Strategische Workforce Planning; Nu anticiperen op de uitdagingen van morgen
Presentatie: Strategische Workforce Planning; Nu anticiperen op de uitdagingen van morgen van Raymond Brood en Marcel van de Pol. De presentatie is gegeven op 6 september 2011 tijdens de 5e editie van het Mercer Werkgeversseminar.
More Related Content
Similar to Strategische Workforce Planning; Nu anticiperen op de uitdagingen van morgen
Strategische Workforce Planning; Nu anticiperen op de uitdagingen van morgen
- 1. Strategische Workforce Planning Nuanticiperen op de uitdagingen van morgen 6 SEPTEMBER 2011 Raymond Brood Health & Benefits Consulting Marcel van de Pol Retirement, Risk and Finance Consulting Bussum
- 2. Iedere morgen opde Serengeti ontwaakt een gazelle. Zij weet dat ze sneller moet rennen dan de snelste leeuw anders zal ze sterven. Iedere morgen op de Serengeti ontwaakt een leeuw. Zij weet dat ze sneller moet rennen dan de langzaamste gazelle anders zal ze sterven. DUS … Of je nu een gazelle bent of een leeuw, als de zon op komt kun je maar beter gaan rennen. MERCER 1
- 3. Strategische Workforce Planning Agenda •Introductie • Schaarste aan toekomstige werknemers, wat staat ons te wachten • Duurzaam personeelsbeleid in 2 stappen • Wat zijn de problemen waar we tegen aan gaan lopen • Wat kunt U er aan doen MERCER 2
- 4. Strategische workforce planning De context Organisaties van vandaag worden geconfronteerd met een scala van tegenstellingen ... en moeilijke keuzes en Talent overschot in sommige Tekort aan talent op andere gebieden gebieden... en Profiteren van een enkele, Waarde en diversiteit zoeken… samenhangende cultuur Minder hiërarchie... en Meer de nadruk op leiderschap Schaarse beloningen... en Noodzaak om toptalent te behouden en Benadruk segmentatie in Houd alle medewerkers betrokken personeelsbestand... Hogere arbeidsproductiviteit… en Minder middelen om het aan te sturen … conclusie: structurele schaarste MERCER 3
- 5. Strategische Workforce Planning Onze definitie Strategische Workforce Planning is .... De mogelijkheid om: Op basis van de business strategie, de vraag en aanbod van functies, rollen & competenties te identificeren - Zowel nu als in de toekomst - Om te komen tot een optimale oplossing voor de vastgestelde lacunes in kwantiteit, kwaliteit, timing en locatie van uw personeelsbestand. MERCER 4
- 6. Strategische Workforce Planning Agenda •Introductie • Schaarste aan toekomstige werknemers, wat staat ons te wachten • Duurzaam personeelsbeleid in 2 stappen • Wat zijn de problemen waar we tegen aan gaan lopen • Wat kunt U er aan doen MERCER 5
- 7. Een overzicht vande actualiteit 50.000 chauffeurs 40.000 ICT’ers te kort te kort in 2015 120.000 uitstroom door in 2015 vanwege prepensioen in Taskforce E Skills pensionering technische sector Policy research Universiteit Maastricht Sterk oplopend ASML: “Handen te kort tekort in de zorg tot 7 van de 10 mensen voor groei” wel 300.000 verdwijnen uit in het werknemers onderwijs in de CFO: Peter Wennink oktober 2010 komende 10 jaar SCP Biza en SCO MERCER 6
- 8. Wereldwijde demografische ontwikkelingenen de arbeidsmarkt Tabel A - 2008 Tabel B - 2050 Aantal werkenden (20-65) per gepensioneerde (65+) Terugval in aantal werkenden (20-65) per gepensioneerde (65+) Turkey 9,9 3,2 8,9 Mexico 2,5 6,8 Chile 2,5 6,3 Korea 1,5 5,6 Ireland 2,2 5,5 Slovak Republic 1,9 5,4 Israel 2,9 5,1 Island 2,0 2050 Difference 2008-2050 4,8 Poland 1,8 4,7 United States 2,6 4,7 New Zeeland 2,4 4,6 Canada 2,1 4,5 Australia 2,3 4,4 Czech Rebublic 1,9 4,4 Luxembourg 2,7 4,2 OECD 2,1 4,2 Netherlands 2,1 4,1 Norway 2,3 4,0 Slovenia 1,7 3,9 Hungary 2,1 3,7 Spain 1,5 3,7 Denmark 2,3 3,7 Switzerland 2,0 3,7 United Kingdom 2,4 3,7 Finland 2,0 3,6 Austria 1,8 3,6 Estonia 2,2 3,5 France 1,9 3,5 Portugal 1,6 3,5 Belgium 2,0 3,4 Greece 1,6 3,3 Sweden 2,2 3,0 Germany 1,6 3,0 Italy 1,5 1,2 Bron: OECD 2011 2,8 Japan MERCER 7 0 2 4 6 8 10 10 8 6 4 2 0
- 9. Demografische ontwikkelingen ende arbeidsmarkt in Nederland Nederlandse arbeidsmarkt Vergrijzing per sector • Industrie/landbouw 23 % • Bouw 22 % • Handel 12 % • Transport 21 % • Zakelijke dienstverlening 10 % • Zorg en Welzijn 25 % • Overige dienstverlening 25 % • Overheid 42 % • Onderwijs 45 % MERCER Bron: Universiteit Utrecht 8
- 10. Wat zijn volgensde werkgevers de gevolgen van een oudere populatie werknemers? • Hogere kosten van arbeid 73% • Meer weerstand tegen veranderingen 57% • Verhoogd ziekteverzuim 56% • Meer / betere beschikbaarheid van kennis en ervaring 55% • Slechter imago van de organisatie 15% • Verhoogde productiviteit 7% Bron: Universiteit Utrecht MERCER 9
- 11. Behoefte aan hogereproductiviteit en arbeidsparticipatie Dimensies van productiviteit Bron: Universiteit Utrecht MERCER 10
- 12. Behoefte aan hogereproductiviteit en arbeidsparticipatie HR programma’s voor oudere werknemers • Ergonomische maatregelen 65% • Extra vrije tijd 62% • Parttime vervroegde uittreding 51% • Aangepaste werkschema's 47% • Maatregelen om lichamelijke / psychische 41% belasting van de baan te verminderen • Leeftijdsgrens voor onregelmatig werkpatronen 35% • Geen overwerk voor oudere werknemers 34% • Ontwikkelen van oudere werknemers 21% • Demotie (in werk en salaris) 7% Bron: Universiteit Utrecht MERCER 11
- 13. Arbeidsparticipatie: niet alleenoud versus jong De 4 generaties op de werkvloer • De 4 generaties nader gedefinieerd – Traditionele (geboren voor 1946) – “Baby Boomers” (geboren tussen 1946 en1964) – Generatie X (geboren tussen 1965 en1980) – Generatie Y (geboren na 1980) • Ondanks de duidelijke verschillen in drijfveren zijn er toch ook duidelijke overeenkomsten: – Overtuiging bij iedere generatie dat resultaten verbeteren door inbreng van meerdere generaties – Ondanks alle communicatie mogelijkheden hebben “face to face” gesprekken en team vergaderingen bij alle generaties de voorkeur MERCER 12
- 14. Strategische Workforce Planning Agenda •Introductie • Schaarste aan toekomstige werknemers, wat staat ons te wachten • Duurzaam personeelsbeleid in 2 stappen • Wat zijn de problemen waar we tegen aan gaan lopen • Wat kunt U er aan doen MERCER 13
- 15. Duurzaam personeelsbeleid in2 stappen Een totaaloverzicht 1 2 OPTIMALISEREN Hoe de werknemer IDENTIFICEREN aan te trekken, te ontwikkelen, te Hoe ziet het werknemersbestand betrekken, te er op de lange termijn uit? belonen en gezond, productief, vitaal en mobiel te houden? Economie Demografie & Industrie ontwikkelingen STRATEGISCHE SCENARIO PLANNING HR STRATEGIEEN Externe Markt WORFORCE ANALYSE & PROGRAMMA’S Kwantiteit Kwaliteit Locatie Kwantiteit Kwaliteit Locatie Toekomstige vraag naar Toekomstige vraag naar Potentieel personeelsbestand werknemers en werknemers en Uitbreiden Uitbreiden Huidig personeelsbestand competenties competenties (rekruteren, co-& outsourcing, (rekruteren, co-& outsourcing, Afwezig personeelsbestand partnering) partnering) Verlaters Globalisering Technologie Analyse van hiaten Ontwikkelen Ontwikkelen Ondernemings- (opleiden, behouden, “insourcing”) (opleiden, behouden, “insourcing”) strategie Aanbod van huidige en Aanbod van huidige en Herplaatsen Herplaatsen toekomstige werknemers toekomstige werknemers (exit, transfer, reorganiseren) (exit, transfer, reorganiseren) en competenties en competenties Kwantiteit Kwaliteit Locatie MERCER 14
- 16. 1 Duurzaam personeelsbeleid Strategische Workforce Planning Analyse Oplossingen I Huidig & toekomstig Kwantiteit Kwaliteit Locatie personeelsbestand Aantrekken Aantrekken II Kosten / Investering Ontwikkelen Ontwikkelen Kritische rollen & Haalbaarheid Strategie vaardigheden Herplaatsen Herplaatsen Strategische Risico’s Waarde Tijd Uittreden // herstructureren Uittreden herstructureren Workforce III Plan Competenties / Samenwerken // Partnering Samenwerken Partnering productiviteitseisen Insource Insource IV Subcontractors Subcontractors Interne / externe Co- // Outsource Co- Outsource arbeidsmarkt MERCER 15
- 17. 1 Duurzaam personeelsbeleid Strategische Workforce Planning Het strategische “workforce” plan geeft niet alleen inzicht in hoe het verschil tussen vraag en aanbod te verkleinen, maar zal in de toekomst van grote invloed zijn op andere organisatorische en HR beslissingen. Demografie Structuur Hot Spots Leeftijd Vorm van de piramide Ontbreken van kritische vaardigheden Geslacht “Spans of control” Belangrijke ontwikkel Vast / tijdelijke Kengetallen (bijv. gebieden werknemers verhouding ondersteuning versus Ontslagen Locaties productie) Belangrijke locaties / markten Successie planning MERCER 16 voor leiders
- 18. 2 Duurzaam personeelsbeleidgebaseerd op het strategische workforce plan HR strategie en programma's MERCER
- 19. Strategische Workforce Planning Agenda •Introductie • Schaarste aan toekomstige werknemers, wat staat ons te wachten • Duurzaam personeelsbeleid in 2 stappen • Wat zijn de problemen waar we tegen aan gaan lopen • Wat kunt U er aan doen MERCER 18
- 20. Wat zijn deproblemen waar we tegen aan gaan lopen? Laat je niet afleiden door de waan van 1 de dag en de huidige conjunctuur Governance, wie is de eigenaar van dit 2 proces en wie is er bij betrokken Hoe kunnen we het proces, de tools, 3 de data verzameling en het monitoren simpel en efficiënt maken Hoe kunnen we duurzaam personeels 4 beleid kwantificeren en financiële consequenties inzichtelijk maken Hoe creëren we een omgeving waarin 5 werkgevers en werknemers meer respect hebben voor elkaars belangen MERCER 19
- 21. Strategische Workforce Planning Agenda •Introductie • Schaarste aan toekomstige werknemers, wat staat ons te wachten • Duurzaam personeelsbeleid in 2 stappen • Wat zijn de problemen waar we tegen aan gaan lopen • Wat kunt U er aan doen MERCER 20
- 22. Wat kunt Uer aan doen? Begin nu met de analyse, u heeft de data al voorhanden. Via 1 een model kunt u van data naar informatie gaan MERCER
- 23. Case studie Workforce planninganalyse, schematisch overzicht Analyse werknemersbestand Zicht op risico‘s m.b.t. : Analyse and simulatie • Werknemer gegevens o.a. - Arbeidsproductiviteit – Opleiding – Beloning - Employabiliteit Input - Verzuim • CAO afspraken Werknemersbestand – Vakanties - Effecten CAO afspraken – Overgang VUT -------------------------------------- • Pensioneringsleeftijd • Werkvermogen - Invloed op de Verlies&Winst-rekening en Balans Organisatie structuren ----------------------------------- • Organisatie • Toekomstige • Functie clusters karakteristieken • Vitale posities werknemersbestand (leeftijd, functies, etc) Input • Ontwikkeling arbeidsproductiviteit Organisatie • Ontwikkeling van vraag • Gap-analyse • Invloed nieuwe technologie • Strategie • Inzicht in de effecten van • ... maatregelen die de „gaten“ dichten MERCER 22
- 24. Case studie Vijf centralethema’s Thema Centrale vragen 1 Hoe snel en waar vallen er gaten in het personeelsbestand? Inzetbaarheid Hoe veel van de huidige werknemers werken er over vijf jaar nog voor het bedrijf? 2 Hoe ontwikkelt de gemiddelde leeftijd in het bedrijf zich? Leeftijd ontwikkeling Hoe ziet de leeftijdsverdeling er over een aantal jaar uit? 3 Hoe ontwikkelt de productie van de huidige werknemers? Productie Blijft deze productie opwegen tegen het betaalde salaris? Wat kost het verzuim? 4 Hoe ziet het verzuim er de komende jaren uit? Verzuim Zijn er afdelingen aan te wijzen waar het slecht of juist goed gaat? Heeft het zin om te investeren in het reduceren van verzuim en wat 5 mag dit kosten? Kennis Blijft het niveau van kennis binnen het bedrijf op peil? MERCER 23
- 25. Case studie Resultaten: toekomstig# medewerkers per functiegroep Vo orb ee ld Aantal medewerkers per functiegroep Functiegroep 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 A 165 225 234 247 260 265 672 613 563 509 456 405 B 354 367 360 367 366 353 472 443 412 384 361 332 C 345 363 369 376 388 373 415 398 383 361 346 326 D 327 348 348 347 362 370 405 387 365 350 324 298 E 94 103 104 101 106 110 280 251 232 206 180 158 F 213 210 224 235 244 244 268 255 239 225 210 194 G 141 150 151 153 156 169 226 206 188 170 149 132 H 32 51 54 53 51 55 170 141 116 94 72 59 Legenda I 117 109 134 167 155 141 160 40 15 9 7 5 Daling t.o.v. 2009 25-50% 50-75% J 93 99 97 108 119 117 153 134 117 103 86 72 >75% MERCER 24
- 26. Case studie Resultaten: inzetbaarheid Vo orb ee Effectieve inzetbaarheid ld 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Aantal medewerkers 3032 3752 3326 3011 2742 2476 2237 0 2 7 10 11 9 12 Na verwerking parttime factor 2548 3187 2829 2563 2343 2122 1919 0 2 8 10 10 10 12 Verzuim (in FTEs) 146 207 168 152 136 115 107 0 2 2 5 5 4 5 226 Reguliere vakantie (CAO Ziekenhuizen) (in FTEs) 285 253 229 209 190 172 0 0 1 2 2 2 2 Extra vakantie 45+ (CAO Ziekenhuizen) (in FTEs)38 50 52 53 53 52 50 0 0 0 1 1 1 1 Effectieve FTEs 2138 2646 2356 2129 1944 1765 1590 0 3 8 11 11 11 13 Perctentage van het aantal medewerkers 83,9% 83,0% 83,3% 83,1% 83,0% 83,2% 82,8% Percentage van het totale aantal FTEs 70,5% 70,5% 70,8% 70,7% 70,9% 71,3% 71,1% Tekort (in FTEs t.o.v. 2009) 289 517 701 880 1056 Schatting aantal extra benodigde FTEs 347 622 845 1058 1274 Schatting aantal extra benodigde medewerkers 409 731 989 1235 1485 Loonsom (miljoenen) € € 124,1 mjn 64,6 mjn € 115,2 mjn € 107,7 mjn € 101,3 mjn € 94,5 mjn € 88,1 mjn Gemiddeld salaris (per werknemer) € € 33.077 € 34.647 € 35.780 € 36.956 € 38.187 € 39.369 Gemiddeld salaris (per FTE) € € 38.933 € 40.742 € 42.028 € 43.248 € 44.556 € 45.885 Gemiddeld salaris (per effectieve FTE) € € 46.907 € 48.909 € 50.605 € 52.111 € 53.557 € 55.384 MERCER 25
- 27. Case studie Resultaten: In-, door- en uitstroom, mannen en vrouwen Vo orb Niveau ee ld 10 0% 100% 2 25 0% 100% 0% 9% 9 33% 67% In deze organisatie is er 18 95 48% 52% een glazen plafond voor vrouwen bij niveau 6 4% 3% Zoals te verwachten is de uitstroom hier 8 43% 57% 114 273 duidelijk hoger 41% 59% 8% 9% 7 51% 49% 306 349 49% 51% 5% 12% 12% 6 55% 45% 886 331 60% 40% 12%14% 5 66% 34% 1,788 221 34% 66% 16% 15% 4 72% 28% 1,382 244 54% 46% Promotie % van totaal Gemiddelde aantal actieve werknemers Instroom Uitstroom % van totaal Vrouwen Mannen % van totaal MERCER 26
- 28. Wat kunt Uer aan doen? Begin nu met de analyse, u heeft de data al voorhanden. Via 1 een model kunt u van data naar informatie gaan Doe niet alles in één keer, maar voer duurzaam 2 personeelsbeleid fasegewijs in Maak duurzaam personeelsbeleid een vast onderdeel van het 3 strategische en operationele planningsproces Geef invulling aan: 4 • Werk- en mobiliteitsbonus in het (nieuwe) pensioenakkoord • Verplichte vitaliteitparagraaf in de CAO’s 5 Communiceer met uw mensen MERCER
- 29. Een oudere enjongere medewerker in één. Wat kan het plaatje toch mooi zijn, als je er maar oog voor hebt! Bron: W.E. Hill uit 1915 MERCER 28
- 30. Belang van duurzameinzetbaarheid wordt onderstreept door Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid door subsidie • Projecten dienen gericht te zijn op: – Procesverbetering: binnen de arbeidsorganisatie(s) verbeteren, herschikken en innoveren van bedrijfsprocessen – Duurzame inzetbaarheid: het creëren van een cultuuromslag gericht op gezond, vitaal en productief werken van indiensttreding tot aan positionering, door: 1. Het stimuleren van regionale en intersectorale arbeidsmobiliteit van werknemers; 2. Arbeidstijdenmanagement; 3. Het bevorderen van gezond, vitaal en veilig werken; 4. Het bevorderen van zelfredzaamheid op de werkvloer. • Criteria aanvraag subsidie duurzame inzetbaarheid – Aanvraagperiode 1 oktober 2011 – 31 december 2012 (behandeling op volgorde van binnenkomst) – Maximale projectbegroting € 24.000,- euro, waarvan € 18.000,- subsidie (€ 6000, - eigen middelen of cofinanciering) MERCER 29