Документ обсуждает важность управления эмоциональными лидерами коллектива (ЭЛК) в процессе организационных изменений. Успех таких изменений зависит от способности руководителей учитывать влияние ЭЛК на мотивацию и лояльность сотрудников. ЭЛК, обладая уникальными эмоциональными характеристиками, могут сыграть ключевую роль в снижении сопротивления изменениям и развитии организации.

1. Идеология эмоционального управления организацией глава из книги Управление эмоциональными лидерами коллектива

2. ПРОБЛЕМА БОЛЬШИНСТВО руководителей, с которыми мне приходится обсуждать вопросы проведения сложных организационных изменений, с трудом принимают мысль о том, что успех проекта зависит от того, как они управляют Эмоциональными Лидерами Коллектива (ЭЛК). К. Баранников ноябрь 2009 г. www.integra-ural.com

3. ПРОБЛЕМА Связано это с тем, что они негативно относятся к неформальным лидерам , считая их или обузой, или корпоративной проблемой, пригретой на груди. Часто они говорят, что не собираются поступать таким образом: К. Баранников ноябрь 2009 г. www.integra-ural.com

4. ПРОБЛЕМА Но это и невозможно. Для того, чтобы вести себя таким образом необходимо самому захотеть управлять эмоциями окружающих людей (например, сотрудников). К. Баранников ноябрь 2009 г. www.integra-ural.com

5. АКТУАЛЬНОСТЬ Управление эмоциями коллектива: это снижение сопротивления изменениям, это повышение мотивации и лояльности, это новые инструменты маркетинга, это способы развития за счёт скрытых внутренних ресурсов организации. К. Баранников ноябрь 2009 г. www.integra-ural.com

6. АКТУАЛЬНОСТЬ Управление эмоциями коллектива – это задача эмоциональных лидеров. И с этой задачей они справляются очень успешно. Часть неформальных лидеров - это эмоциональные лидеры вашего коллектива. С кем они? На чьей они стороне? Помогают они или сопротивляются переменам? К. Баранников ноябрь 2009 г. www.integra-ural.com

7. СОДЕРЖАНИЕ Уникальные характеристики ЭЛК Или свой, или чужой. Управление ЭЛК – это управление «звёздами». Индивидуальный подход. Мотивация ЭЛК возможна только на основе переговоров. Мотивация ЭЛК – это сплошная конфликтология. К. Баранников ноябрь 2009 г. www.integra-ural.com

8. СОДЕРЖАНИЕ Системные принципы управления ЭЛК есть в любой постоянной группе. ЭЛК и руководитель, чаще всего это разные люди. Результат зависит от гибкости. Включай ЭЛК в процесс управления. Не превышай потолок личной эффективности ЭЛК. Отрицательная мотивация – движитель развития групп. Управление ЭЛК – это процесс постоянный. Используй обратную связь. К. Баранников ноябрь 2009 г. www.integra-ural.com

9. Уникальные отличия ЭЛК Инструмент влияния ЭЛК на группу не планы, инструкции или измеримые критерии, а эмоции. Проявлять эмоции и влиять на атмосферу в группе – это потребность ЭЛК, то есть, за это не нужно платить. ЭЛК используют свой спектр эмоционального влияния за счёт неосознанной компетентности, то есть, этому их не нужно обучать на тренингах, - ЭЛК уже умеет это делать. К. Баранников ноябрь 2009 г. www.integra-ural.com

10. Или свой, или чужой, третьего не дано Вы можете попросить ЭЛК потерпеть и не проявлять своего отношения к директору или к новой стратегии на собрании. И ЭЛК легко справится с этой задачей. Но в курилке… ЭЛК никогда не будет безразличен к ситуации – это его природа. Он или на Вашей стороне, или против. К. Баранников ноябрь 2009 г. www.integra-ural.com

11. Управление «звёздами» В тех областях бизнеса, где от творчества сотрудников зависит конкурентоспособность, руководитель обязан уметь управлять звёздами. Иначе зачем мучиться самому и мучить других? Руководите кем-либо другим. К. Баранников ноябрь 2009 г. www.integra-ural.com

12. Управление «звёздами» В новой экономике ключевой компетентностью становится способность постоянно находить нестандартные и креативные решения. А в менеджменте – это управление изменениями и управление Эмоциональными Лидерами Коллектива. К. Баранников ноябрь 2009 г. www.integra-ural.com

13. Управление «звёздами» Звездить – это внутренняя потребность ЭЛК. Звёздность зависит от темперамента и профессионализма такого сотрудника. ЭЛК высоко ценит свою роль в коллективе. Часто она заслужена в боях. Игнорирование этого стремления или попытки «загнать всех в единые рамки» всегда вызывает сопротивление. ЭЛК знает о своей исключительности, и «загоняя» его в рамки нужно уметь это учитывать и компенсировать. К. Баранников ноябрь 2009 г. www.integra-ural.com

14. Индивидуальный подход Задача для размышления: В компании прошла презентация новой стратеги. Среди участников собрания было несколько ЭЛК, не знакомых с программой изменений. Вопросы: Какой может быть результат презентации? Повысится ли лояльность после презентации? Понизится ли уровень стресса и неопределённости в подразделении? К. Баранников ноябрь 2009 г. www.integra-ural.com

15. Индивидуальный подход ответ: результат может быть ЛЮБЫМ! И зачем Вам любой результат? К. Баранников ноябрь 2009 г. www.integra-ural.com

16. Индивидуальный подход Управлять ЭЛК возможно только на основе индивидуального подхода. Требуйте этого от своих исполнителей. Стремитесь узнать больше о личных особенностях мотивации: каковы предпочтения, как делает выбор? что ценит в профессии и в личной жизни? К. Баранников ноябрь 2009 г. www.integra-ural.com

17. Инструмент мотивации - переговоры Этот принцип вытекает из двух предыдущих: индивидуальный подход и управление звёздами Жизнь показала, что потратив пятнадцать минут на обсуждение новых задач с каждым эмоциональным лидером, руководитель убивает четырёх зайцев: А. получает информацию о возможных проблемах, Б. выказывает лидеру своё уважение и подчёркивает его значимость, В. создаёт атмосферу взаимной поддержки и доверия. К. Баранников ноябрь 2009 г. www.integra-ural.com

18. Инструмент мотивации - переговоры И главное Г. переговоры помогают лидеру коллектива подготовиться и стать ещё более эффективным. (Если Вы привлекли его на свою сторону). А от этого выиграют все. Вы – руководите, он поддерживает Вас, и снижает уровень стресса с системе. К. Баранников ноябрь 2009 г. www.integra-ural.com

19. Мотивация или конфликтология Мотивация - это действия руководителя, направленные на реализацию коллективом его целей. Особенности мотивации ЭЛК: Основа оценки и выбора тех, кого можно отнести к ЭЛК - это самоуважение (само–уважение) ЭЛК способен отстаивать собственные ценности, и это основа уважения со стороны сотрудников. Стопроцентный ЭЛК не имеет чётких целей. К. Баранников ноябрь 2009 г. www.integra-ural.com

20. Мотивация или конфликтология Стопроцен тный ЭЛК не имеет чётких целей История из жизни: «Марья Петровна, ты зачем орала на собрании?» – «Сама не знаю.» У них нет цели развались компанию или сорвать собрание. Но это происходит само собой. К. Баранников ноябрь 2009 г. www.integra-ural.com 20 % 60 % 20 % только эмоции ЦЕЛИ НЕТ ЦЕЛЬ ЕСТЬ Стопроцен тный ЭЛК не имеет чётких целей

21. Эволюция и ЭЛК Причина существования ЭЛК Почему эмоциональные лидеры не вымерли, как мамонты? Чем можно объяснить причину выживания этого типа лидерства в условиях эволюции? В кризисах, когда лидеры с рациональным мышлением теряют опору под ногами. Эмоциональные Лидеры, поступая импульсивно и необдуманно , легко занимают их место, сохраняя таким образом популяцию. К. Баранников ноябрь 2009 г. www.integra-ural.com

22. Мотивация или конфликтология Развитие ЭЛК Для выработки модели мотивации и развития Эмоциональных Лидеров следует учитывать: А. наличие личной цели. Б. время вовлечённости. В. лояльность ценностям компании. К. Баранников ноябрь 2009 г. www.integra-ural.com

23. Мотивация или конфликтология Наличие личной цели всегда облегчает задачу руководителю, который стремится замотивировать Эмоционального Лидера. Достаточно только согласовать цель компании и цель ЭЛК. И, наоборот, отсутствие личной цели у ЭЛК, позволяет ему, действовать в зависимости от собственного настроения. К. Баранников ноябрь 2009 г. www.integra-ural.com

24. Мотивация или конфликтология Время вовлечённости - индивидуальная характеристика, которая показывает, как долго человек «горит идеей» . Продолжительность этого периода может варьировать от нескольких недель, до нескольких лет. Опытный руководитель умеет использовать потенциал и тех, и других Эмоциональных Лидеров. К. Баранников ноябрь 2009 г. www.integra-ural.com

25. Мотивация или конфликтология Лояльность ценностям компании – не стоит путать с личной преданностью к конкретному руководителю. Естественно, что чем выше личное принятие Эмоциональным Лидером ценностей организации, тем выше лояльность в коллективе в целом. Поэтому, только финансовая мотивация сотрудников не приводит к повышению лояльности. К. Баранников ноябрь 2009 г. www.integra-ural.com

26. Мотивация или конфликтология Из книги Ж. Гараедаги «Системное мышление в бизнесе» К. Баранников ноябрь 2009 г. www.integra-ural.com Конфликт Соревнование Коалиция Сотрудничество совместимы несовместимы совместимы несовместимы

27. Мотивация или конфликтология Если не согласованы ни цели, ни средства – то Вы получите конфликт. Если Вам не удаётся согласовать цели, то, для начала, можно согласовать средства и создать коалицию. Важно не переусердствовать, особенно тогда, когда не выявлены системные ценности организации или проблемы есть с KPI . Многие компании используют внутреннюю конкуренцию между сотрудниками, для повышения общей эффективности. В таком случае достаточно точно определить цель. И лидеры сами найдут средства. Сотрудничество – общее руководство Ваше, эмоциональное – его. К. Баранников ноябрь 2009 г. www.integra-ural.com

28. Системные принципы управления ЭЛК есть в любой постоянной группе. ЭЛК и руководитель, чаще всего это разные люди. Результат зависит от гибкости. Включай ЭЛК в процесс управления. Не превышай потолок личной эффективности ЭЛК. Отрицательная мотивация – движитель развития групп. Управление ЭЛК – это процесс постоянный. Используй обратную связь . К. Баранников ноябрь 2009 г. www.integra-ural.com

29. ЭЛК есть в любой группе Обратите внимание на тех, к кому прислушиваются сотрудники. Составьте список, и используйте метод исключения, для выявления наиболее авторитетных членов группы. Искренность помогает особенно тогда, когда результаты Вам не нравятся. К. Баранников ноябрь 2009 г. www.integra-ural.com

30. ЭЛК и формальный руководитель Чаще всего ЭЛК и руководитель – это разные люди. Можно назвать мечтой, когда эти роли исполняет один человек. Но мне, видимо, не везло. Компании, где эта мечта стала реальностью, оказывались особенно неэффективны на рынке. То есть, существовали только благодаря растущему рынку или благодаря внешней поддержке. В кризис они медленнее меняются, и начинают, как ни странно, с того, что снижают качество продукта, а не с поиска скрытых ресурсов. К. Баранников ноябрь 2009 г. www.integra-ural.com

31. ЭЛК и формальный руководитель И по своему опыту, и по ответам слушателей международной программы MBA Бизнес – Школы УГТУ – УПИ, я могу сказать, что в тех компаниях, которыми руководят эмоциональные лидеры коллектива: нет стратегии – всё меняется на ходу, как и почему делается выбор, ни кто не понимает; организационная система запутанна, нет ответственных; нет понятного маркетинга – то идёт реклама в журнале, то срочно верстается сайт, то спам и т.д.; и т.д. и т.п. К. Баранников ноябрь 2009 г. www.integra-ural.com

32. ЭЛК и формальный руководитель Жизнь показала, что эти роли в системе лучше исполнять разным людям. К. Баранников ноябрь 2009 г. www.integra-ural.com

33. ЭЛК и формальный руководитель Негативное влияние ЭЛК на долгосрочное развитие компании хорошо объясняет Теория Ожиданий. Базовый постулат Теории Ожиданий: Наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение конкретной цели. Второе условие мотивации – надежда на то, что его поведение действительно приведёт к этой цели. К. Баранников ноябрь 2009 г. www.integra-ural.com

34. ЭЛК и формальный руководитель Как это в жизни? Представьте: в компанию приходит молодой сотрудник, и у него есть активная потребность жить лучше; но он не умеет, а только учится тому, как повышать свою эффективность; интуитивно он учится управлению у своего директора, который является ярким представителем типа Эмоциональных Лидеров Коллектива; К. Баранников ноябрь 2009 г. www.integra-ural.com

35. ЭЛК и формальный руководитель Как это в жизни? то есть – действует интуитивно, непоследовательно, компания плохо организована и т.д.; молодой человек, копируя эту «эффективность», становится своим, так как быстро обучается жить по этим правилам… У него формируется чёткая уверенность, что такое поведение и привёт его к цели, - у него есть реальный пример… Каков прогноз? К. Баранников ноябрь 2009 г. www.integra-ural.com

36. ЭЛК и формальный руководитель Каков прогноз? Представьте, что компания живёт лет десять, и в ней все руководители привыкли к такому типу управления. Вопросы для размышления Почему борьба за снижение издержек превращается в снижение качества, и приводит к потере конкурентоспособности? Почему вместо изменений, мы видим апатию и безразличие? Почему программы повышения гибкости превращаются в хаос или в сверх контроль? К. Баранников ноябрь 2009 г. www.integra-ural.com

37. Результат зависит от гибкости Принцип системного менеджмента гласит: Системой управляет наиболее гибкий элемент. То есть, если Вы более гибки в поведении, привлекая ЭЛК на свою сторону, то управляете Вы; если кто-то другой более гибок, то управляете не Вы. Вопросы власти самые трудные для самодиагностики. К. Баранников ноябрь 2009 г. www.integra-ural.com

38. Результат зависит от гибкости Тест для самодиагностики: Шаг 1. Начните изменения в коллективе. Шаг 2. У кого власть? Не расстраивайтесь сильно – у Ваших конкурентов может быть то же самое. Победит тот, кто добьётся реального результата раньше. К. Баранников ноябрь 2009 г. www.integra-ural.com

39. Включай ЭЛК в управление При условии: если ЭЛК имеет личную цель, которую можно согласовать с целью компании, если ЭЛК разделяет ценности организации, если уже показал свою эффективность, решая свои задачи, если интересуется управлением. Многие ЭЛК интересуются только своей профессией. В таких случаях они отказываются от карьерного роста. Попробуйте, вначале заинтересовать их наставничеством. Постепенно, возможно, ЭЛК раскроет в себе ресурсы руководителя. К. Баранников ноябрь 2009 г. www.integra-ural.com

40. Потолок ЭЛК ! ОСОБАЯ ОПАСНОСТЬ Ни при каких условиях нельзя допускать ситуации, когда ЭЛК перестаёт справляться с новыми обязанностями. до этого он справлялся, ему доверял руководитель, он был примером для последователей… Я ни разу не видел, когда сам ЭЛК, без посторонней помощи, осознал бы, что перестал справляться. Обычно, это превращается в системный конфликт. К. Баранников ноябрь 2009 г. www.integra-ural.com

41. Потолок ЭЛК ! ОСОБАЯ ОПАСНОСТЬ Теория Ожиданий объясняет, почему потеря личной эффективности Эмоционального Лидера разрушительно сказывается на всей системе: у него учились, он был лидером, по привычке таким он и остаётся, у него продолжают учиться; потеря эффективности у ЭЛК проявляется в эмоциях -«виноваты все вокруг», его последователи думают, что так можно всем, что в компании действительно такая ситуация! К. Баранников ноябрь 2009 г. www.integra-ural.com

42. Принцип постоянности Вы составили список и даже выявили эмоциональных лидеров в Вашем коллективе. Что дальше? С чего начать, чтобы не ошибиться? Начните с принципа Постоянность. И дёшево, и эффективно. Лучше всего о важности этого принципа сказал тот, чьё существование определено, способностью управлять эмоциями: К. Баранников ноябрь 2009 г. www.integra-ural.com

43. Принцип постоянности «Если кто-нибудь и не понравится… Я понимаю, что вы, конечно, не выразите этого на лице… Нет, нет, нельзя подумать об этом! Заметит, заметит в то же мгновение. Нужно полюбить его, полюбить, королева. Сторицей будет вознаграждена за это хозяйка бала! И ещё: не пропустить никого. Хоть улыбочку, если не будет времени бросить слово, хоть малюсенький поворот головы. Всё что угодно, но только не невнимание. От этого они захиреют…, - бормотал Коровьев» М. Булгаков «Мастер и Маргарита» глава «Великий бал у Сатаны» К. Баранников ноябрь 2009 г. www.integra-ural.com

44. Принцип обратной связи Этот принцип является основным в современной концепции менеджмента. Всё, что делает руководитель или компания даёт обратную связь. Привлекая ЭЛК на свою сторону, наблюдайте за его ответной реакцией. Предлагая повышение – оценивайте его предложения. Всё, что угодно следует использовать для того, чтобы понять, а разделяет ли ЭЛК ценности компании. К. Баранников ноябрь 2009 г. www.integra-ural.com

45. Отрицательная мотивация Положительная мотивация направлена на достижение цели. Отрицательная мотивация направлена на избегание проблем. Парадокс в том, что если один человек мотивируется целью, то группа быстрее начнёт двигаться, боясь наказания. При управлении ЭЛК важно помнить это правило. Вовремя и правильно уволенный ЭЛК, может стать очень полезной жертвой для развития компании. К. Баранников ноябрь 2009 г. www.integra-ural.com

46. Ответ на вопрос том, как правильно уволить Эмоционального Лидера Коллектива достоин отдельной статьи. Если нарушаются принципы увольнения, то компания сталкивается с характерными проблемами: вместе с ЭЛК сразу увольняются несколько эффективных сотрудников, и ещё несколько человек уходят через два - три месяца («две волны увольнений»), снижение лояльности в целом в коллективе, всплески негативного отношения к компании и руководству после очередных встреч с уволенным и т.д. Помните всегда, что если Вы вместе с сотрудниками только в офисе, то Эмоциональный Лидер везде, и в баре, и на рыбалке, и на футболе. Сила его влияния огромна. Не стоит его недооценивать. К. Баранников ноябрь 2009 г. www.integra-ural.com

47. В книге «Идеология эмоционального управления организацией» будут раскрыты следующие идеи: А. управление в условиях недостатка информации Б. управление в новой экономике, построенной вокруг уникальности предложения и скорости реакции, а не на основе доступа к дешёвым финансам Будут представлены инструменты: Динамическая классификация лидерских стилей Способ осознанного управления системными ценностями организации Системно – интегрирующие маркетинговые коммуникации Системно – интегрированные мотивационные стратегии К. Баранников ноябрь 2009 г. www.integra-ural.com

48. То есть, будут представлены системные инструменты менеджмента, которые позволяют, осознанно развивать нематериальные активы компании. Осознанно – то есть на основе измеримых моделей, понятных в первую очередь экономистам и финансистам. Особый интерес вызовут идеи и инструменты, как создавать измеримые инструменты стратегического маркетинга и корпоративных программ управления человеческими ресурсами. Возможно, нам удастся преодолеть пропасти, существующие между маркетингом, службой персонала и финансистами с их экономическими показателями эффективности. К. Баранников ноябрь 2009 г. www.integra-ural.com