Марко

1. Холдинг «Белорусская кожевенно-
обувная компания «Марко»
Подоговили:
Петухов Иван
Кочмар Анастасия
Шаковец Александр
Летковский Матвей

2. Система
ценностей

3. Миссия компании:
«Неизменно развивать и
совершенствовать технологию
комфорта».
Миссия базируется на:
 концепции движения
 концепции создания максимально комфортной обуви

4. Цель – повышение конкурентоспособности белорусской обувной, кожевенной и
меховой промышленности.

5. •Корпоративная культура Компании строится на идее движения
вперед как в прямом, так и в переносном смысле.
•В своем стремлении развиваться и идти вперед Марко полностью
отражает свои идеи и ценности. Хоть предприятие относительно
большое – 4500 человек – но все подразделения работают слажено
для достижения общей идеи.

6. Стратегия

7. Главной целью деятельности организации является удовлетворение
спроса покупателей и получение чистой прибыли от деятельности.
Задача холдинга «Марко» — давать потребителю только
качественную продукцию.
Основное направление стратегии 2017:
Придерживаться стратегии лидера рынка, то есть защита доли
рынка.

8. Достижение поставленных целей осуществляется за счет:
 Расширения продуктового предложения, адаптированного под
неудовлетворенные потребности потребителей продуктов конкурентов;
 Усиление медиа-стратегии;
 Ценовая война.

9. Что предпринимается для противостояния
конкурентам?
 Повышения лояльности покупателей за счет сохранения высокого
качества продукции, проведения акций, совершенствования системы
обслуживания в магазинах.
 Внедрение новых технологий по отделке готовой обуви.
 Контроль за технологической дисциплиной на производстве.
 Увеличение базы SMS- и e-mail - подписчиков.

10. Работа с изменением покупательских
предпочтений потребителей?
На предприятии «Сан-Марко» маркетинговый отдел занимается
разработкой рекомендаций и прогнозов на различные периоды.
На основе «предсказаний» выстраивается и основная тактика
производства обуви.

11. Структура

12. Холдинг «Белорусская кожевенно-обувная компания
«Марко» состоит из:
•«Управляющая компания холдинга "Белорусская кожевенно-обувная компания "Марко»
•Производственное унитарное предприятие «Сан Марко»
•Открытое акционерное общество «Красный Октябрь»
•Унитарное производственное предприятие «ВитМа»
•ООО «Марко-Сервис»
•Социально-культурные подразделения: ресторан «Золотой лев»
•Фирменный бар под брендом «Николаевское»
•База отдыха «Ходцы»
•Бизнес-центр «Марко-Сити»

14. •Между подразделениями существует горизонтальный вид связи
•Координирование происходит между начальниками отделов, но удельный вес в
принятии решений имею директора
•Принятие решений – централизованное
•Такой тип принятия решений скорее мешает эффективной работе, т.к. решения
зависят больше не от специалистов в той или иной сфере (отделе), а от директоров

15. Приоритетные направления основных отделов:
• Отдел маркетинга – исследованию рынков сбыта, расширению клиентской
базы, поиску новых рынков сбыта.
• ВЭД – становление прямых, производственных и научно-технических связей,
решение вопросов всех характеров с предприятиями других стран.
• Бухгалтерия – организация бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой
деятельности и контроль за экономным использованием ресурсов, сохранность
собственности предприятия. Формирует учетную политику организации.
• Отдел организации производства – руководство и организация производства,
определение технической политики и направления технического развития
предприятия.

16. Система управления

17. Основные процессы для поддержания функционирования предприятия
на рынке:
• Процесс исследования потребительского спроса и разработки новой
продукции.
• Процесс организации производства (обеспечение материалами,
планирование производственных мощностей).
• Процессы работы с заказчиками (прием и обработка заказов, контроль
платежей).
• Процессы производства продукции.
• Дистрибуция и транспортная логистика.
• Послепродажное обслуживание.

18. На предприятии реализуется два типа контроля:
• Стратегический (управленческий) – направлен на решение стратегических задач
и тесно связан со стратегическим планированием и управлением.
• Тактический (административный) – призван систематически следить за
обеспечением выполнения текущих задач, программ и планов.
• Оценка работы предприятия ежеквартально рассчитывается
планово-экономическим отделом на основе анализа динамики
основных технико-экономических показателей деятельности
предприятия.

19. Стиль взаимоотношений

20. Предприятию «Марко» присущ демократический
(как основной) подход в управлении

21. Состав работников

22. Холдинг «Белорусская кожевенно-обувная компания «Марко» насчитывает порядка 4 500
сотрудников. По нашему мнению уместнее будет представить основные направления
деятельности компании и соответствующие им должности:
Маркетинг (реклама, сбыт, снабжение): начальник отдела маркетинга, маркетолог-аналитик,
менеджер по рекламе, интернет-маркетолог, менеджер по сбыту, менеджер по маркетинговым
исследованиям и др.
Производство (заготовка, пошив, отделка, упаковка): замдиректора по производству, главный
конструктор, главный инженер, инженер по охране труда, главный механик, главный энергетик,
старший мастер по закройке, старший мастер по заготовке и др.
Право: начальник юридического отдела; старший юрисконсультант, курирующий работу отдела
маркетинга; старший юрисконсультант, курирующий работу логистики и др.
Бухгалтерский учет и финансы: главный бухгалтер, бухгалтер по учету ТМЦ, помощник главного
бухгалтера, главный экономист и др.
Логистика и дистрибуция: начальник отдела логистики, ведущий менеджер по логистике,
диспетчер отдела логистики, водитель-экспедитор и др.

23. На данный момент «Марко» в поисках главного экономиста,
программиста 1С, сборщика деталей и изделий, сборщика
обуви.

24. Сумма навыков

25. «Марко» высоко заинтересована в сотрудниках, владеющих
развитыми личностными навыками (soft skills)

26. Элемент 7S Описание элемента Противоречие
Стратегия
Повышение конкурентоспособности белорусской обувной,
кожевенной и меховой промышленности.
Нет
Структура
Структура управления компании линейно-функциональная. Все
подразделения подчиняются генеральному директору группы
компаний.
Нет
Система управления
Централизованная система управления с высоким уровнем
мониторинга и контроля на каждом этапе производства и
реализации продукции.
Да
Сумма навыков
1. Профессионализм и четкость выполнения задач на каждом
производственном этапе. Снижение частоты несчастных случаев и
выработка инструкций.
2. Высокий уровень знаний продукта, алгоритмов продаж и общения
с клиентами.
Нет
Состав работников
Ключевой компетенцией является конкретизация выполняемых
задач, и дифференциация бизнес-процессов каждого департамента
компании.
Нет
Стиль взаимоотношений
1. Демократичный, дружеский стиль взаимоотношений в front-
office.
2. Директивный стиль взаимоотношений на производстве.
Да
Система ценностей
Срок службы продукции и удовольствие от ее использования
клиентом является стимулом для ежедневных улучшений компании.
Нет

27. Противоречие №1: система управления
Проблема : на сегодняшний момент, собственник и генеральный директор компании
Николай Васильевич Мартынов отходит от непосредственного управления компанией, что
повлекло за собой определенные «междуусобицы» между «старым» и «новым» поколениями
сотрудников.
На предприятии развивается бюрократия, которая препятствует оперативному принятию
решений и мешает быстро реагировать на динамику и конъюнктуру рынка.
Также ситуацию усугубило привлечение топ-менеджера извне, чьи идеи повлекли за собой
ряд недовольств в производственном секторе.

28. Рекомендация по разрешению ситуации:
1. Назначение И.О. «своего» человека, из компании ООО «Марко».
Успешный кейс – ООО «МТС». Благодаря внедренной программе «Выше всех»,
предприятию удалось создать
В рамках компании собственный корпоративный университет, который позволил
«закрывать» 86% позиций
Среднего и топ-менеджмента воспитанниками своими воспитанниками.
2. Проведение совместных мероприятий и соревнований.
Успешный кейсы:
1. СТА Логистик (футбол)
2. МАЗ (Туристические поездки)
3. Стабилизация за счет Авторитета.
Кейс: Академия РосАтом. (внутренние выборы)

29. Противоречие №2: стиль управления
Проблема: разница между стилями управления на производстве и во фронт-офис.
Сотрудники производства не довольны требовательным отношением к ним, и более
попустительским по отношению к работникам фронт-офиса.

30. Рекомендации по разрешению ситуации:
1. Разработка должностных инструкций для фронт-офиса.
Кейс: сильвер-скрин
2. Обмен опытом между отделами.
Кейс: belwooddoors и elPorta

31. Таким образом, можно сделать вывод, что «Марко» современное предприятие, которое
переживает сложный переходный период смены руководства.
Эта ситуация является настоящим испытанием для сотрудников и руководителей
холдинга.
Несмотря на все разногласия, цель компании объединяет всех сотрудников – создание
лучшей продукции и удовлетворения своих клиентов.