Презентация подхода к структурированию и оптимизации предприятий пищевой отрасли (переработка)

1. Пищевая и перерабатывающая промышленность
Структурирование бизнеса и оптимизация
издержек
2015 год, COST’a CONSULTING GROUP©, www.costov.net

2. Состояние отрасли
Пищевая промышленность за
последние 10 лет
демонстрировала уверенный рост,
но в последние годы структура
потребления меняется в пользу
менее дорогих продуктов
В ситуации снижения покупательской способности населения, отсутствие
дешевых займов и ограничения государственных инвестиций в сельское
хозяйство, основной акцент перерабатывающих предприятий будет сделан на
снижении издержек и повышении эффективности процессов
?

3. Ориентация на здоровье
• Каждая компания идет своим
путем, но сейчас виден общий
тренд развития – продвижение
Концепции здорового питания
за счет потребления экологически
чистых продуктов
• Как можно добиться доверия
потребителя, в эпоху ГМО,
нитратов и прочих «страшилок»?

4. От фермы до прилавка…
Хорошо сработал
принцип -
«ОТ ФЕРМЫ ДО
ПРИЛАВКА»
Но…

5. Новые требования к бизнесу
Но для реализации принципа «от
фермы до прилавка» мало
декларации - нужна эффективная
система управления структурными
единицами и цепочкой поставок –
все должно работать «по часам»
Построение такой системы
начинается с целеполагания и
определения ключевых
показателей эффективности

6. Строим приоритеты
Каждая компания ориентируется на
увеличение прибыли, но для
достижения данной цели
необходимо контролировать цели
более низкого порядка
Например, за счет повышения ритмичности
производства можно значительно снизить
издержки, а повышение квалификации
производственного персонала позволяет
увеличить производительность труда

7. Если оптимизация, то сколько?
Приступая к оптимизационным проектам мы должны
четко «оцифровать» цель, к которой должны прийти и
направления поиска резервов
Цель Значение,
млн.руб./год
Направления
Снижение ФОТ на
10%
50 • Оптимизация
численности
• Изменения условий
оплаты
Снижение
административных
расходов на 5%
30 • …
• …
…
Мероприятие Ответственный Сроки
Сокращение АУП и
вспомогательных
служб на 7%
Директор по персоналу Май 2015
Внедрение норм
труда для
производственных
подразделений
Директор по
производству
Июль 2015
Внедрение премии по
KPI
Директор по персоналу Август 2015
Важно не только «оцифровать» цель,
но определить конкретных
ответственных и сроки реализации
Снижение
затрат
Хорошо работает «завязка» выполнения данных
целей на системе премирования Руководителей

8. Структурируем процессы
Следующим шагом определяются
процессы поддерживающие цели и
добавляющие стоимость бизнеса
Иногда требуется «перетрясти»
все подразделения – участников
взаимодействия
В качестве инструмента может
быть использованы очные
процедуры защиты функций
(бизнес-процессов)
Очные процедуры защит функций позволяют быстро
выявить проблемы и вовлечь персонал в поиск решений
Пример Модели бизнес-процессов в мясопереработке

9. Что действительно важно?
Интересно заметить, что в
компаниях недооценивают
процесс логистики, отводя ему
вспомогательную роль
Но именно в этом процессе
находятся ресурсы повышения
эффективности предприятия
Правильное определение места и роли бизнес-процесса в
модели компании позволяет максимизировать
экономический эффект и принести больше прибыли
?
!

10. Оптимизируем структуру
Модель бизнес-процессов
«сворачиваем» в
организационную
структуру, так, чтобы все
лишние звенья
ликвидировались, а
нужные образовались

11. Структурируем сегмент
Если ваше предприятие
представляет собой
холдинговую структуру с
филиальной сетью, то вам
предстоит создать единую
систему управления сегментом
Один из эффективных
инструментов упорядочивания
бизнеса – создание типовых
структур
1
2
3
Определение ролей в Сегменте:
• Управляющая компания
• Производственные подразделения
• Логистические подразделения
• Закупочные подразделения
Создание типовых структур для каждой роли
Унификация должностей и штатных
расписаний

12. Рассчитываем численность
К таким драйверам относят:
 Выручка/Количество торговых точек
 Объем производства
 Ассортимент
 График работы производственных и
торговых площадок
Создается калькулятор
расчета численности,
который позволяет
планировать численность
персонала в зависимости
от объемов работы
предприятия
Когда процессы и структура сформированы определяем
оптимальную численность. Для этого выводим драйвера
(показатели), которые «генерят» трудозатраты

13. Пример алгоритма расчета численности торгового
филиала

14. Калькулятор численности
Модель расчета численности торгового филиала (драфт)
Драйверы Основной персонал Поддерживающий персонал
Показатель Значение Должность
Кол-во
сотрудников
Должность
Кол-во
сотрудников
Объем продаж в год, т 10 000 Коммерция 16 Специалисты 5
Количество торговых точек 332 Торговый представитель 5 Специалист по экономической безопасности 1
Количество сетевых клиентов 10 Мерчендайзер 5 Региональный менеджер по персоналу 1
Ассортимент (полуфабрикаты есть/нет) нет Супервайзер 2 Администратор-хозяйственник 3
Доля маркированной продукции в общем объеме
продаж, %
0% Территориальный менеджер 1 Управление 1
Площадь объекта, м2
500 ? Менеджер по работе с ключевыми клиентами 2 Линейные руководители 1
Кол-во зон контроля ТМЦ 1 Аналитик-координатор 1 Итого: 6
Режим работы склада/ТЦ - дней в неделю 6 Логистика 66
График работы склада/ ТЦ Пятидневка Сотрудник склада 25
Водитель-экспедитор 36
Диспетчер 1
Механик 1
Оператор по движению документов 2 92
Менеджер по логистике 1
Управление 4
Директор филиала 1
Линейные руководители 3
Итого: 86
Расчетная
численность
сотрудников
На базе типовой структуры и
модели драйверов создается
калькулятор расчета
численности
Теперь планирование
персонала на
год/месяц/смену будет
занимать не более 15 минут

15. Создаем регламенты работы
 К регламентам можно относиться по-
разному: кто-то возводит их до уровня
панацеи от всех управленческих
проблем, кто-то считает их тормозом
развития организации и квалификации
персонала
 Абсолютно точно одно – правила
игры и процедуры должны быть
формализованы, а персонал обучен
работать с ними
 Главное условие – выбрать формат
адекватный сути процесса и вашей
культуре
Регламенты могут быть
такими…
Или такими…
Как правило они
такие…
Правила формирования плана проекта и ввода параметров бюджета проекта в Панели
проекта
РП вводит план проекта и параметры бюджета в Панели проекта соблюдая следующие правила:
Для обозначения Этапа проекта используется Документ «Проектная задача» типа «Этап или подэтап проекта».
Иерархия этапов проектов строится с помощью документов «Проектная задача» типа «Этапа или подэтап проекта».
Для обозначения задач проекта, на которые назначаются исполнители, используется документ «Проектная задача»
типа «Модель пакета работ». Задачи исполнителей могут находиться только на нижнем уровне иерархии структурной
декомпозиции работ.
Все доходы, расходы, поступления и платежи по проекту отражаются с НДС. Исключение составляют затраты на
работы (трудоемкость), которые вычисляются по ставкам. Ставки вводятся в виде справочника. Менять ставки вручную
ни в каких документах системы НЕЛЬЗЯ!
Доходы и расходы по проектам заполняются полностью (РАЗВЕРНУТО). Например: если договором предусмотрена
компенсация затрат на командировки, необходимо внести в доходы сумму по договору (или ДС), которая будет
возмещаться клиентом, а в расходы – полные затраты на командировки. Вносить разницу между затратами и
компенсацией недопустимо.
На верхнем уровне структурной декомпозиции работ обязательно должны быть этапы проекта, в которых на закладке
«Фин. Планы/План доходов» указана Выручка. Эти этапы соответствуют этапам работ, описанным в договоре с
заказчиком. На каждый этап верхнего уровня будет подписываться акт выполненных работ с Заказчиком. Выручку
руководителю проекта сообщает ведущий заказа. Как правило, это сумма по договору с НДС минус комиссии
(включая накладные расходы). В состав выручки входят также возмещения по командировкам и иным расходам
проекта.
Допустимо, когда на один этап подписывается более чем один Акт с Заказчиком, возможно даже с
разными Заказчиками и по разным договорам;
Не допустимо планировать подписание одного Акта с Заказчиком на 2 и более Этапов. В этом
случае необходимо на верхний уровень структурной декомпозиции работ вынести 1 Этап,
соответствующий Акту с Заказчиком.
Аналогичны требования к соответствию Этапов работ верхнего уровня и Актов с Подрядчиками.
На этапах верхнего уровня на закладке «Финансовые планы / План расходов» также указываются плановые расходы по
проекту, за исключением, статей затрат:
Бюджет работ;
Проектный бонус команды – бонус будет автоматически рассчитан в документе «Бюджет проекта»;
Транзакционные по бонусу – транзакционные по бонусу будут автоматически рассчитаны в
документе «Бюджет проекта».

16. Структура регламентации
Модель деятельности
Уровни
декомпозиции
процессов
I
II
III
V
Уровень модели Процессный документ Структурный документ
Модель в целом/
Направление
деятельности Положение о (направлении)
деятельности
Положение об
организационной
структуре и системе
управления
Должностная инструкция
Директора (Положение)
Процессы 1-го
уровня
Положение о подсистеме/
функциональной области
Положение о
подразделении,
Должностная инструкция
руководителя
подразделения
Процессы 2-го
уровня
Регламент процессаПроцессы 3-го
уровня
Процессы 4-го
уровня – Работы Должностная инструкция
сотрудника (исполнителя)
Процедура/ Регламент
процедуры
5 уровень –
Операции Операционная карта
IV

17. Обучаем работать по-новому
Процесс обучения в конце
организационных преобразований
– большая редкость. По мнению
Руководителей все должно
работать само собой
Это заблуждение дорого
обходится бизнесу – от низкой
производительности, до открытого
саботажа и вредительства
Без
обучения
Обученный
персонал

18. Мониторим внедрение
Обязательное условие
всех преобразований –
запуск системы
мониторинга изменений
Это может быть в
формате проектного
офиса или комитета по
изменениям

19. Заключение
Пройдя весь цикл преобразований (от 3-
х до 8 месяцев) можно с уверенностью
сказать – все готово к запуску
обновленного бизнеса
Реализация данных проектов позволит
повысить операционную эффективность
и снизить затраты до 30%
Начните прямо сейчас!

20. Решились на изменения?
Обращайтесь!
+7 495 118 06 94
+7 903 240 22 10
costa@costov.net
Меняйтесь раньше,
чем Вас заставят это сделать!
Джек Уэлч
(бывший CEO General Electric)