Повышаем оборачиваемость собственного капитала

1. ПОВЫШАЕМОБОРАЧИВАЕМОСТЬСОБСТВЕННОГОКАПИТАЛА
Вячеслав Соколов
slava_sokolov@inbox.ru
консультации по бюджетированию, ценообразованию,
управлению затратами, закупками, скидками, дробления бизнеса,
налогового планирования, управлению доходностью капитала,
построения риск-менеджмента и оптимизации бизнес-процессов
Чем полезно это решение
Если период оборота собственного капитала растет, компания скоро потеряет в прибыли. Это
решение подскажет, как выделить факторы, влияющие на этот показатель, и как добиться
ускорения оборачиваемости собственного капитала.
Преимущества и недостатки
Главное преимущество этих инструкций в их практичности. Они могут быть полезны не только
финансистам из совершенно разных предприятий, но и их собственникам. Значимых недостатков у
решения нет.
Чтобы повысить оборачиваемость собственного капитала, предстоит:
 выбрать показатели, влияющие на нее;
 разработать и реализовать мероприятия по их оптимизации.
Какие показатели влияют на оборачиваемость собственного капитала
Оборачиваемость собственного капитала отражает уровень деловой активности, скорость, с которой деньги
компании проходят полный цикл и преобразуются снова в деньги. Может измеряться в количестве оборотов за
период либо в днях.
Формула. Расчет коэффициента оборачиваемости собственного капитала
Из формулы видно: чем выше выручка и ниже собственный капитал в отчетном периоде, тем больше
коэффициент. Такого можно добиться при незначительной продолжительности финансового цикла (время
превращения товара в деньги), минимальных расходах на формирование активов и максимальной выручке.
Какие меры помогут сократить период оборота собственного капитала
Чтобы ускорить оборот собственного капитала, понадобится:
 сократить финансовый цикл компании;
 повысить фондоотдачу;
 оптимизировать состав оборотных активов;
 увеличить выручку.
Сократить финансовый цикл. Для этого необходимо уменьшить финансовый цикл – время от момента оплаты
поставщику до получения денег от покупателя. Придется декомпозировать этот показатель на составные части по
ключевым процессам, а затем выбрать способы, позволяющие их оптимизировать. Например, в торговой
компании финансовый цикл может включать время:
 на изготовление заказа поставщиком после получения аванса или предоплаты. Для оптимизации этого
процесса необходимо:
– минимизировать размер аванса поставщику и сроки его внесения;
– заранее представлять графики закупок (поставщики это приветствуют и даже дают скидки);
– не заказывать товара больше, чем необходимо, даже со скидкой;
– брать под реализацию новые линейки товара, когда еще не рассчитан оптимальный

2. операционный цикл;
– жестко контролировать сроки выполнения заказа;
 на транспортировку товара от поставщика на склад торговой компании. Для ускорения этого процесса
можно организовать транспортную логистику самостоятельно, составить оптимальный маршрут доставки
по критерию «цена-время». Кроме того, стоит пользоваться услугами проверенных перевозчиков, четко
выдерживающих сроки;
 на приемку и разгрузку, постановку на учет. Оптимизировать эти процессы поможет подготовка и
соблюдение ежедневного плана их выполнения. А также организация выделенной зоны приемки товара
с отдельной бригадой кладовщиков и ритмичная загрузка этой зоны (без аврала);
 на хранение товара. Чтобы добиться минимальных сроков хранения, предстоит определить и в
дальнейшем учитывать периоды оборота товара с учетом длины логистического плеча (расстояния, на
которое предстоит перевезти товар). При этом важно обеспечить (усилить) контроль уровня запасов
исходя из результатов АВС-анализа);
 на отгрузку покупателю со склада либо транспортировку до его склада. Сжать сроки этого процесса
можно в том случае, если у компании уже отлажены на аутсорсинге процессы доставки груза либо
имеется собственный грузовой транспорт. Если условием договора предусмотрен самовывоз, то срок
оплаты покупателем в договоре должен отсчитываться с момента передачи товара перевозчику;
 на реакцию на рекламации покупателей (организация обратной связи). В случае выявления брака или
недостачи важно быстро устранить проблемы. В некоторых случаях имеет смысл менять товар клиенту,
не дожидаясь ответа производителя. При этом в стоимость товара можно включить 0,5 процента на
замену по гарантии, чтобы потом не спорить с клиентом, а быстро поменять брак;
 на предоставление и получение отсрочки платежа (дебиторская и кредиторская задолженность). Эти
процессы должны быть обязательно согласованы, важно регламентировать их по суммам и срокам.
Нужно упорядочить предоставление скидки контрагентам в зависимости от размера предоплаты
(например, чем больше предоплата, тем больше и скидка). При этом важно избегать слишком
длительных отсрочек платежа (к примеру, более 15 дней). Также клиентам можно предлагать
финансировать сделки в банке (можно создать отдел клиентского финансирования). И самое важное –
обеспечить жесткий контроль дебиторской задолженности.
Повысить фондоотдачу. Этот показатель отражает эффективность использования основных фондов. Чем он
выше, тем эффективнее компания использует источники финансирования, в том числе собственный капитал. И
при этом с каждого грн. основных фондов получает больше продукции.
Внеоборотные активы в меньшей степени поддаются управлению с точки зрения сокращения периода оборота,
так как предназначены для эксплуатации в течение нескольких лет (иногда десятков лет) в зависимости от
регламента компании или периода окупаемости вложений. Тем не менее сокращение основных средств до
оптимального размера поможет добиться оптимального отношения выручки к их сумме и повысить период
оборота собственного капитала. Это будет возможно, если оптимизировать состав основных фондов. Для этого
необходимо провести сплошную инвентаризацию всех активов этой категории и выявить:
 не полностью загруженные основные средства. Если в ходе инвентаризации обнаружены объекты,
которые частично или сезонно простаивают, их следует использовать более рационально. Для этого
необходимо оценить эффективность использования складских площадей, наличие специальных
стеллажей и систем хранения. Лишние объекты недвижимости или площади сдать в аренду или
продать. Оборудование загружать давальческими заказами, также можно реализовать его;
 объекты незавершенного строительства. Выявить причины нарушения сроков сдачи объекта, ведь в
него инвестированы деньги, которые уже должны приносить отдачу на вложенный капитал;
 часто ломающиеся объекты, требующие постоянного внимания и денег. Проще их продать или сдать в
металлолом, это сэкономит и время и деньги.
Оптимизировать размер оборотных активов. Предстоит детально пересмотреть состав этого вида имущества.
Важно учесть, что отдельные оборотные средства не всегда оправдано финансировать только за счет
собственного капитала. Зачастую так можно только снизить период его оборота, как например, с просроченной
дебиторской задолженностью. Какой должен быть оптимальный уровень (размер) оборотных активов, зависит
от вида бизнеса, продукта, рынка и от менеджмента. В общем вне зависимости от отрасли для каждого вида
оборотных активов можно выбрать наиболее приемлемый способ их оптимизации:
 авансы, выданные поставщику. Чтобы не замораживать (увеличивать период оборота) собственные
средства в этих активах, например, можно договориться о банковской гарантии под будущую

3. поставку или об аккредитивах с постфинансированием с иностранными поставщиками. Оптимально
договариваться на оплату по факту, а еще лучше – на отсрочку платежа. Кроме того, по возможности
стоит избегать очень крупных поставщиков и монополистов, которые зачастую работают на условиях
предоплаты на длительный период времени и нарушают сроки изготовления товара;
 запасы на складах. Оптимизация уровня этих активов заключается в нормировании и сокращении
рабочего ассортимента (большой выбор альтернатив – не всегда благо для клиента), борьбе с браком
и неликвидами (срочно распродавать). Например, структура рабочего ассортимента: «А» – наиболее
ценный и ликвидный товар, на него приходится 20 процентов ассортимента и 80 процентов продаж,
его оправдано хранить на складе. «В» – среднеликвидный товар (30% ассортимента и 15% продаж),
его необходимо держать в небольшом количестве на складе и покупать под заказ. «С» – наименее
ценные запасы (50% ассортимента и 5% продаж), вообще не стоит хранить на складе или держать в
минимальном количестве. Покупать только под заказ при условии внесения аванса. Что касается
неликвидов, то среди них могут быть сверхнормативные запасы по группам «В» и «С», потерявшие
свои потребительские свойства из-за длительного хранения (требуют вложений для продажи), а
также технически устаревшие (запчасти на машины, которые уже не выпускаются более 20–30 лет).
При обнаружении бракованных товаров их можно попытаться восстановить собственными силами (с
привлечением аутсорсера) и (или) вернуть производителю в обмен на другую продукцию. Все, что
невозможно продать, вернуть, восстановить или обменять, нужно списать и утилизировать;
 НДС, подлежащий возмещению из бюджета. Чтобы обеспечить допустимую сумму этого актива,
необходимо организовать постоянный контроль. Финансисты зачастую, пытаясь избежать излишнего
внимания налоговой инспекции, не заявляют НДС к возмещению. Если у компании нет ярко
выраженной сезонности в закупках, экспортной деятельности, все приобретения сбалансированы
строго по нормам и привязаны к оборачиваемости, огромные и длительные зависания НДС
предприятию не грозят. Но если сумма НДС к возмещению составляет более 5–10 млн грн., стоит
учесть реальные сроки возврата денег на счет и взять во внимание риски, связанные с оформлением
счетов-фактур с поставщиками. Если очевидно, что временные излишки товара будут реализованы в
течение трех месяцев, то смысла предъявлять НДС нет. До 5 млн грн. налоговая инспекция без
проблем возвращает деньги при условии благополучного прохождения проверки, срок в среднем с
момента подачи заявления – от трех с половиной до четырех месяцев;
 дебиторская задолженность. Важно жестко регламентировать управление этим активом. В рамках
регламента можно предлагать скидки за предоплату либо брать проценты за пользование
деньгами выше, чем банки (долг не обеспечен залогом). Для минимизации дебиторки можно
разработать для клиентов партнерские программы с банками. Часто имеет смысл компенсировать
частично расходы клиентов на заимствование. Можно воспользоваться услугами лизинговых
компаний (например, при реализации техники и оборудования). Нельзя исключать и
использование факторинга. В рамках управления дебиторкой стоит регулярно анализировать состав
контрагентов. Придерживаться «профиля своего клиента» (на примере тех, кто платит аккуратно) при
поиске поставщиков и заказчиков на новые сделки. Жестко ограничить долю просроченных долгов в
структуре дебиторки (не более 10%);
 денежные средства и их эквиваленты. Для достижения оптимального размера этих активов
достаточно соблюдать три правила:
– жестко контролировать выплаты (автоматизировать заявки на оплату и платежный календарь),
обеспечить ежедневное и ежемесячное планирование;
– обеспечить централизацию платежей. Управлять деньгами можно эффективнее, если их собрать
в одном месте;
– соблюдать сегментацию по ликвидности. Когда именно нужны деньги: сегодня или на этой
неделе, в течение текущего месяца или только через три–шесть месяцев. Это позволит размещать
временные излишки и зарабатывать на них сложные проценты.
Увеличить объем выручки. Несмотря на то что на рост продаж замотивированы продавцы и специалисты по
закупкам (продукту), финансовый директор может повлиять на качество сделок, что в конечном итоге приведет к
повышению оборачиваемости собственного капитала. Как минимум снизить риски. Для этого он может
использовать следующие инструменты:
 пороговое значение наценки, ограничение, ниже которого сделка не состоится. Важно
автоматизировать расчет себестоимости единицы товара с учетом переменных затрат (затраты на
сбыт, таможенные платежи, погрузка, упаковка, перевозка, комиссионные посреднику, бонус с
налогами продавцу);

4.  оценка платежеспособности клиента, которому предоставляется отсрочка платежа;
 калькуляторы сложных сделок. Если сделка серьезная, она требует индивидуальной проработки
продавцом и утверждается финансовым департаментом. Удобно использовать готовые шаблоны, куда
продавцы подставляют цифры по сделке;
 продукты для финансирования сделок совместно с финансовыми институтами, поиск субсидий и льгот.
Часто клиент испытывает потребность, но не располагает полной суммой для приобретения товара,
это разновидность отложенного спроса. Необходимо помочь клиенту получить финансирование или
субсидию (позвонить в банк, помочь с оформлением документов и т. п.). Содержание специалистов по
финансированию сделок может себя окупать;
 продажа опций к основному виду продукции, когда клиенту предлагается к основному продукту
несколько мелких как необходимое приложение;
 регламентированные правила коммуникаций финансового департамента с продавцами. Необходимо
помнить, что они приносят выручку, а финансовое подразделение им помогает. И от
профессиональной помощи последних зависит качество финансового результата.