パートナーシップ・マネジメント

はじめに

 本資料は、2013年3月に都内で経営者層を対象として行った「これからの経営
者に求められるパートナーシップ・マインド」と題するセミナーで橋口が使用
した資料をもとに若干の加筆削除を行ったものである。

 変化の速度が大きく不確実性の高まる環境下の中では、既に純血主義・内製主
義だけでの経営は成り立たなくなっている。当然外部パートナーとの連携が必
要となるが、その経験値もノウハウも少ない。また、働き方そのものも大きく
変わっていく中で、企業側の対応は受け身になりがちである。
 そうした課題認識のもとに、外部パートナーとの連携において必要となる要素
について説明した。
 主に触れた内容は以下である
• 「失敗するパートナーシップ」の典型例とは
• 「成功するパートナーシップ」の要諦とは
• 経営者に求められる姿勢・視点

© Copyright 2013 Euphoria, All Rights Reserved.

1

初めての意思決定
変化の速度が高まり、企業の意思決定の質そのものに「繰り返し性」がなくなってい
る。
企業の意思決定オケージョン
「いつか見たケース」の繰り返しが
減っていき、ワンタイムのニーズが増
えていく

イ
ン
パ
ク
ト
の
大
き
さ

現在

大

そのくせインパクトだけはやたらと大
きい
経験値が直接役立たない世界
 M&A

かつて

 大型投資
 アライアンス

小

 クラウド対応
 ソーシャルメディア対応
 リーガルイシュー
あり

等々

なし

汎用性・繰り返し性の有無


2

個人の人生にたとえると・・・
個人の人生における意思決定オケージョンに例えるとこんな感じかな？
個人の意思決定オケージョン

 葬式

イ
ン
パ
ク
ト
の
大
き
さ

ココ

大

 結婚式
 家を建てる
 失業する
 生命保険に加入する
 事故に遭う
 タイーホされる

小

あり

なし

汎用性・繰り返し性の有無


3

個人も企業もナイーブ
個人も企業も「繰り返し性が低く」「インパクトが大きい」オケージョンにおける
特徴は同じ。ナイーブ。
個人と企業の共通頄

価格弾性値

 何度も繰り返し起きることがない
ので、経験値やノウハウが内部に
たまりにくい

需
要

大

弾性値低い

 内部と外部で情報の非対称性が高
く、ナイーブな状態（ダマされや
すい）
 価格弾性値が低く、相手の言い値
で買ってしまう（自分で判断する
目がない）

弾性値高い

小
安い


価格

高い

4

そんな環境の中で・・
経験そのものは無価値化していく。そしてキーワードは「外」。

 変化が大きく繰り返し性が低い状況において、今
までの経験値やスタティックなフレームワークの
直接適用はできない

経験って？

 不確実で見えない化が進み経験も役に立たない以
上、インサイト・洞察力・見えないものを見る力
がより求められる

キーワードは「外」

 内部知見がたまらない（たまった頃にはもう環境
が変わっている）環境下でも、外部にはどんな領
域でもプロフェッショナルが存在する
 外部とうまくパートナーシップを組めれば、いか
なる
オケージョンにも対応できる
 信頼できる外部パートナーをどれだけ持っている
かがひとつのキー


5

パートナーシップが失敗する5つの典型例
パートナーシップが失敗する典型的なパターンとして「３つの目線」と「２つのあい
まいさ」が存在する。
頄目

内容

1

2

下から目線

• 外部パートナーを「先生扱い」し
て不必要に見上げる

コスト目線

• コストを最優先基準としてパート
ナーを選ぶ

4

２つの
あいまいさ

• 外部パートナーを「業者扱い」し
て見下す

3

３つの
目線

上から目線

タスクのあいまいさ

• 期待するタスクを最初にクリアに
しておこない

5

お金のあいまいさ

• 経済的報酬について最初にクリア
にしておかない


6

失敗パターン ①上から目線

５つの典型例
1

３
つ
の
目
線

上から目線

2

下から目線

失敗の内容等
• 外部パートナーを「業者扱い」して見
下し、一方的な指示に終始する（“提
案はいらない、粛々と言われたとおり
にやってくれ”という姿勢）
• お金を出す方が偉いわけではなく、金
銭とサービス価値を等価交換したイ
コールパートナーである

3

２
つ
の
あ
い
ま
い
さ

コスト目線

4


• 新しい切り口や気づきは決して出てこ
ない。経営者の脳内からフロンティア
が広がらないし創発が起きない。

5


• 結果、不満足なサービスを受けて「や
はり外部業者はこの程度・・」という
スパイラルに入っていく

• 関係性は「鏡」である。そういう姿勢
の会社・経営者にはその程度の「業
者」や人物が集まる


7

失敗パターン ②下から目線

５つの典型例

失敗の内容等

1

２
つ
の
あ
い
ま
い
さ

• 外部パートナーを最初から「先生扱
い」して無批判に“お説拝聴”となっ
てしまう

2

下から目線

• どれだけ実績のあるプロフェッショナ
ルであろうとも、イコールパートナー
である以上、時に反論する等フラット
に話をするのは経営上の責務

3

３
つ
の
目
線

上から目線

コスト目線

4


5


• ガチの応酬でない一方的なgiveだけで
は、徐々に外部パートナーの洞察も浅
くなっていく
• 典型的なパターンとして、やがて社内
スタッフからトップへの信頼度・リス
ペクトが低下する


8

失敗パターン ③コスト目線

５つの典型例

失敗の内容等

1

２
つ
の
あ
い
ま
い
さ

• コストは重要事頄であるがコストを最
優先でパートナーを選定するとロクな
ことはない

2

下から目線

3

３
つ
の
目
線

上から目線

コスト目線

• 10万円の専門家と50万円の専門家で10
万円を「単価が安い」という理由だけ
で選ぶのはお金をドブに捨てるよりも
タチが悪い
（下手な専門家はマイナス価値を生
む）

4


5


• 外部パートナーは「コスト」「単価」
という目に見えるもの以外（ケミスト
リー・エモーション）も加味して判断
する
• 納得性のある理由以外でディスカウン
ト・ダンピングする専門家はあまり良
くない


9

失敗パターン ④タスクのあいまいさ

５つの典型例
1

３
つ
の
目
線

下から目線

• 「とりあえずやってみますか」と期待
値を明確にせずにスタートすることは
厳禁
3

２
つ
の
あ
い
ま
い
さ

• 初期段階でタスクを徹底的に明確にし
ないまま、何となく大丈夫だろう、と
スタートすると後々齟齬が大きくなっ
ていく

上から目線

2

失敗の内容等

4

5

コスト目線

• 「どんなテーマでもできます」という
提案をうのみにしてはいけない。

• できるだけ言葉に落とし込むこと。面
倒な作業を避けないこと


• 「お世話になった方の紹介だから」等
で適当に契約しないこと。混乱するの
は現場であり、迷惑を被るのは内部ス
タッフ（マイナス価値を生む）。


10

失敗パターン ⑤お金のあいまいさ

５つの典型例

失敗の内容等

1

３
つ
の
目
線

上から目線

• 初期段階でお金の話を曖昧にしたまま
スタートしてしまうと、後々トラブル
になる

2

下から目線

• 何かのきっかけで不満が噴出する
• 聞く立場によって解釈が異なるような
曖昧な日本語を使わない

3

２
つ
の
あ
い
ま
い
さ

コスト目線

4


• “win-winで行きましょう”
• “今は少ないですが、長期的にしっか
り利益をあげてください”
• “成果報酬はたっぷり差し上げたい”
• “お互いのメリットがあるスキームで
長く付き合っていきましょう”

• お金の話は正面からするのが難しい点
だが、絶対に言葉で定義できる
5


• 利益分配・成果報酬があるのであれ
ば、最初にスキームをしっかりエクセ
ルで組む

11

パートナーシップが失敗しないための4つのコツ
パートナーシップで失敗しないためにはコツが存在する。
４つのコツ

内容
• この相手と信頼に基づくイコールパートナーとして
の関係であるかどうかを問う
• どちらかが少しでも支配・依存の関係にあると感じ
たら、補正を試みる
• 補正が不可能となれば解消も視野に入れる

1

対等な関係であること
を常にチェックする

2

価値観・情報をすり合
わせる

• タスクそのものの上位（メタ）概念の話を時折行う
• どんな進め方・在り方がコンフォタブルであるか
• 何のためにこの事業を行うか、何が理念であるか

3

言いにくいテーマこそ
早期に確認する

• 「この話は言いにくいな」と感じたら、そのままス
ルーせずその場で確認することにトライする
• だいたい言いにくいことは期待タスク、お金、スタ
イルの話だが最も重要なのはそこ

4

心にひっかかる違和感
に耳を傾ける

• 何となく感じる違和感が仮にあるのだとしたら、徹
底的に耳を傾ける
• 違和感の源は何であるか？
• 自らの中で決定的になれば（誘導しないようにし
て）他のメンバーの見解を確認する


12

パートナーシップ成功のための4つの条件
• パートナシップを成功させるためには、組織対組織であっても、人対人であっても、共通の条件
が存在する。
• 「①価値観と情報を共有すること」、「②パートナーシップ・マインドを持つこと」、「③価値
に注力すること」、
「④お金の話を避けないこと」である。
③
価値に注力する

①
価値観と情報を
共有する

②
パートナーシップ・
マインドを持つ

④
お金の話に
正面から
取り組む

プラットフォーム（土台）

マインド（心）

出所「パートナーシップ・マネジメント」（橋口寛）

ビヘイビア（振る舞い）

13

パートナーシップを結びつけるもの
• シニオリティだけで、パートナーシップを結びつけることは極めて難しい。相互への信頼こそが、
パートナーシップを結び付ける。
• 相互への信頼を生むのは、徹底的な価値観のすり合わせと、偏執的なまでの情報の共有である。偏執
的な共有が信頼を生む。

•恐怖心・畏怖心
•命令
•人事権

相互への信頼

組織は、もはや権力によっては成立しない。信
頼によって成立する。信頼とは好き嫌いではな
い。信じあうことである。そのためには、たが
いに理解しなければならない。たがいの関係に
ついてたがいに責任を持たなければならない。
それは義務である。

価値観の共有と、
情報の共有が、信頼を生む

（ピーター・ドラッカー）

14

パートナーシップ・マインド
• パートナシップ・マインドは、“セルフ・ヘルプ”、“バリューファースト”、“マルチ・ビューポ
イント”の３つの心から構成される。

パートナーシップ・マインドを構成する“三つの心”

「自立・自助」の心
（セルフ・ヘルプ）

• 他者依存を捨てセルフヘルプを意識
する
• 自らがエンジンになる
• 権利ではなく義務を
• 他者に面倒を見てもらうのではな
く、自らの足で立つ

「まず与える」心

「複眼」の心

（バリューファースト）

（マルチ・ビューポイント）

• 報酬の存在を忘れる
• まず価値提供に注力する。リ
ターンはそのあとで
• Give and Given

•「慮り力」を持つ
•鏡の向こう側へ飛ぶ
•相手の視点と自分の視点を行き来する
•外部の視点と内部の視点を行き来する
15


経営者に求められる３つの脱却
経営者は３つの脱却を通じて「手放す」ことが求められる。
経営者に求められる３つの脱却

支配関係からの
脱却

• 支配と被支配はお互いが心地よい相互依存関
係・共依存であると知る
• 心地よくないイコールパートナー状態を常に作
るために力を注ぐ

排外性・純血性
からの脱却

• 過剰な自前主義・プロパー主義に関する幻想を
捨てる
• そもそも「ウチ」「ソト」という概念を壊す

専有・所有意識
からの脱却

• 自社の資源、特に人的資源（従業員）に対する
所有幻想を捨てる
• 囲い込むことの本質的な不可能さを知る


16

外部パートナーとの関係性の構築
これからの経営者は外部パートナーの人材プールを築き、メンテナンスし、信用をつ
くっていくことが求められる
経営者に求められる外部パートナーとの関係性構築

• 非連続的なニーズの中で、あらゆる外部の人材
はすべて自社のポテンシャルパートナーである
という概念を持つ

プールをつくる

• 外部パートナーたりうる人材を多くプールして
それをメンテナンスしていく

クレジット（信用）
をつくる

• 外部パートナーとの間で関係性（クレジットヒ
ストリー・トラックレコード）を重ねる
• 信用はすべての積み重ね。ある時期にできた外
部パートナーとの関係性が既に消えたと思って
何年もしてから別のルートからかえってくる


17

自社従業員への姿勢
自社従業員に対する姿勢も変わることが求められる

経営者に求められる自社従業員への姿勢

手放し
旅に出す

• 自社従業員のコントロールを手放し、積極的に
外に武者修行に出す
• 副業禁止規定等は愚の骨頂（自社にしがみつけ
と言っているようなもの・負債化の根幹）
• 3割の時間は外で使われるくらいでちょうどい
い

部下という概念を
変える

• 部下という概念・言葉を捨てる。イコールパー
トナーであると認識する
• シニオリティ・支配ではもはや人は動かない
（動く人は存在するが、どうしようもないロー
パフォマーか予備軍）


18

ナナサンについて
今後は３割は外部のために使う「ナナサン」の働き方を提唱したい。
「ナナサン」のイメージ

 他社のための仕事
 プロボノ（社会貢献等）

 自分独自の研究・R&D・ビジネス

3
外で
武者修行

 新しい人脈の構築

10
自社の
仕事

 自社では得られない新しい知見・経
験値の獲得
 厳しい環境での凹む体験

7

 市場での研磨

自社の
仕事

自社業務にも還元
される
これまで

これから

19

未来に向けて進んでいく変化
今後、変化はさらに加速していく。
• 外のパートナーを活用する会社の成長が加速する
• 社員に外と交流する機会を提供する機会が社員をひきつけ
る
• 会社の在り方が二極化する

二極化

本籍地
• どこかの企業に雇用されているとい
うよりも「本籍地」というような概
念が中心となる

内・外の壁の
溶解
• 企業の中・外の壁が霧消していく
• 「従業員数」という質問が無意味化
する

ガラス張り化

暴力的なまでの
変化
• 変化はさらに暴力的なまで
の勢いに加速する

IC的な
マーケット
拡大

• インディペンデントコントラクターのよ
うな人のマーケットやサービスが急拡大
する
• それがインフラとなってプロフェッショ Euphoria, All Rights Reserved.
© Copyright 2013
ナルの供給量が急拡大する

• 今まで以上にワークスタイルへの注
目が集まる。新しいパラダイムを求
める
• 企業のワークスタイル等もガラス張
り化していく

レバレッジ拡大
• これまでの金融、テクノロジーのレ
バレッジに加えて人のレバレッジに
注目が集まる
• 一人あたり売上に二極化が進む

20

最後に

 今後も変化は暴力的な勢いで進む。ハイパーボラティリティ時代が
やってくる。
 １０年後にはまったく違う世界がやってくる（働き方、組織も、マネ
ジメントも）

 しかし、変化そのものには意味がない。その変化をポジティブにする
もネガティブにするも、すべて我々の変化に対する行動次第であり、
我々が付加する意味次第。
 「変化」はスタートアップ・ベンチャー・新興企業にとっては、最大
の味方である。利益の源泉である。ルールが変わる時、大組織は「大
負債組織」に転じる。
 パートナーシップ・マネジメントを行う会社は、大きなレバレッジを
手に入れる。

 不確実性を愛し、不確実性をその腕に抱きしめよう。

 不確実性溢れる未来の中で、仕事と会社の新しいパラダイムを作ろ

21

Profile
橋口寛

hiroshi.hashiguchi@eu-phoria.jp

株式会社ユーフォリア代表取締役パートナー
慶應義塾大学システムデザインマネジメント研究科大学院非常勤講師（起業
デザイン）
サムライセブンLLP マネジメントパートナー
 2005年7月～2010年6月橋口寛事務所

 1993年：早稲田大学教育学部卒

–
–

 1993年4月～2000年3月

各種企業研修業務（ファイナンス研修・意思決定研修等

–

 2003年：ダートマス大学経営学修士（MBA）

経営コンサルティング業務

プライベートエクイティファンドのアドバイザーとして
投資先企業ハンズオン支援業務

ダイムラーベンツ日本

–

メルセデスベンツ販売ディーラーネットワークの経営
改善業務

–

ディーラーネットワーク向け管理会計制度構築

–

業績悪化ディーラーの再生業務

 2003年7月～2005年6月アクセンチュア株式会社

 2010年7月～2012年6月

消費財メーカー取締役執行役員

再生支援企業常勤役員としての企業改革

–

戦略グループ

–

新規事業立ち上げ

 2012年7月～株式会社ユーフォリア

代表取締役

大手製造業・流通業企業向けの企業価値向上
コンサルティング

–

M&A戦略策定・実行コンサルティング

–

新規事業開発コンサルティング

–

成長戦略・策定実行支援

–

経営コンサルティング業務

–

企業研修業務（ファイナンス研修・新規事業開発等）

–

自社事業開発（トップアスリートのコンディション向上
怪我予防のためのシステム等）

–

–

複数のパートナーシップに継続的に参画

 著書：
「パートナーシップ・マネジメント」（ゴマブックス）
「名経営者が、なぜ失敗するのか？」（日経BP・監訳解説
「ブレイクアウトストラテジー」（日経BP・監訳解説）
他
22

パートナーシップ・マネジメント

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to パートナーシップ・マネジメント

Similar to パートナーシップ・マネジメント (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (12)

パートナーシップ・マネジメント