組織論から見た報連相に代わる新たな情報伝達の方法

DX組織に必要なのは「報連相」ではなく
「⾃律型マネジメント」＋「⽬で⾒る管理」
による新たなコミニュケーションスタイル
合同会社アイティ・マネジメント研究所

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2
１. 「管理型マネジメント」＋「報連相」
の特徴

「管理型マネジメント」＋「報連相」の問題・課題
トップ
ミドル
チームリー
ダー
実務者
IN OUT
遅れ・乱れ・戻り
壁壁
壁
壁
壁壁壁
報告
指示
報告
指示報告指示
リードタイムが長い
（意思決定に時間がかり
サービス提供が遅れる）
企画設計開発営業・サービス
報告指示
報告
指示
l 事実が上まで伝わらない（数%に劣化）
l 組織の階層が深くなる（1人が管理できる数の上限）
l 管理工数が増大
l 正味作業への圧迫（価値が提供できない）
l 組織が活性化しない（やりがいにつながらない）
l 300人の会社で数千時間のコスト

4
報連相の本質を考える
報連相の本質は、上司と部下、チーム内で仕事を円滑にすすめお客様に価値を提供するため
の⼿段であり、⽬的ではありません。
報連相は、国内で⼀般的に⾏われている管理型マネジメントの根幹とも⾔うべきものであ
り、質の低下がプロジェクトや組織に悪い影響を与えることは誰もが知るところです。
ここで⽴ち⽌まって考えて頂きたいのは、管理型マネジメントの中で報連相というのは既得
権を守られてきましたが、リーンやアジャイルなどの早いPDCAサイクルと早い意思決定を求
められる世界では、同じ質かもっと質の⾼いコミュケーションが要求されるようになってき
ました。
そのために⽣み出されたのが「現地現物」と「⽬で⾒る管理」がセットになった、
「⾃律型＋⽬で⾒る管理」という⽅法なのです。
これにより、事実やデータをもとに業務でも⼈間系に関しても会話することができ、上司と
部下、経営者と現場の距離感が近づき「管理型＋報連相」に⽐べると数⼗倍の早い意思決定
が実現できるようになりました。

トップ
ミドル
チームリー
ダー
実務者
IN
壁壁
壁
壁
壁壁壁
報告
指示
報告
指示報告指示
報告指示
報告
指示
副社長級９０％
社長
部長級９５％
課長級８０％
リーダー級４０％
一般社員１０％
管理⼯数の割合
OUT
「報連相」に関わる⽬に⾒えない間接時間（付帯作業）
３００⼈の会社で試算（⽉当たり）
160h✖90%✖3名=432h
160h✖95%✖15名=2,280h
160h✖80%✖30名=3,840h
160h✖40%✖60名=3,840h
160h✖10%✖192名=3,072h
合計︓13,464hを価値に使えていない
（⽉当たり５,000万円近いロス）

トップ
ミドル
チームリー
ダー
実務者
IN
壁壁
壁
壁
壁壁壁
報告
指示
報告
指示報告指示
報告指示
報告
指示
上位下達（じょういかたつ）のロス
副社長６７％
社長１００％
部長５６％
課長４０％
リーダー３０％
一般社員２０％
社⻑が伝えたい内容受け⼿の⾏動につながる
送り⼿が伝えたい内容 100%
l 記号化できる 80%
l 理解できる 50%
l 受け⼿の⾏動につながる 15％
これが各階層で繰り返される
OUT
「笛ふけど踊らない」組織
⾦額に換算すると膨⼤なロス

7
間違った対処⽅法（根本対策ではなく処置）
泥沼の原因になっている対処⽅法
1. 管理統制を厳しくする、ルールを厳しくする
2. 幹部社員に現場の仕事を割り当てる
→プレイングマネージャー化
3. 会議をなくす（⽬で⾒る管理などの代替⼿段をがなく）
4. 報告書の書き⽅を詳細化、テンプレート化する

8
2. 「⾃律型マネジメント」＋「⽬で⾒る管理」
の特徴

「⾃律型マネジメント」＋「⽬で⾒る管理」で根本対策
実務者
IN OUT
流れ
トップ
ミドル
チームリー
ダー
縦
"
#
$
%
&
'
(
)
*
+
横のコミュニケーション
Ｐ
D
C
A
提案
即決即断
目で見る管理（正常か異
常かが一目でわかる）
大部屋
幹部社員以上で
組織横断的なチーム
自律的なチーム
・マネジメントが標準化
現地現物
・事実をデータで確認
・一般社員の顔色から課題が見える

「⾃律型マネジメント」＋「⽬で⾒る管理」に変えた場合
実務者
IN OUT
流れ（整流化）
トップ
ミドル
チームリー
ダー
副社長級５０％
社長
部長級４０％
課長級３０％
リーダー級２０％
一般社員１０％
管理⼯数の割合
160h✖50%✖3名=240h
160h✖40%✖15名=960h
160h✖30%✖30名=1,440h
160h✖20%✖60名=1,920h
160h✖10%✖192名=3,072h
合計︓7,632hを価値に使えていない
（⽉当たり3,000万円近いロス）
３００⼈の会社で試算（⽉当たり）

11
「報連相」と「⽬で⾒る管理」の⽅法論の違い
⾃律型マネジメントの場合の管理者は、職場のマネジメント状況（⽬で⾒る管理）を⾒て、
正常な場合はスルーし異常に絞って対応する。問題・課題の解決が優先されるため改善サイ
クルが早く回りチームの付加価値提供が早いスピードで向上する。
報告
指示報告指示
⾃律型
管理型
現地現物
・事実をデータで確認（Slack,Teamsなど）
・Team ミーティングのメンバーの様子からチームの課題が見える
正常系はスルー。異常のみを対処。
異常を上げたチームを褒める。
良い報告をしようとしてギリギリまで問題が経済化しない。
しかも報告に膨大なコスト
信頼とは、異常を上げることができるチーム。
すべての報告書を見切れない。事実がわからない。
不信感が増える。

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「報告を聞くのに忙しい」会議からの脱却
「正しい情報は現場にあり。社⻑より
副社⻑の⽅が現場に近いと思います。
副社⻑を⽀えているメンバーの⽅がよ
りもっと現場に近い。トヨタのトップ
ダウンというのはトップである我々が
下に降りていくということだと思って
いるんですね」
by 豊⽥章男
「⾃律型」＋「⽬で⾒る管理」
現地現物
Youtube トヨタイムズトヨタ経営会議 in 東京モーターショー2019から引⽤

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⾊々な⽅からご質問を受けました。
トヨタのマネジメントっていったいどうやってやってんの︖
毎週毎週やってるような経営会議を公開してお⾒せしようと思っています。
情報というのは現場にあり。現場に真実がありというふうなことを我々のぶれない軸にして
おります。６⼈の副社⻑と私の間にはルールがあります。１つは資料なし、アジェンダな
し。なぜ、資料をなしにしているかというと資料を我々⾃⾝が作らないからです。内容もタ
イミングもちょっと陳腐化してしまうわけです。なぜアジェンダをやらないか︖それは我々
以外のものが決めた優先順位でものごとが決まる可能性があるからです。なので、資料もな
しアジェンダもなしでどういう会話をしているかをみなさんにお⾒せしたいなぁということ
でこれをやろうとしています。
「報告書」も「アジェンダ」もない経営会議
意思決定者の思いや考え⽅が明確になり、できるだけ新鮮な事実をもとに意思決定
ができ、同時に部下の付帯作業（報告書作成時間）を激減することができる。
Youtube トヨタイムズトヨタ経営会議 in 東京モーターショー2019から引⽤

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3. 「管理型＋報連相」から
「⾃律型＋⽬で⾒る管理」
に変えた場合の成果・効果

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定量的、定性的な成果・効果
定量的な成果
（⼀部の事例）
13,464h - 7,632h = 5,832h/⽉の成果
年に換算すると69,984h/年（約2億8000万）の削減
価値作りの時間に投⼊可能（投資額を⾃⼒で捻出）
※4,000円/hで計算
定性的な効果
・経営層、組織全体のマネジメントレベルの向上
（事実で把握、伝達ロスの撲滅）
・笛ふけど踊らない組織から踊る組織へ
・職場と経営との⼀体感、⽅向性の⼀致
・職場が活性化しES、CSが向上

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