Strategijsko upravljanje

SVEUČILIŠTE JOSIPA JURJA STROSSMAYERA U OSIJEKU
FAKULTET ELEKTROTEHNIKE, RAČUNARSTVA I INFORMACIJSKIH
TEHNOLOGIJA OSIJEK
STRUČNI STUDIJ ELEKTROTEHNIKE: SMJER INFORMATIKA
TOMISLAV KAUČIĆ
STRATEGIJSKO UPRAVLJANJE
SEMINARSKI RAD
Osijek, 2017.

SVEUČILIŠTE JOSIPA JURJA STROSSMAYERA U OSIJEKU
FAKULTET ELEKTROTEHNIKE, RAČUNARSTVA I INFORMACIJSKIH
TEHNOLOGIJA OSIJEK
STRUČNI STUDIJ ELEKTROTEHNIKE: SMJER INFORMATIKA
TOMISLAV KAUČIĆ
STRATEGIJSKO UPRAVLJANJE
SEMINARSKI RAD
Predmet: UVOD U EKONOMIKU I MENADŽMENT
Mentor: Izv.prof.dr.sc. Dominika Crnjac Milić
Tim:
1. Tomislav Kaučić – voditelj tima
2. Marko Cindrić
3. Dominik Bjelčević
4. Luka Penezić
5. Mihael Lneniček
6. Ivo Aščić
Osijek, 05. 05. 2017.

SADRŽAJ
1. UVOD ................................................................................................................................ 1
2. DEFINICIJA POJMA ........................................................................................................ 1
3. POVIJEST STRATEGIJSKOG UPRAVLJANJA ............................................................ 2
4. STRATEGIJSKA ANALIZA ............................................................................................ 4
4.1 Analiza situacije .......................................................................................................... 4
4.2 Analiza perspektive ..................................................................................................... 4
4.3 Interna strategijska analiza .......................................................................................... 4
4.4 Eksterna strategijska analiza........................................................................................ 5
4.5 Načini provođenja strategijske analize........................................................................ 6
4.5.1 SWOT analiza ...................................................................................................... 6
4.5.2 PEST analiza ........................................................................................................ 6
4.5.3 Porterovih pet sila................................................................................................. 7
5. POSTAVLJANJE USMJERENJA .................................................................................... 8
4.6 Vizija ......................................................................................................................... 10
4.7 Misija......................................................................................................................... 11
4.8 Cilj organizacije......................................................................................................... 11
6. FORMULIRANJE STRATEGIJE ................................................................................... 12
6.1 Strateške opcije.......................................................................................................... 13
6.1.1 Korporacijske strategije...................................................................................... 13
6.2 Funkcijske strategije.................................................................................................. 16
6.3 Generičke poslovne strategije.................................................................................... 16
6.3.1 Strategija troškovnog vodstva ............................................................................ 17
6.3.2 Strategija diferencijacije..................................................................................... 17
6.3.3 Strategije fokusiranja.......................................................................................... 17
7. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE............................................................................... 18

6.4 Modeli implementacije strategije .............................................................................. 18
6.5 Okviri za uspješnu implementaciju strategije............................................................ 20
8. EVALUACIJA ISHODA STRATEGIJE......................................................................... 21
8.1 Smanjivanje troškova ................................................................................................ 24

1
1. UVOD
Kroz povijest ljudske civilizacije obrti i poduzeća su nailazili na neočekivane situacije
poput ekonomske krize, rata, zastarjelosti proizvoda, nedostatka kupovne moći i sl. Iz tih
razloga su mnoge firme poput Kodaka koji je bio druga riječ za fotografiju ili
sjevernoameričkog trgovačkog lanca Sears počele gubiti na tržištu, te se dovele u neželjenu
situaciju. Kako bi se loše odluke izbjegle i postavili jasni ciljevi za poduzeće, potrebno je
izraditi dobru upravljačku strategiju. Primjer dobre strategije je japanska firma Nintendo, koja
je prepoznala potencijal u igraćim konzolama, te prešla s proizvodnje karata i društvenih igara
na proizvodnju elektroničkih igraćih konzola i zadržala dobar udio na tržištu sve do danas.1
2. DEFINICIJA POJMA
Strategijsko upravljanje je proces koji koriste sve organizacije tj. tvrtke, a pomoću strategije
donose i provode strateške odluke koje će organizaciju dovesti iz stanja u kojem je organizacija
trenutno u željeni položaj. Te se odluke između ostaloga mogu odnositi na:
1. Djelatnosti – organizacija odlučuje o tome hoće li napustiti postojeće ili će ipak ući u
nove, u istom ili različitom lancu stvaranja vrijednosti, te kolikim će se brojem
djelatnosti baviti;
2. Tržišta – organizacija odlučuje hoće li ući na neko novo tržište ili će se fokusirati na
postojeće tržište, na primjer da već isto tržište opskrbljuje sa različitim varijacijama
svog proizvoda;
3. Proizvode – organizacija razmatra hoće li razvijati nove proizvode ili će poboljšati
postojeće, pa čak i hoće li napustiti postojeći proizvod, hoće li pak isti proizvod
prodavati na novim geografskim tržištima;
4. Konkurentske prednosti – organizacija razmatra da li je bitnija izvrsnost proizvoda ili
niski troškovi;
5. Izvori financiranja – Mogu se podijeliti prema: porijeklu, vlasništvu i roku
raspoloživosti. Prema porijeklu, imamo vanjske i unutarnje izvore financiranja. Prema
vlasništvu imamo vlastite i tuđe izvore. I prema porijeklu imamo kratkoročno i
dugoročno financiranje;
6. Način rasta – organski, preuzimanja, spajanja ili sklapanje strateških saveza. Ako je
tvrtka odlučila organski rasti, to znači da se potpuno oslanja na vlastite snage. U slučaju
1
https://www.statista.com/statistics/276768/global-unit-sales-of-video-game-consoles/

2
da tvrtka nađe neku drugu tvrtku ili pak više njih, te odluče stvoriti novi entitet, taj
pojam se zove spajanje. Preuzimanje ili akvizicija je pojam koji se odnosi na to da tvrtka
kupi neku drugu tvrtku i uključi je u svoj sustav. Te sklapanje strateških saveza pod tim
pojmom smatramo tvrtke koje se udruže zbog nekog zajedničkog cilja, no ni u jednom
trenutku ni jedna od uključenih tvrtki ne gubi svoju neovisnost;
7. Dinamiku rasta – organizacija razmatra hoće li imati agresivnu ili konzervativnu
dinamiku rasta.
Sve organizacije planiraju poslovanje tako da bi zadovoljili svoje vlasnike i dioničare tj.
kako bi ostvarile što je veći mogući profit, no čak se 70% planiranih rezultata nikada ne
ostvari, te da samo jedna od deset organizacija uspije ostvariti održivi profitabilan rast.
3. POVIJEST STRATEGIJSKOG UPRAVLJANJA
Oko 508. godine prije Krista, u Grčkoj je skovan izraz strategija. Deset strategoi je
obuhvaćalo atensko ratno vijeće koje je imalo veliku kako političku tako i na vojnu moć. U
etimološkom smislu, strategos se izvodi iz riječi stratos, koje znači vojska, te agein, koje ima
značenje voditi. Pa je izvorno značenje bilo „umijeće vođenja vojske“.
Strategijsko upravljanje ili strateški menadžement je nastao u drugoj polovici 20. stoljeća
zbog rastućeg utjecaja eksterne okoline. Naziv je preuzet iz vojne terminologije, te se strategija
60-ih godina 20. stoljeća promiče i u poslovni svijet. Chester Barnard iz multinacionalne
kompanije AT&T i Alfred Sloan iz također multinacionalne kompanije General Motors, su
vrhovni menadžeri koji su među prvima upućivali na potrebu za strategijom u poslovnom
kontekstu. Zbog rastućeg biznisa konzultanti nastoje standardizirati strateški okvir. Razlozi su
bili i više nego dovoljni za to, jer je okolina postala heterogena, dinamična i neizvjesna, a nakon
Drugog svjetskog rata je postala sofisticirana. U 50-im godinama 20. stoljeća Ford Fondation i
Carneige Corporation počinju sa sponzoriranjem istraživanja nastavnih planova i programa koji
se koriste u poslovnim školama. Rezultat tog istraživanja je Gordon – Howellov izvještaj u
kojemu je navedeno da poslovna izobrazba treba biti šira, te se treba uvesti predmet poslovna
politika. U tom predmetu je stavljen naglasak na to da je potrebno razviti sposobnost za
detektiranje i rješavanje realnih problema širokog spektra neovisnih poslovnih područja. Zbog
brzog razvoja tržišta, velika većina poslovnih škola već u ranim 70-im godinama 20. stoljeća
kreće s izvođenjem predmeta poslovna politika. S obzirom na to da se tržište i dalje brzo
razvijalo došlo je do spajanja „dugoročno planiranje“, menadžment novih poslova“,
„planiranje, programiranje, budžetiranje“ i „poslovna politika“. Zbog toga što se pristup

3
proširio, bilo je potrebno promijeniti ime predmeta, te se predmet počinje nazivati „strateški
menadžment“. Te se strateški menadžment kao predmet izvodi na gotovo svim ekonomskim
fakultetima i poslovnim školama u Republici Hrvatskoj. Time su studenti dobili priliku da se
upoznaju i da ovladaju tom disciplinom, jer je ona jako važna u gospodarstvu. Thomas L.
Whleen i David J. Hunger su definirali strateški menadžment kao set menadžerskih odluka i
akcija kojima se određuju dugoročne performanse poduzeća. John Pearce i Richard Robinson
su definirali strateški menadžment kao set odluka i akcija koje za rezultat imaju formuliranje i
primjenu planova koji su smišljeni za ostvarenje planova poduzeća. Strateški menadžment je
neprekidan i kontinuiran proces koji bez obzira na to što neki zadani ciljevi na „naplatu“ dolaze
prije ili kasnije, odnosno, neke aktivnosti u određenom trenutku mogu imati više ili manje
utjecaja. Menadžeri imaju obvezu biti uvijek usmjereni na neki od aspekata strateškog
menadžmenta. U procesu strateškog menadžmenta menadžer ima obvezu analiziranja okoline
te se nakon analize okoline, može odrediti kako će se organizacija usmjeriti, te kako će
implementirati određenu strategiju, te na kraju kako će tu istu strategiju i kontrolirati. Naime,
menadžeri u sklopu strateškog menadžmenta donose niz odluka i poduzimaju niz akcija za koje
smatraju da će pridonijeti razvoju organizacije tj. da će ostvariti ciljeve koje je organizacija
zacrtala u svojim planovima.
Slika 1: Alfred Sloan
Izvor: GM Heritage Center,
https://history.gmheritagecenter.com/wiki/uploads/0/02/Alfred_P._Sloan%2C_Jr.jpg
(11. 04. 2017.)

4
4. STRATEGIJSKA ANALIZA
Prvi korak u izradi strategije upravljanja poduzećem je analiziranje samog poduzeća.
Potrebno je dobiti odgovor na pitanje gdje se trenutno nalazi strategijska pozicija poduzeća,
zašto je ona baš tu, te gdje želimo da ona bude u budućnosti. Postupak pronalaženja strategijske
pozicije poduzeća naziva se strategijska analiza.
Strategijska analiza se formalno dijeli na dva istraživanja:
1. Analiza situacije;
2. Analiza perspektive.
Prema području istraživanja, analiza se dijeli na:
1. Internu strategijsku analizu;
2. Eksternu strategijsku analizu.
4.1 Analiza situacije
Poznavanje trenutne situacije u kojem se poduzeće nalazi ključno je za budućnost cijele
strategije. Istraživanje situacije otkriva trenutnu strategijsku poziciju, te razloge trenutne
strategijske pozicije poduzeća. Analiza obuhvaća sve faktore i odluke koje su utjecale na
strategijsku poziciju gdje se poduzeće nalazi. Također, analiza situacije prognozira gdje bi
strategijska pozicija bila da su odluke u poduzeću bile drugačije.
4.2 Analiza perspektive
Kako bi se što bolje i što realnije postavili ciljevi strategije, potrebno je provesti analizu
perspektive. Takva analiza obuhvaća sve faktore (unutar i izvan poduzeća) koji bi mogli utjecati
na promjenu strategijske pozicije poduzeća. Osim toga, analiza perspektive proučava i globalne
faktore, poput trendova u područjima kojima se poduzeće bavi ili odlukama državnih vlasti koje
bi mogle utjecati na poslovanje poduzeća.
4.3 Interna strategijska analiza
Proces analiziranja situacije i perspektivne preko internih faktora naziva se interna
strategijska analiza. Takva analiza u potpunosti ovisi o poduzeću. Kao rezultat, analiza daje
uvid u brojne aspekte koji otkrivaju jakosti i slabosti poduzeća.

5
Jakost poduzeća podrazumijeva prednost u određenom području koja poduzeće čini
boljim od konkurencije. Primjerice, jakosti mogu biti veća financijska sredstva, bolja
tehnologija itd.
Slabost poduzeća je obrnuto od jakosti, te ono predstavlja slabu točku poduzeća gdje
ono zaostaje za konkurencijom. Slabosti, primjerice, mogu biti nedostatak kompetentnih
zaposlenika, starija/lošija tehnologija, nedovoljna promoviranost poduzeća na tržištu itd.
Aspekti u koje interna strategijska analiza daje uvid su:
1. Organizacijski: organizacijska struktura, sposobnost upravljanja poduzećem, uspješnost
poduzeća i njegovi prioriteti/ciljevi;
2. Ljudski resursi (kadrovski): odnosi među zaposlenima (te utjecaj odnosa na poduzeće),
kompetentnost zaposlenika;
3. Proizvodni: razvoj novih proizvoda, uporaba tehnologije, kontrola zaliha, kapaciteti
proizvodnje;
4. Tržišni: strategija proizvoda (ciljani kupci, cijena, primjena), način promoviranja
poduzeća/proizvoda na tržištu, strategija distribucije proizvoda;
5. Financijski: profitabilnost poduzeća, investicijski potencijal;
4.4 Eksterna strategijska analiza
Proučavanje eksternih faktora na kojih poduzeće ne može puno utjecati stvara eksternu
strategijsku analizu. Cilj eksterne strategijske analize je da se otkriju strateški bitni faktori koji
bi mogli utjecati na poslovanje poduzeća u budućnosti.
Strateški faktori koji pozitivno utječu na ostvarivanje ciljeva poduzeća nazivaju se
prilike. Primjerice, ukoliko je tvrtka zacrtala cilj da u idućem desetljeću otvori još radnih mjesta
i poveća svoje proizvodne kapacitete, a država raspiše natječaj davanja potpore tvrtkama koje
planiraju proširivanje, takav natječaj se smatra prilikom za tvrtku.
Negativan utjecaj na ciljeve poduzeća postižu strateški faktori koji se nazivaju prijetnje.
Prijetnje mogu u potpunosti onemogućiti poduzeću da dođe do cilja i dovesti u pitanje sam
opstanak poduzeća. Primjerice, prijetnja poduzeću može biti ekonomska kriza.

6
4.5 Načini provođenja strategijske analize
4.5.1 SWOT analiza
Najjednostavnija strategijska analiza je SWOT analiza. SWOT je akronim od Strengths
(hrv. jakosti), Weaknesses (hrv. slabosti), Opportunities (hrv. prilike), Threats (hrv. prijetnje).
Kod SWOT analize analiziraju se interni i eksterni strateški faktori, te tako ova analiza
objedinjuje internu i eksternu strategijsku analizu.
Prednosti SWOT analize su njena jednostavnost, razrađenost analize u literaturi,
formulacija svih strateških faktora, te mogućnost korištenja dobro izrađene SWOT analize kao
podloge za postavljanje strategije upravljanja poduzećem. Nedostatak SWOT analize je manjak
znanja o primjeni analize nakon što je napravljena.
Slika 2: Grafički prikaz SWOT analize
4.5.2 PEST analiza
PEST analiza obuhvaća eksterne strateške faktore. PEST je akronim od četiri kategorije
vanjskih faktora: političkih, ekonomskih, socijalnih i tehnoloških. Politički eksterni faktori
uključuju odluke vlade vezane uz poslovanje poduzeća, poput zakona o zapošljavanju,
porezima, embarga za određene države/tržišta. Ekonomski eksterni faktori uključuju kupovnu
moć, ekonomsku stabilnost, kretanje cijena na tržištu i sl. Socijalni (društveni) eksterni faktori

7
uključuju potražnju određene vrste proizvoda među kupcima, trendove, demografsku sliku itd.
Tehnološki eksterni faktori uključuju tehnološki razvoj, želju za investiranjem u određeno
tehnološko područje i sl.
Svi eksterni faktori nisu jednako važni, već su relativno važni ovisno o tome o kakvom
se poduzeću radi. Primjerice, trgovačkom lancu Konzum d.d. sigurno je bitniji ekonomski
faktori od tehnoloških obzirom da njegov opstanak ovisi o kupovnoj moći klijenata, dok je
tvornici Đuro Đaković Specijalna vozila d.d. bitniji politički faktor obzirom na to da proizvodi
bojna vozila za Hrvatsku vojsku, čiji je zastupnik na ugovoru Vlada Republike Hrvatske.
Kao i SWOT analiza, i PEST analiza se može prikazati grafički kao tablica od četiri
ćelije od kojih svaka ćelija sadrži određene eksterne faktore.
Slika 3: Grafički prikaz PEST analize
4.5.3 Porterovih pet sila
1979. godine Michael E. Porter razvio je i predstavio strategijsku analizu poduzeća poznatu
kao Porterovih pet sila (engl. Porter's Five Forces). Cilj ove analize je otkriti gdje leži najveći
potencijal za proizvode i usluge koje poduzeće nudi. Analiza se može grafički prikazati u obliku
tzv. Porterovog dijagrama. Tih pet sila koje se analiziraju su:

8
1. Moć dobavljača: broj dobavljača svakog resursa ili proizvoda, jedinstvenost tih
proizvoda/resursa, raširenost i sposobnost dobavljača pri izvršavanju usluga, trošak
mijenjanja dobavljača;
2. Moć kupaca: broj kupaca na tržištu, važnost svakog kupca (garancija na proizvode,
usluge popravka/namještanja, dostava…);
3. Moć konkurenata: broj konkurenata, sposobnost konkurentnih poduzeća;
4. Opasnost od supstituta (alternativa): postojanje konkurentnih proizvoda koji mogu
zamijeniti proizvod Vašeg poduzeća (npr. pametni telefon Samsung Galaxy S6 Edge
izgleda atraktivnije, inovativnije i jeftiniji je od svog konkurenta Apple iPhone 6S);
5. Opasnost od dolaska novih konkurencija: ukoliko je lokalno tržište privlačno, postoji
mogućnost da će neka veća korporacija doći i pokušati zauzeti udio u njemu (npr. lanac
brze prehrane McDonald's gradi restoran u mjestu gdje je brza prehrana popularna).
Slika 4: Grafički prikaz Porterovih pet sila (Porterov dijagram)
5. POSTAVLJANJE USMJERENJA
Postavljanje usmjerenja još se može i nazvati određivanjem strategije. To je druga faza
procesa strateškog menadžmenta. Strategija se najčešće definira kao vodič kojim se određuje
kretanje poduzeća u budućnost te okretanju ciljevima u budućnosti. Strategijom se određuju

9
osnovni ciljevi i razvoj poduzeća u budućnosti. Postavljanje usmjerenja definira viziju, misije
i ciljeve organizacije odnosno poduzeća. Vizija predstavlja zamisao nekog stanja u budućnosti
te daje odgovore na pitanja što će poduzeće raditi u budućnosti. Primjer je Zvečevo vizija:
„Orijentirani smo na širenje asortimana, modernizaciju ambalaže i osvajanje novih izvoznih
tržišta. Želimo udovoljiti što većem krugu naših potrošača, te zato neprestano pratimo vaše
ponašanje, želje i potrebe.“2
. Misija je razlog postojanja poduzeća i što ono osigurava društvu
u smislu proizvoda i potreba. Primjer iz prakse: „Zvečevo“ misija – „Naša misija je slatka!
Želimo zasladiti vaš svijet, učiniti vas zadovoljnijim, prisustvovati vašim dobrim trenucima,
nježnim trenucima, uljepšati svaku vašu rođendansku tortu i poklon – poput pravog prijatelja
ili člana obitelji!3
.
Ciljevi su konačni produkt planiranih aktivnosti. Cilj mora biti:
• Specific – određeni
• Measurable – mjerljiv
• Achievable – dostižan
• Realistic - realan
• Timely – vremenski određen
Na engleskom kada pročitamo prva slova tih pet riječi dobivamo riječ SMART, što nam
dokazuje da vođenje nekog poduzeća i dohvaćanje njihovih ciljeva mora biti pametno
odrađeno.
Strategijsko usmjerenje pokazuje ono što poduzeće nastoji raditi i ono što želi postati.
Također određuje i raspoloživi prostor strateškog djelovanja i velikih poslovnih odluka te je
svojevrsni vodič za interakciju poduzeća sa budućom okolinom.
2
http://www.zvecevo.hr/zvecevo-grupa/misija-vizija-i-odgovornosti/
3

10
Slika 5: Interakcija poduzeća s okolinom
Izvor: Tipurić, Darko: „Strateško usmjerenje“, http://web.efzg.hr/dok/OIM/dhruska/2014-
3%20-%20Strateško%20usmjerenje%20.pdf (16. 04. 2017.)
Dobri vrhovni menadžeri vide bolju sliku poduzeća i razumiju okolinu. Zato će uvijek
poduzeće imati dobru budućnost ako ima dobrog menadžera. Oni su sposobni postaviti visoke
standarde i slijediti ih tijekom vremena, u stanju su motivirati zaposlenike i dobiti njihovu
privolu za ambiciozne planove.
Kao što sam gore naveo, tri glavna indikatora usmjerenja u kojima se poduzeće ili neka
organizacija kreće su:
1. Vizija
2. Misija
3. Cilj organizacije
4.6 Vizija
Vizija obično označuje predodžbu, odnosno zamisao nekoga budućeg stanja ili
događaja. U kontekstu menadžmenta ona označuje sliku poduzeća ili organizacije u budućnosti.
Ona nam također daje odgovore na to na što će se poduzeće fokusirati u budućnosti te koji će
biti produkt rada tog poduzeća.

11
4.7 Misija
Misija predstavlja svrhu poduzeća i ono što poduzeće pokušava postići. Misija stvara
kontekst u kojem se oblikuje vizija, postavljaju strateški ciljevi te razvijaju strateške aktivnosti.
Dobro zamišljen iskaz misije definira temeljnu, jedinstvenu svrhu koja pokazuje poduzeće u
odnosu prema drugim istorodnim poduzećima te identificira djelokrug njegovih operacija s
obzirom na proizvode (uključivši usluge) koji se nude i tržišta koja se opslužuju. Ona može
također uključivati filozofiju poduzeća o tome kako ono izvodi biznis i tretira svoje zaposlenike.
4.8 Cilj organizacije
Cilj je konačni rezultat misije i vizije odnosno planiranih aktivnosti poduzeća. Iskazuje
što poduzeće treba ostvariti i kada to treba ostvariti. Cilj također treba biti u granicama realnosti
jer nerealan cilj će u većini slučajeva propasti te će doći do pada poduzeća. Ostvarivanjem cilja
poduzeće ostvaruje svoju misiju.
Slika 6: Misija poduzeća

12
Slika 7: Misija, vizija i cilj poduzeća
Izvor: Ekonomski fakultet Zagreb, http://web.efzg.hr/dok/pds/Strat_pod/Tipuric.pdf
(16. 04. 2017.)
6. FORMULIRANJE STRATEGIJE
Formuliranje strategije je treća etapa procesa strateškog menadžmenta koja se obrađuje
putem strateške analize i strateškog izbora. Formuliranje strategije podrazumijeva poduzimanje
određenih aktivnosti poput analize, planiranja, razmatranja mogućnosti i izbora kako bi se
ostvarili ciljevi poduzeća. Nakon što su postavljeni ciljevi, analizirana okolina i strateške
mogućnosti, provodi se strateški izbor koji treba razumjeti u kontekstu organizacijskih
čimbenika i kriterija koji su djelovali u vrijeme odabira strategije. Riječ je o analitičkom
sredstvu koje uključuje analitičku prosudbu i kreativnost.4
Prilikom formuliranja strategije
potrebno je analizirati:
• poteškoće ulaska novih subjekata u industriju
• pregovaračku sposobnost dobavljača i
• mogućnost supstituta.
4
https://www.scribd.com/document/166455894/Formuliranje-Strategije-SU (5.5.2017.)

13
U fazi formuliranja strategije donose se korporacijske i poslovne strategije dok se ufazi
implementacije usklađuju korporacijske i/ili poslovne strategije s funkcijskim. Formuliranje
strategije provodi se primjenom strateške analize i strateškog izbora.
6.1 Strateške opcije
Menadžer mora prepoznati i izolirati osnovne utjecaje na poduzeće kako bi ih poslije
evaluirao i pronašao najbolju stratešku opciju. Neke od alternativnih opcija su:
• korporacijske strategije
• funkcijske strategije
• strategija fokusiranja
• generičke poslovne strategije
6.1.1 Korporacijske strategije
Korporacijske strategije naglašavaju razinu poduzeća kao cjeline te daju odgovor na
pitanje djelokruga (područja poslovanja) i razmještaja resursa. Glavna strategija čini opći okvir
akcija koje se razvijaju na razini poduzeća. Primjenjuje se najčešće kad poduzeće konkurira na
pojedinačnom tržištu ili pak na nekoliko jako povezanih tržišta.
Razlikuju se tri tipa korporacijskih strategija:5
• strategija kontinuiteta
• razvojna strategija
• strategija u kriznim uvjetima
6.1.1.1 Strategija kontinuiteta
Ona se upotrebljava ako je poduzeće zadovoljno s prošlom djelotvornošću i odlučuje
nastaviti ostvarivati iste ili slične ciljeve. Cilj je održati dobre tržišne pozicije, i to vodstvom u
kvaliteti, niskim troškovima i izvedbom, usporedo s kontinuiranim poboljšavanjem proizvodne
i procesne tehnologije. Nema velikih promjena, niti ambicioznih strateških planova.
Menadžment ju odabire:
1. ako ne želi preuzeti rizik znatne promjene postojeće uspješne strategije;
2. ako promjene u strategiji zahtijevaju promjene u alokaciji resursa;
5
https://www.scribd.com/document/13271110/Stratesko-upravljanje (5.5.2017.)

14
3. kad suviše velik rast može dovesti do situacija u kojima organizacijski opseg operacija
može preteći administrativne resurse;
4. kad se promjene ne podržavaju zbog mogućeg utjecaja na postojeći asortiman i tržišta.
Ova strategija je učinkovita za uspješna poduzeća u rastućim industrijama i okolini koja nije
turbulentna, ali može biti iznimno opasna u djelatnostima koje obilježava.
6.1.1.2 Razvojne strategije
Razvoj je prirodan strateški izbor poduzeća. Poduzeća mogu opstati samo ako se
razvijaju i permanentno grade i održavaju svoj konkurentski položaj na tržištima na kojima su
prisutni. Razvojne strategije ovise o postojećoj konkurentskoj strukturi, obilježjima industrije,
stadiju industrijske evolucije, kao i postavljenim ciljevima i unutarnjim sposobnostima
poduzeća. Neke studije pokazuju da razvojne strategije vode k boljoj djelotvornosti, pronađena
je statistički značajna veza između razvojnih strategija i povrata od investicija.
Razvojne strategije moguće je klasificirati na temelju triju dimenzija. Osnovne dvije
dimenzije određene su proizvodno-tehnološkom i tržišnom osnovicom razvoja te se na temelju
njih određuju tri osnovne vrste strateškog usmjerenja: koncentracija, ekspanzija i
diverzifikacija. Uključivanjem i dimenzije razvoja u okviru lanca stvaranja vrijednosti onda se
može prepoznati i okomita integracija (razvoj prema djelatnostima kupca ili dobavljača).
Slika 8: Inačice razvojnih strategija
Izvor: „Korporativna strategija marktinga i program prodaje“,
http://documents.tips/documents/korporativna-strategija-marketing-a-i-program-prodaje.html
(16. 04. 2017.)

15
Slika 9: Razvojna usmjerenja ovisno o lancu vrijednosti
Izvor: Mašić, B.: „Strategijski menadžment“, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009.
6.1.1.3 Strategije u kriznim uvjetima
Kriza označuje situaciju opasnosti za opstanak poduzeća. To je neplanirani i neželjeni
proces koji je u stanju supstancijalno ugroziti ili u potpunosti onemogućiti razvojne mogućnosti
poduzeća. Simptomi krize mogu biti različiti: nelikvidnost i smanjena likvidnost,
neostvarivanje profita ili poslovanje s gubitkom, pad profitabilnosti i drugih pokazatelja
uspješnosti, smanjivanje veličine prodaje i tržišnog udjela i relativna tehnološka inferiornost.
Strateška kriza je situacija kad poduzeću nedostaju potencijali uspjeha, što vodi gubitku
konkurentske sposobnosti i/ ili tržišta, što znači gubitak sposobnosti za budući uspjeh u
određenim poslovnim područjima.

16
Slika 10: Strategije u kriznim uvjetima
Izvor: „Formuliranje strategije“,
https://www.scribd.com/document/166455894/Formuliranje-Strategije-SU (05. 05. 2017.)
6.2 Funkcijske strategije
Cilj im je maksimiranje učinkovitosti resursa poduzeća, te podupiru korporacijsku i
poslovne strategije poduzeća. Usmjerene su na pojedina funkcijska područja:
• Marketing strategije uređuju pitanja proizvodnog mixa, ciljnih tržišta, cijena,
promocije i sl.
• Tehnološke strategije dovode investicije u nove pogone, modernizaciju postojećih
pogona, promjene u organizaciji proizvodnje i sl.
• Financijske strategije uvode pitanja strukture kapitala, kupovine i prodaje
nekretnina i opreme, diobu dobiti i sl.
• Kadrovske strategije postavljaju pitanja zapošljavanja, unutrašnjeg i vanjskog
regrutiranja, razvijanja i osposobljavanja, selekcije, ocjenjivanja i nagrađivanja
kadrova.
6.3 Generičke poslovne strategije

17
Ako poduzeće želi postići konkurentsku prednost, mora načiniti izbor u svezi vrste
prednosti koju želi postići i tržišnog područja koje želi usluživati. Razmatrajući osnovne
konkurentske prednosti sa širinom konkurentskoga područja, identificira tri generičke
konkurentske strategije:
• strategiju troškovnog vodstva
• strategiju diferencijacije
• strategiju fokusiranja
6.3.1 Strategija troškovnog vodstva
Konkurentska prednost temeljena na niskim troškovima postiže se usmjeravanjem na
relativno standardizirane proizvode ili usluge sa znatnim potražnim potencijalom u
koncentriranim industrijama. U takvoj situaciji imati niže troškove od svih industrijskih
suparnika osnovni je sadržaj ključnih poslovnih odluka. Potrebno je razvijati „kulturu niskih
troškova“ , u kojoj će menadžment, procesi, strukture, nagrađivanje i svaki drugi organizacijski
činitelj biti usmjereni permanentnom smanjivanju troškova.
6.3.2 Strategija diferencijacije
Poduzeće može stvoriti konkurentsku prednost na konkurentskome pozicioniranju koje
omogućuje stvaranje i iskorištavanje jedinstvenoga položaja poduzeća u industriji.
Diferencijacijom treba kupcima nuditi nešto jedinstveno i osobito vrijedno za njih, a što im
drugi ponuđači u industriji ne mogu ponuditi. Svrha je diferencijacije stvoriti preferencije i
odanost kupaca kako bi se smanjila njihova osjetljivost na cjenovne razlike. Diferencijacija
može biti bazirana na: samom proizvodu, sustavu isporuke proizvoda, marketinškom pristupu
i drugim činiteljima lanca vrijednosti. Strategija diferencijacije temelji se na opažajima kupca,
a ne na stvarnoj razlici među konkurentima.
6.3.3 Strategije fokusiranja
Konkurentsku prednost poduzeće može graditi u cijeloj industriji, ali i u uskom
konkurentskom području. Fokusiranje je jedan od načina na koji poduzeće pokušava ostvariti
iznadprosječne profite u zaštićenim industrijskim segmentima. Poduzeće razvija jedinstvene
sposobnosti kako bi bolje uslužilo potrebe ciljanoga segmenta. Optimiziranjem svoje strategije
teži postići konkurentsku prednost u svojem segmentu premda ne posjeduje konkurentsku
prednost u cijeloj industriji. Strategija fokusiranja dijeli se na još dvije inačice:
• fokusiranost na troškovno vodstvo

18
• fokusiranost na diferencijaciju(stvaranje razlika)
Konkurentska snaga fokusiranja je najjača kada industrija ima brzorastuće segmente;
kad su dovoljno veliki za profitabilnost, ali opet dovoljno mali da ne izazivaju preveliku
pozornost velikih konkurenata; kad se nitko od rivala nije usmjerio na njih; kad kupci u
segmentu zahtijevaju specijalizirani pristup ili posebno oblikovana proizvodna/uslužna
obilježja.
7. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE
Implementacija strategije je kontinuiran proces upravljanja promjenama koji će sigurno
imati utjecaja na organizacijsku strukturu poduzeća, razvoj operativnih sposobnosti
organizacije, sustav upravljanja ljudskim potencijalima, organizacijsku kulturu te procedure i
politike obavljanja aktivnosti.
Implementacija strategije je proces transformacije oblikovane strategije na poslovne
aktivnosti poduzeća, te da bi to uspješno izvršili potrebno je:
• usporediti postojeću organizacijsku strukturu s ciljevima novog strateškog
rješenja
• definiranu strategiju na cijeli niz specifičnih koraka te sve potrebne
aktivnosti za realizaciju strategije potrebno je iskazati kroz sustav razrađenih
planova
• definirati kritične točke uspješnosti
• posebnu pažnju posvetiti definiranju ciljeva za pojedine menadžere, to je
upotrebljiv način realizacije zadataka vezanih uz kritične faktore uspjeha
• sustav menadžerskog nagrađivanja treba se temeljiti na ocjeni ostvarivanja
zadanih ciljeva
• proces implementacije treba konstantno pratiti i nadgledati sa svrhom
praćenja usklađenosti s planiranim veličinama te dijagnosticiranje potreba za
modifikacijom u skladu s novonastalim uvjetima
6.4 Modeli implementacije strategije
Zajedničko obilježje modela implementacije je usmjerenost na identifikaciju elemenata
koji imaju utjecaj na proces i pokušaj utvrđivanja onih koji imaju ključnu ulogu za uspjeh
procesa implementacije. Adekvatni modeli implementacije strategije su:

19
• Implementacija strategije kroz postizanje organizacijske usklađenosti: Ključna
pretpostavka temelji se na postizanju usklađenosti i harmonizacije organizacijskih
funkcija. Model pretpostavlja da će proces implementacije biti efikasniji ako se odvija
kroz četiri osnovne razine, od kvalitetne pripreme do naputka za maksimalizaciju
performansi procesa temeljenu na odnosu između organizacijskih funkcija.
• Dinamički model formulacije i implementacije strategije: Poslovna strategija prema
ovom modelu nastane na onom mjestu u organizaciji gdje je akumulirana najveća i
najkvalitetnija baza znanja o poslovnim procesima, okruženju, kupcima, zaposlenicima
i drugim elementima koji imaju utjecaj na implementaciju.
• Projektni model implementacije strategije: Temelji se na šest osnovnih organizacijskih
projektnih koraka:
1. Oblikovanje projektnog zadatka u skladu s definiranom projektnom strukturom i
pravilima projektnog menadžmenta;
2. Definiranje strategije, odnosno prikaz strategije kroz jasne i razumljive termine i
pokazatelje svim članovima projektnog tima;
3. Određivanje individualnih i organizacijskih kompetencija potrebnih za realizaciju
strategije;
4. Prilagodba i redizajn sustava podržavanja implementacije strategije;
5. Implementacija redizajniranog sustava podržavanja procesa implementacije
strategije;
6. Ustroj sustava mjerenja performansi procesa implementacije i samog projekta
• Sustav upravljanja pomoću ciljeva kao model implementacije strategije: Osnovni ciljevi
uspješnosti primjene MBO (Managment By Objectives) sustava su da:
1. Ciljevi na nižim razinama trebaju biti usklađeni s ciljevima na višim organizacijskim
razinama;
2. Broj ciljeva koje je potrebno ostvariti treba ograničiti na šest;
3. Osnova sustava je sudjelovanje izvršitelja u procesu definiranja ciljeva;
4. Sudjelovanje izvršitelja u izradi plana aktivnosti ili plana implementacije je
odlučujuće za uspješnost procesa;
5. Pri definiranju ciljeva potrebno je napraviti kombinaciju kvantitativnih i
kvalitativnih ciljeva;
6. Vjerovanje izvršitelja u realnost ostvarenja cilja je osnova uspjeha.

20
• Sustav uravnoteženih pokazatelja poslovanja – Balanced Scorecard: Osnovna načela
implementacije strategije ugrađena u BSC sustav su:
1. Uprava poduzeća je odgovorna za upravljanje procesom implementacije strategije;
2. Definiranu strategiju potrebno je pretvoriti u sustav operativniih planova, odnosno
provesti proces materijalizacije strategije;
3. Organizacijsku strukturu poduzeća potrebno je prilagoditi definiranoj poslovnoj
strategiji;
4. Implementacija strategije mora postati posao svih zaposlenika poduzeća na način da
se u organizaciji razvije svijest o važnosti strategije;
5. Proces strateškog planiranja je kontinuirani proces kojim se mora kontinuirano
upravljati.
6.5 Okviri za uspješnu implementaciju strategije
Premda nema jedinstvenog i općeprihvaćenog i potvrđenog modela implementacije
strategije, postoje generički faktori uspješnosti prikazani kao okvir ili načela za provođenje
implementacije strategije:
1. Komunikacija strategije na svim organizacijskim razinama: Ima zadatak osigurati
razumijevanje i prihvaćanje strategije od strane svih zaposlenika u poduzeću, predstaviti
pokazatelje i sustav mjerenja uspješnosti implementacije strategije i prikupiti povratne
informacije o strategiji;
2. Prikaz strategije kroz sustav operativnih planova: Prikaz strategije koji se temelji na
modeliranju sustava uzročno – posljedičnih operativnih planova koji na jasan način
povezuju aktivnosti i procese, olakšava i razumijevanje i prihvaćanje strategije,
povećanje motivacije i stvaranje pozitivne organizacijske klime, te povećanje
efikasnosti i efektivnosti poslovanja, odnosno u konačnici implementaciji strategije.;
3. Usklađivanje organizacijske strukture sa strategijom: Usmjerena je na ostvarivanje
sinergije između različitih organizacijskih jedinica i prilagodbi organizacijske strukture
na zahtjevima koje donosi implementacija nove strategije. S ciljem efikasnijeg
usklađivanja strategije i strukture potrebno je već u fazi formuliranja strategije voditi
računa o mogućnostima implementacije o obzirom na karakteristike i ključne parametre
organizacijske strukture;

21
4. Jasno definiranje odgovornosti i ovlaštenja sudionika procesa implementacije: Osnovni
koraci utvrđivanja i prikaza odgovornosti i ovlaštenja u procesu implementacije
strategije jesu:
1) Prikaz ciljeva ili očekivanih rezultata procesa implementacije na razumljiv
način;
2) Definiranje osnovnih zadataka, aktivnosti ili odluka;
3) Određivanje vrste i razine odgovornosti koje moraju biti relevantne, ali i
jednostavne i ograničenog volumena;
4) Uključivanje svih upravljačkih struktura u proces izrade matrice odgovornosti i
ovlaštenja;
5) Definiranje zajedničke matrice zadataka, odgovornosti i ovlaštenja temeljem
pojedinačnih prijedloga
5. Kontinuirana prilagodba strategije uvjetima poslovanja: Kontinuirana prilagodba
strategije u direktnoj je povezanosti sa sustavom upravljačkog izvještavanja koji treba
biti dizajniran na način da uspostavi ravnotežu između efikasnosti, efektivnosti i
evolucije. Kvalitetni indikatori performansi poslovanja trebali bi biti usklađeni sa
strategijom, povezani s ključem organizacijskim procesima i relevantni za sve
zaposlenike.
8. EVALUACIJA ISHODA STRATEGIJE
Evaluacija je objektivni proces koji ima za cilj utvrđivanje uspjeha neke strategije ili
programa u tome je li i u kojoj mjeri strategija/program ostvario svoje ciljeve i zadaće. Njezin
cilj je ispitati odgovara li program ili projekt utvrđenim preventivnim potrebama ili ciljevima.
Evaluacija će ukazati na djelotvornost i učinkovitost preventivne intervencije.
Djelotvornost se odnosi na ostvarenu dobit u usporedbi s onim što je u intervenciju uloženo.
Ostvareni uspjeh, odnosno stvarna prevencija problema, utvrđuje se ispitivanjem učinkovitosti
koja se odnosi na stupanj realizacije ciljeva prevencije. Istraživanje učinkovitost mogu otežavati
mnogi čimbenici, među kojima su površnost opisa i dokumentacije primijenjenih
intervencijskih metoda, obilježja ciljane skupine i način na koji je obavljena evaluacija.
Evaluacija ishoda (učinka) je proces kojim se određuje stupanj ostvarenja ciljeva
projekta/programa u odnosu na postignute rezultate - njome se traži odgovor na pitanje: Koje
je razlike na kraju provedbe napravio program u odnosu na početno stanje, odnosno početak
provedbe..

23
Slika 11: Evaluacija ishoda
Izvor: „Ključne kompetencije za cjeloživotno učenje – upravljanje projektima i projektna
nastava o obrazovanju“, https://image.slidesharecdn.com/ljubljana28-3-150325183418-
conversion-gate01/95/kljune-kompetencije-za-cjeloivotno-uenje-upravljanje-projektima-i-
projektna-nastava-u-obrazovanju-48-638.jpg?cb=1427326628 (24. 04. 2017.)
Prema Preventionand Evaluation Resources Kit (2009.), moguće je izvršiti evaluaciju
načina procjenjivanja ishoda (nacrt evaluacije ishoda; instrumenti i način prikupljanja
podataka; vrijeme i uvjeti prikupljanja podataka; statistička obrada podataka), uzorka (način
odabira uzorka; veličina i socio-demografske karakteristike uzorka; odnos karakteristika ciljane
skupine prema cijeloj skupini; identifikacija izostanaka sudionika i njihovih karakteristika),
ishoda (utjecaj intervencije na zlouporabu droga u ciljane skupine; utjecaj intervencije na
posredujuće varijable koje se odnose na zlouporabu droga; utjecaj intervencije na ciljeve vezane
za posredujuću skupinu, moguće razlike u ishodima s obzirom na spol, dob, stupanj rizičnog
ponašanja sudionika) te rezultata evaluacije ishoda (postignuće očekivanih ishoda; moguće
nesuglasje između očekivanja i rezultata te uzroci nesuglasja; utvrđivanje najrelevantnijeg i
najznačajnijeg rezultata te njegova usporedba s rezultatima drugih istraživanja; dokazi da su
ishodi rezultat intervencije; objašnjenja eventualno negativnih rezultata; prijedlozi za buduća
slična istraživanja; prijedlozi za buduće evaluacije ishoda intervencije).

24
Postoje čimbenici rizika koji ometaju provedbu programa, a na koje je moguće utjecati
(npr. napuštanje programske aktivnosti) te oni na koje nije moguće utjecati (npr. politička
nestabilnost, što može dovesti do bolje opskrbe drogom). Stoga je potrebno na vrijeme
prepoznati eventualne ometajuće čimbenike te ih rješavati ili izvršiti prilagodbu na novonastale
okolnosti.
Temeljem evaluacije programa prevencije dolazi se do podataka koji predstavljaju
polazište za buduće odluke u svezi s daljnjim preventivnim aktivnostima. Evaluacija mora dati
odgovor o:
• Efikasnosti
• Efektivnosti
• Dostupnosti
Četiri oblika evaluacije su:
• smanjivanje troška (cost-minimization)
• isplativost (cost-effectiveness)
• korisnost (cost-utility)
• dobrobit (cost-benefit)
8.1 Smanjivanje troškova
Primjerice, bolesnik s hernijom može ići na 2 različita oblika liječenja6
:
• dnevna bolnica, endoskopska operacija, otpust isti dan
• hospitalizacija, laparotomska operacija, 48 sati nadzora
Ishod oba oblika liječenja je isti. Smanjivanje troškova je odabir jeftinijeg oblika
liječenja, ako su ishodi jednaki. Troškovima možemo odrediti:
• Dobrobit: Troškove i ishode mjerimo u novcu;
• Isplativost: Usporedba troška i mjerljivog ishoda;
• Korisnost: Posebni oblik isplativosti, koji dva ishoda kombinira u jednu varijablu.
Optimizacija troška: raspoređivanje resursa na način da maksimiziraju broj dobivenih
QALYa.
6
http://neuron.mefst.hr/docs/katedre/j_zdravstvo/medicina/OZ3E/OZ3E_ekonomska-evaluacija.pdf

25
QALY(engl. Quality-adjusted Life Year) je mjera opterećenja bolesti, koja uključuje procjenu
kvalitete života u usporedbi sa zdravstvenim stanjem. Računa se na sljedeći način:
Puno zdravlje = 1; smrt = 0; sljepoća (ili neki drugi oblik invaliditeta) = 0.6
5 godina u punom zdravlju = 5 * 1 = 5 QALY-a
5 godina sljepoće = 5 * 0,6 = 3 QALY-a
Slika 12: Doprinosi godišnjoj promjeni udjela duga u BDP-u i ukupni udio duga u BDP-u
Izvor: EUR-Lex, http://eur-lex.europa.eu/legal-content/HR/TXT/?uri=CELEX:52017SC0076
(24. 04. 2017.)

26
Slika 13: Logički model evaluacije
Izvor: Marcetić, Andreja: „Projektna nastava u obrazovanju - Razvoj i provedba modula za
učenje i poučavanje korištenjem projektnih metoda“,
https://www.slideshare.net/andreja/projektna-nastava-asoo (24. 04. 2017.)

LITERATURA
1. Qualitas: „Strateško upravljanje“,
http://www.qualitas.hr/poslovno-savjetovanje/stratesko-upravljanje.html,
(11. 04. 2017.)
2. Qualitas: „Proces strateškog upravljanja“,
http://www.qualitas.hr/english/poslovno-savjetovanje/proces-strateskog-
upravljanja.html, (11. 04. 2017.)
3. Šarlija, Nataša: „3. POGLAVLJE: Pojam i vrste financiranja“,
http://www.efos.unios.hr/kreditna-analiza/wp-
content/uploads/sites/252/2013/04/3_pojam-i-vrste-financiranja.doc.pdf,
(12. 04. 2017.)
4. Pfeifer, Sanja: „Strateški menadžment“,
http://www.efos.unios.hr/arhiva/dokumenti/strateski_05.pdf, (12- 04. 2017.)
5. Downey, Jim: „Strategic Analysis Tools“,
http://www.cimaglobal.com/Documents/ImportedDocuments/cid_tg_strategic_analysi
s_tools_nov07.pdf.pdf, (14. 04. 2017.)
6. Delibašić, Dunja: „Specijalistički rad: Strategijsko upravljanje i konkurentska
prednost“,
http://www.fms-tivat.me/download/spec-radovi/Dunja%20Delibasic%20-
%20Specijalisticki%202.pdf, (22. 03. 2017.)
7. Ekonomski fakultet Zagreb: „SWOT i strateški menadžment“,
http://web.efzg.hr/dok/OIM/dhruska/SWOT_analiza.pdf, (25. 04. 2017.)
8. Odjel za matematiku Sveučilišta J. J. Strossmayera u Osijeku: „Pregled nekih analiza
koja poduzeća koriste“,
https://www.mathos.unios.hr/analizapp/Files/Neke_analize_u_poslovanju_poduzeca.p
pt.pdf, (25. 04. 2017.)
9. Oberman Peterka, Sunčica: „Vizija, misija i ciljevi organizacije“,
http://www.efos.unios.hr/stratesko-upravljanje/wp-
content/uploads/sites/126/2015/03/P4_misija_vizija_ciljevi_2014_15.pdf,
(11. 04. 2017.)

10. Zvečevo: Misija, vizija i odgovornosti,
(28. 04. 2017.)
11. Tipurić, Darko: „Strateško usmjerenje“,
http://web.efzg.hr/dok/OIM/dhruska/2014-3%20-
%20Strateško%20usmjerenje%20.pdf, (16. 04. 2017.)
12. Formuliranje strategije, https://www.scribd.com/document/166455894/Formuliranje-
Strategije-SU, (05. 05. 2017.)
13. Strateško upravljanje,
https://www.scribd.com/document/13271110/Stratesko-upravljanje,
(05. 05. 2017.)
14. Ekonomski fakultet Zagreb: „Generičke strategije Michaela E. Portera“,
http://web.efzg.hr/dok/MAR/nrenko/Generi%C4%8Dke%20strategije%20Michaela%
20Portera.pdf, (05. 05. 2017.)
15. Strateški plan: http://www.strateskiplan.hr/hr/index.php, (24. 04. 2017.)
16. Ministarstvo za demografiju, obitelj, mlade i socijalnu politiku, http://www.mspm.hr,
(24. 04. 2017.)
17. Mašić, B.: „Strategijski menadžment“, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009.
18. Lacković, Zlatko: „Management elektrotehničkih djelatnosti“, Osijek, 2008.
19. Bangs, D.H.: „Kako napraviti poslovni plan s kojim će vaše poduzeće uspjeti“.
Zagreb, 1998.

POPIS SLIKA
Slika 1: Alfred Sloan
Slika 2: Grafički prikaz SWOT analize
Slika 3: Grafički prikaz PEST analize
Slika 4: Grafički prikaz Porterovih pet sila (Porterov dijagram)
Slika 5: Interakcija poduzeća s okolinom
Slika 6: Misija poduzeća
Slika 7: Misija, vizija i cilj poduzeća
Slika 8: Inačice razvojnih strategija
Slika 9: Razvojna usmjerenja ovisno o lancu vrijednosti
Slika 10: Strategije u kriznim uvjetima
Slika 11: Evaluacija ishoda
Slika 12: Doprinosi godišnjoj promjeni udjela duga u BDP-u i ukupni udio duga u BDP-u
Slika 13: Logički model evaluacije

Strategijsko upravljanje

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Strategijsko upravljanje

Similar to Strategijsko upravljanje (13)

More from Tomislav Kaučić

More from Tomislav Kaučić (19)

Strategijsko upravljanje