowicz-Mańko
Strefa Studenta
CEO z latającym plecaczkiem. Jak skutecznie zarządzać będąc 15-latką? – Kira Sukhoboichenko
Strefa Recenzji
Odważ się pomylić – Renata Puszkiel
Czas zdjąć zbroję, liderze! – Aneta Wereszczak
Narzędziownik Agile Lidera – Monika Potiopa
Komunikacja wczoraj i dziś – Malwina Szopa
Udana zwinna transformacja – Ada Grzenkowicz
Na drodze ku skalowanej zwinności – Szymon Pawłowski
Strefa Felietonu
O rzeczach ważnych inaczej – Kinga Matysiak
Błędne modele mentalne – Jerzy Stawicki
Strefa Na Luzie
Mindfulness – jak może nas wspierać w życiu zawodowym? – Agnieszka Pawłowska
Strefa Kongresu
Increase your impact – 16th International PMI PC Congress
Co nas czeka na Kongresie – uchylamy rąbka tajemnicy – Patryk Szlęk
Strefa Wiedzy
Menedżer średniego szczebla – naturalny sojusznik Project Managera czy główny „opornik” w projektach? Część 2. – Krzysztof Ogonowski
Zamiast chłodzić, przestań przegrzewać. Jak tworzyć środowisko niezależnego myślenia? – Małgorzata Kusyk
Jak tego nie robić? Złe (i jeszcze gorsze) praktyki działania komitetów sterujących – Szymon Pawłowski
Praktycznie o programach, czyli jak, gdzie, kiedy i dlaczego warto – Maciej Bodych
Ewaluacja, czyli informacja zwrotna dla projektu – Adrian Nowaczyk
What Does Agile Demand from the Middle Management? – Jarosław Ściślak
Trzy drogi DevOps: Flow, Feedback, Continuous Experimentation & Learning – Maciej Jarosz
Strefa Praktyki
Feedback jest jak kawa – Ewa Koprowska
Od managera do lidera – ścieżka transformacji. Project Managera skrzynka z narzędziami, cz. XIX – Ada Grzenkowicz
Seven Tips That Can Make Your Communication With Tech Experts Easier – Jakub Kępiński
Współczesne średniowiecze w organizacji? Zainicjuj Gildię – Monika Zofia Potiopa
Eklektyzm metodyczny, czyli o projektach infrastrukturalnych słów kilka. Budowa tuneli kolejowych w Serbii – case study – Ewelina Adamczuk
Projekty kluczem do realizacji nowoczesnej strategii. Studium przypadku Jastrzębskiej Spółki Węglowej – Adam Getler
DevOps in SAFe – Success Possible with Cultural Change First – Adam Guja
Strefa Wywiadu
Rozproszona rzeczywistość. O efektywnym zarządzaniu zespołami zdalnymi – wywiad z Jakubem Lesińskim
Disciplined Agile Practically – interview with Daniel Gagnon
Kto jest dziś naprawdę pro-eko? O tym, czy moda na ekologię może przynieść realne zmiany dla środowiska – wywiad z Joanną Murzyn
Samotność w Wielkiej Technologii – wywiad z Natalią Hatalską
Strefa PMI PC
Management 360° niejedno ma imię – Kornelia Trzęsowska
O projektach przy winie – „Wieczór z PMI” w Poznaniu. Fotorelacja – Monika Strachel
Wspólnie o rozwoju – spotkanie PMI PC Łódź Branch. Fotorelacja – Dawid Świątkiewicz
#ŁączyNasPMI: Warszawa – Aleksandra Dajerling
#ŁączyNasPMI: Kujawsko-Pomorskie – Weronika Wydrzyńska
Strefa Studenta
Zarządzanie na piasku – Michał Karelus
Strefa Wydarzeń
Zwinna wiedza i praktyka – konferencja AgileByExample 2021 – Magdalena Dobruk
Strefa Recenzji
Indywidualna ścieżka MBA – Malwina Szopa
Czy można pracować krócej, a efektywniej – Roksana Studzińska
Wiecznie opóźnione zarządzanie projektami IT – Kornelia Trzęsowska
Żyj w stylu lean – Malwina Szopa
Strefa Felietonu
Zdalne utożsamianie – Kinga Matysiak
Zarządzanie systemem jest wszystkim – Jerzy Stawicki
Strefa Na Luzie
Jesienne zmagania Project Managera – Elżbieta Świtalska, Joanna Lampart
Krzyżówka Strefy PMI
Strefa Wiedzy
Rewolucja w zarządzaniu projektami? Co nowego niesie za sobą PMBOK® Guide – Seventh Edition - Szymon Pawłowski
Wyzwania w projektach – co nam najbardziej przeszkadza? - Maciej Bodych
Menedżer średniego szczebla – naturalny sojusznik Project Managera czy główny „opornik” w projektach? Część 1. - Krzysztof Ogonowski
Empatyczne przywództwo – jak sobie poradzić w post-COVID-owej rzeczywistości? - Małgorzata Kusyk
Czy Twoje dane są normalne? - Przemysław Świdliński
Quo vadis, zarządzanie projektami? Od statystyki do sztucznej inteligencji - Michał Wieteska
Inclusive Leader in the Heart of Changes - Agnieszka Gasperini
Rozbijanie monolitów. Jak zwinnie zarządzać mikrousługami? - Piotr Gaczkowski
Certyfikacje Disciplined Agile – co powinieneś wiedzieć i od czego zacząć? - Weronika Makać
Strefa Praktyki
Drogowskaz Managera – subiektywny ranking najczęściej popełnianych błędów - Agnieszka Adamusińska
Podróż w nieznane. Zarządzanie zmianą na przykładzie implementacji DDD - Paulina Drożdż
Pielęgnacja rejestru produktu w pięciu krokach - Monika Potiopa
Decentralizowanie podejmowania decyzji w projekcie – rzecz o tym, jak nie blokować pracy zespołu. Project Managera skrzynka z narzędziami, cz. XVIII - Ada Grzenkowicz
12 przypadków, kiedy Scrum to zły wybór - Jakub Drzazga
Algorytm pracy Scrum Mastera - Beata Nowakowska
Strefa Wywiadu
The Joy of Being Project Manager – How to be Lucky in the PM World? - Interview with Marisa Silva
Biznes pełen emocji - Wywiad z Magdaleną Kępińską-Jasny
Strefa PMI PC
Projekt Alumni PMI PC wystartował!
Katarzyna Kramarczyk-Strehl
#ŁączyNasPMI: Łódź
#ŁączyNasPMI: Śląsk -Katarzyna Zajder, Barbara Matyja
Strefa Wydarzeń
Collabothon, czyli siła różnorodności - Adrian Nowaczyk
Strefa Studenta
Manager z Puszczy. Jak połączyć zarządzanie projektami z ochroną środowiska? - Natalia Włodarczyk
Strefa Recenzji
O odwadze słów kilka… - Magdalena Hajost
Less is more! - Aneta Wereszczak
Sam tytuł mówi za siebie! - Kamila Czerniak
Kompendium technik projektowych dla każdego - Szymon Pawłowski
Czy Twój pomysł na biznes jest naprawdę dobry? - Monika Potiopa
Drogowskaz do tworzenia kultowych produktów - Aneta Catalan Sikorska
Strefa Felietonu
Zostań managerem, mówili… Będzie fajnie, mówili… - Kinga Matysiak
Różny kontekst. Wspólne problemy? - Jerzy Stawicki
Strefa na Luzie
Wakacje? Już ich nie pamiętam - Joanna Lampart, Elżbieta Świtalska
Wykreślanka Strefy PMI
Strefa Kongresu
Today Shapes Tomorrow – 15 International PMI Poland Chapter Congress
Program Kongresu
Kongres – prezentacja prelegentów
Strefa Wiedzy
Sustainability: Project Manager’s Contribution to Protecting the Planet – Artur Kasza
Wartość dodana z kierownika projektu – Maciej Bodych
Rezyliencja, antykruchość i zwinność, czyli jak radzić sobie w kryzysie? – Małgorzata Kusyk
Struktury Wyzwalające – sposób na wartościowe spotkania – Ewa Koprowska
8 powodów, dla których Twoja organizacja powinna zatrudnić Learning Partnera – Katarzyna Mikołajczyk
Technical Project Manager czyli pomiędzy Project Managerem a programistą – Tomasz Springer
Deadbeat or a Rebel? Welcome to the Team! – Jarosław Ściślak
Zdalne zarządzanie projektami – jakie rozwiązanie wybrać – Grzegorz Laskowski
Reguły gry – Leszek Łukaszewski
Strefa Praktyki
How to deal with work when you have a boring project to deliver? – Aleksandra Gepert
Wnioski z doświadczeń – studium przypadku – Maciej Bodych
Do biegu, gotowi? Start! Definition of Ready jako wsparcie w wyścigu o sukces – Monika Potiopa
Kłótnie i konflikty zespołu drogą do jego sukcesu Project Managera skrzynka z narzędziami, cz. XV – Ada Grzenkowicz
Project Manager’s Kaleidoscope – Anna Gambal
PMO – więzień Azkabanu czy żołnierz na poligonie – Justyna Kosmalska
Strefa Wywiadu
Projects – the greatest disruption of the 21st century! – Interview with Antonio Nieto-Rodriguez
Scrum is wonderful, it is just not enough – Interview with Mark Lines
Data Science z bliska – Wywiad z Marią Parysz
Strefa PMI PC
#Łączy nas PMI:Poznań
#Łączy nas PMI:Gdańsk
Strefa Wydarzeń
Dziesiąta, a jakby pierwsza! Agile By Example 2020 – Dominika Kantorowicz
Management 3.0, kultura organizacyjna i zwinność. Konferencja Agile Corporate – Dominika Kantorowicz
Jak dobrze rozpocząć współpracę w projektach międzynarodowych? – Malwina Szopa
Strefa Studenta
The Future of Construction Projects – Nikita Shtemenko
Strefa Recenzji
Kompendium praktycznych wskazówek, czyli Agile Hints – Monika Potiopa
Jak zmienić organizację w Magiczne Królestwo, w którym wytwarzanie się udaje? – Magdalena Hajost
Mity o pracy – dekonstrukcja i alternatywy – Szymon Pawłowski
Kompleksowy przewodnik o zarządzaniu w chaosie – Malwina Szopa
Strefa Felietonu
W dwóch słowach? Jest dobrze. W trzech? Nie jest dobrze. – Kinga Matysiak
Post Agile? A może raczej pre-Agile? – Jerzy Stawicki
Strefa na Luzie
Wykreślanka i konkurs „Strefy PMI”
Strefa Wiedzy
Nowa normalność – trendy w zarządzaniu projektami – Małgorzata Kusyk
Czy Karol Darwin miał rację? Zwinność biznesowa warunkiem przetrwania firm, cz. II – Jerzy Stawicki
Dlaczego do(sprzedaż) to zadanie project managera i jak robić to skutecznie? – Agnieszka Plusczok
Uchronić się przed złem – Kinga Matysiak
Emotionally Intelligent Leader – How You Support Your Team? – Agnieszka Gasperini
Strefa Praktyki
Rola Project Managera w czasie kryzysu. Czego nauczyliśmy się w ciągu ostatnich miesięcy? – Agnieszka Dąbrowska
Zarządzanie zapotrzebowaniem na funkcjonalności. Pięć wskazówek dla „Produktowców” – Monika Zofia Potiopa
Kontrakt zespołu – budowanie zwinnego zespołu rozproszonego. Project Managera skrzynka z narzędziami, cz. XIV – Ada Grzenkowicz
“Do It Yourself, użytkowniku” czyli warsztat badawczy w oparciu o Design Thinking – Joanna Ostafin
PI Planning demystified – Ada Grzenkowicz, Adam Guja
Strefa Wywiadu
How to set up a PMO that generates real value – interview with Americo Pinto
(Not) easy path from accidental to successful PM – interview with Andy Kaufman
Agent zmiany, czyli sztuka bycia Agile Coachem – wywiad z Bartoszem Janowskim
Strefa PMI PC
Przekraczając granice. Jak zmieni się PMI Poland Chapter w najbliższych latach? – wywiad z Tomaszem Grochowskim
Zarząd PMI Poland Chapter, kadencja 2020-2022
Strefa Wydarzeń
Adaptacja i reorganizacja. Projekty w czasach pandemii. Konferencja online #PmTalks – Ada Grzenkowicz
Strefa Studenta
Projekt – samolot. Zarządzanie zdatnością do lotu – Paweł Karelus, Mateusz Szymborski
Strefa Recenzji
Dobrze to zdefiniuj! Praktyczny audiobook o wymaganiach – Kamila Czerniak
Zwinność zwinności nierówna – Malwina Szopa
Ekonomia behawioralna i jej wpływ na nasze wybory – Monika Zofia Potiopa
Quo vadis, kierowniku IT? – Ada Grzenkowicz
Strefa Felietonu
Symulacje biznesowe – czemu Kierownicy Projektów powinni ich pożądać dla siebie i zespołów – Kinga Matysiak
Trzecia strona medalu i strzelba Czechowa – Jerzy Stawicki
Strefa na Luzie
Krzyżówka i konkurs Strefy PMI
Strefa Wiedzy
Dług technologiczny, czyli o kredycie na przewagę rynkową słów kilka – Paweł Panowicz
Empatia – słabość czy siła Project Managera? – Barbara Mróz
Narzędzia badania kompetencji – Paweł Dąbrowski
Leadership & project management – is it possible to manage projects without leadership skills? – Agata Stańda
Chcieć znaczy móc – zarządzanie projektami non-profit. Czy każdy projekt musi być komercyjny? – Leszek Łukaszewski
Strefa Praktyki
Odkrywanie kolorów osobowości. Jak poznać typ osobowości członków zespołu i skutecznie dopasować do niego komunikację? – Paulina Drożdż
A ty co masz w swojej skrzynce? Niezbędnik Project Managera. Project Managera skrzynka z narzędziami, cz. XII – Ada Grzenkowicz
PM to Agile Coach. A transition possible in right time and right place – Tomasz Szymborski
Tworzenie wartości, czyli co ma wspólnego praca Dyrygenta z Product Ownerem – Monika Zofia Potiopa
Kodeks rycerski, zaklęcia i eliksiry, czyli interdyscyplinarne podejście do rozwiązywania problemów w projekcie – Kamila Słowik
Jak czytać ze szklanej kuli? 5 komponentów sukcesu projektów Data Science – Michał Wieteska
Strefa Wywiadu
Behind the scene of Management 3.0 – interview with Jurgen Appelo
Drive Change, not People – interview with April K. Mills
Należy iść własną drogą – wywiad z Dominiką Bettman
Kobieta i mężczyzna w biznesie. Czy wciąż wierzymy w stereotypy? – wywiad z Dagmarą Kołodziejczyk
Strefa PMI PC
XIV Międzynarodowy Kongres PMI Poland Chapter – fotorelacja
Networking, inspiracje, innowacja. PM Mania 2019, VI edycja konferencji zarządzania projektami w Katowicach – Mateusz Szumełda
Strefa Studenta
Ekstremalna alternatywa dla Scruma – Julita Ołtusek
Strefa Recenzji
Czy wiesz kim jest Twój Klient? – Dominika Kantorowicz
Pozwól działać i oczekuj rezultatów – Malwina Szopa
Bądź Product Ownerem, którego potrzebuje Twoja organizacja! – Monika Potiopa
Remote albo… giń – Marcin Liskowski
Strefa Felietonu
Agile daje ci „dlaczego” – Kinga Matysiak
JA jest tylko słowem – Jerzy Stawicki
Strefa na Luzie
Krzyżówka Strefy PMI
Strefa Wiedzy
Change Management w zarządzaniu projektami – Krzysztof Ogonowski
Od diagnozy do rozwiązania – Tomasz Janka, dr Maria Szymborska
Dlaczego sektor przemysłowy nie przyjmie Agile? – Maciej Bodych
What if the automation knocks one day on the PM’s door? Opportunity or rather threat? – Przemysław Książek
DevOps – moda czy konieczność? – Cezary Krzemiński
Top 5 trends in Project Management. How does it work in IT world? – Mariusz Bieniek
Przykazania nowoczesnego mówcy – Agnieszka Gasperini
Proces operacyjny, czyli jak to robi US Army – Rafał Kulpiński
Jak powstają projekty – Marek Jóźwik
Strefa Praktyki
Metryki w zarządzaniu portfelem projektów? – Michał Wieteska
Gry karciane w służbie zwinnym zespołom – Ada Grzenkowicz
Wejście smoka, czyli nowy Scrum Master w organizacji – Monika Zofia Potiopa
Traps of estimation in project world – Anna Gambal
Strefa Wywiadu
4th Industrial Revolution: automation, robots, AI. No need to panic! – Interview with Mike Palladino
Czy kultura projektowa jest ważna dla liderów z poziomu C-level? – Wywiad z Sebastianem Drzewieckim
Strefa PMI PC
Inspiracja, poruszenie i praktyka. Podsumowanie 8. edycji New Trends in Project Management – Ada Grzenkowicz
Nowy oddział PMI PC w Białymstoku!
How agile are companies around Europe in 2019? – Katarzyna Biernatowska
Nowa edycja Konkursu Projekt Roku PMI Poland Chapter rozpoczęta! – Robert Palka
Strefa Wydarzeń
Portfolio Experience 2019 – fotorelacja
Strefa Studenta
Przepis na sukces, czyli konferencja PM Nights – Paulina Major
Howdy y’all, czyli polscy studenci na konkursie startupów w Teksasie – Karolina Szweda
Kanban Games, czyli nauka poprzez grę – Karol Bocian, Iwona Rojek, Jakub Maliszewski
Strefa Recenzji
Powieść, jakiej jeszcze nie było! – Monika Zofia Potiopa
Inspiracje w duchu Lean – Ewa Serwa
Czas pod kontrolą – Ada Grzenkowicz
PMO – to (nadal) nie takie proste – Szymon Pawłowski
Strefa Felietonu
Po co nam metodyka? – Kinga Matysiak
Myślenie… miało kolosalną przyszłość – Jerzy Stawicki
Strefa na Luzie
Krzyżówka Strefy PMI
Strefa Wiedzy
Leaders of the Future – Agnieszka Maria Gasperini
Kierownik projektu – sprinter czy triathlonista? – Maciej Bodych
Standard, metodyka, proces czy filozofia? – Anna Jaszczołt
Today’s job market? Forget about sitting and waiting. Remain competitive or you will be left behind – Rodolfo Martins
UX jako narzędzie budowania przewagi konkurencyjnej na rynku – Anna Witek
Zintegrowany system Lean Management – dr Wojciech Josek
Z nowym rokiem pewnym krokiem
Strefa Praktyki
Facylitacja – sztuka prowadzenia spotkań – Ada Grzenkowicz
Analiza trendu kamieni milowych – Paweł Kawalec
Facilitation for the Agile World – Artur Kasza
Strefa Wywiadu
It is not about changing from Agile to Waterfall, it is about combining – Interview with Michel Thiry
Power up your virtual team! – Interview with Peter Ivanov
Przepis na sukces – lubić to, co się robi – Wywiad z Grażyną Piotrowską-Oliwą
PMO Global Awards – jak stać się najlepszym PMO na świecie? – Wywiad z Moniką Podkowińską
Strefa PMI PC
Wolant w dłoń! PMI Poland Chapter ma nowego pilota – Wywiad z Gabrielem Sznajderem
13. Międzynarodowy Kongres PMI Poland Chapter – fotorelacja
PMPIADA po raz trzeci
Strefa Studenta
HStudenckie innowacje dla ludzi i środowiska. Enactus World Cup 2018 – Ewa Kozłowska, Agata Grzenkowicz
Nowoczesny lider – jak nim zostać? – Magdalena Gąsiorek
Praktycznie o zarządzaniu projektami – dla studentów i nie tylko – Joanna Maryniak
Strefa Recenzji
Jak zarządzać ludźmi w IT – Monika Zofia Potiopa
Praktycznie o metodykach zwinnych – Anna Gambal
Budowanie zespołu w pigułce – Ada Grzenkowicz
Moda to wygoda, a może pułapka? – Łukasz Paluszkiewicz
Strefa Felietonu
Certyfikacje – w tym szaleństwie jest metoda? – Jerzy Stawicki
Strefa Kongresu
Drive for Connection! People. Business. Technology – 12. Międzynarodowy Kongres PMI PC
Program Kongresu
Kongres – prezentacja prelegentów
Strefa Wiedzy
Strefa Wiedzy
Uzasadnienie biznesowe w projektach i programach – czy naprawdę jest potrzebne? – Maciej Bodych
Czy masz w sobie chemię niezbędną do współpracy zespołowej? – Tomasz Borucki
O zarządzaniu zmianą w organizacji czyli subiektywne studium przyczyn niepowodzeń projektów zmian organizacyjnych – Paweł Dąbrowski
Facylitacja jako narzędzie pracy Project Managera – Urszula Wawrzeniuk
A Project Manager’s Toolbox: Problem Solving – Joseph Chitanta
The impacts of businesses transformation needs on project management – Fabiano Lima
Dlaczego Twoje projekty są jak brontozaur? – Łukasz Paluszkiewicz
Jak uczą symulacje biznesowe? – Maciej Walenta
Daleki skok małego Tygrysa – Konrad Malec
Strefa Praktyki
Wdrożenie Scrum na przykładzie Wolters Kluwer. Studium przypadku – Piotr Zejer
Project Managera skrzynka z narzędziami, cz. IV. Po co komu motywacja? – Ada Grzenkowicz
Integracja w IT poprzez tranzycję – mission impossible? – Łukasz Machciński
Counter Intuitive Efficiency Optimization – Konrad Świstelnicki
Strefa Wywiadu
Strefa Wywiadu
Chicken can be a good leader! – An interview with Kimberly Wiefling
Turkus nowym trendem w biznesie – Wywiad z prof. Andrzejem Blikle
Scared of superintelligent AI? You should be! – An interview with Samur Isma
Strefa PMI PC
Z sensem i twórczo! Psychologia w Biznesie i Zarzadzaniu Projektami po raz drugi we Wrocławiu! – Wywiad z Ewą Serwą
Strefa Studenta
Enactusa igła z nitką – Majka Gryczyńska
Strefa PMI English Special Edition, kwiecień 2017Strefa PMI
Strefa PMI - Project Management Quarterly issued by PMI Poland Chapter
TABLE of CONTENTS:
Get to know PMI Poland Chapter and engage! - Paulina Szczepaniak
TECHNICAL PROJECT MANAGEMENT
True Agile is who you are - Interview with Arie van Bennekum
Knowledge, projects and PMO. Practical tips for managing project knowledge - Szymon Pawłowski
Will someone manage my project instead of me?! - Olha Moroz, Ewa Serwa
Megaprojects should focus on sustainability - Interview with Virginia A. Greiman
Project and Program Integration as a Concept for Achieving Success on Megaprojects - Virginia A. Greiman
Agile or not – it is still a project! - Interview with Darryl Booker
Project management in an international IT company - Interview with Mirosław Mąka
Are you implementing SCRUM in your company? Don’t miss it! - Interview with Hans deVries
How to carry out a successful project? - Agnieszka Skalska
LEADERSHIP
Leading Projects in Turbulent Times - Interview with Ricardo Vargas
Coaching with Feedback – Helping Your Team Members
to Grow - Agnieszka Maria Gasperini
Can Project Manager be effective Change Manager? -
Interview with Harley Lovegrove
I’m Ethical – Are You? - Michael O’Brochta
Invest wisely - Monika Chutnik
STRATEGIC AND BUSINESS MANAGEMENT
PMOs should speak the language of business - Interview with J. Kent Crawford
Identify Benefits to Drive Business Results - Interview with Beth Partleton
Revolution at work - Jan Hogendoorn, Frank Fondse
Projects deliver no value! - Interview with Mark Smalley
Ventures in pursuit of startup happiness - Interview with Tore Rasmussen
1. ISSN 2353-3137Publikacja wydawana przez Project Management Institute www.strefapmi.pl
Lessons learned
odczarowane
skuteczny proces usprawniania organizacji
Co jest dzisiaj
głównym zadaniem
kierownika projektu?s. 12
s. 6
s. 4
Zródło:dreamstime.com
marzec 2016 nr 12
Can Project Manager
be effective
Change Manager?
Revolution at work s. 8
Proinnowacyjna
kultura organizacyjna s. 10
Ada Grzenkowicz
Paulina Denis
s. 20
ZŁOTY SPONSOR:
Dariusz CiechanRozmowa z Harleyem Lovegrove
Jan Hogendoorn, Frank Fondse
Beata Bocian, Ewa Serwa
2.
3. Szymon Pawlowski
REDAKCJA STREFY PMI: Szymon Pawłowski (redaktor naczelny), Marta Bobińska, Wojciech
Danowski, Mirosław Dąbrowski, Ada Grzenkowicz, Jolanta Piłatowska, Ewa Serwa, Paulina
Szczepaniak, Katarzyna Żurowska
Fotografie: Ada Grzenkowicz, Marek Darnikowski, Harley Lovegrove, Karolina Łopatka, Jakub
Gromek, Kornelia Hendżak, Aleksandra Wisz, Paulina Szczepaniak, Mateusz Dudek, Anna Jagiełło,
Magda Cybulska, Jerzy Stawicki, Softserve, Grupa Obiektywni, pixabay.com, fotolia.com,
maciejciszek.pl
Projekt Graficzny: Cyklopia Studio Anna Bar
Kontakt: e-mail: redakcja@strefapmi.pl, tel: 503-011-508, www.strefapmi.pl,
facebook.com/strefapmi, twitter.com/StrefaPMI, linkedin.com/company/strefa-pmi
3
Jeśli chcesz być tam, gdzie nigdy nie byłeś, musisz iść drogą,
którą nigdy nie szedłeś. Jeśli chcesz osiągnąć to, czego nigdy
nie miałeś, musisz robić to, czego nigdy nie robiłeś.
– Dominick Coniguliaro
STREFA PMI, NR 12, MARZEC 2016, WWW.STREFAPMI.PL
Spis Treści
STREFA WIEDZY
Lessons Learned – skuteczny proces usprawniania organizacji
Paulina Denis
Lessons Learned odczarowane
Ada Grzenkowicz
Revolution at work
Jan Hogendoorn, Frank Fondse
Proinnowacyjna kultura organizacyjna
Beata Bocian, Ewa Serwa
Co jest dzisiaj głównym zadaniem kierownika projektu?
Dariusz Ciechan
Siła bierze się z różnic, a nie podobieństw
Katarzyna Żurowska
Organizacje pozarządowe – kuźnia kierowników projektu
Łukasz Machciński
Romantyzm budów, czyli rzecz o PKN Orlen
Wojciech Danowski
STREFA WYWIADU
Can Project Manager be effective Change Manager?
Rozmowa z Harleyem Lovegrove
O realizacji strategii biznesowej poprzez zarzadzanie projektami
Rozmowa z Urbanem Aderklintem
O umiejętności zarządzania stresem
Rozmowa z Adamem Jeske
Innovate yourself or die!
Rozmowa z Pawłem Łopatką
STREFA PMI PC
Fotorelacja z 10. Międzynarodowego Kongresu PMI PC
opr. Paulina Szczepaniak
Kongres oczami kierownika projektu – czy warto?
Jakub Gromek
Kolejna edycja konkursu Wolontariusz Roku za nami!
Jolanta Piłatowska
Każdy projekt ma swoją piankę
opr. Ewa Serwa
NTPM już po raz piąty!
Katarzyna Schaefer, Monika Chabowska
Projekty okiem praktyka
Ewa Serwa
STREFA WYDARZEŃ
Płynąc w stronę zwinności
Radek Lont
Pierwsze w Polsce publiczne seminarium TRIZ już za nami
Piotr Karendał
Piraci kontra nindże w boju na słowa
Ewa Serwa
STREFA STUDENTA
Jak zbudować zespół projektowy w organizacji studenckiej?
Dominika Pietrzyk
Studencie, do zarządzania projektami MARSZ!
Agata Skórzyńska
STREFA RECENZJI
Podążaj za serem
Ewa Serwa
Szacowanie i planowanie w zwinnym ujęciu
Mirek Dąbrowski
Centrum dowodzenia kreatywnością
Paulina Szczepaniak
Lekkim piórem o projektach (IT)
Szymon Pawłowski
STREFA FELIETONU
Jesień lidera
Jerzy Stawicki
Drodzy Czytelnicy!
Przez okres trzech lat tworzyłem z Państwem i dla Pań-
stwa czasopismo „Strefa PMI”. Bez Was, Czytelników, nie
byłoby to możliwe, dlatego bardzo dziękuję za współ-
pracę i zaufanie, jakim mnie obdarzyliście. Przedsię-
wzięcie, jakim było utworzenie i cykliczne wydawa-
nie kolejnych numerów, było bardzo kształcące. Jednak
każdy okres w życiu, choć wspaniały, ma swój koniec.
Idąc za maksymą, poszukuję nowych wyzwań, którym
chcę poświęcić swój wolny czas.
Żegnam się z rolą redaktora naczelnego, ale systematycznie będę publikował ar-
tykuły. Ze spokojem pozostawiam „Strefę PMI” w dobrych rękach. Jestem prze-
konany, że z tak profesjonalnym zespołem, z którym miałem zaszczyt i przyjem-
ność pracować, czasopismo wykorzysta szanse i znakomicie poradzi sobie z wy-
zwaniami, jakie przyniosą następne lata i rozszerzy grono Czytelników.
Przejmując stery w redakcji „Strefy PMI” w pierwszej ko-
lejności chciałbym podziękować Wojtkowi za lata pracy
nad stworzeniem i rozwojem naszego kwartalnika. Dzię-
kuję również za zaufanie, jakim obdarzył mnie i cały
zespół redakcyjny, powierzając nam pieczę nad prowa-
dzeniem i dalszym rozwijaniem „Strefy PMI”. W ciągu
minionych już prawie 3 lat od powstania, nasz kwar-
talnik „okrzepł w boju” i stał się rozpoznawalną pozycją
w polskim światku zarządzania projektami. Rośnie za-
równo nasz nakład, jak i objętość, do coraz większego
grona odbiorców docieramy za pośrednictwem internetu. Ten rozwój pragnie-
my kontynuować w kolejnych latach, zachowując przy tym bezpłatny charakter
naszego czasopisma.
Chcemy, by za rozwojem „Strefy PMI” szedł także wzrost kompetencji naszych
Czytelników – szerzenie wiedzy i dobrych praktyk jest naszą misją. Dlatego
w numerze, który oddajemy w Wasze ręce, znalazły się artykuły i wywiady
o lessons learned, kompetencjach miękkich, zarządzaniu wielokulturowymi ze-
społami czy zarządzaniu zmianą. Mamy nadzieję, że te tematy, jak i wiele innych,
jakie znajdziecie na łamach naszego kwartalnika, zaciekawią Was i zainspirują.
Zapraszam do lektury kolejnego numeru „Strefy PMI”!
4
6
8
10
12
14
16
18
20
24
26
28
30
34
36
37
38
39
40
42
43
44
46
48
48
49
49
50
nowy redaktor naczelny „Strefy PMI”
ustępujący redaktor naczelny „Strefy PMI”
4. Źródło:fotolia.com
Statystycznie niespełna 1/3
projektów kończy się sukcesem,
ponad połowa boryka się ze
znaczącymi trudnościami,
a pozostałe kończą się porażką.
W każdym z projektów pojawiają
się wyzwania i problemy, z którymi
uczestnicy projektów radzą sobie
w lepszy lub gorszy sposób. Co
zrobić żeby w następnym projekcie
lepiej wykorzystać szansę lub
uniknąć błędu?
Źródło: The CHAOS Report, The Standish Group, 2015
Odpowiedź na to pytanie jest prosta: lessons
learned, czyli wnioski z doświadczeń. Hasło
znane, ale czy wykorzystane? Zebranie i udo-
kumentowanie LL, skategoryzowanie i udo-
stępnianie ich dla szerszego grona zaintereso-
wanych znacząco ułatwia wdrożenie uspraw-
nień w istniejących procesach, komunika-
4 STREFA PMI, NR 12, MARZEC 2016, WWW.STREFAPMI.PL
cji czy chociażby dokumentacji projektowej.
To natomiast bez wątpienia ma pozytywny
wpływ na kolejne projekty prowadzone w or-
ganizacji.
Niestety, wyniki audytów przeprowadzonych
przez naszą firmę ujawniają gorzką prawdę,
że tylko co piąta organizacja systematycz-
nie zbiera wnioski z doświadczeń, a mniej niż
10% wykorzystuje je do wprowadzania zmian.
W praktyce w większości organizacji doświad-
czenia projektowe funkcjonują i są rozpo-
wszechniane wyłącznie w sposób nieformal-
ny. Co jednak, jeśli w organizacji zabraknie
tych nieformalnych źródeł informacji ukrytych
na dyskach twardych lub w głowach pracow-
ników? Z pewnością skutecznym rozwiąza-
niem mogłaby być dobrze zarządzana central-
na baza wiedzy zbudowana na doświadczeniu
osób na co dzień pracujących przy projektach.
Zbieranie lessons learned
Pozyskiwanie wspomnianej wiedzy i doświad-
czeń można przeprowadzić na wiele sposo-
bów – podczas spotkań, warsztatowej burzy
mózgów, wywiadów, w formie ankiet czy ra-
portów. Przy czym należy pamiętać, że wnio-
ski z doświadczeń najlepiej jest spisać tuż po
wystąpieniu nietypowej sytuacji, a także nie-
zwłocznie po rozwiązaniu problemu. Dzięki
temu informacje są świeże i nieskażone dłu-
gotrwałymi rozmyślaniami z gatunku „jak
można to było zrobić lepiej” albo „co by było,
gdyby…”. Wnioski zebrane „na gorąco” są naj-
bardziej wartościowe i stanowią idealny ma-
teriał pod budowę rejestru doświadczeń pro-
jektowych. Taki rejestr to z kolei podstawa
do stworzenia jednego zintegrowanego ra-
portu doświadczeń po zakończeniu projek-
tu. Gotowy raport wystarczy wysłać jako pod-
sumowanie po projekcie do biura zarządzania
projektami (PMO), które na podstawie infor-
macji zbieranych z różnych projektów może
utworzyć jeden ustandaryzowany „dokument”
dostępny dla wszystkich. Pracownicy PMO
muszą jednak pamiętać, żeby nie doprowa-
dzić do przerostu formy nad treścią i nie wpro-
wadzać rozbudowanych formularzy, które tak
łatwo potrafią zniechęcić już na wstępie.
Kategoryzacja doświadczeń
Zadaniem PMO po otrzymaniu raportów jest
właściwe skatalogowanie i utworzenie cen-
tralnej bazy lessons learned z podziałem na
kategorie. Kategorie oraz forma przechowy-
wania powinny w jak największym stopniu
ułatwiać dotarcie do potrzebnych informa-
cji. Zaobserwowane wnioski mogą być zatem
podzielone zgodnie z obszarem występowa-
nia zdarzenia, według rodzaju projektu czy
zgodnie z fazami projektu. Stosowanie ka-
tegoryzacji jest bardzo praktycznym rozwią-
zaniem, z którego najlepiej nie rezygnować.
Możemy je natomiast uzupełnić odpowied-
nim tagowaniem, o ile tylko nasze narzędzie
na to pozwala i umożliwia sprawne wyszuki-
wanie haseł.
Rozpowszechnianie wiedzy
Baza wniosków z doświadczeń powinna
służyć za powszechne źródło wiedzy dla kie-
STREFA WIEDZY
Lessons Learned
– skuteczny proces
usprawniania organizacji
Paulina Denis
trudności
52%
porażka
19%
sukces
29%
5. Rysunek 1. Schemat przykładowego zarządzania wnioskami z doświadczeń
5STREFA PMI, NR 12, MARZEC 2016, WWW.STREFAPMI.PL
rowników projektów i innych zainteresowa-
nych osób. Dlatego nie wystarczy, żeby była
uporządkowana i funkcjonalna, ale musi być
również ogólnodostępna. A sposobów rozpo-
wszechniania wiedzy jest wiele.
Pierwszym są spotkania lessons learned, na
których w trakcie lub po projekcie omawia
się wsad do bazy wiedzy. Następną formą
jest bezpośredni dostęp do bazy, gdzie znaj-
dują się dotychczas zgromadzone informacje
o pozytywnych oraz negatywnych doświad-
czeniach wraz z wnioskami i rekomendacją,
jak rozwiązać dany problem. Trzecią prak-
tykowaną metodą jest bezpośredni kontakt
kierowników projektów, np. w formie spo-
tkań czy seminariów organizowanych co naj-
mniej raz na kwartał. W trakcie takich spo-
tkań istnieje nie tylko możliwość wymiany
doświadczeń, ale również omówienia napo-
tkanych problemów i sposobów ich rozwią-
zania. Nierzadko w wyniku dyskusji pojawiają
się także pomysły na usprawnienia poszcze-
gólnych procesów, a nawet całego systemu.
Innym sposobem na rozpowszechnianie naj-
ciekawszych lub najczęstszych przypadków
występujących w projektach (wraz z cenny-
mi wskazówkami!) może być także ich syste-
matyczne publikowanie w formie graficznej
lub w postaci krótkiej historyjki w newslette-
rze bądź w innej publikacji wewnątrzorgani-
zacyjnej.
Ważnym elementem, mającym nie tylko cha-
rakter edukacyjny, ale również celebracyjny,
są konferencje wewnętrzne. Co ciekawe, taka
konferencja wcale nie musi się ograniczać
do kierowników projektów. Takie spotkania
w gronie pracowników dobrze motywują do
działania, prezentując pozytywny obraz pracy
projektowej. Jest to bowiem okazja do poka-
zania działań różnych działów, zaprezento-
wania nowych trendów w zarządzaniu pro-
jektami, docenienia sukcesów i nagrodzenia,
a także przedstawienia planów na przyszłość.
Wdrożenie lessons learned
Nie zapominajmy, że baza wiedzy nie służy je-
dynie kierownikom projektów, ale całej orga-
nizacji. Analiza częstotliwości występowa-
nia danych zagadnień oraz ich wpływu na pro-
jekt, program czy portfel projektów prowa-
dzi do zapobiegania i eliminowania błędów. Bo
przecież zbieranie wniosków z doświadczeń
nie ma na celu tylko i wyłącznie zwiększa-
nia wiedzy organizacji (popularny błąd – wiele
firm po prostu kolekcjonuje wiedzę, ale jej od-
powiednio nie wykorzystuje), ale także spra-
wiania, żeby nie była ona już potrzebna. Przy-
kładem niech będzie często spotykany pro-
blem – trudności z obsługą Karty Projek-
tu. W jednej z firm funkcjonowało podejście,
w którym lessons learned były jedynie zbiera-
ne i rozpowszechniane. W takiej sytuacji wiele
osób opisywało swoje doświadczenia z do-
kumentem, sugerowało, jak należy go wy-
pełniać, kiedy i jakie dane wprowadzać, itd.
W efekcie inni uczyli się go obsługiwać. Nato-
miast właściwym podejściem powinna być re-
akcja na powtarzający się komunikat z organi-
zacji: „ten dokument jest skomplikowany, nie
umiemy go obsługiwać, uprośćcie go”. Les-
sons learned mają być przede wszystkim sys-
temem ostrzegania o marnotrawstwie w or-
ganizacji, o nieoptymalnych procesach i doku-
mentach, w drugiej kolejności mogą służyć do
wzajemnego rozwoju pracowników. Dlatego
PMO powinno nadawać wagi poszczególnym
zagadnieniom i utworzyć dokument z wnio-
skami i sugestiami, na podstawie którego
zarząd lub inne ciało decyzyjne będzie podej-
mować decyzje o zmianach w metodyce za-
rządzania projektami. W ten sposób uspraw-
niona zostanie dokumentacja, listy kontrol-
ne, metody motywowania czy formy komuni-
kacji. Decyzje zarządu mogą dotyczyć również
innych zmian organizacyjnych, niekoniecz-
nie związanych z projektami, a dotyczących
poszczególnych jednostek w organizacji. Tak
zorganizowany i przeprowadzony proces jest
Paulina
Denis
Specjalista i konsultant ds. zarządzania
projektami i portfelem projektów firmy
WHITECOM Project Experience. Absolwent-
ka Wydziału Inżynierii Materiałowej,
Politechniki Warszawskiej. W latach
2014-2015 pracowała w PMO Raiffeisen
Bank Polska S.A. gdzie odpowiadała za aktu-
alizacje portfela projektów Banku, realizowa-
nie szkoleń i coaching z systemu klasy EPM,
przygotowywanie raportów portfelowych dla
Zarządu, Centrali i Grupy Kapitałowej oraz
optymalizację działania PMO. Prowadziła
i uczestniczyła w projektach z obszaru
dostosowania procedur, standardów
i szablonów zarządzania projektami, a także
opracowywania dedykowanych szkoleń
opartych na materiałach klienta m.in. dla
firm NEUCA S.A., Wojskowego Instytutu
Medycyny Lotniczej. Obecnie zaangażowana
w projekt wdrożenia opracowanej procedury
zarządzania projektami dla spółki z branży
paliwowej. Prywatnie: uwielbia podróżować.
bardzo przydatną częścią zarządzania jakością
poprzez niwelowanie błędów oraz generowa-
nie nowych rozwiązań dla ciągłego rozwo-
ju organizacji. Warto systematycznie wdrażać
wnioski z doświadczeń do metodyki i narzę-
dzi pracy kierownika projektu i zespołów pro-
jektowych, aby w ten sposób zapewnić „auto-
matyzację” ich wykorzystania.
Pełen schemat przykładowego procesu za-
rządzania wnioskami z doświadczeń został
przedstawiony na rysunku 1.
Na podstawie doświadczeń firmy WHITECOM
Project Experience jako kluczowe elementy
wdrożenia wniosków z doświadczeń w orga-
nizacji możemy wskazać:
Zbieranie i przetwarzanie wniosków z do-
świadczeń to systematyczny proces w or-
ganizacji.
PMO musi zapewnić odpowiednie narzę-
dzia ułatwiające zbieranie i korzystanie
z doświadczeń.
Wnioski z doświadczeń powinny być wyko-
rzystywane do wprowadzania zmian zarów-
no w metodyce zarządzania projektami, jak
i w innych obszarach funkcjonowania firmy.
Zarządzanie lessons learned będzie przynosić
efekty szczególnie wtedy, kiedy stanie się czę-
ścią kultury organizacyjnej. Wówczas mecha-
nizm zarządzania LL pozwoli na rozpowszech-
nianie i uwzględnianie raz zdobytej wiedzy
w planowaniu i realizacji projektów, a także
w innych obszarach działalności organiza-
cji. Zatem może jednak warto poświęcić parę
chwil na spisanie swoich przemyśleń dla dobra
„przyszłych pokoleń projektowych”.
1.
2.
3.
Zatwierdzony
Lesson Learned
Wewnętrzne
konferencje
Bezpośredni dostęp
kierowników projektów
do bazy wiedzy
Cykliczne spotkania
kierowników
projektów
Spotkania
Lesson
Learned
Lesson
Learned
Propozycja
zmian w
organizacji
PMO
PMO
KP
CZP CZP CZP
Zarząd
Jednostki
biznesowe
Baza wiedzy PMO
Inne decyzje
o zmianach
organizacyjnych
Decyzje o zmianach
i usprawnieniach
w metodyce ZP
Finalna kategoryzacja
dokonana przez PMO
Weryfikacja LL pod kątem
jakości i zasadności
przygotowanych doświadczeń
Zbieranie doświadczeń
z projektu i ich wstępna
kategoryzacja
Analiza bazy wiedzy pod kątem
koniecznych zmian w organizacji
(częstotliwość występowania oraz siła wpływu)
6. Fot.AdaGrzenkowicz
Zakończenie projektu to
zawsze szczęśliwy moment
dla kierownika projektu, jak
i całego zespołu. Towarzyszą
nam wówczas pozytywne
emocje, radość z zakończenia
pracy, duma, że udało nam
się coś zrobić, albo ulga,
kiedy projekt był wyjątkowo
problematyczny i marzyliśmy
jedynie o jego zakończeniu. Faza
ta jest jednak równie ważna jak
wszystkie inne ją poprzedzające
i należy pamiętać o tym, że nie
wystarczy jedynie finansowe
podsumowanie, wypełnienie
dokumentacji i oddanie efektu
naszej pracy do użytku klienta.
Zakończenie projektu oznacza, że przez kilka
miesięcy, czasem tygodni zdobywaliśmy nowe
doświadczenia, dlatego na koniec powinni-
śmy przeprowadzić lessons learned (LL). Bada-
6 STREFA PMI, NR 12, MARZEC 2016, WWW.STREFAPMI.PL
nia pokazują, że 91% kierowników projektów
zdaje sobie sprawę z ważności przeprowadze-
nia LL, aczkolwiek tylko 13% przeprowadza
je dla wszystkich swoich programów (Ernst
& Young, Profiting from Experience, 2007).
Dlaczego warto poświęcić czas na
lessons learned?
Dobrze przeprowadzone i udokumentowane
doświadczenia mogą przydać się nam w anali-
zie ryzyk kolejnych projektów, możemy wyko-
rzystać wcześniej zastosowane rozwiązania,
by nie tracić później czasu na szukanie innych.
Dzięki nim możemy wypracować dla swojej
organizacji własną listę dobrych praktyk, które
dotyczą wszystkich projektów i programów,
które w dalszej perspektywie umożliwią nam
wprowadzenie ładu i porządku.
Mimo, że zdecydowana większość wie, że
etap zbierania „lekcji projektowych” jest
ważny i potrzebny, jakoś dzieje się tak, że
najczęściej ich nie robimy, albo robimy tylko
po to, by odhaczyć z listy kolejną rzecz, która
była do zrobienia. Oba podejścia są złe. Jeśli
nie zgromadzimy lessons learned, wiedza
zdobyta w projekcie nam zwyczajnie umyka
i nawet jeśli zdarzy się nam podobny projekt,
zwyczajnie narażamy się na popełnienie tych
samych błędów. Przeprowadzenie LL byle
jak, zwyczajnie można uznać za ich niezro-
bienie, bo niewiele one wniosą. Nie wystar-
czy spotkać się z zespołem i spisać doświad-
czenia, trzeba też się nimi potem podzielić
z innymi, przedyskutować, a na koniec za-
pisać w miejscu ogólnodostępnym dla całej
naszej organizacji.
I żeby na dobrych chęciach się nie
skończyło…
Należy pamiętać, że lessons learned są nie-
zbędnym elementem projektu i już w proce-
sie planowania trzeba zarezerwować sobie na
nie czas w projekcie. Nieważne, jaką metodą
pracujemy, istotne jest żeby zgromadzić do-
świadczenia i wyciągnąć z nich wnioski. Jak
to zrobimy to już nasza decyzja. Jeśli firma,
w której pracujemy ma swoje wzory, możemy
z nich skorzystać. Jednak, jeśli w firmie nie
jest to zbyt popularne, wówczas mamy jesz-
cze większe pole do popisu. Możemy bowiem
opracować własny system zbierania LL, a tym
samym zachęcić inne osoby w firmie do ko-
rzystania z naszych propozycji. Rozwiązań jest
naprawdę dużo. Myślmy pozytywnie i staraj-
my się przekonać się nasz zespół do uczest-
niczenia w spotkaniach lessons learned. Jeśli
choć trochę się postaracie i nastawicie po-
STREFA WIEDZY
Lessons Learned odczarowane
Jak zebrać wiedzę po zakończonym projekcie i dobrze ją wykorzystać?
Ada Grzenkowicz
7. 7STREFA PMI, NR 12, MARZEC 2016, WWW.STREFAPMI.PL
zytywnie swój zespół – sukces murowany,
a radość tym większa, że dzięki temu uniknie-
cie problemów w przyszłości.
W dużych organizacjach warto mieć repo-
zytorium dla doświadczeń projektowych
z uwzględnieniem kategorii dla zidentyfiko-
wanych problemów, jak i pozytywnych dzia-
łań, które w naszym projekcie się wydarzy-
ły, dzięki którym coś zyskaliśmy lub unik-
nęliśmy problemów. Każdy krok warto prze-
myśleć, jednak wybór narzędzia do zbierania
lessons learned warto przetestować. Pracu-
jąc z ludźmi musimy pamiętać, że każdy jest
inny i dlatego właśnie nie powinniśmy bazo-
wać wyłącznie na jednym i tym samym spo-
sobie. Wiadomo, czas zawsze nagli, jednak
jest sporo sposobów na otrzymanie opinii od
całego zespołu. Nie każdy lubi wypowiadać
się publicznie, zwłaszcza jeśli jest to zespół
wirtualny i nie możemy się ze wszystkimi
spotkać w jednym pomieszczeniu.
Stare, dobre narzędzia w nowej
odsłonie
Ankiety, spotkania, wypełnianie formula-
rzy przez zespół – wszystko to jest nam już
dobrze znane i choć czasem już mamy dość
kolejnej ankiety albo kolejnego pliku w Excelu,
to jako kierownicy projektów jesteśmy odpo-
wiedzialni za to, by nasz zespół aktywnie się
udzielił wykorzystując te banalne narzędzia.
Jesteśmy różni i każdy preferuje coś innego.
Dlatego zanim zaprosimy nasz zespół do zbie-
rania lessons learned, warto ich zapytać, co
preferują i dostosować się do nich. Potem
zastanówmy się jeszcze jak zmodyfikować
zwykłe spotkanie zespołu w kolejne ciekawe
doświadczenie.
Jeśli mamy zespół wirtualny, zamiast zwy-
kłego zaproszenia wyślijmy może dedykowa-
ne podziękowanie, a wraz z nim prośbę o dołą-
czenie do spotkania. Razem z ankietą możemy
nagrać filmik, gdzie dziękujemy zespołowi
za cały wysiłek i zachęcimy ich by wypełni-
li ankietę. Na spotkanie w biurze przynieśmy
ciastka, zmieńmy formułę, tak by uczestnicy
spotkania czuli się swobodnie i byli otwarci.
Zawsze możemy też postarać się o dodatkowy
budżet i po spotkaniu zaprosić zespół na kola-
cję albo inne integrujące wydarzenie. Bądźmy
kreatywni, jest mnóstwo możliwości. Nasz cel
to zachęcić ludzi do aktywnego uczestnictwa,
szczerości wobec samych siebie, jak i całego
zespołu.
Agile Retrospective
Nawet, jeśli nie pracujemy zgodnie z podej-
ściem Agile, to możemy z niego czerpać i wy-
korzystać sposoby na zgromadzenie lessons
learned. Istnieje cały szereg różnych sposo-
bów na ciekawe zrobienie retrospektywy,
które angażują cały zespół. Pracując zwinnie
założenie jest takie, że spotkanie retrospek-
tywne odbywa się regularnie w trakcie trwa-
nia całego projektu, dzięki czemu zdobyta
wiedza i doświadczenia zbierane są na bieżą-
co i unikamy tym samym ryzyka, że po kilku
miesiącach pracy zespół zapomni już więk-
szość sukcesów, osiągnięć, potknięć, proble-
mów. Poniżej prezentuję kilka ćwiczeń, które
można przeprowadzić z zespołem, a które
będą pomocne w zebraniu naszych „projek-
towych lekcji”.
Koło – to ćwiczenie każdy może zrobić indy-
widualnie lub zespołowo. Możemy zespołowi
wręczyć karteczki i każdy spisuje swoje spo-
strzeżenia, albo na jego podstawie przepro-
wadzić dyskusję. Potrzebna nam jedynie plan-
sza z kołem i pięcioma kluczowymi słowami:
Start, Stop, More, Less, Keep i wokół nich
rozgrywać powinna się cała rozmowa lub spi-
sywanie pomysłów zespołu.
4L – Liked (lubię), Lacked (brakowało),
Learned (nauczyłem się), Leverage (wpływ).
To ćwiczenie również pozwoli zespołowi
przedyskutować wiele aspektów projekto-
wych. Zarówno w tym zadaniu, jak i w „kole”
możemy na każdą grupę wprowadzić limit
czasowy, dzięki czemu łatwiej będzie nam
kontrolować czas spotkania. Kartkę papieru
dzielimy na 4 części, w pierwszej kolejności
prosimy zespół o wypowiedzenie się lub zapi-
sanie na kartkach, co polubili, czego im bra-
kowało i czego się nauczyli. W ramach podsu-
mowania zajmujemy się na koniec sekcją „le-
verage” i omawiamy, jaki wpływ mają nasze
wcześniejsze wnioski na przyszłość.
Żaglówka jest ćwiczeniem pomagającym zi-
dentyfikować słabe i mocne strony naszego
projektu. Na kartce rysujemy żaglówkę; wa-
runek konieczny: żagiel i kotwica, reszta ele-
mentów wedle uznania. Żagiel jest symbolem
wszystkich tych elementów, które spowodo-
wały, że nasz projekt „szedł do przodu”, a ko-
Ada
Grzenkowicz
Program Manager English Camp, od 2013
roku aktywny wolontariusz PMI PC Gdańsk
Branch, obecnie zarządza zespołem Komuni-
kacji i Marketingu. Zawodowo Project Mana-
ger w Atos IT Services, rozwijająca swoje
umiejętności w zakresie zarządzania projek-
tami oraz kontaktów z klientami. Z wykształ-
cenia filolog rosyjski i fotograf. Jej pasją są
gotowanie, squash i książki.
twica – tego, co „ciągnęło nas w dół”. Uczest-
nicy na kartce wokół żagla zapisują wszystkie
osiągnięcia, pozytywne rozwiązania, czynno-
ści, które zaoszczędziły czas lub budżet. Przy
kotwicy zapisujemy to, co spowodowało pro-
blemy, obsunięcia i spowolnienia pracy w pro-
jekcie.
Tego typu ćwiczeń jest dużo więcej i wiele
zależy od tego, ile mamy czasu i jaki jest nasz
zespół. Ćwiczenia możemy łączyć, modyfi-
kować, wymyślać swoje własne. Ważne jest
tylko to żeby zaangażować cały zespół i osią-
gnąć zamierzony efekt, jakim jest rzetelne ze-
branie doświadczeń.
To dopiero początek…
40% respondentów według badania
Ernst&Young twierdzi, że brakuje im czasu na
lessons learned. Sporym problemem jest także
brak w wiary w obiektywność raportów: za-
ledwie 37% ankietowanych twierdziła, że ra-
porty doświadczeń projektowych są rzetelne
i obiektywne. Z tego też powodu, albo w ogóle
się ich nie przygotowuje albo są one bardzo
ogólne, i koniec końców nic nie wnoszą na
przyszłość. Spróbujmy to zmienić i zacznijmy
już dziś od samych siebie, a potem podzielmy
się naszą wiedzą i doświadczeniem z innymi
w naszej firmie. Bądźmy liderami w naszych
organizacjach i promujmy dobre praktyki w za-
kresie zbierania i dzielenia się wiedzą zdobytą
w projektach, które prowadzimy. A na koniec:
pamiętajmy by zawsze w trakcie retrospekty-
wy podziękować zespołowi za całą pracę. To
już od Was zależy, jak to zrobicie, rozwiązań
jest tak samo wiele, jak sposobów na zebranie
lessons learned.
Zostawić
(KEEP)
Nie robić
(STOP)
Więcej
(MORE)
Mniej
(LESS)
Zacząć
(START)
Leverage
Like LearnedLacked
8. Źródło:fotolia.com
What if you would organize
your company without any
management? Without any
rules? Would that work?
A company, where you decide
on your own salary together
with your team? Utopia? It is
not. At our company – Finext
– in the Netherlands, we make
it work for already 20 years.
At the beginning of 2016,
the company has about 150
employees. And about 100
owners.
Finext, a Dutch company based in Voorburg,
The Netherlands, provides consultancy
services in Holland and it uses the organiza-
8 STREFA PMI, NR 12, MARZEC 2016, WWW.STREFAPMI.PL
tional principles of Brazilian management
guru Ricardo Semler. Successfully. Finext
used to be a part of The Vision Web; an IT
company taken over by Ordina in 2004. As
off that date, Finext was an independent
subsidiary of Ordina. In 2011, 90 colleagues
bought the company; probably the world's
first PBO (Professional Buy-Out).
Ricardo Semler, before becoming famous
for his ideas on management, took over his
father’s company. He says that early in his
career, he was mainly concerned with the
‘why’ question. Why are my employees able
to read their email on Sundays, but unable to
go see a movie on mondays? Why do we have
these horrendous everlasting meetings? Why
do employees take their work home, but they
don’t take their children to work?
At Finext, everything is questioned. And
everything is democratic. The financial con-
sultants that work at Finext have found their
own way in using the principles of Ricardo
Semler. Each team at Finext has a team
‘captain’. But this role is not a privilege, it’s
just part of the work that needs to be done.
And next year, another team member might
be the team captain.
Values, instead of rules
From the start of Finext about 20 years ago,
we have governed ourselves based on princi-
ples. No managers; because professionals are
perfectly capable of running their own busi-
ness. No staff departments; each team does
their own HR, marketing & sales and monthly
financial overview. We don't want to end
up in a situation where 'somebody from HR'
decides who is going to be our next new col-
league. Neither do we want to be evaluated
by somebody who doesn't actually work with
us. So we evaluate ourselves. Talents above
structures: the talents of professionals can
never be less important than the structure
of the company. So if professionals want to
switch to another team, or want to leave;
STREFA WIEDZY
Revolution at work
Jan Hogendoorn, Frank Fondse
9. Jan
Hogendoorn
Jan is one of the 90 consultants that
took over Finext from Ordina in 2011.
Jan is a project management consult-
ant and trainer, providing training such
as value-based project management,
PRINCE2®, P3O® and Agile/Scrum. He
is also project management lecturer at
Windesheim University in Zwolle, the
Netherlands.
His background experience includes
project management, PMO and port-
folio management at large companies
such as KPN and Philips in the Neth-
erlands. Jan uses the ideas of self-or-
ganization at Finext to improve project
teams and their way of working.
Frank
Fondse
Frank is one of the 90 consultants that
took over Finext from Ordina in 2011.
He is a social innovator, portfolio man-
agement consultant and trainer of
Management of Portfolios™ at Finext.
Frank specializes in Value-based Pro-
ject Management. One of the founda-
tions of this scientifically proven
method is self-organization.
Recently, Frank helped organizations
such as RWE Essent, T-Mobile and
Royal Flora Holland in the area of pro-
ject portfolio management and portfo-
lio control.
9STREFA PMI, NR 12 MARZEC 2016, WWW.STREFAPMI.PL
no problem! Responsibility and freedom are
very important; so everybody has the key
to our office building. And of course, we
breathe transparency. Why keep information
on salaries, team sales turnover, costs, etc.
hidden from other teams? Aren't we all here
for the same goal and purpose?
No job titles
This is not exactly a common working
practice yet, so how do we like it? We have
seen traditional organizations, but we are
working for Finext for more than 8 years now
and very happy about it. There is no job title
on our business cards, neither is there on the
business card of any of our colleagues. The
most important values of the organization
are trust, responsibility, freedom and trans-
parency. No rules, but values, which means
that we talk about what they mean in any
given situation.
The Semler method has not been detrimental
to us. In 1999, our organization started with
10 people and, at this moment, about 150
people work at Finext. They continued to grow
during the economic crisis of the past years.
Other companies tighten the rules; we try to
remain flexible by eliminating them. Especially
in times like these.
Organic
There are no staff departments and all teams
are completely responsible for their own
business. They find their own customers and
hire their own colleagues, and thus grow
organically. Our company’s office in Voorburg,
The Netherlands, is a beautiful building with
a coffee machine in the middle. That’s the
place where colleagues meet and create new
products, new ideas. And no manager is telling
them that it’s a bad idea. We believe that the
more you exercise control, the more people
will resist. So don’t do it. Give your employees
trust, and let them have the possibility to do
something good. Then, they will.
Problems
Now, a big question of course: what happens
in case of problems? The key criterion for
solving any issue is quite easy; interact
and connect. Share your values, talk about
them, provide feedback, be transparent,
and continue. And another implementation
must-do: buy a coffee machine, and place it
in the middle of your office.
Naturally, we are bound by Dutch law. It
always puts a smile on our faces, that time
of the year when the accountants arrive.
They find our company weird and funny. And
although the Chamber of Commerce has
a few Finext 'directors' listed on paper, it's
not important inside our office, there are no
privileges or special arrangements for them.
Inside our building, they are part of a team
just as any other colleague.
Lessons
And of course, we still learn. What works,
and what doesn't. Recently we have been
researched by a PhD student, who looked
at our level of self-organization. Yes, we
can still improve. But at the same time,
we are happy that more and more similar
companies become well-known examples of
management innovation: Semco from Brazil,
Valve from the USA, Buurtzorg from Holland,
and the list is growing.
Results
Somehow, the majority of the world still
believes that management is essential for
getting results. They continue to search for
the ultimate ‘truth’. But the assumption made
by Frederick Taylor that an extra layer of
management would increase productivity, has
been falsified. On the contrary; research has
shown that there is an inverse relationship
between productivity and the number of
managers. This also goes for the number of
innovations and the number of managers in
organizations.
But what is worse than all that, is the fact
that the attention for productivity has
diverted the attention from what it’s really
about: genuine products and customers.
That is where we should care about. And
that is what we try to achieve at Finext.
We don’t use this model just because it’s
fun. Self-organization is a means to an end.
It’s not our objective to use this model. Our
objective is to be flexible and provide our
clients with the best we have to offer.
Would you like some old-fashioned proof?
Metrics such as employee satisfaction,
illness-related absence and Net Promotor
Score are significantly better at Finext, com-
pared to other organizations. Furthermore,
according to us, our customers acknowledge
the fact that we as a company are a little
different and find it something positive, often
not knowing the background of it. During the
years of economic crisis, Finext has managed
to stay on top of things and remained
profitable every year. Another indication that
this flexible model provides a solution for the
world in 2016.
10. Źródło:pixabay.com
Innowacyjność ma wiele definicji. W budo-
waniu przewagi konkurencyjnej jest determi-
nantą sukcesu, a nierzadko jej brak postrze-
gany jest w kategoriach porażki. Stanowi filar
rozwoju i odpowiedź na zmiany. Na stałe za-
gościła w języku biznesu, polityki, zarządza-
nia, marketingu czy wreszcie w terminologii
projektowej. Dlatego istotne jest wspieranie
innowacji poprzez umiejętne budowanie ze-
społów oraz stwarzanie odpowiedniego oto-
czenia. Potrzebna jest zatem proinnowacyj-
na kultura organizacyjna, sprzyjająca twór-
czemu myśleniu i kreatywności, szczególnie
wśród menedżerów.
Jajko czy kura? Kreatywność czy
innowacja?
Presja sukcesu i dynamiczne otoczenie we-
wnętrzne i zewnętrzne, zmuszają przed-
siębiorstwa do wyróżnienia się, wyłonie-
nia z tłumu. Coraz częściej kreatywność i in-
nowacyjność to kluczowe słowa wizji, misji,
formułowanych strategii. Nie bez powodu.
Wysoki poziom konkurencyjności zmusza do
nieustającego podnoszenia jakości na każdym
szczeblu organizacyjnym i w każdej dziedzi-
nie funkcjonowania. Prowokuje do ulepsza-
nia, tworzenia nowych rozwiązań, czy, naj-
prościej mówiąc, diagnozowania problemów,
które można sprzedać. Coraz częściej kre-
atywność jest najbardziej pożądaną cechą, bo
w jej źródle możemy szukać innowacji. Zrozu-
mienie różnicy między pomiędzy innowacyj-
nością i kreatywnością jestem fundamentem
dla każdego biznesu. Bowiem podstawą inno-
10 STREFA PMI, NR 12, MARZEC 2016, WWW.STREFAPMI.PL
wacji jest kreatywność, jednak sama w sobie
nie pozwala wypracować zysku.
Kreatywność definiowana jest przez wielu au-
torów jako zdolność do twórczego myślenia,
odkrywania nowatorskich rozwiązań, niesza-
blonowych pomysłów, a człowieka twórcze-
go określa się jako zdolnego do wychodzenia
poza przyjęte schematy. Kreatywność inicju-
je zmiany, wprowadza wartość, jest impulsem
do ciągłego rozwoju. Jako proces prowadzi do
powstania nowego, użytecznego rozwiązania,
będącego odpowiedzią na zachodzące zmiany.
Wówczas mamy do czynienia z innowacją.
Kreatywność to umiejętność, kompeten-
cja. Można się jej nauczyć, można ją rozwi-
jać. Osiągnięcia twórcze wynikają z przeła-
mywania schematów, stereotypów. Wyma-
gają szerszego spojrzenia na problem, szu-
kania alternatywy. Mogą być stymulowane
i ograniczane. Postawy kreatywne mogą pro-
wadzić do zwiększenia efektywności jedno-
stek, rozwiązywania problemów organiza-
cyjnych, zwiększania motywacji, napędza-
nia rozwoju. Poziom innowacyjności przed-
siębiorstw w dużej mierze uwarunkowany
jest apetytem na kreatywność wśród mene-
dżerów i stylu zarządzania. Odpowiednio za-
rządzana firma promuje rozwój i wspiera pra-
cowników w proinnowacyjnych postawach,
które wyrażają akceptację dla wdrażania in-
nowacji.
Człowiek ogarnięty nową ideą jest dziwa-
kiem, dopóki idea ta nie odniesie sukcesu.
Mark TWAIN
Dużo się mówi o tym, iż trzeba tworzyć taką
kulturę organizacyjną, która będzie wspierać
innowacyjność. Mniej już jak to robić. Pro-
ponujemy budowanie kultury organizacyjnej
opartej na 5 kompetencjach innowacyjności.
Jeśli uczyć się, to od najlepszych. Za mistrza in-
nowacyjności z pewnością można uznać Tho-
masa Edisona. Mimo, że pracował ponad sto
lat temu, możemy sporo się od niego nauczyć
w zakresie podejścia do innowacyjności. Ame-
rykańscy konsultanci specjalizujący się w in-
nowacyjności Michael J. Gelb i Sarah Miller
Caldicott zebrali najlepsze praktyki Edisona
w książce Myśleć jak Edison i opracowali model
5 kompetencji, które wspierają innowacyjność.
Uważają, że innowacyjność jest czymś, czego
można się nauczyć, a opanowanie 5 kompe-
tencji prowadzi do przyswojenia innowacyj-
ności niezależnie od jej wyjściowego poziomu
(określenie kompetencja odnosi się tu do grupy
umiejętności, które trzeba opanować, w okre-
ślonej dziedzinie lub działaniu).
Jakich kompetencji zatem trzeba szukać i roz-
wijać w sobie, w pracownikach i w organizacji,
żeby zwiększyć szanse na tworzenie innowa-
cji?
Nastawienie na rozwiązanie
problemów
Pierwszą kompetencję idealnie odzwierciedla-
ją cytaty współczesnych naukowców dr. Do-
nalda Kecka, współwynalazcy światłowodu:
„Po prostu nigdy nie przyszło nam do głowy,
że ten problem mógłby być nierozwiązywalny”
STREFA WIEDZY
Proinnowacyjna kultura organizacyjna
Beata Bocian, Ewa Serwa
11. Źródło: Wrocławskie Centrum Badań EIT+ Sp. z o.o.
11STREFA PMI, NR 12, MARZEC 2016, WWW.STREFAPMI.PL
i dr. Roberta Langera, odkrywcy systemów
kontrolowanego uwalniania makromolekuł:
„Myślę, że kiedy człowiek naprawdę w siebie
wierzy, jeżeli naprawdę się czymś zajmuje, to
bardzo niewiele rzeczy jest naprawdę niemożli-
wych”.
To postawa, która charakteryzuje się:
nastawieniem na osiąganie i przekraczanie
celów,
pojmowaniem problemu jako szansy,
traktowaniem porażki jako nauki i szansy
na coś lepszego w przyszłości, jako chwilo-
wej przeszkody, którą należy przeskoczyć
w dążeniu do nieuniknionego sukcesu,
nie zniechęcaniem się piętrzącymi się kło-
potami,
wiarą w pozytywny rezultat podejmowa-
nych wysiłków.
Nastawienie na rozwiązywanie problemów
można kształtować poprzez: łączenie celów
z pasjami, pielęgnowanie optymizmu, nie-
ustanne poszukiwanie wiedzy, wytrwałe eks-
perymentowanie oraz surowy obiektywizm.
Kalejdoskopowe myślenie
Druga kompetencja to umiejętność spoglą-
dania na problemy i wyzwania z różnych per-
spektyw oraz twórcze poszukiwanie związ-
ków pomiędzy różnymi zjawiskami. To swoisty
sposób myślenia, aby generować jak najwię-
cej oryginalnych pomysłów. Krótko mówiąc to
zdolność do:
syntezy i ujmowania całości,
szukania powiązań i odnajdywania nieoczy-
wistych zależności,
szukania nowych sposobów wykorzystania
istniejącej wiedzy i zasobów,
proponowania rozwiązań wychodzących
poza utarte schematy.
Kalejdoskopowe myślenie wymaga uwolnie-
nia umysłu od nawykowego myślenia. Ideal-
nym przykładem zastosowania kalejdoskopo-
wego myślenia jest bionika – interdyscypli-
narna nauka badająca budowę i zasady działa-
nia organizmów oraz ich adaptowanie w tech-
nice i budowie urządzeń technicznych na wzór
organizmu. Często trzeba spojrzeć na problem
z zupełnie innej perspektywy, aby móc go roz-
wiązać.
Pełnowymiarowe zaangażowanie
Kolejna kompetencja to zabieranie się do
wszystkiego przy najmniejszym możliwym
tarciu i z całym rozmachem umysłu, pozwala-
jące na działanie w stanie „przepływu” (flow).
Stan taki osiągamy przede wszystkim wtedy,
gdy pracujemy z pasją i kiedy kieruje nami
nasza wewnętrzna motywacja. Kiedy robisz
to, co kochasz lub lubisz to, co robisz, zaan-
gażowanie pojawia się w sposób naturalny.
Tak jak powiedział Steve Jobs: „The only way
to do great work is to love what you do”. Peł-
nowymiarowe zaangażowanie to też umie-
jętność koncentrowania się na chwili obecnej
i osiągania równowagi pomiędzy pracą a roz-
rywką, samotnością i współdziałaniem, kon-
centracją i odprężeniem.
Mistrzowska współpraca
W czasach tak szybkiego rozwoju technolo-
gii tworzenie nowatorskich pomysłów naj-
częściej wymaga stworzenia interdyscypli-
narnych zespołów. Większość wynalazków
Edisona to wytwór zespołowej, a nie indywi-
dualnej pracy. Ale „mistrzowska współpraca”
to nie tylko umiejętność harmonijnej pracy w
zespole. Mistrzowska współpraca opiera się
przede wszystkim na umiejętności tworze-
nia wielodyscyplinarnych zespołów oraz bu-
dowaniu i wzmacnianiu atmosfery swobod-
nej wymiany myśli.
Kreowanie wartości specjalnej
I wreszcie piąta kompetencja, czyli nic innego
jak szeroko rozumiana orientacja na klienta.
To umiejętność dostarczania takich rozwiązań
zarówno klientowi zewnętrznemu i jak i we-
Ewa
Serwa
Od 2007 r. zaangażowana w realizację
programów rządowych i samorządowych,
współfinansowanych z funduszy struktu-
ralnych. Odpowiedzialna za poświadcza-
nie i certyfikację wydatków do Komisji Eu-
ropejskiej oraz zarządzanie finansowe pro-
gramem. Wieloletni ekspert, doradca i czło-
nek komisji oceny wniosków finansowanych
ze środków UE. Obecnie koordynuje projek-
ty w sektorze zdrowia, głównie w obsza-
rze restrukturyzacji finansowej jednostek
medycznych. Związana z oddziałem wro-
cławskim PMI Poland Chapter, gdzie rozwi-
ja pasje i wykorzystuje swój potencjał. Lubi
wyzwania i dyskowce.
Beata
Bocian
Specjalista ds. zarządzania zasobami ludzki-
mi, trener i certyfikowany coach ICF, mgr fi-
lologii hiszpańskiej. Ukończyła polsko–au-
striacką szkołę dla trenerów WIFI Osterre-
ich w Wiedniu oraz francuską Szkołę Dys-
trybucji ECAL (Ecole de la Distribution) we
Francji. Od kilkunastu lat w biznesie, zaj-
mowała się przygotowywaniem programów
rozwojowych, doskonaleniem kompeten-
cji pracowników różnych szczebli (zwłasz-
cza kadry menedżerskiej) oraz tworzeniem i
wdrażaniem efektywnych rozwiązań i narzę-
dzi w zakresie zarządzania zasobami ludz-
kimi. Pracowała jako HR Biznes Partner w
Grupie Netia. Uczennica Johna Scherera i
Amy Barnes – autorytetów w zakresie two-
rzenia efektywnych zespołów w organizacji.
Obecnie pracuje we Wrocławskim Centrum
Badań EIT+ Sp. z o.o. w Dziale HR jako Star-
szy Specjalista ds. systemów HR
wnętrznemu, które odpowiadają na jego po-
trzeby, przyczyniają się do poprawy procesów
i zwiększenia efektywności – innymi słowy
takich rozwiązań, które są mu przydatne. Kre-
owanie wartości specjalnej to:
przewidywanie trendów,
dostrzeganie luk rynkowych,
wsłuchiwanie się w docelowego odbiorcę i
budowanie zadowolenia klientów.
Edison mówi nam, że konwencje są po to,
aby je przełamywać, ograniczenia, aby szukać
możliwości, marzenia, aby je spełniać, pasje,
żeby z satysfakcja móc na nich zarabiać
i nimi się dzielić, a umysł ma być otwarty. Nie
możemy jednak oczekiwać innowacyjnego
działania od zespołów jeśli nie stworzymy im
odpowiedniego środowiska pracy. Kompeten-
cje innowacyjności zadziałają jeśli przyswoi je
sobie jednostka, cały zespół, ale też i cała or-
ganizacja.
12. Rys. 1. Rezultaty projektów ICT wynikające
z oceny według nowego podejścia.
Źródło: opracowanie na podstawie: CHAOS
Report 2011-2015 Standish Group,
www.infoq.com/articles/standish-chaos-2015
(12.02.2016)
Źródło:fotolia.com
Na przestrzeni kilku
ostatnich lat dynamika zmian
w zarządzaniu projektami
wpłynęła na konieczność
rewizji umiejętności kierownika
projektu oraz jego warsztatu
pracy. Nowe, zwinne metody
zarządzania, a także potrzeba
prowadzenia coraz bardziej
technicznie skomplikowanych
i zaawansowanych projektów
wymagają nowatorskiego
podejścia do tematyki zarządzania
projektami i przedefiniowania roli
kierownika projektu.
Podstawowym założeniem każdego projek-
tu jest realizacja jego celu o czasie i w założo-
nym budżecie. Najnowsze podejście rozszerza
definicję projektu zakończonego z sukcesem
o satysfakcjonujący rezultat. Z badań wynika,
że odsetek projektów ICT (teleinformatyka)
zakończonych sukcesem wynosi tylko 30%
(Rys. 1). Problem ten dotyczy również zdecy-
dowanej większości projektów infrastruktural-
nych, które ulegają opóźnieniom, budżet jest
przekraczany, a interesariusze niezadowoleni.1
W jaki sposób kierownik projektu może
przyczynić się do jego sukcesu?
Badania wykazują, że zarządzanie wskaźnika-
mi twardymi (budżet, harmonogram) jest wa-
runkiem koniecznym, ale już niewystarczają-
cym. Równie ważna jest umiejętność wpły-
wania kierownika projektu na zespół projek-
12 STREFA PMI, NR 12, MARZEC 2016, WWW.STREFAPMI.PL
towy oraz interesariuszy. Wyniki z przeprowa-
dzonych badań dowodzą, że skoncentrowanie
się na fazach projektu, a nie na jego ostatecz-
nym celu, znacząco przyczynia się do porażki
całego projektu.2
Bardzo często założenia projektowe mijają się
z rzeczywistością, klient nie definiuje jasno
swoich oczekiwań, a projekty rozwijają się nie-
przewidywalnie. Poziom ich komplikacji po-
woduje, że ścieżka, jaką podążamy, jest nie-
znana i wymaga nieustannego koncentrowa-
nia się na celu projektu oraz korygowania lub
wyboru całkowicie nowych rozwiązań. W tej
sytuacji nie pomagają stare schematy, zacho-
wania ograniczające kreatywność poszcze-
gólnych członków zespołu i pozostawiają-
ce kierownika projektu w roli nadzorcy każde-
go najmniejszego elementu realizacji projek-
tu. Wszechobecna kontrola kierownika projek-
tu tłumi inwencję, zaangażowanie członków
zespołu oraz zwalnia ich z poczucia odpowie-
dzialności za dostarczenie produktu. W efek-
cie czynniki te przyczyniają się do porażki pro-
jektu. Czy możemy to zmienić?
Jako kierownicy projektów działający w oto-
czeniu procesów, narzędzi oraz biura wspar-
cia projektów (PMO) stajemy przed najwięk-
szym wyzwaniem w zarządzaniu projektami,
jakimi są: zarządzanie ludźmi, ich motywo-
wanie oraz komunikacja z zespołem i inte-
resariuszami.
Kształtowanie relacji w zespole
W wymagających projektach, z którymi mamy
na co dzień do czynienia, niezbędne jest po-
święcenie znacznej ilości czasu na zarządzanie
zespołem, tak, aby projekt mógł osiągnąć za-
kładane cele. Zdając sobie sprawę z tego, jak
bardzo ważna jest ta część zarządzania pro-
jektami od samego początku buduj zaufanie
i zaangażowanie wszystkich członków ze-
społu projektowego, bez względu na ich role.
Umiejętność motywacji, pokazywania indywi-
dualnych korzyści z osiągnięcia celów projek-
tu bardzo często decyduje o jego sukcesie albo
porażce. Kierownik projektu powinien opierać
relacje w zespole na wspólnych wartościach
takich jak: odpowiedzialność, kreatywność,
zorientowanie na cel projektu oraz samoor-
ganizacja zespołu. Ciągłe odnoszenie się do
wizji projektu oraz jego najważniejszego celu,
pomaga w utrzymaniu wysokiej wydajności
i motywowaniu zespołu do wspólnej pracy.
Planowanie pracy z zespołem
Umiejętność wykorzystania i zaplanowania
pracy z zespołem pozwala na uniknięcie wielu
STREFA WIEDZY
Co jest dzisiaj głównym zadaniem
kierownika projektu?
Dariusz Ciechan
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
2011 2012 2013 2014 2015
Failed
Challenged
Successful
13. 13STREFA PMI, NR 12, MARZEC 2016, WWW.STREFAPMI.PL
późniejszych problemów, takich jak na przy-
kład utrata jakości czy niedotrzymanie ter-
minów. W efekcie powoduje to przekroczenie
budżetu projektu oraz, co gorsze, niezadowo-
lenie klienta i innych interesariuszy. W tej sy-
tuacji za najbardziej skuteczną należy uznać
technikę samoorganizacji zespołów. Przykła-
dem jej wzorcowego zastosowania może być
spotkanie inaugurujące prace nad projektem
organizacji 11. Międzynarodowego Kongre-
su PMI Poland Chapter 2016. Przygotowa-
nia do samoorganizacji uwzględniały pozna-
nie się członków zespołu w mniejszych gru-
pach, prace grupowe nad hasłem przewod-
nim kongresu, jak również wyborem poten-
cjalnych tematów wydarzenia. W momencie
formowania się zespołów obecni na spotkaniu
wolontariusze zadziwiająco szybko i zgodnie
podzielili się na zespoły merytoryczne, które
będą odpowiedzialne za poszczególne obszary
przygotowywanego kongresu. Każdy z obec-
nych wybrał interesujący go temat, co wróży
sukces tego przedsięwzięcia.
Na co dzień kierownicy projektów współpra-
cują z wieloma profesjonalistami, a pozwala-
jąc im na wybór zadań, które są zgodne z ich
umiejętnościami i zainteresowaniami, znacz-
nie zwiększają prawdopodobieństwo pełne-
go sukcesu projektu. Czy zawsze jest to moż-
liwe? Doświadczenia wskazują, że tak, acz-
kolwiek zdarza się, że pewne ograniczenia
w tym zakresie stwarza organizacja, w której
pracujemy.
Znajdź i wykorzystaj ludzi zaangażo-
wanych
W swoim zespole szukaj ludzi zaangażowa-
nych, gotowych na wyzwania i niepoddają-
cych się porażce. Staraj się stworzyć z nimi
partnerskie stosunki poprzez swoją otwartość,
zaangażowane przewodzenie oraz dawanie
dobrego przykładu. Postępując w ten sposób
wyznaczysz potencjalne ścieżki umożliwiają-
ce osiągnięcie celu końcowego. Tylko z osoba-
mi zaangażowanymi w pracę w zespole wszel-
kie problemy, które niewątpliwie pojawią się
podczas każdego projektu, zostaną rozwiąza-
ne szybciej i sprawniej.
Co zrobić z osobami niezaangażowa-
nymi?
W każdym zespole pojawiają się osoby nie-
chętne do współpracy. W najlepszym przypad-
ku są one pasywne, bardzo skrupulatnie pil-
nują zakresu swoich obowiązków, poza który
nie wykraczają. Z różnych powodów nie zależy
im również na celu końcowym projektu. Naj-
częściej takie osoby nie rozumieją istoty dyna-
micznego i elastycznego środowiska, jakim są
projekty, a skupiają się na chęci „stabilizacji”
swojej pracy. Zdarzają się również przypad-
ki osób aktywnie szukających źródeł konflik-
tów, podsycających złe nastroje wśród innych
członków zespołu albo interesariuszy. Opar-
cie projektu na wspólnych wartościach oraz
osobach zaangażowanych wywiera pozytyw-
ny wpływ na wszystkich członków zespo-
łu, w tym także na osoby niezaangażowane,
z czasem powodując zmianę ich zachowania.
Zdarza się niestety, że zmiana następuje do-
piero po zakończeniu projektu.
Zarządzanie projektami
oparte na wartości zwiększa
prawdopodobieństwo
sukcesu projektu.
Jak radzić sobie ze stresem w zespole?
Radzenie sobie w sytuacjach stresowych,
umiejętność rozładowania konfliktów, za-
chowania spokoju oraz racjonalnego myśle-
nia w pracy z ludźmi bardzo często jest czyn-
nikiem decydującym o ich aktualnym za-
angażowaniu. Kierownik projektu podlega
różnym naciskom i umiejętność nieprzeno-
szenia ich na pozostałych członków zespołu
projektowego korzystnie wpływa na rozwój
projektu. Czasami konieczne jest nawet blo-
kowanie możliwości komunikacji z zewnątrz.
Członkowie zespołu mają świadomość ko-
niecznych zadań i terminów, dodatkowe ne-
gatywne bodźce nie pozwolą im na zoriento-
wanie się na rezultacie projektu.
Praca u podstaw
Najtrudniejszym wyzwaniem kierownika pro-
jektu jest praca u podstaw, czyli nad samym
sobą. Jeśli ja, jako kierownik projektu, nie
będę dostatecznie zaangażowany w projekt
oraz dostępny dla członków swojego zespołu,
bardzo trudno będzie mi utrzymać zaangażo-
wanie zespołu na poziomie wystarczającym
do zakończenia go sukcesem. Kierownik pro-
jektu musi przede wszystkim być wymagają-
cym wobec siebie i pamiętać, że praca w ze-
spole wymaga przewodzenia, a jakość prze-
wodzenia warunkowana jest cechami lidera.
Komunikacja
Kolejnym ważnym zadaniem kierownika pro-
jektu jest komunikacja. Często zapomina-
my, że jej niezbędną częścią jest słuchanie.
W przypadku konfliktów powstałych podczas
prowadzenia projektu umiejętność słuchania
zdaje się być jedną z ważniejszych cech oso-
bowości lidera. Wysłuchanie członków ze-
społu wielokrotnie pozwala na rozwiązanie
problemów poprzez uwolnienie zespołu od
nadmiaru złych emocji towarzyszących sytu-
acjom stresowym, kryzysowym, lub też ukie-
runkowuje zespół na szukanie własnego roz-
wiązania zaistniałych sytuacji.
Zamiast podsumowania
Pamiętaj, że praca kierownika projektu nie
kończy się wraz z oddaniem produktu klien-
towi, istotne są wyciągnięte wnioski, wymia-
na doświadczeń i podsumowanie współpracy.
Taka praktyka będzie dla każdego z członków
zespołu wartością dodaną przy realizacji przy-
szłych projektów. Jako kierownik projektu nie
zapomnij zapytać swojego zespołu o przyczy-
ny sukcesu przedsięwzięcia.
Dariusz
Ciechan
Certyfikowany kierownik projektu oraz progra-
mu. Kilkanaście lat praktyki w różnych dziedzi-
nach pozwoliło mu na zdobycie doświadcze-
nia i wiedzy z zakresu zarządzania technicznego
i projektowego projektami ICT.
Obecnie Senior Project Manager w firmie Atos
Poland Global Delivery Center w Bydgoszczy,
a także Wicedyrektor Zarządzający ds. Torunia
w kujawsko-pomorskim oddziale PMI Poland
Chapter oraz lider zespołu Finanse i Sponsoring
na potrzeby 11. Międzynarodowego Kongresu
PMI PC 2016.
Od lat specjalizuje się w zarządzaniu skompliko-
wanymi projektami wymagającymi wiedzy eks-
perckiej z zakresu IT, transformacji, migracji oraz
wprowadzania nowych usług. Uczy, prowadzi
oraz wspomaga innych kierowników projektów
w zespole, a także pomaga organizacji w prze-
prowadzaniu zmian współpracując z kierownic-
twem firmy.
Pasjonat samoorganizacji oraz zarządzania pro-
jektami opartego na wartości.
Skuteczność zarządzania projektem w opisa-
ny w artykule sposób potwierdzają wypowie-
dzi członków zespołu mojego ostatniego pro-
jektu, którego celem było przeniesienie cen-
trum danych (DC Move) dla jednego z waż-
nych klientów mojej firmy. Projekt ten trwał
od kwietnia do grudnia 2015 r. Opisane powy-
żej elementy znacząco przyczyniły się do na-
szego sukcesu, co zostało potwierdzone przez
obiektywne KPI projektu i docenienie wyra-
żone zarówno przez najważniejszych intere-
sariuszy mojego pracodawcy oraz klienta, dla
którego projekt został zrealizowany.
Wydaje mi się, że podstawą sukce-
su projektu był dobór ludzi oraz roz-
łożenie najbardziej pracochłonnych
zadań na kilka działających równolegle, bardzo
dobrze zorganizowanych grup. Umożliwiło to
swobodną wymianę wiedzy i doświadczeń po-
między zespołami oraz zdecydowanie uspraw-
niło rozwiązywanie „w locie” pojawiających się
problemów, a praca, mimo zmęczenia i presji
czasu, sprawiała dużą przyjemność.
Maciej Imiołek, Network Engineer w firmie
Atos Poland Global Delivery Center
Tym, co motywowało i jednoczyło
zespół podczas migracji były wcze-
śniejsze bardzo rzetelne przygoto-
wania, dobra komunikacja i dążenie do osią-
gnięcia wspólnego, ambitnego celu.
Marcin Kosobucki, Project Leader
w firmie Atos Poland Global Delivery Center
Hertogh, M., Westerveld E. , 2010, Playing with
Complexity, Management and Organisation of
Large Infrastructure Projects,
http://netlipse.eu/media/18750/NETLIPSE%20boo
k.pdf (12.01.2016)
Mulder, N., 2014, Value-based Project Manage-
ment; http://www.valuebasedprojectmanage-
ment.com/links (10.12.2015)
1
2
14. Źródło:fotolia.com
Wyzwaniem, przed którym
coraz częściej staje współczesny
kierownik projektu jest praca
w wirtualnych, wielokulturowych
zespołach projektowych. Praca
w takim otoczeniu wymaga
zupełnie nowych kompetencji
w zakresie zarządzania, gdyż
międzynarodowe zespoły
projektowe mają swoją
dynamikę. Zarządzanie zyskuje
także szerszy aspekt i dotyczy
zarządzania różnorodnością
(diversity management). W tym
przypadku różnorodność
rozumiana jest nie tylko
w odniesieniu do płci, ale przede
wszystkim do kultury.
14 STREFA PMI, NR 12, MARZEC 2016, WWW.STREFAPMI.PL
Do zadań kierownika projektu należy także
umożliwienie wymiany umiejętności, do-
świadczeń, narzędzi. Warto pamiętać o tym,
aby dzielenie się wiedzą i umiejętnościami
zdobytymi podczas projektu dotyczyło nie
tylko zespołu projektowego, ale także całej
firmy. Dlatego tak ważna jest dokumentacja
najlepszych praktyk oraz porażek, aby można
je było wykorzystać podczas realizacji kolej-
nych międzynarodowych inicjatyw.
Przed kierownikiem projektów stoi także za-
danie dotyczące wypracowanie zasad, które
ułatwią współpracę: promowanie równości,
pozytywnego ducha, bez względu na pocho-
dzenie i złożoność zespołu. Jednocześnie kie-
rownicy międzynarodowych projektów powin-
ni poświęcić znacznie więcej czasu na plano-
wanie i przygotowanie uruchomienia projektu,
w tym identyfikację problemów i ryzyk cha-
rakterystycznego dla tego typu inicjatyw.
Poniżej kilka elementów, które warto wziąć
pod uwagę realizując projekt w środowisku
wielokulturowych.
1. Różnorodność to zaleta projektu,
nie wada
Różnorodny kulturowo zespół projekto-
wy umożliwia szersze spojrzenie na ten sam
temat, większą kreatywność w rozwiązaniu
problemów. Jeśli jednak nie przygotujemy się
odpowiednio, to ryzyko niepowodzenia pro-
jektu jest bardzo wysokie.
Jedną z przyczyn niepowodzeń projektów mię-
dzynarodowych może być problem z porozu-
mieniem pomiędzy członkami zespołu projek-
towego, którzy pochodzą z różnych kręgów
kulturowych. Warto się do tego przygotować
i pamiętać, że pomimo różnych korzeni mamy
wspólny cel, którym jest realizacja projektu
z sukcesem.
2. Realizacja projektów
w otoczeniu międzynarodowym
poszerza horyzonty
Praca w projekcie międzynarodowym to
szansa na poszerzenie wiedzy o innych kul-
turach. Przed rozpoczęciem prac warto po-
święcić czas, aby poznać tradycję i kultu-
rę kraju, z którym rozpoczynamy współpra-
cę. Wiele informacji znajdziemy w internecie,
nie wszystkie jednak są wiarygodne i czasami
różnice kulturowe opisane są zbyt schema-
STREFA WIEDZY
Siła bierze się z różnic,
a nie podobieństw
Katarzyna Żurowska
15. 15STREFA PMI, NR 12, MARZEC 2016, WWW.STREFAPMI.PL
tycznie. Należy pamiętać, aby do wszelkiego
rodzaju uproszczeń podchodzić z dystansem
i zdrowym rozsądkiem.
Niemniej jednak, zdobyte w ten sposób infor-
macje pozwolą nawiązać nieformalne relacje,
wzbogacą nasze doświadczenie. Ułatwią zro-
zumienie zachowania drugiej strony i pomogą
uniknąć wielu konfliktów lub frustracji wyni-
kających z tego, że na ten sam problem pa-
trzymy przez pryzmat naleciałości kulturo-
wych.
3. Efektywna komunikacja jest
kluczem do sukcesu
Moje doświadczenia w prowadzeniu projek-
tów międzynarodowych pokazują, że zawsze
warto zorganizować przynajmniej jedno sta-
cjonarne spotkanie całego zespołu, najlepiej
na początku projektu (kick off meeting). Po-
znanie się, poznanie naszych reakcji, ekspresji,
nawet mimiki twarzy, znacznie ułatwi pracę,
kiedy w kolejnych etapach projektu będziemy
spotykać się podczas video- lub telekonferen-
cji lub wymieniać maile.
Warto szczerze i uczciwie komunikować pro-
blemy i ryzyka w projekcie, pamiętając jednak,
że otwartość w komunikacji problemów nie
zawsze rozumiana jest tak samo w różnych
kręgach kulturowych. Współpracując z krajami
azjatyckimi wielokrotnie przekonałam się, że
trudno o bezpośrednią negatywną informację
zwrotną i zwykle nie usłyszymy bezpośredniej
odmowy. W takich przypadkach może pomóc
jedynie doświadczenie i intuicja. Warto pra-
cować nad dobrymi i szczerymi relacjami oraz
wykorzystać wszystkie dostępne techniki mi-
nimalizowania ryzyka projektu.
Na początku należy także sprawdzić i ustalić,
czy wszyscy tak samo rozumiemy w zespo-
le podstawowe pojęcia dotyczące raportowa-
nia, sposobu dostarczania i prezentowania in-
formacji. Na przykład termin deadline, w za-
leżności od kraju czy kręgu kulturowego może
znaczyć: „dzień przed”, „tego samego dnia”
lub „dwa dni po terminie.”
Do elementów, które zakłócają komunika-
cję w projektach międzynarodowych, należą
także różnice czasowe, struktury raportowa-
nia, czy problemy wynikające z niedostatecz-
nej znajomości języka. W takich przypadkach
warto dopasować narzędzie komunikacji do
sytuacji i dać członkom zespołu projektowe-
go możliwość wyboru – czasami łatwiej jest
wyjaśnić problem mailowo, w innym przypad-
ku bardziej sprawdzi się rozmowa telefonicz-
na. Ważne, abyśmy byli elastyczni i stwarzali
sprzyjające warunki pracy.
O czym jeszcze warto pamiętać:
aby na początku projektu wybrać narzędzia,
z których będziemy korzystać do komuni-
kacji: system międzynarodowych telekon-
ferencji dostępny dla wszystkich członków
zespołu projektowego, umożliwiający pre-
zentację online materiałów oraz korzysta-
nie z połączeń telefonicznych według pre-
ferencyjnych stawek,
aby zaplanować krótkie, 10-15 minutowe
cotygodniowe spotkania całego zespołu
projektowego, które pomogą w utrzyma-
niu właściwej dynamiki i morale zespołu,
aby ustalić, w jaki sposób informacje są
dystrybuowane w projekcie i czy wszyscy
członkowie zespołu projektowego są od-
powiednio poinformowani.
4. Promowanie otwartości
i szczerości w kontaktach oraz
dobrych relacji
Podczas pracy w zespole, jednym z najważ-
niejszych elementów jest promowanie kultury
przejrzystości i zaufania pomiędzy poszczegól-
nymi członkami zespołu projektowego. Project
manager powinien zadbać o to, aby bez wzglę-
du na pozycję w organizacji czy rolę w projek-
cie, wszyscy członkowie zespołu projektowe-
go czuli się jego częścią.
5. Promowanie kultury dzielenia się
wiedzą i umiejętnościami
Do wzmocnienia współpracy na poziomie
międzynarodowym może przyczynić się także
transfer wiedzy i doświadczeń. Warto wspie-
rać tego typu działania, gdyż przynoszą one
wysoką wartość dla organizacji i pozwala-
ją wyeliminować ryzyko powtarzania tych
samych błędów przy podobnych projektach.
Doświadczenia w zakresie współpracy w mię-
dzynarodowych zespołach mogą zostać wyko-
rzystane w innych projektach. Ponadto, o ile
to możliwe, warto także promować kompe-
tencje poszczególnych członków zespołu pro-
jektowego poprzez wykorzystanie najlepszych
praktyk i rozwiązań z innych krajów.
6. Kalendarz kulturalny
Realizując projekty międzynarodowe przeko-
nałam się, że warto na samym początku, pla-
nując kamienie milowe, uwzględnić nie tylko
okres wakacji, który w większości krajów przy-
Katarzyna
Żurowska
Absolwentka Uniwersytetu Warszawskiego,
na wydziale Wydział Lingwistyki Stosowanej
i Filologii Wschodniosłowiańskich oraz stu-
diów podyplomowych w Akademii Leona
Koźmińskiego z zakresu public relations i za-
rządzania projektami. Umiejętności zawodo-
we rozwijała realizując różnorodne projekty,
uczestnicząc w wielu szkoleniach poświęco-
nych tematyce zarządzania projektami. Wie-
loletni menadżer portfela projektów i kierow-
nik projektów w firmie Wolters Kluwer SA,
odpowiada za stworzenie metodologii zarzą-
dzania projektami, optymalizację portfela
projektów, priorytetyzację projektów, aloka-
cje zasobów projektowych. Szkoli kierowni-
ków projektów z zasad zarządzania projekta-
mi w Polsce i za granicą. Menadżer projektów
realizowanych w zespołach krajowych i mię-
dzynarodowych. Różnorodne doświadczenia
sprawiły, że jest specjalistą w budowaniu
i pogłębianiu relacji interpersonalnych. Lubi
skomplikowane projekty, pracę pod presją
czasu. Pracuje z pasją, zaangażowaniem,
koncentruje się na efektywności i osiąganiu
wyznaczonych celów w połączeniu z dbało-
ścią o relacje międzyludzkie. Pasje: literatura,
kino, podróże, jazda na rowerze, gotowanie,
wzornictwo.
pada na sierpień, ale także święta kościelne
i inne wolne dni charakterystyczne dla danego
kraju np. okres karnawału.
Praca w międzynarodowych projektach to
skomplikowane przedsięwzięcie, jeśli jednak
podejdziemy do tego z otwartą głową, chęcią
nauki – może być także niesamowitą przygo-
dą. Od nas tylko zależy, czy potraktujemy róż-
nice, które istnieją pomiędzy nami, jako wy-
zwanie, któremu będziemy próbowali spro-
stać zespołowo czy jako utrudnienie. Do zalet
pracy w projektach międzynarodowych zali-
czyłabym:
lepszą identyfikacja ryzyka – ludzie z róż-
nych środowisk myślą inaczej i są w stanie
zidentyfikować różne ryzyka,
więcej świetnych rozwiązań – im więk-
sza różnorodność w zespole projektowym
tym szersze spektrum patrzenia na problem
i więcej propozycji ich rozwiązania
bardziej kreatywne sposoby rozwiązywa-
nia problemów, dzięki zespołowi złożone-
mu z ludzi z różnych kultur.
pełniejsze zrozumienie potrzeb klien-
tów.
16. Fot.AdaGrzenkowicz
Organizacje pozarządowe
i biznes to dwa różne światy,
a jednak istnieją między
nimi pewne podobieństwa.
Kompetencje zdobyte w tych
pierwszych z pewnością mogą
być wykorzystywane w tych
drugich. Poniższa lektura
przeznaczona jest przede
wszystkim dla początkujących
kierowników projektów
oraz kandydatów na nich,
choć zapewne i ci bardziej
doświadczeni mogą dzięki niej
zostać zainspirowani.
Organizacje pozarządowe w Polsce
Najbardziej typowymi i rozpowszechniony-
mi formami prawnymi organizacji pozarządo-
wych (NGOs – non-governmental organiza-
tions) są fundacje i stowarzyszenia. Według
16 STREFA PMI, NR 12, MARZEC 2016, WWW.STREFAPMI.PL
statystyk w grudniu 2014 r. zarejestrowanych
było około 17 tys. fundacji i 86 tys. stowarzy-
szeń, z czego ok. 70% prowadziło aktywnie
swoją działalność. Główna idea jaka przyświe-
ca ich funkcjonowaniu to pomoc oraz zaanga-
żowanie w dziedzinach, miejscach i sprawach,
w których działalność państwa jest niewydol-
na lub niewystarczająca. Obecne są one więc
w niemal każdej wsi, mieście czy dzielnicy i są
bardzo otwarte na społeczność.
Organizacje, poza formą prawną różnią się
pod wieloma aspektami: celami i rodzajem
prowadzonej działalności, zasięgiem oddzia-
ływania, liczbą członków (w przypadku sto-
warzyszeń), pracowników i wolontariuszy
itd. Jednym z najbardziej wymiernych wskaź-
ników jest wielkość przychodów. W 2014
roku budżet przeciętnej organizacji wynosił
27 tys. zł, podczas gdy 14% organizacji posia-
dało budżet mniejszy niż 1 tys. zł, 39% z nich
wykazało przychody między 10 a 100 tys. zł
i tylko 6% mogło pochwalić się budżetem
większym niż 1 mln zł.
Oznacza to, że w środowisku NGOs występu-
je bardzo duża różnorodność, która determi-
nuje charakter konkretnej organizacji. Środo-
wisko to może więc być doskonałym poligo-
nem doświadczalnym zarówno dla początku-
jącego, jak i doświadczonego kierownika pro-
jektu.
Charakterystyka działalności NGOs
Istnieje wiele organizacji opierających swoją
działalność na tradycyjnym modelu organiza-
cyjno-zarządczym. Koła wędkarskie, izby go-
spodarcze, koła przyrodników i inne zrzesze-
nia hobbystyczne prowadzą nieskompliko-
waną działalność opierającą się na jednym
lub co najwyżej kilku ważniejszych wydarze-
niach w ciągu całego roku. Wynika to w głów-
nej mierze z faktu, że działają one prawie wy-
łącznie na rzecz swoich członków i rzadko
kiedy wykraczają poza dawno już przyjęte cele
i środki działania.
Gdy jednak w grę wchodzi wyjście do szer-
szej grupy odbiorców, nieodzowne staje się
zastosowanie metody projektowej. Nie jest
ona przecież zarezerwowana np. dla bizne-
su i każdy może ją wdrożyć. W większości
jednak przypadków zastosowanie podejścia
projektowego podyktowane jest ograniczo-
nym finansowaniem dla działań. W związku
z tym NGOs zmuszone są sięgać po środki ze-
wnętrzne (gmina, środki rządowe czy UE), do
których dostęp regulowany jest określonymi
zasadami, a to sprawia, że jedynym słusznym
sposobem działania jest projekt.
STREFA WIEDZY
Organizacje pozarządowe – kuźnia
kierowników projektu
Łukasz Machciński
17. cownik, a w dalszej perspektywie jako etato-
wy członek załogi.
Dodatkowo, organizacje będące co do zasady
podmiotami non-profit mogą korzystać z sze-
regu bezpłatnych instrumentów wsparcia
w postaci szkoleń, staży, wymian czy wizyt
studyjnych. Kierownicy projektu, wolonta-
riusze czy współpracownicy mogą zatem
nie ponosząc żadnych kosztów zdobywać
nową wiedzę i umiejętności, jak również na-
wiązywać kontakty mogące zaprocentować
nowymi projektami czy ofertami pracy.
Rys. 1. Zalety budowania kariery w NGO
W Polsce istnieje wiele przykładów osób, które
dzięki zaangażowaniu się w lokalne projekty
organizacji nabyły niesamowite umiejętności,
których nie byłoby im w stanie dać nawet naj-
lepsze szkolenie czy uniwersytet. Tego typu
zaangażowanie pozwala dogłębnie zrozumieć
naturę projektu oraz funkcjonujące w nim
współzależności. Nierzadko jest to nie tylko
kuźnia talentów, ale i prawdziwa szkoła życia,
która kształtuje charakter, wzmacnia nasze
mocne strony i redukuje słabości. Organiza-
cja to ludzie, którzy sami decydują o kierun-
ku, w jakim ona zmierza. Tym samym zatem,
każdy członek, wolontariusz czy współpracow-
nik może mieć realny wpływ na swój rozwój,
zarówno osobisty jak i zawodowy.
17STREFA PMI, NR 12, MARZEC 2016, WWW.STREFAPMI.PL
Cykl życia projektu z udziałem
zewnętrznych funduszy
Stowarzyszenie czy fundacja występując po
zewnętrzne środki składa wniosek o dofinan-
sowanie, który w profesjonalnej nomenklatu-
rze jest niczym innym jak kartą projektu (Pro-
ject Charter) lub też dokumentem inicjującym
projekt (Project Initiation Document). Wnio-
sek taki może być mniej lub bardziej rozbudo-
wany, w zależności od instytucji przyznają-
cej dofinansowanie i jego źródła, czyli spon-
sora. W praktyce oznacza to, że organizacje
i kierownicy projektu muszą być bardzo czujni
i elastyczni, nie mogą przyzwyczajać się do
jednej metodyki czy standardu. Dokumenty
te, jak i zasady przyznawania funduszy mogą
znacznie różnić się od siebie, a każde prze-
oczenie i niezastosowanie się do określonych
ram skutkuje zwykle odrzuceniem projektu na
etapie oceny formalnej przez sponsora.
Projekty w organizacjach mogą trwać od mie-
siąca do kilku lat, mieć budżet poniżej 1 tys.
lub powyżej 1 mln zł. Ich istnienie podykto-
wane jest jednak zawsze realną potrzebą czy
problemem społeczności lub obszaru, na rzecz
którego działa dana organizacja. To właśnie
w dużej mierze trafność analizy problemu oraz
odpowiedzi na niego, zawartych w propozy-
cji projektu decyduje o przyznaniu dofinanso-
wania. Rolą kierownika projektu, względnie
innych osób przygotowujących wniosek, po-
winno być zatem wnikliwe poznanie i zbada-
nie obecnej sytuacji w celu określenia najlep-
szych propozycji rozwiązania problemu, czyli
zakresu, w odniesieniu przede wszystkim do
czasu oraz kosztów.
Projekt, który został zaakceptowany ob-
ostrzony jest szeregiem zasad zawartych
w umowie o dofinansowanie, wytycznych
programowych bądź w innych dokumentach,
których treść musi być doskonale znana kie-
rownikowi projektu. Określają one między
innymi:
termin realizacji oraz kwotę dofinansowa-
nia i wkładu własnego;
zasady sprawozdawczości nt. realizacji pro-
jektu, w tym przede wszystkim postępu fi-
nansowego;
sposób wydatkowania środków (przetarg,
konkurs ofert itp.);
wymaganą dokumentację projektową (pro-
tokoły i potwierdzenia odbioru, dokumen-
tacja dot. zamówień, listy i dane uczestni-
ków itd.).
Niestety, taka konstrukcja prawna wiąże się
ze sporymi ograniczeniami i stanowi nie lada
wyzwanie dla kierownika projektu ze wzglę-
du na:
sztywność zakresu – każdy wniosek o do-
finansowanie przygotowany jest jako od-
powiedź na konkurs, w którym zawarte są
ściśle określone obszary tematyczne pro-
jektu, grupy jego odbiorców czy wręcz kon-
kretne sposoby działań. Jednocześnie sta-
nowi on punkt wyjściowy oceny oraz okre-
ślenie zakresu projektu. W przypadku zło-
żonych (i długotrwałych) projektów wiąże
się to z dużym ryzykiem, gdyż niedotrzy-
manie warunków umowy skutkuje zwykle
koniecznością zwrotu części środków.
brak lub niewielka możliwość przesu-
nięć budżetowych – możliwość przyzna-
nia funduszy na projekt opiera się w znacz-
nym stopniu na ocenie jego budżetu. Jego
modyfikacje na etapie realizacji projek-
tu są możliwe tylko w nieznacznym stop-
niu, np. w granicach 10% wartości zadania.
Rzadko natomiast zdarza się, aby można
było wnosić bardziej znaczące zmiany do
budżetu.
niedostępność i sformalizowany kon-
takt ze sponsorem – szczególnie trudny
w przypadku instytucji publicznych, kiedy
każdą niemal komunikację, w tym prośby o
zmiany w projekcie realizować należy po-
przez tradycyjną pocztę, co nie tylko wy-
dłuża czas, ale również nie pozwala przed-
stawić w pełni uzasadnienia dla nowych
propozycji.
Szanse na rozwój zawodowy
Wiele organizacji, zarówno małych, jak
i dużych, profesjonalizuje swoje działania.
Tworzą one własne standardy i metody pracy,
wdrażają systemy zarządzania finansami, ja-
kością, jak również sięgają do sprawdzonych
metodyk i standardów zarządzania projektami.
Nierzadko NGOs działają dużo bardziej profe-
sjonalnie niż niejedno przedsiębiorstwo. Dzięki
sprawnemu zarządzaniu są w stanie zatrud-
niać kilka, kilkanaście, a niekiedy nawet i kil-
kadziesiąt osób, dając im poza miejscem pracy
pole do rozwoju zawodowego.
Działalność oraz członkostwo w organizacjach
są otwarte. Z wielką chęcią przyjmują one do
swojego grona osoby młode oraz wszystkie
te, które pragną pomagając innym zwiększać
swoje kompetencje. W wielu organizacjach
każdy, kto zdobędzie fundusze na opracowa-
ny przez siebie projekt, może zostać jego kie-
rownikiem. Dzięki temu na własnej skórze czy
to licealista, czy jeszcze niedawno bezrobotny
może przeżyć swoją pierwszą przygodę z za-
rządzaniem projektem. Początkowo być może
jako wolontariusz, z czasem jako współpra-
Łukasz
Machciński
Mając 15 lat, jako licealista, rozpoczął swoją
przygodę z zarządzaniem projektami. Obec-
nie project manager w Atos IT Services, po-
przednio trener w Thomson Reuters, pracow-
nik Działu Projektów Europejskich Uniwersy-
tetu Gdańskiego, inspektor ds. realizacji
Strategii Rozwoju Miasta i Gminy Debrzno,
wieloletni kierownik projektu w Inkubatorze
Przedsiębiorczości w Debrznie, kierownik
programu w Fundacji LGD – Naszyjnik Pół-
nocy.
Elastyczność
rozwiązań
Dostępność
form
podnoszenia
wiedzy
Otwartość
a)
b)
c)
18. Źródło:pixabay.com
Przemysł petrochemiczny pojawił
się jako absolutna nowość
w przemyśle chemicznym świata.
Z tego też tytułu petrochemia
w Płocku, a o niej będzie mowa
w tym artykule, była i jest
największą firmą rafineryjną
i petrochemiczną w Polsce.
Duże projekty inwestycyjne
to przede wszystkim projekt
budowy PKN Orlen, wcześniej
funkcjonującego pod nazwą
Mazowieckie Zakłady Rafineryjne
i Petrochemiczne.
Pomysł powstania zakładu nastąpił w wyniku
porozumienia między Związkiem Radzieckim,
NRD, Węgrami, Czechosłowacją i Polską. Po-
rozumienie dotyczyło budowy gigantycznego
rurociągu Przyjaźń. Na jego trasie miała po-
wstać wielka rafineria w kraju produkująca
18 STREFA PMI, NR 12, MARZEC 2016, WWW.STREFAPMI.PL
sześć milionów ton ropy rocznie. I tak 1 grud-
nia 1959 roku powstały Mazowieckie Zakłady
Rafineryjne i Petrochemiczne.
Lokalizacje, jakie były brane pod uwagę
w trakcie wyboru miejsca funkcjonowania
zakładu były bardzo różne. Ostatecznie zde-
cydowano się na Płock, a konkretnie wieś
Biała Nowa pod Płockiem. Teren pod przy-
szły kombinat składał się z kilkudziesięciu
działek, część z nich była po osadnikach nie-
mieckich, a drugą część trzeba było wyku-
pić od osób prywatnych. O położeniu rafinerii
pod Płockiem zdecydowało przede wszyst-
kim doskonałe położenie w centrum kraju,
lokalizacja nad Wisłą oraz duże rezerwy siły
roboczej. Do tego dochodziła tysiącletnia hi-
storia, własne tradycje i duży dorobek kultu-
ralny.
Dużym wyzwaniem dla wykonawców inwe-
stycji była kooperacja z wieloma fabryka-
mi oraz nikłe doświadczenie w realizacji tego
typu przedsięwzięć. Największym wyzwa-
niem dla powstającego projektu było znale-
zienie wykwalifikowanej kadry pracowniczej.
Do samej budowy petrochemii powołano
nowe Przedsiębiorstwo Budownictwa Prze-
mysłowego o nazwie Petrobudowa. Pojawia-
ły się olbrzymie problemy: kooperacja z wie-
loma podmiotami, brak doświadczenia, brak
zaplecza socjalnego i pracowników to były
kwestie, którym musiała sprostać dyrekcja
zakładu.
Wpływ na rozwój mista
Z całego kraju przyjeżdżali wykwalifikowani
inżynierowie, skuszeni większymi zarobkami
i posiadaniem własnego mieszkania. Trzeba
było zapewnić wszystkim godziwe warunki
pracy, ale także atrakcyjne warunki poza go-
dzinami pracy. Dla władz zakładu problemem
była asymilacja zamiejscowych pracowni-
ków. Ludzie ci w żaden sposób nie byli zwią-
zani z miastem, nie znali jego historii i tra-
dycji. Organizowano pracownikom wyjazdy
w góry i nad morze, dzieci wyjeżdżały na ko-
lonie, zimowiska. Organizowano niedzielne
wyjazdy do teatrów do Warszawy i Łodzi. Za-
częto inwestować w rozwój miasta. Budo-
wano mieszkania, sklepy, bary, punkty usłu-
gowe.
Wraz z powstaniem petrochemii, Płock naro-
dził się na nowo. W ciągu 16 lat obszar miasta
zwiększył się o dwie trzecie, dwukrotnie przy-
było mieszkańców. Budowa zakładu przyczy-
niła się do coraz większych inwestycji miej-
STREFA WIEDZY
Romantyzm budów, czyli rzecz
o PKN Orlen
Wojciech Danowski
19. Źródło:pixabay.com
19STREFA PMI, NR 12, MARZEC 2016, WWW.STREFAPMI.PL
skich finansowanych lub współfinansowanych
przez petrochemię. Wybudowano magistra-
lę ciepłowniczą, obiekty sportowe, ogródki re-
kreacyjne, dworzec kolejowy, nowy nowocze-
sny szpital, dwa mosty. Rozwój petrochemii
spowodował, że powstało wiele firm o zasię-
gu krajowym i międzynarodowym. Zainwesto-
wano także w szkolnictwo zawodowe i ośrod-
ki badawcze.
Budowa kompleksu chemicznego
Za oficjalną datę otwarcia (17 sierpnia 1964 r.)
uznano uruchomienie pierwszej instalacji
– Destylacji Rurowo-Wieżowej I, oznaczonej
jako DRW1, oraz Reformingu I i Oksydacji As-
faltu.
Pierwsze cysterny wypełnione gotowymi pro-
duktami wyekspediowano już tydzień później.
Była to instalacja oparta na projekcie w pełni
polskim, zresztą bardzo udanym. Kluczowa dla
produkcji benzyn instalacja reformingu była
już kupiona we Włoszech.
W 1966 roku budowa wkroczyła w decydują-
cą fazę, w której do eksploatacji oddano ko-
lejne instalacje:
Hydroodsiarczanie Olejów Napędowych,
Etylizacja Benzyn,
Fluidalny Kraking Katalityczny I,
Klaus I.
Przedsięwzięcie zaplanowane było na 15 lat
(tzw. trzy pięciolatki) w okresie 1961-1975,
a nakłady na inwestycję oszacowano na
30 mld zł. Do końca 1975 r. przeznaczono na
nie 26,4 mld zł, w tym 3,9 mld zł na przed-
sięwzięcia towarzyszące, między innymi na
udział w rozwoju obiektów miejskich.
Produkcja rafineryjna
Nowe wyzwania i nowe plany rozwoju po-
wstały w 1968 roku. Zakładały przerób 12 mi-
lionów ton ropy rocznie i budowę kolejnych
instalacji petrochemicznych, bardzo nowa-
torskich. Kolejne lata to kolejne zmiany kadry
zarządzającej i kolejne wyzwania dla zakła-
du. Przełom lat 60-tych i 70-tych to rozwój
przede wszystkim części petrochemicznej
– wprowadzono nowe instalacje związane
z rozwojem polietylenu.
Lata 1973-1976 to wzrost przerobu ropy do
13 milionów ton rocznie. Nowa technika prze-
robu ropy nie miała sobie równych w Polsce.
Wprowadzono nowoczesne ratownictwo me-
dyczne, które dzisiaj należy do najlepszych
w Polsce. W tym czasie na szczeblu ministe-
rialnym zaczęto popełniać błędy dotyczące
rozbudowy obiektów towarzyszących petro-
chemii. Skutkowało to dużą ilością wypad-
ków. Zakład rozwija się o kolejne siedem in-
stalacji, budowanych równocześnie. Było to
wydarzenie niespotykane w Polsce nie tylko
wcześniej, ale także długo później.
Późniejsze lata to zaprzestanie dalszej rozbu-
dowy zakładu, co powodowało coraz większe
problemy techniczne. Występowały problemy
z ochroną środowiska spowodowane brakiem
środków na ten cel.
Kolejne lata to już ciąg problemów politycz-
nych, czego skutkiem były częste przestoje,
strajki, niezadowolenie załogi z rozwoju firmy.
W 1982 roku nowy dyrektor złagodził spory
z załogą i podjął się dalszego rozwoju zakładu.
W latach 90-tych zmianom w kraju towarzy-
szyły zmiany w petrochemii.
Rozwój w latach transformacji
ustrojowej
Za wprowadzenie gospodarki rynkowej
w Polsce poszły również zmiany w zarzą-
dzaniu płocką petrochemią. Konieczne było
przeprowadzenie w zakładzie niezbędnych
reform i przebudowanie firmy tak, by mogła
Z wykształcenia matematyk, z zamiłowania
kierownik projektów informatycznych. Ab-
solwent matematyki na Uniwersytecie Łódz-
kim, posiada również dyplomy Uniwersyte-
tu Warszawskiego z zakresu informatyki go-
spodarczej, Politechniki Warszawskiej z in-
formatyki i technik internetu, Szkoły Głów-
nej Handlowej z zarządzania projektami in-
formatycznymi w środowisku e-biznesowym,
a także dyplom ukończenia studiów Executi-
ve MBA na Politechnice Lubelskiej i Universi-
ty of Minnesota.
Pasjonuje się motocyklami, biega, podróżu-
je, kocha sztukę i architekturę. W wolnym
czasie czyta literaturę angielską i współcze-
sną literaturę hiszpańskojęzyczną.
W życiu kieruje się zasadą Roberta
Baden-Powella, że człowiek powinien pozo-
stawić środowisko w nieco lepszym stanie
niż je zastał, dlatego też działa jako wolonta-
riusz na rzecz organizacji pozarządowych,
między innymi dla Fundacji Kronenberga
i PMI Poland Chapter.
Wojciech
Danowski
być konkurencyjna na wolnym rynku. Do
tego potrzebny był odpowiedni, odważny ka-
pitał ludzki. Reformy w tym okresie były pod-
stawą do stworzenia największej i najpotęż-
niejszej firmy w Polsce. Jak mówi ówczesny
prezes firmy Konrad Jaskóła, bez tych reform
nie byłoby u nas nafty.
W roku 1993 w związku z prywatyzacją sek-
tora państwowego Mazowieckie Zakłady Ra-
fineryjne i Petrochemiczne przekształciły się
w spółkę skarbu państwa o nazwie Petroche-
mia Płock SA.
Jako, że jestem płocczaninem pamiętam, jak
9,5 tys. pracowników otrzymało akcje zakła-
du i związane z tym trochę zabawne miano-
wanie Płocka „miastem szejków”. W przypad-
ku Petrochemii do pracowników trafiło aż 6,3
mln akcji. W wielu rodzinach pojawiła się eu-
foria, zapanowały złote czasy dla handlow-
ców, zwłaszcza właścicieli salonów samocho-
dowych i sklepów z artykułami budowlanymi.
Gwałtownie wzrosły ceny nieruchomości.
W maju 1999 roku doszło do wielkiej fuzji,
w wyniku której Płock stał się siedzibą naj-
większej firmy w Europie Środkowej. Petro-
chemia Płock SA została połączona z Centra-
lą Przemysłu Naftowego i utworzono Polski
Koncern Naftowy SA. Pod względem przy-
chodów już wtedy była to pierwsza firma
w Polsce, a obecnie jest jedną ze sztandaro-
wych spółek Skarbu Państwa.
20. Źródło:HarleyLovegrove
Could you tell us a couple of words how
you started your journey with project man-
agement?
I started my first business when I was 21 in
the high-fi world, designing loudspeakers.
I have set up a number of companies over the
years. Some people called me a serial entre-
preneur because I’ve done and run so many
companies and worked in so many different
industries. At a certain point in my career,
when I was running a fast growing interna-
tional company, I suddenly realized that ac-
tually everything we do in business that is
new is in fact a kind of project: Be it devel-
oping a new product, creating a new service,
working for a new kind of client, in a new
sector.
20 STREFA PMI, NR 12, MARZEC 2016, WWW.STREFAPMI.PL
In the early 2000’s I spent much of my time
trying to fix broken software IT companies,
trying to save them from bankruptcy and
finding innovative ways to make them profit-
able for their shareholders. I was called in as
a problem solver which often involved having
to cut them up in order to make them prof-
itable. What I did was to ask myself three
basic questions: 1) What’s the problem we’re
trying to solve? 2) How do we know when
it’s solved? 3) What should be the difference
between the organization today and in six
months’ time or a year.
Then I looked at these three questions as the
basis of a project. For example, if we imagine
that there is little or no new orders coming
in, we could be fooled into thinking that the
problem is that we need 1 million € reve-
nue because we have costs of a 1 million €.
But this is totally wrong. I mean what is the
problem here? The product, the service, the
market, the sales person, production, supply
chain. And just because we have costs of one
million, that’s just a given fact. Maybe we
need 10 million € to be sustainable, or maybe
the company is not worth saving because its
business case makes no sense.
The project is defined as what is the problem
we’re trying to solve? How do we know when
it is solved? At that point solving the problem
becomes the project. What do we need to do
to achieve this? How much will it take? How
will it cost? What are the risks? What are the
challenges? What if we don’t do the project?
What if we do the project?
Then I invented a very straightforward meth-
odology of my own. I studied Prince2 and
I looked at PMI but implementing these great
guidelines and methodologies into companies
from scratch takes a great deal of time and
effort, and more often than not, (especially in
broken companies) we just don’t have that.
So I invented a very simplified version based
around my key questions that could be ex-
Can Project Manager be effective
Change Manager?
The interview with Harley Lovegrove conducted by
Katarzyna Schaefer.
STREFA WYWIADU
21. 21STREFA PMI, NR 12, MARZEC 2016, WWW.STREFAPMI.PL
plained in just a few hours and implemented
almost immediately. I come in in the morn-
ing and together with the leadership team
we could brain storm in a very unique way so
that by the next day we could start struc-
turing and even implementing a project. So
that was really how I started working as
a director/interim manager trying to fix their
problems. And when the problem is fixed
I could step out knowing that the root cause
is solved and the business could run on its
own again.
What does good project management
mean for you?
Ensuring that we solve the root cause and de-
liver a working, sustainable solution. And not
to focus solely on the symptoms of a prob-
lem. Imagine that I have a bad cold and I am
feeling very ill and cannot work. Taking a pill
to relieve the symptoms is not much use. In
fact I will just make everyone else sick. What
I must do is go home, do nothing except sleep
and drink water and fruit and the root prob-
lem will go away and the symptoms too.
A lot of time in real life we’re dealing with
symptoms (the runny noses, the headaches
etc.) and not with the real root causes. If the
sales guy is not bringing enough sales, you
kick out the sales guy, and bring an another.
But more often than not, the sales guy is not
the problem. The real problem could be (for
example) that the quality of the product is
not good or even if it is good and you increase
sales – what if production can’t follow and
your quality collapses?
Life is far more complex than we like to think.
And it is constantly changing. What was Ok
as a fix five years ago maybe totally out dated
today. And this is the basis of my first book
Making a difference. If you gonna make a dif-
ference you’ve got to solve the root core
problem. And you do that by working in a log-
ical and efficient way, all the time motivating
others around you to play their part.
All this doesn’t mean there is no room for
PMI. If you’ve got Project Managers work-
ing in a company it’s really great if you have
somebody who is really experienced Project
Manager who knows lots of methodologies:
STLS, Waterfall, Agile etc. They can choose
what is correct for the situation. But if you
go for an operation you don’t expect the sur-
geon to explain how exactly she’s going to
do it, you just want to know that you will
still be able to play the piano again after-
wards. That’s kind of how I feel about project
management. It’s ok for project managers to
talk about project management methodol-
ogies etc between each other but not with
their clients. They are interested in what the
project can and will do for their businesses.
Whatever needs to be done. If you need to
make high level plan, you make high level
plan. If you need to prepare risk analysis, you
make one. You don’t need to go on and on to
your client I need to make risk analysis. Just
do it! And you say to the client: I’ve been
considering the risks: what if it rains on our
family fun day, we’ll need a tent? So please
do not bore them by talking about method-
ology and how you are going to do some-
thing, talk about why you need to do it. If
I have to say why we need project manage-
ment I just say “because good project man-
agement allows us to solve complex prob-
lems and achieve things in much simpler
and more efficient way and that applies with
everything.
You mentioned it’s not your first confer-
ence organized by Project Management In-
stitute you’ve been involved. How did you
get involved with PMI?
Quite simple. I wrote my first book and
I wanted to promote it. I was given the chance
to present Keynote Speech. Everybody loved
it so I have been invited back nearly every year
ever since. I gave my first speech on finding
“Hidden Agenda”. Since then I got to know
people from PMI. Some of my employees are
PMI people. I like interacting with them. I like
meeting new people and showing them an-
other way of working.
I’ve been involved with PMI for three years.
Based on my experience it gives you an op-
portunity to build your career, meet enthu-
siastic people, travel the world and more.
It is sometimes a challenge to encourage
more people and show them the value of
getting involved with PMI. Unless you try
it on your own
Ok, it’s absolutely right. If we make a parallel
between PMI and the church.
Laugh…
Why not?! People who go to church go there
for very various reasons. Imagine some-
one who has never been to church in his life
before and his wife dies, he’s very unhap-
py. Someone comes and says: Why don’t you
come to church? He goes to church because
he’s very unhappy, he’s feeling lonely. Actu-
ally fundamentally he’s going to church to
meet people. If he goes to church and in the
first meeting after church, people start dis-
cussing the rules of religion and the mys-
tery of faith, he may never come back again.
But if you give him a cup of coffee and a hug
maybe he’ll stay. PMI is exactly the same. It’s
like a church. It’s a group of people world-
wide facing similar problems, similar chal-
lenges in their lives, in their work or careers.
PMI set out a kind of framework and if you
follow that framework the chances of suc-
cess are higher privately for you and also for
your employer.
If I gave my people a language to commu-
nicate ideas and concepts just like religious
people do in the Koran or the Bible. We refer
to the PMBOK as the bible sometimes. The
PMBOK needs to be rewritten. It doesn’t
make sense any more. In 1960 and 1970 it
made perfect sense but it doesn’t make much
sense any more. There are elements which are
really basic elements as Plan-Do-Check-Act.
However it doesn’t really help a manager of
a small company to develop their products
quicker. That’s why we have all those other
things like Six Sigma and other methodolo-
gies being built because PMI as a methodolo-
gy is actually not working. At the same time
starting as a group of people who come to
discuss the problems they have in their own
companies, it’s grown to worldwide organiza-
tion. PMI is very, very useful. When I talk at
PMI events I meet interesting people. I hope-
fully inspire them to find a new development
and to help to actually improve the PMI.
So when you want to attract more people
don’t talk about the what’s and the how’s
but about the why’s. I joined PMI because
it’s great bunch of people and we have a real
laugh. It gives me a chance to travel the world
and I’ve learned these new skills which I can
find useful in my career. To talk about why
project management is so much fun.
I love projects, especially when they are very
complex and have a very tight timeframe.
‘Doing the seemingly impossible’ is what
gives me and my teams a buzz. Somehow
they tend to just land on my desk. But by
learning how to tackle these things you re-
alize you can do it and that it’s great fun! No
matter if it is organizing a party in the open
air in June, or developing a new product or
type of car, or moving offices, or merging two
radically different companies. What you soon
learn, it’s the people bit that is the most im-
22. 22 STREFA PMI, NR 12, MARZEC 2016, WWW.STREFAPMI.PL
Harley
Lovegrove
Serial entrepreneur who set up his first busi-
ness at the age of 21. He is the author of
four books (Making a Difference, Inspirational
Leadership, Transition, The Change Manager’s
Handbook). He is also a blogger and profes-
sional speaker. Harley’s career has lead him
to work in a wide variety of businesses from
the building industry to high technology,
manufacturing, clothing, photography, pet-
ro-chemical and transport.
Today he is the Chairman of The Bayard Part-
nership, a group practice of freelance profes-
sionals that includes a large percentage of
Project and Change Managers. With offices
in the UK and in Belgium, The Partnership is
growing across borders and has set its sights
on also reaching out into The Netherlands
and Germany, to name but two.
Harley’s hobbies include running the chari-
ty Young Belgian Talent, long distance mo-
torcycle riding and co running a high end
loudspeaker manufacturing company Pearl
Acoustics Ltd.
See more at:
www.Thechangemanagershandbook.com
www.bayardpartnersip.com
www.makingadifference.be
www.harleylovegrove.com
portant and the most challenging. That’s why
I wrote The Change Manager’s Handbook. Be-
cause good change management lies behind
all great projects. And when you have a good
people experience then project management
is the best job in the world.
During your Keynote Speech at New Trends
in Project Management Conference 2016
you’ll be talking about change manage-
ment. At which point in your life did you
get interested in change management?
What was the driving force?
Basically I’m a very good persuader. I think
if I set my mind to it, I could persuade you
to get on a plane, come over to Brussels and
work with me for six months. People tell me
I am a good persuader. Then I meet other
people who are not good persuaders. They
have a lot of problems trying to get people
to behave and do things in a way that they
do not want to do, at first, and we call that
change management. With some people it
comes more naturally than others. That’s
why I wrote the book because you do not
have to be like me, you just have to under-
stand the principles and find your own way of
utilizing them. I wrote the book like a cook-
ery book so that everyone can understand
and follow the principles of change manage-
ment. What’s more I give them loads of tem-
plates and tools that they can download so
they can get right on with it, right away.
At a certain point I had the company with
30 people working with me. Some of them
were useless in getting people to do things,
they were great analysts but not inspirers.
So I started thinking about what it is that
I’m doing that inspires people to adapt to
change. By knowing this, I could begin to
coach others to do the same. Not necessar-
ily like I do but to learn the processes and
do it in their own way. Because there are
many quiet, gentle people who are brilliant
at getting you to do things. Some good pro-
jects managers can make good change man-
agers and others can’t. What ever happens,
you have to make sure that in your team
you always have people who have the skills
needed for the task ahead.
So is it possible for a person who is special-
ized in particular field to become a project
manager in completely different field?
Absolutely it is and it’s even a benefit. I even
encourage our clients not take on a project
manager with experience in the sector they
are in because they don’t need experts as
project managers. They probably have loads
of them in their companies already. They
need project managers who know the prob-
lem they’re trying to solve and how best to
go about it.
In your opinion which qualities make
a good change manager?
Excellent communication skills, creative
thinking capability, good persuasion skills,
two big ears to listen to others and under-
stand where they are coming from. Extreme-
ly high EQ, the ability to work in the back-
ground, confidence to challenge things, will-
ingness to coach and be coached, good plan-
ner, good strategist, good timer, good leader,
good analyst.
You’ve highlighted all the strengths change
manager should possess. What do you
think the biggest challenge is in imple-
menting change management nowadays?
The biggest challenge in implementing
change management is normally to put into
words the ‘why’ so that your client can sell
the change to their people. The big chal-
lenge is not to see change management as
some kind of arty and philosophical thing
but something pragmatic that helps organi-
zations to achieve the changes they want to
achieve much quicker they did before.
Thank you so much for inspiring talk. I look
forward to meeting you in person.