2. 11장 지역사회 및 국가 차원의 실행
국가 차원의 조직개발이란 무엇인가?
국가 치원의 조직개발의 중요성이 커지는 이유
국가 차원의 조직개발 프로세스
조직개발 원칙에 근거한 국가개발정책 수립의 장
애물
국가개발 원칙에 근거한 국가개발정책의 성공요인
성공적 국가개발의 성과
결론
3. 국가차원의 조직개발이란?
조직과 그 하부시스템에서 성공적으로 사용된 조
직개발 기술활용이 이제 지역사회, 국가, 국가가
소속된 특정 지역권까지 더 광벙위하게 확대되고
있다.
인적자원개발은 개인, 그룹·팀, 조직, 지역사회, 국
가, 궁극적으로는 전 인류를 위하여 업무 지식, 전
문성, 생산성, 만족도를 향상시킬 수 있는 장·단기
적 잠재력을 지닌 모든 프로세스 또는 활동이다.
4. 국가 차원의 조직개발의 중요성이 커
지는 이유
많은 국가에서 일차적 자원은 자국민들이다. 천연자원
이 빈약한 나라일수록 인적 자원은 절대 비중을 차지한
다. 일찍부터 인적자원의 중요성을 깨닫고 이를 개발하
여 성공한 국가로는 한국과 일본이 있다.
· 개발 업무는 국가나 지방의 안정성 유지를 위해서도
중요하다. 고실업률에 허덕이거나 지속 가능한 발전을
못해 빈곤률이 점점 높아지는 국가는 안정성이 결여된
국가라 할 수 있다. 인적요소를 개발함으로써 이런 불
안요소를 경감시킬 수 있다.
· 복지 의존, 빈곤, 폭력, 실업, 문맹, 불법 고용이라는
순환의 고리를 끊으려면, 조직개발을 통해서 제공할 수
있는 통합적이고 조율된 개발 메커니즘이 필요하다.
· 분야별 전문가들과 협력하게 되면, 조직개발은 근로
자들의 근로 환경에 질적인 변화를 꾀할 수 있다.
5. 국가 차원의 조직개발의 중요성이 커
지는 이유
· 글로벌 협력경쟁(Coopetition, 협력과 경쟁이 동시에 필요한 경
우)의 모호성을 다루어야 할 필요가 커졌다. 특히 많은 약소국들
에게는 이웃 국가가 경쟁자라 하더라도 협력적 관계를 이루는 것
이 필수적이다. 조직개발 전문가들은 이와 같은 애매 모호한 관계
를 불편함 없이 다룬다.(또는 다루어야만 한다.)
· 여러 선진국의 인구 분포를 보면 잠재적 노동력 부족(현재 필요
한 기술을 보유하지 못하는 고령화된 노동인구와 줄어들고 있는
젊은층 노동인구) 현상을 보여주는 반면, 어떤국가에서는 젊은 층
의 노동력 과잉이 문제가 되고 있다. 이러한 노동력의 불균형을 해
결하기 위해서는 산업계, 정부기관 뿐 아니라 국가 간 차원에서 조
율된 대응책이 필요하다.
· 국가사회에서 에이즈는 현재뿐 아니라 미래에도 많은 국가들의
전체 인구, 노동인구, 경제에 영향을 끼칠 것이다. 에이즈 발별과
그 폐해를 줄이기 위한 대응책이 요구된다. 이를 위해 국가차원의
조직개발에 역점 두는 것이 하나의 방법일 수 있다.
· 과학기술이 역동적으로 변하기 때문에 모든 연령대의 인적자원
이 지닌 기술력이 지속적으로 향상되어야 하기 때문이다.
6. 국가 차원의 조직개발 프로세스
중앙집권 모델
중앙정부가 교육과 훈련을 담당하면서 모든 사항
을 상명하달 방식으로 지방정부 그리고 민간 기업
과 그 산하기관으로 전달하는 형태
과도기 모델
중앙집권 모델이나 분산 모델로 전환중인 과도기
적 국가에 적용된다. 과도기 모델에서의 개발 정책
은 근로자, 조합, 국가에 근간하는 삼원론적 접근
법(Triparitite Approach)을 쓴다.
7. 국가 차원의 조직개발 프로세스
표준화를 지향하는 정부주도 모델
전문가는 주로 자문을 제공하는 식이고 인적자원과 경
제에 대한 기업 이해관계자의 입장을 근거로 해 왔다.
근로자의 역량은 기업 기술위원회가 운영하는 국가 직
업능력 표준과 현대 도제 체제에 의해서 관리된다.
분산 ·자유시장 모델
개발노력을 뒷받침하는 주 원동력은 경쟁시장에 있다.
약소국 모델
약소국들은 개발을 할 때 다른 접근 방법을 취해야 하
므로 종종 같은 지역에 있는 다른 작은 나라들과 공조
를 이룬다.
8. 조직개발 원칙에 근거한 국가개발정
책 수립의 장애물
노동시장은 불완전하고 예측이 불가능하다.
너도나도 똑같은 것을 시도하기 때문이다.
노동력의 이동으로 인해 최선의 개발 계획에 차질
이 있을 수 있다.
선택할 자유를 갖고자 하는 국민의 욕구는 정부 주
도의 정책활동과 상충할 수도 있다.
9. 조직개발 원칙에 근거한 국가개발정
책 수립의 장애물
어떤 이들에겐 국가개발계획이 공산주의, 사회주
의, 중앙집권식 계획과 비슷하게 보일 수 있다.
국가개발계획을 펼치는 다른 많은 나라에서는 5개
년 개발계획을 실행한 적도 없었고, 실행했던 나라
들 중 많은 나라들 또한 처음부터 국가개발정책의
개념을 염두에 두고 착수했다.
어떤 나라에서는 심각한 사회 문제가 국가개발을
방해할 수 있다.
10. 조직개발 원칙에 근거한 국가개발정
책의 성공요인
국가개발정책을 수립할 때 단 하나의 옳은 방법은 존재
하지 않는다.
국가개발정책을 전개하는 방법에 따라서 중앙정부 계
획, 지방 계획, 지방 계획 간의 균형이 조율되고 변화한
다.
국가가 개발정책계발을 주도할 때는 유연성 있는 자세
를 취해야 한다.
개인의 잘못이 없는 데도 일자리를 잃게 된다면, 정부
는 훈련과 재훈련, 교육과 재교육, 재배치와 보상을 제
공한다.
훌륭한 국가개발정책은 모든 사람의 출생에서부터 사
망까지 차별 없이 공평하게 적용 된다.
11. 조직개발 원칙에 근거한 국가개발정
책의 성공요인
탁월한 국가개발정책은 강제보다 다양한 방식으로
촉진하고 유도한다.
정부기관 간의 서비스 중복을 없애기 위하여 정부
기관마다 명확한 미션 선언문이 있다.
국가개발정책을 수립할 때 조직개발 원칙을 활용
하여 그 지역의 다른 국가 혹은 협력하기를 희망하
는 국가와의 협력경쟁에 역점을 둔다.
정치제도의 역할이 명확하게 정의되어 있어야 한
다.
훌륭한 국가개발정책을 수립하기 위한 리더쉽은
여러 학문 분야를 상통할 수 있는 리더쉽이다.
12. 조직개발 원칙에 근거한 국가개발정
책의 성공요인
리더쉽은 그야말로 최고 중의 최고 인재로 구성되
어야 한다.
훌륭한 국가개발정책이란 유연하면서도 동시에 미
래를 내다보아야 한다.
국가개발정책은 나라 고유의 문화를 고려하기는
하지만 그것에 구속되지는 않는다.
국가개발정책은 연구와 이론에 충분히 근거를 두
고 있으면서도 철저히 실용적이다.
평가에는 질적 그리고 양적인 측정 모두 포함되어
야 한다.
13. 조직개발 원칙에 근거한 국가개발정
책의 성공요인
목표를 설정할 때는 단순한 바람, 희망사항, 필요만을
근거로 하지 않고, 새롭게 구상하는 시스템의 능력을
기반으로 설정한다.
국가의 개발정책 지원예산은 국개갭발의 가장 기본적
인 니즈에 필요한 재정을 감당하기에도 충분하지 않았
다.
자금조달 문제가 버겁긴 하지만 인력과 조직문화 개발
시 세제 혜택을 제공하면 우수한 조직개발 프로세스를
도입하도록 이끌 수 있다.
가족 친화적인 정책은 일과 삶의 균형을 이루게 해 준
다.
사회적인 요소도 고려되어야 한다.
14. 성공적 국가개발계획의 성과
아이와 성인의 문맹이 사라지게 된다.
사회에서 용인되지 않는 분야의 고용이 점차 줄어
들게 될 것이다.
아동노동의 필요성이 사라질 것이다.
성공적인 국가개발 정책의 결과 „적절하게‟ 섞인 인
력군이 나타날 것이다.
초·중등 교육의 질이 향상되고 커리큘럼이 더 다양
해 질 것이다.
고등 교육도 양적 감소를 동반하면서 질적인 향상
을 꾀하게 될 것이다.
15. 성공적 국가개발계획의 성과
국가개발의 전통적 형식에 쓰이는 예산은 줄어들고 현
대적 형식의 개발을 위한 지원예산이 늘어날 것이다.
노동시장의 균형을 이루기 위해서 국경을 넘나드는 합
법적 입국 노동력의 흐름이 늘어나고 장려될 것이다.
인구 증가에 대한 균형적인 조치가 취해질 것이다.
불완전 고용이 사라지고 점차 완전 고용을 향해 발전할
것이다.
종교적, 문화적 제약은 있겠지만 교육, 훈련, 의료지원,
문화변화, 콘돔 제공, 사회복지사 지원 등은 국가개발
정책에 조직개발 원리를 활용하는 국가의 보건상황을
개선해 줄 것이다.
16. 성공적 국가개발계획의 성과
프레어가 주장했듯이, 국민들이 수동적으로 따라
오기보다는 사회의 구성원으로서 직분을 충실히
맡아 해낼 수 있게 될 것이다.
“만약 인적자원이 진정으로 „국가의 재산‟이라면
인적자원개발은 사람을 노예화, 빈민화, 소멸로 이
끄는 것이 아니라 이 지구상의 삶의 질 향상에 기
여한다는 것을 잊지 않는 책임의식도 함께 가져가
야 한다.
17. 결론
국가개발에 대한 우리의 조직개발 노력이 완벽하
지 않을 수 있으나 이는 진보된 인류로 나아가는
길로 우리를 이끌어 줄 수 있고 또한 이끌어야 한
다. 쉽지는 않겠지만, 조직개발 전문가로서 우리가
걸어나가야 하는 여정임에는 틀림없다.
18. 12장 프로세스와 결과에 대한 평가
정의
조직개발 평가의 중요성
평가가 자주 생략되는 이유
최종평가
종단평가
중간평가
평가와 관련된 조직개발의 전략적 요소
결론
19. 정의
조직개발 측면에서는 베커드와 헤리스(Beckhard
& Harris, 1977)가 평가를 “변화를 받아들일 만한
수준의 관리 책임자들에게 변화 노력의 효과와 진
척사항에 대해 심리측정기준을 만족시키는 측정결
과를 제공하기 위해 정보를 수집하고 분석하는 일
련의 계획된 활동”이라고 정의 내렸다.
20. 조직개발 평가의 중요성
조직개발에 대한 미래의 투자규모를 결정하기 위
해
조직개발 프로세스를 개선하기 위해
조직개발과 사업전략의 연계성을 확인하기 위해
조직 내 지적 자산을 형성하기 위해
효과 없는 방법은 중단하기 위해
이해관계자들에 대한 책임을 완수하고 직원과 경
영층에게 확실히 책임을 확실하게 부여하기 위해
21. 조직개발 평가의 중요성
조직의 전반적인 풍토와 건전성을 제고하고 개선하기
위해
일시적인 유행이나 „이 달의 기획특선‟을 가려내기 위
해
조직의 글로벌 경쟁력을 지원하기 위해
직원들에게 동기를 부여하고 직원들의 생산성이 향상
되도록 조직을 도와주기 위해
조직이 오늘날 복잡하고 혼란스런 비즈니스 환경에서
살아남을 수 있도록 조직개발 능력을 향상시키기 위해
조직개발 활동이 조직의 성공에 얼마나 많이 기여하는
지를 보여줌으로써 조직개발의 이미지를 향상시키기
위해
22. 평가가 자구 생략되는 이유
평가는 수행하기 힘든데 특히 인터벤션과 그 결과
사이의 인과 관계가 규명되어야 한다고 집요하게
주장하면 더욱더 힘들어진다.
인터벤션을 통해 눈에 띄는 긍정적 결과가 도출되
면 이에 만족한 고객조직은 평가를 불필요한 과정
이라고 생각한다.
효과적인 평가를 수행하려면 많은 시간과 비용이
소요되는데, 고객조직은 그 시간과 비용을 다른 곳
에 먼저 써야 한다고 생각한다.
23. 평가가 자구 생략되는 이유
조직개발 전문가 입장에서도 평가 결과가 긍정적
이지 않을 경우 고민할 수밖에 없을 것이다. 이때
조직개발 전문가 본인도 고객조직에 굳이 평가를
권하지 않는다.
좋은 평가 결과가 나오지 않을 경우 조직개발 프로
세스를 지지했던 고객조직의 후원자가 사내에서
자신의 신용도가 떨어질까 염려하기 때문이다.
조직개발 전문가나 고객조직의 직원들이 평가를
수행할 만한 전문성을 갖추고 있지 않을 수 있다.
24. 평가가 자구 생략되는 이유
조직개발 전문가가 본인의 프로젝트 결과물을 객
관적으로 평가하지 않을지 모른다는 의심이 생길
수 있으며, 그렇다고 조직이 제3자에게 맡겨가면
서까지 객관적 평가를 하려고 하지 않기 때문이다.
조직개발 전문가나 조직개발 프로세스를 지지한
고객조직의 직원들 모두 그들이 실행한 인터벤션
을 너무 신뢰한 나머지 인터벤션의 성공 여부를 의
심하지 않기 때문이다.
평가 단계에 도달하기도 전에 계약이 해지될 수 있
다.
25. 최종평가
진단 단계에서 사용된 동일한 측정 도구의 반복 사
용
프로세스가 이용되었든 그 프로세스를 반복하면
애초에 규명되었던 문제를 해결하는 데 인터벤션
이 효과적이었는지를 밝혀낼 수 있을 것이다.
투자대비효과모델
조직개발 인터벤션이나 조직개발 기능이 얼마나
조직에 기여하는지 측정하여 조직개발 투자대비효
과가 얼마나 발생했는지를 백분율로 나타내게 된
다. 이 백분율 수치로 인적자본에 대한 투자와 다
른 종류의 자본에 대한 투자를 비교할 수 있게 된
다.
26. 최종평가
커크페트릭의 4단계 평가 모델
· 반응
· 학습
· 행동
· 조직에 미친 성과
균형성과평가
재무적 관점→조직의 소유자를 만족시키기 위하여 무엇을
해야 하는가?
고객 관점→고객을 만족시키기 위해서 무엇을 해야 하는가?
내부 비즈니스 관점→어떤 프로세스를 쓰면 가장 효율적인
가?
혁신 및 학습 관점→확실히 학습과 성장을 보장하기 위해서
무엇을 해야 하는가?
27. 최종평가
통제집단 실험
인터벤션을 경험한 사람과 경험하지 않은 사람들
사이에 차이점이 존재하는지 알아보기 위해서 통
제 집단 실험을 이용할 수 있다면 이것이야 말로
효과적인 평가 방법일 것이다.
시스템 관점 평가
시스템 관점 평가에서는 앞서 소개된 평가 방법
중 하나만을 사용하는 것이 결코 효과적이지 않다
고 말한다. 즉 다각적 측정의 개념을 주장하는 것
이다.
28. 종단평가
종단평가는 조직개발을 통한 변화 노력을 계속 유
지하고, 인터벤션 이전 상태로 되돌아 가려는 성향
을 경계하는 조직의 능력을 파악하는데 매우 중요
하다.
29. 중간평가
유연성을 도모하고 실행 중인 인터벤션에 신속한
변화를 줄 수 있다는 점에서 매력이 있다. 본질적
으로 프로세스 자문이란 지속적으로 평가와 피드
백을 하는 하나의 형식이다.
30. 평가와 관련된 조직개발의 전략요소
모든 조직개발 활동을 조직의 전략에 연결시켜라
고객이 조직개발로부터 무엇을 원하는지 파악하라.
고객 조직 내 파트너와 전략적으로 일하라.
고객이 중요하게 여기는 것을 측정하라
성공적인 조직개발 성과를 조직 내 구성원과 폭넓
게 공유하라
조직개발 팀과 실행 팀의 학습을 독려하라.
다각적 측정을 이용하라.
31. 결론
가는 필수적인 것으로, 간과되어서는 안 된다. 평
가를 통해서만이 프로세스가 제대로 진행되지 않
거나 조정할 사항이 생길 때 재빠르게 대처를 할
수 있다. 조직개발 전문가와 고객조직이 함께하는
조직개발 작업에서 학습의 기회를 가지는 것 또한
중요하다.
