1. WHITEPAPER | 01
Op ieder potje past
een dekseltje
Goede afweging van type dienstverlening
geeft meerwaarde
2. 2 | WHITEPAPER 01
Inhoud
Voorwoord 3
Goede afweging van type dienstverlening geeft meerwaarde 4
Anderson MacGyver: Meer business waarde met IT en informatie 18
3. WHITEPAPER 01 | 3
Het aanbod van ICT-diensten verandert snel. Veel functionaliteiten kunnen tegenwoordig worden afgenomen in de cloud
(SAAS) of via een standaard service op een technologieplatform van een leverancier. Diensten zoals Office 365, Google
Apps, Dropbox, Salesforce.com et cetera worden continue doorontwikkeld waardoor steeds meer geavanceerde functi-
onaliteit standaard binnen handbereik komt. Tegelijkertijd zijn er nog steeds knelpunten die klanten weerhouden om deze
diensten af te nemen. Informatiebeveiliging is door recente onthullingen nog prominenter op de agenda gekomen. De
vraag of een cloud dienstverlening in uw organisatie past blijft hierdoor actueel.
De ‘traditonele uitbestedingscontracten’ worden regelmatig heronderhandeld. Lagere kosten, meer flexibiliteit en meer
innovatie zijn hierbij belangrijke aandachtspunten, maar blijken vaak niet haalbaar. Hierdoor overwegen klanten van leve-
rancier of diensten weer terug in huis te nemen. Dit vraagt voldoende focus en resources. De vraag of een organisatie dit
moet initiëren of dat er nieuwe afspraken met de huidige leverancier gemaakt moeten worden, is een lastig dilemma.
Cloud dienstverlening kan als alternatief of vervangend type dienstverlening worden overwogen.
De vraag is echter, hoe een organisatie een goed afgewogen keuze kan maken voor het juiste type dienstverlening. Hier-
bij moet goed geken worden naar de huidige en toekomstige behoeften van de organisatie en de wijze waarop de leve-
ranciers moet worden betrokken bij de invulling van de dienstverlening.
Dit whitepaper van Anderson MacGyver gaat in op deze vraag aan de hand van de modellen die gebaseerd zijn op een
publicatie van Maes en Sprokholt (2013). Zij helpen organisaties om vast te stellen welke type ICT-dienstverlening het
beste past bij hun behoeften. Hierbij draait het om de waarde of bijdrage van de ICT-dienstverlening van de leverancier
voor de opdrachtgever, en om de rol die de opdrachtgever zelf wil spelen in de dienstverlening.
Voor elk probleem is er wel een oplossing: voor ieder potje een dekseltje.
Rik Bijmholt en Gerard Wijers
Oprichters Anderson MacGyver
Op ieder potje past een dekseltje
Anderson MacGyver | Voorwoord
4. 4 | WHITEPAPER 01
Op ieder potje past een dekseltje | Anderson MacGyverOp ieder potje past een dekseltje | Anderson MacGyver
5. WHITEPAPER 01 | 5
H
et aanbod van ICT-diensten verandert snel.
Nieuwe diensten worden aangeboden in de cloud
of als een standaard service op een technologie-
platform van de leverancier. De traditionele vormen
van ICT-dienstverlening zoals het overdragen van ICT-acti-
viteiten naar een leverancier worden kritisch bekeken.
Contracten worden heronderhandeld of bedrijven gaan
over tot inbesteding omdat dienstverlening onvoldoende
wordt vernieuwd of omdat de klant flexibiliteit mist bij snel
veranderende marktomstandigheden of technologische
innovaties.
Het kiezen voor de juiste vorm van dienstverlening en een
daarbij passende leverancier vraagt om een scherp inzicht
in de huidige en toekomstige behoeften van de organisatie
en de wijze waarop leveranciers kunnen worden betrokken
bij de invulling hiervan. Dit is echter niet eenvoudig. In het
dagelijks spraakgebruik wordt een diversiteit aan indelin-
gen van ICT-dienstverlening gebruikt, zoals outsourcing,
multi-sourcing, ofshore, nearshore, best-of-breed, SaaS,
Shared Service Center et cetera. De werkelijke betekenis
van deze woorden is voor een niet ingevoerde vaak lastig
te volgen en ook voor ingewijden leidt het vaak tot spraak-
verwarring over wat nu precies wordt bedoeld.
Opvallend aan deze indelingen is dat zij praktisch allemaal
zijn gemaakt vanuit het gezichtspunt van de klant en is
gebaseerd op één enkel kenmerk en niet vanuit een
marktperspectief. Dat laatste is de afgelopen jaren sterk
aan het veranderen met de opkomst van “de Cloud”. Er is
geen indeling beschikbaar die duidelijk maakt welke gevol-
gen de keuze voor een bepaald type van ICT-dienstverle-
ning heeft voor besturing, flexibiliteit, innovatie, kosten,
risico’s van de dienstverlening, en de afhankelijkheid van
en de relatie met de leverancier. Hierdoor is het moeilijk
vast te stellen in hoeverre de ICT dienstverlening bestuur-
baar is en of het vanuit strategisch perspectief wenselijk is
om voor een bepaald type van ICT-dienstverlening te
kiezen. Ook vanuit de gedachte om risico’s zoals weerge-
geven in Figuur 1 te beheersen. De modellen in dit white-
Anderson MacGyver | Op ieder potje past een dekseltje
Goede afweging van type dienstverlening geeft
meerwaarde
ALBERT SPROKHOLT Auteur
Een ervaren adviseur op het gebied van informatie-management en sourcing in diverse
sectoren zoals logistiek, productie, financiele dienstverlening en overheid. Meer dan 25 jaar
ervaring met diverse vormen van sourcing en procurement van IT. Hij beschikt over praktische
ervaring als leidinggevende (AEGON en Bührmann-Tetterode) en als adviseur (EquaTerra en
Morgan Chambers). Hij staat bekend als een sterk conceptueel denker met oog voor belangen van diverse
stakeholders, maar is ook analytisch sterk; de details moeten wel kloppen. Albert heeft als leidinggevende
ervaring opgedaan in het managen van IT van complexe organisaties en begeleidde als adviseur veel
opdrachten op het gebied van sourcing in binnen- en buitenland.
Anderson MacGyver | Op ieder potje past een dekseltje
6. 6 | WHITEPAPER 01
RISICO’S VAN ICT-DIENSTVERLENING
Dienstverlening Leverancier
• Onduidelijke of veranderende
specificaties
• Hoge transitiekosten
• Tekortschietende
contractafspraken
• Geringe aanpasbaarheid
contract
• Slechte kostenbeheersing
• Gebrek aan focus
• Verschil in verwachtingen bij
interne stakeholders
• Tekortschietende
vaardigheden
• Onvoldoende capaciteit
• Afhankelijkheid
• Cultuurverschillen
Klant
• Gebrek aan focus
• Verschil in verwachtingen bij
stakeholders
• Tekortschietende
vaardigheden voor aansturing
derde partijen
• Uitbesteden van de
verkeerde dienst
• Verlies aan innovatiekracht
• Afhankelijkheid
• Cultuurverschillen
OMGEVINGSFACTOREN
• Een dynamische bedrijfsomgeving
• Politieke ontwikkelingen
• Economische veranderingen
• Wijzigingen in regelgeving
Op ieder potje past een dekseltje | Anderson MacGyverOp ieder potje past een dekseltje | Anderson MacGyver
paper helpen organisaties om vast te stellen welke type
ICT-dienstverlening het beste past bij hun behoeften. Hier-
bij wordt gekeken naar de waarde of bijdrage die de
ICT-dienstverlening heeft van de leverancier voor de klant.
INDELING VAN ICT-DIENSTVERLENING
Figuur 2 beschrijft een model voor een indeling voor
ICT-dienstverlening. Hierbij wordt onderscheid gemaakt
tussen type strategie van de leverancier: kostenoptimalisa-
tie of toegevoegde waarde van de dienst voor de klant
(Porter) en naar welke partij de specificaties van de dienst
bepaalt (Simon 1990). Als de differentiatiestrategie van
Porter (1985) op de horizontale as wordt gezet en het
strategische functiemodel van Simon (1990) op de verti-
cale as dan kunnen vier typen van dienstverlening worden
onderscheiden. De kenmerken van ieder type dienstverle-
ning worden in dit whitepaper nader beschreven.
De indeling kan zowel vanuit het perspectief van de klant
als die van de leverancier gebruikt worden. Het model
ondersteunt de klant bij het bepalen van welke markt-
oplossingen het beste passen in zijn strategie voor het
sourcen van ICT-dienstverlening. Voorbeeld: commodity
diensten inzetten voor ICT diensten die niet onderschei-
dend of bedrijfskritisch zijn; een business oplossing voor
die bedrijfsactiviteiten die prima uit de voeten kunnen met
een best-practice oplossing die op de markt wordt aange-
boden. Capaciteitsoplossingen voldoen goed wanneer
tijdelijk bepaalde expertise nodig is of wanneer extra flexi-
biliteit wordt gevraagd bij de uitvoering van projecten. Het
type Klant-oplossing is bij uitstek geschikt wanneer samen
Figuur 1: De belangrijkste
risico’s van ICT-
dienstverlening
7. WHITEPAPER 01 | 7
met een leverancier een klant specifieke oplossing moet
worden ontwikkeld zoals bij implementaties en transforma-
ties. De leverancier kan het model toepassen om te bepa-
len welke markt opportunities voor hem strategisch
aantrekkelijk zijn en om zijn dienstenportefeuille te sturen.
Wie specificeert de service (y-as)?
ICT dienstverlening moet gezien worden als een proces,
waarbij interactie noodzakelijk is tussen klant en leveran-
cier (definitie Grönroos). Hierbij kan gesteld worden dat
zowel de behoefte van de klant als het dienstenaanbod
van de leverancier bepalend zijn voor het tot stand komen
van een transactie, de levering, de besturing en de
consumptie van een dienst. De klant zal in staat moeten
zijn om zijn behoefte vast te stellen. De leverancier zal
ervoor moeten zorgen dat zijn aanbod aantrekkelijk is en
aansluit op de behoefte van de klant.
De markt voor ICT-dienstverlening wordt steeds diverser
en kent een groot aantal verschillende ICT-leveranciers
met ieder hun eigen marketingstrategie. Er zijn leveranciers
die diensten leveren op basis van hun eigen specificaties
met beperkte ruimte voor de invulling van klant specifieke
wensen en eisen. Voorbeelden zijn public cloud-diensten,
software pakketten, telefoniediensten. Dergelijke leveran-
ciers vervullen een zogenaamde productfunctie (Simon,
1990).
Er zijn ook leveranciers die vooral capaciteit en expertise
aanbieden om klanten te ondersteunen bij het ontwikkelen
van oplossingen voor hun problemen. Voorbeelden zijn
adviesbureaus (expertise), softwarehuizen (capaciteit voor
Anderson MacGyver | Op ieder potje past een dekseltje
Figuur 2: Indeling van
ICT-dienstverlening
Anderson MacGyver | Op ieder potje past een dekseltje
LEVERANCIERSSTRATEGIE
CAPACITEIT KLANTOPLOSSING
BUSINESS
OPLOSSING
COMMODITY
Kosten
optimalisatie
Toegevoegde
waarde
LeverancierKlant
SERVICESPECIFICATIE
OPGESTELDDOOR:
8. 8 | WHITEPAPER 01
projecten en softwareontwikkeling), en aanbieders van
capaciteit op gebied van infrastructuur en housing. Dit
type leveranciers vervult een capaciteitsfunctie (Simon,
1990).
Op basis van dit onderscheid heeft de klant een strategi-
sche keuze: kies ik voor een oplossing gebaseerd op leve-
ranciersspecificaties of voor een oplossing op basis van
mijn eigen specificaties met mogelijke inbreng van exper-
tise en capaciteit van een leverancier? Het fundamentele
verschil tussen beide vormen is dat in het geval van de
productfunctie de leverancier de dienst bepaalt en dat in
het geval van de capaciteitsfunctie de dienst wordt gespe-
cificeerd in samenwerking met klant en leverancier of door
de klant zelf.
Dit verschil, wie specificeert de oplossing, heeft grote
gevolgen voor de interactie en voor de relatie tussen klant
en leverancier en daarmee voor de besturing (governance)
van de dienstverlening. Bij de productfunctie is de leveran-
cier verantwoordelijk voor de specificaties. Bij de capaci-
teitsfunctie is de klant verantwoordelijk voor de specifica-
ties en daarmee ook voor het eindresultaat. De kosten van
besturing zijn bij de capaciteitsfunctie in het algemeen
hoger vanwege de noodzakelijke afstemming en interactie
tussen klant en leverancier dan bij de productfunctie.
Op ieder potje past een dekseltje | Anderson MacGyver
Dienstverlening volgens Grönroos
Voor de definitie van ICT-dienstverlening kan de definitie van Grönroos (2000) als uitgangspunt worden
genomen: een dienst is een proces dat bestaat uit min of meer niet-tastbare activiteiten die normaliter,
maar niet noodzakelijkerwijs, plaatsvinden in interactie tussen de klant en de medewerkers van een
leverancier en/of fysieke resources of goederen en/of systemen van de leverancier, die worden geleverd
als oplossing voor klantproblemen.
In deze definitie kan de toevoeging ICT als een verbijzondering van het begrip dienst worden
beschouwd. De overdracht van middelen, systemen en medewerkers zoals die bij uitbesteding
plaatsvindt, kan gezien worden als een verbijzondering van de oplossing die klant en leverancier met
elkaar overeenkomen. De overdracht bij uitbesteding maakt deel uit van die oplossing.
De definitie van Grönroos geeft aan dat een dienst een oplossing biedt voor een probleem of behoefte
en dat deze op de markt gevonden kan gevonden. Uit de definitie volgt dat de combinatie van
opdrachtgever (uitbesteder), leverancier (inbesteder) een unieke relatie oplevert tussen in elk geval twee
partijen. De definitie geeft verder aan dat er zaken moeten worden overeengekomen en vastgesteld.
Hiervoor is interactie nodig tussen betrokkenen over de uitwisseling van resources, de specificatie van
de af te nemen dienst en de overeen te komen tegenprestatie. De interactie is een uitwisseling van
tastbare (bijvoorbeeld gebouwen, geld, personeel, hardware) en niet-tastbare (bijvoorbeeld kennis,
informatie, competenties, procedures, processen, systemen) resources tegen overeengekomen
condities. Bijzondere kenmerken van diensten zijn dat dienstverlening tijdsbepaald is, dat dienst
verlening voortdurend onderhevig is verandering, dat productie en consumptie van de dienst in de
meeste gevallen gelijktijdig plaatsvinden, en dat klant en leverancier beiden onderdeel zijn van het
productie- en leveringsproces.
Op ieder potje past een dekseltje | Anderson MacGyver
9. WHITEPAPER 01 | 9
Wat is de leveranciersstrategie (x-as)?
Michael Porter (1985) heeft in zijn boek ‘Competitive
advantage’ de strategieën beschreven die een leverancier
kan volgen om zich te onderscheiden ten opzichte van zijn
concurrenten. Hierin geeft Porter zowel voorbeelden van
diensten als van producten. In essentie gaat het erom hoe
een leverancier de aantrekkelijkheid van zijn aanbod kan
verbeteren.
Een leverancier heeft twee strategische opties om waarde
te creëren voor zijn klanten:
• optimaliseren van de kosten van zijn dienstverlening;
• verhogen van de toegevoegde waarde van zijn dienst-
verlening of door het verlagen van de kosten van zijn
klant.
Porter noemt dit de differentiatiestrategie. De leverancier
kan de kosten van zijn dienstverlening optimaliseren door
kostenbesparingen of door het streven naar schaalvergro-
ting. De differentiatiestrategie zal gericht zijn op het leveren
van oplossingen voor (groepen van) klanten door het verla-
gen van de kosten bij klanten. Dit laatste kan op twee
manieren: door het verlagen van niet-direct tastbare
kosten van de klant zoals het leveren van een grotere flexi-
biliteit, lage transactiekosten of gebruiksgemak; of door
het leveren van diensten die gericht zijn op het verbeteren
Anderson MacGyver | Op ieder potje past een dekseltjeAnderson MacGyver | Op ieder potje past een dekseltje
10. 10 | WHITEPAPER 01
Op ieder potje past een dekseltje | Anderson MacGyverOp ieder potje past een dekseltje | Anderson MacGyver
CAPACITEIT
Capaciteit is het type ICT-dienstverlening waarin de leverancier resources
aanbiedt die de klant gebruikt voor de realisatie van de oplossing van zijn
probleem in de vorm van systeemcapaciteit, menskracht of expertise. Het type
Capaciteit is bij uitstek geschikt om tijdelijk te voorzien in extra capaciteit of
kennis.
Klant Dienstverlening Leverancier
• Besturing gaat vooral over
specificaties, prestatie, kosten en
capaciteitsprojectie en feedback op de
kwaliteit van de geleverde prestatie
• Relatie is gebaseerd op vertrouwen
om juiste expertise en capaciteit te
leveren
• Innovatie door de leverancier is
beperkt (bijvoorbeeld focus op training
van resources of op werkmethode)
• Afhankelijkheid is
groter wanneer er
niet direct
capaciteit kan
worden ingezet
• Goede afstemming
tussen capaciteit en
vraag
KLANT-OPLOSSING
Klant-oplossing is het type ICT-dienstverlening waarin een specifieke oplossing
voor het klantprobleem wordt ontwikkeld door de expertise, de ervaring en het
vermogen van de leverancier. Specificaties worden samen ontwikkeld. Vaak is
de specificatie bij aanvang beperkt bekend. Voorbeelden zijn strategisch advies,
implementatie van softwaretoepassingen of eerste generatie outsourcing.
Klant Dienstverlening Leverancier
• Probleemstelling en
veranderbehoefte
• Processen en
organisatie moeten
worden aangepast
• Inzet van eigen
resources
• Afhankelijkheid is
hoog
• Levering is een continue dialoog over
specificaties en wijzigingen
• Interactie gericht op ontwikkeling van
een klantspecifieke oplossing
• Besturing wordt gezamenlijk
ingeregeld
• Vertrouwensrelatie op basis van het
imago en reputatie van de leverancier
om juiste ervaring/expertise te leveren
• Innovatie is gericht op het leveren van
de unieke oplossing
• Processen en
organisatie moeten
worden aangepast
• Afhankelijkheid is
hoog
BUSINESS OPLOSSING
Business Oplossing is afgestemd op de specifieke behoeften van een groep van
opdrachtgevers. Voorbeelden zijn SAP en Saleforce.com, maar ook complete
ICT-diensten die generieke bedrijfsprocessen ondersteunen. De oplossingen
bevatten vaak een groot aantal opties om in te spelen op klantspecifieke
situaties en zijn veelal gebaseerd op ‘best practice’.
Klant Dienstverlening Leverancier
• Past zijn
processen aan op
de dienst van de
leverancier
• Afhankelijkheid is
hoger in verband
met initiële kosten
en toegevoegde
waarde
• Kennisuitwisselingen en educatie
noodzakelijk (vaak georganiseerd
door de leverancier)
• Relatie op basis van reputatie,
referenties, en tevredenheid van
opdrachtgever
• Besturing op leveranciersprestaties,
van de inrichting van processen.
• Innovatie door continue verbeteren
van de business oplossing die hij
standaard aanbiedt
• Bepaalt de
standaard
specificaties
• Is verantwoordelijk
voor de standaard
dienstverlening
• Kennis van
bedrijfsprocessen
• Schaalgrootte is
vereist
COMMODITY
Commodity is een marktoplossing, gedefinieerd door de leverancier met als
uitgangspunt een dienst voor een grote groep opdrachtgevers tegen een
aantrekkelijke prijs. De interactie tussen klant en leverancier is beperkt tot
afspraken over afname, kwaliteit en condities.
Klant Dienstverlening Leverancier
• Geen ruimte voor
klantspecifieke
eisen
• Kosten van
besturing zijn laag
• De klant kan de
dienst niet
wijzigen, wel het
volume
• Afhankelijk is laag,
tenzij monopolie
• Op basis van
reputatie/betrouwbaarheid
• Bestuurd op basis van een contract
• Interactie beperkt tot incidenten
• Innovatie en vernieuwing is
noodzakelijk voor de leverancier om
gezonde bedrijfsvoering te behouden
• Bepaalt alle
specificaties
• Is verantwoordelijk
voor de standaard
dienstverlening
• Schaalgrootte is
vereist
• Bepaalt de
specificatie
• Beheert en
controleert het
gebruik van de
externe resource
• Het risico van
afhankelijkheid is
laag
Kostenoptimalisatie Toegevoegde waarde
LeverancierKlantSERVICESPECIFICATIEOPGESTELDDOOR
LEVERANCIERSSTRATEGIE
11. WHITEPAPER 01 | 11
van de efficiency of effectiviteit van de processen van zijn
klant. Bijvoorbeeld door het verkorten van transactietijden,
verbeteren doorlooptijd, minder fouten of het vergroten
van flexibiliteit van de processen van de klant. Dit laatste
veronderstelt een goed inzicht van de leverancier in het
business model van zijn klant en zijn bedrijfsprocessen.
KENMERKEN VAN TYPEN
ICT-DIENSTVERLENING
Het model heeft niet de suggestie in zich dat één van de
vier typen te prefereren is boven een andere. Elk type biedt
een passende oplossing voor een bepaalde situatie.
Mengvormen daarentegen van product- en capaciteits-
functie of van een leveranciersstrategie op basis van
waarde toevoeging en kostenoptimalisatie zijn posities die
in potentie kunnen leiden tot problemen voor zowel klant
als leverancier; op zijn Engels gezegd ‘Stuck in the
middle’.
Bestaande indelingen voor ICT-dienstverlening voegen
extra dimensies toe. Neem bijvoorbeeld de invloed van
locatie waar de dienstverlening plaatsvindt (offshore of
nearshore), of het werken met één of meerdere leveran-
ciers. Het zal duidelijk zijn dat het werken met meerdere
leveranciers eenvoudiger is bij ICT-dienstverlening in de
typen van de productfunctie dan in het geval van de capa-
citeitsfunctie. De laatste vraagt immers veel meer afstem-
ming en informatie-uitwisseling tussen leveranciers. Het
model weergegeven in figuur 3 geeft inzicht in de kenmer-
ken van de vier typen ICT-dienstverlening.
Risicoprofielen
In het algemeen kan gesteld worden dat de besturing van
externe ICT-dienstverlening kostbaarder en risicovoller
wordt naarmate complexiteit, diversiteit en dynamiek in de
dienstverlening toenemen. Daarom zijn er belangrijke
verschillen in de risicoprofielen per dienstverleningstype.
Het type Klant-oplossing is voor de klant het meest risico-
vol. De klant draagt het risico van tekortkomingen of
gebreken in de specificaties. Ook de verantwoordelijkheid
voor de besturing van de dienst ligt bij de klant. Via onder-
handelingen wordt vaak vastgelegd dat de leverancier
uitvoeringsrisico’s draagt, maar de praktijk is toch dat,
zodra de klantspecificaties of afspraken of omstandig-
heden wijzigen, de klant daarvoor betaalt. Zeker bij projec-
ten of diensten waar bij aanvang de specificaties nog niet
helder vastliggen of waar meerdere stakeholders met
uiteenlopende belangen vertegenwoordigd zijn, blijkt
telkens weer hoe moeilijk het is om deze projecten of
Anderson MacGyver | Op ieder potje past een dekseltje
Figuur 3:
Kenmerken per type
ICT-dienstverlening
Anderson MacGyver | Op ieder potje past een dekseltje
12. 12 | WHITEPAPER 01
5
RISCOPROFIELLaagHoog
TYPE ICT-DIENSTVERLENING
COMMODITY
Afhankelijkheid is laag
Belangrijkste risico:
• Mate waarin de dienstverlening
in de organisatie kan worden
ingepast
CAPACITEIT
Afhankelijkheid is beperkt
Belangrijkste risico’s:
• Specificaties zijn onvoldoende
afgesproken / gecontracteerd
• Mate waarin de klant in staat is
om de uitvoering te managen
• In hoeverre leverancier kwalitatief
en tijdig resources kan inzetten
• In hoeverre er op andere locaties
en met ander culturen moet
worden samengewerkt
KLANT-OPLOSSING
Afhankelijkheid hoogst:
kennis en kosten
Belangrijkste risico’s:
• Specificaties zijn onvoldoende
uitgewerkt of regelmatig
wijzigingen tijdens uitvoering
• Mate waarin de klant in staat is
om de uitvoering te managen
• Sterk oplopende kosten
• Afhankelijkheid van de
leverancier (in bijzonder van
toepassing indien naar mate de
tijd, de dienstverlening niet meer
voldoet)
• In hoeverre leverancier kwalitatief
en tijdig resources kan inzetten
• In hoeverre er op andere locaties
en met ander culturen moet
worden samengewerkt
BUSINESS OPLOSSING
Afhankelijkheid is hoog: kosten
Belangrijkste risico’s:
• Afhankelijkheid van de leverancier
(in bijzonder van toepassing
indien naar mate de tijd, de
dienstverlening niet meer voldoet)
• Mate waarin de dienstverlening in
de organisatie kan worden
ingepast
• In hoeverre leverancier kwalitatief
en tijdig resources kan inzetten
• In hoeverre er op andere locaties
en met ander culturen moet
worden samengewerkt
Op ieder potje past een dekseltje | Anderson MacGyver
Figuur 4:
Risicoprofielen
13. WHITEPAPER 01 | 13
Anderson MacGyver | Op ieder potje past een dekseltje
diensten bestuurbaar te houden.
Ook bij het type Capaciteit ligt het risico van de specifica-
tie van de dienst bij de klant. De klant huurt capaciteit in
van de leverancier. Het risico dat de klant loopt is dat de
kwaliteit van de geleverde resources tekort schiet. Dit
risico beperkt zich tot de investeringen die gedaan zijn in
kennisoverdracht, mogelijk beperkt bruikbare resultaten,
het opnieuw selecteren en contracteren van een geschikte
partij en verlenging van de doorlooptijd.
Bij de typen Commodity en Businessoplossing stelt de
leverancier de specificaties vast. De klant kan zich van te
voren vergewissen of de specificaties van de dienstverle-
ning overeenkomen met zijn eisen. De klant draagt het
risico van het inpassen van de dienstverlening in zijn
bedrijfsprocessen. Hier gaat het vaak mis: er wordt een
standaardoplossing aangeschaft maar die blijkt toch
andere functionaliteit te hebben, of een andere werkwijze
wordt niet geaccepteerd door de gebruiker. Vaak leidt dit
tot aanpassingen in de dienstverlening waardoor deze het
karakter krijgt van het type Klant-oplossing. Het type
Commodity is het minst risicovol. De risico’s die samen-
hangen met de dienstverlening zijn lager dan bij de andere
typen omdat relatief eenvoudig gewisseld kan worden van
leverancier- aangenomen dat er meerdere aanbieders zijn.
14. 14 | WHITEPAPER 01
Op ieder potje past een dekseltje | Anderson MacGyver
Afrekenmethode
Contractuele
afspraken
Prijsontwikkeling
Schaalvoordelen
Implementatie kosten
Governance kosten
Exit kosten
COMMODITY
•Verbruik van afgenomen service
eenheid (per maand, dag, uur)
•Pay-as-you-go
•Standaard condities van de
leverancier (tenzij strategische klant)
•Beperkte duur mogelijk
•Conform marktontwikkeling
•Prijzen vaak automatisch aangepast
•Groot
•Zowel voor implementatie, de dienst
en verbetering van de dienst
•Laag
•Veelal direct beschikbaar
•Laag
•Beperkt tot afhandeling van
incidenten
•Laag
•Veel substitutiemogelijkheden
CAPACITEIT
•Gealloceerde resources (netwerk /
opslag capaciteit)
•Gecontracteerde resources
•Op basis van condities van
leverancier
•Klant levert specificaties
•Beperkte duur mogelijk
•Tenzij contractueel vastgelegd,
beperkt tot prijs- en valuta indexatie
of door efficiency
•Afhankelijk van gekozen leverancier,
volumes, en contractuele afspraken
•Beperkt
•Inpassing van resources in de
organisatie
•Gemiddeld
•Klant is verantwoordelijk voor de
aansturing van leverancierresources
•Beperkt
•Bij exit, kennisoverdracht of
contracteren nieuwe leverancier
BUSINESS OPLOSSING
•Jaarlijks gebruik/gedane transacties,
investeringen en onderhoudskosten
•Condities primair van leverancier
•End-to-end afspraken mogelijk
•Langere duur (3 jaar)
•Tenzij contractueel vastgelegd,
beperkt tot prijs- en valuta indexatie
of door efficiency
•Schaalvoordelen, maar beperkt tot
de standaard aangeboden diensten
van de leverancier
•Hoog, maar lager dan klantoplossing
•Aanpassing van processen en
educatie van klant
•Gemiddeld
•Beheer van langdurig contract,
dienstverlening en relatie
•Gemiddeld (afhankelijk van
oplossing)
•Nieuwe implementatie noodzakelijk
•Exit clausules in contract
KLANT-OPLOSSING
• Uitgevoerde activiteiten op basis van
fixed price / functiepunten /
nacalculatie
• Afhankelijk van specificatieniveau
•Condities en specificaties van klant
•Beperkte end-to-end afspraken
•Langere duur (3 jaar)
•Tenzij contractueel vastgelegd,
beperkt tot prijs- en valuta indexatie
•Gering
•Klantspecifieke oplossing en
daardoor niet eerder ontwikkeld
•Hoogst
•Onderzoek, ontwikkeling,
aanpassing van processen en
educatie.
•Hoogst
•Beheer van langdurig/complex
contract, dienstverlening en relatie
•Hoog
•Nieuwe implementatie noodzakelijk
•Exit clausules in contract
15. WHITEPAPER 01 | 15
Anderson MacGyver | Op ieder potje past een dekseltje
Financiële kenmerken
Figuur 5 beschrijft de belangrijkste financiële kenmerken
van de typen ICT-dienstverlening. De financiële kenmerken
verschillen sterk per type. Wat opvalt, is dat de hoogste
omzet en marges voor leveranciers valt te verdienen in het
type waar de binding met de klant het grootst is en de
risico’s voor een belangrijk deel bij de klant liggen. Bij het
sluiten van het contract is de verwachting bij de klant vaak
dat hij ‘standaard’ diensten geleverd krijgt, maar de prak-
tijk is dat de dienstverlening in hoge mate klant specifiek is
en blijft omdat er vaak geen prikkel is voor de leverancier
om een ander type ICT-dienstverlening te leveren.
De kosten zijn in het algemeen het hoogst bij het type
Klant-oplossing zijn. Klant en leverancier hebben vooraf
forse investeringen gedaan voor het inrichten van de
dienstverlening. Daarom zijn Klant-oplossingen alleen
financieel haalbaar wanneer de omvang en de duur van de
overeenkomst lang genoeg is om de kosten die aan het
begin zijn gemaakt terug te verdienen zoals bijvoorbeeld
bij langjarige uitbestedingscontracten. Door de snel wijzi-
gende markomstandigheden neemt het risico toe. Als
gevolg daarvan staat dit type in toenemende mate onder
druk.
PRAKTIJKTOEPASSING
Een organisatie besteedt het beheer van werkplekken uit.
Hij wil gebruik maken van kostenvoordelen die zullen
ontstaan door het beheer van werkplekdiensten die door
een gerenommeerde leverancier. De gecontracteerde
dienstverlening is van het type Businessoplossing. Als
onderdeel van de overeenkomst draagt de organisatie het
beheer van zijn eigen werkplekken over inclusief de assets
en het personeel. De business case toont aan dat de
kosten van de nieuwe werkplekdienst lager zullen zijn dan
de huidige kosten en dat de kwaliteit van de werkplek-
dienstverlening zal verbeteren. Verder heeft de klant in het
contract met de leverancier vastgelegd dat de leverancier
verdere kostenverlagingen doorvoert als resultaat van
technologische vernieuwing en verdergaande standaardi-
satie.
Al snel blijkt dat de gecontracteerde werkplekdienst niet
gerealiseerd kan worden: de gebruikers van de klant-
organisatie blijken hun werkzaamheden niet aan te kunnen
passen aan de standaard werkplekdienstverlening van de
leverancier. De klant is daardoor onvoldoende in staat om
de noodzakelijke veranderingen door te voeren. Het resul-
taat is een situatie waarin de leverancier de bestaande
dienstverlening min of meer moet continueren terwijl niet
Figuur 5:
Financiële kenmerken
16. 16 | WHITEPAPER 01
Op ieder potje past een dekseltje | Anderson MacGyver
duidelijk is wanneer de afgesproken dienstverlening kan
worden geleverd. Hierdoor pakt het financieel allemaal
slechter uit: de leverancier heeft hogere kosten in plaats
van de verwachte kostenvoordelen door het toevoegen
van het klantvolume aan zijn eigen volume. De leverancier
kan weliswaar extra kosten in rekening brengen voor
meerwerk, maar dat weegt niet op tegen de extra kosten
die hij moet maken om de oude dienstverlening aan de
klant te continueren. Zijn marges komen onder druk te
staan. Ook voor de klant nemen de kosten toe. De
leverancier zal meerwerk in rekening brengen. Verder is er
ook een kostentoename voor de klant door de hogere
governance inspanningen voor de werkplekdienst
verlening. Deze heeft namelijk nog steeds een klant
specifiek karakter. Het resultaat is dat de besparingen in
de business case niet worden gerealiseerd. De situatie
waarin klant en leverancier opereren heeft de kenmerken
van het type Klant-oplossing in plaats van de beoogde
dienstverlening volgens het type Businessoplossing.
Er zijn meerdere oplossingsrichtingen om de situatie te
verbeteren. In Figuur 6 zijn deze in het kort met een aantal
stappen beschreven. Welke oplossingrichting de voorkeur
heeft verschilt per situatie, en zal daarom goed afgewogen
moeten worden.
OPLOSSINGSRICHTING 1: KLANT-OPLOSSING
1. Versterk de interne aansturing (governance)
2. Betrek gebruikers en leverancier om beoogde dienst vast te stellen
3. Verklein de scope van de dienstverlening en rol het vervolgens uit
4. Maak aanvullende afspraken om verbetering mogelijk te maken
5. Goede, open en volledige interactie met alle stakeholders
6. De kosten van de oplossing worden hoger dan begroot
OPLOSSINGSRICHTING 4: COMMODITY
1. Onderzoek of een standaard werkplekdienst (bijvoorbeeld met Apps van Google
of Office 365 van Microsoft) mogelijk is
2. Test de oplossing in een pilotomgeving
3. Bij positief resultaat, rol het volledig uit binnen de organisatie
4. Zorg voor adequate voorlichting, opleiding aan gebruikers en stakeholders
OPLOSSINGSRICHTING 2: CAPACITEIT
1. Beëindig de overeenkomst en haal de dienstverlening terug in huis
2. Huur externe deskundigheid in (type Capaciteit) om in overleg met betrokken
stakeholders dienstverlening te reorganiseren en geschikt te maken voor het
inkopen van werkplekdiensten
3. Besteed dienstverlening uit via het type Commodity of Businessoplossing. Deze
keuze kan alleen als er geen specifieke klantspecificaties zijn
OPLOSSINGSRICHTING 3: BUSINESS OPLOSSING
1. Analyseer mogelijkheid om op kleinere schaal een succesvolle implementatie te
realiseren. Betrek alle stakeholders bij de uitvoering van dit plan
2. Heronderhandel met de leverancier zodat een geleidelijke invoering van de
dienstverlening mogelijk wordt
3. Op basis van een eerste invoering, implementeer bij andere bedrijfsonderdelen
17. WHITEPAPER 01 | 17
Bronvermelding
Ford, D., Gadde L.E., Håkansson H., Snehoat, I. en Waluszeweski, A.
Analysing Business Interaction. In: Paper presented at the IMP Conference,
Uppsala, 2008, http://www.impgroup.org/uploads/papers/6211.pdf
Grönroos, Ch. Service Management and Marketing: A Customer Relationship
Management Approach. Chichester; John Wiley Sons, 2000
Maes, R. An Integrative Perspective on Information Management. In; A. Huizing
en E.de Vries (eds). Information Management: setting the scene. Amsterdam,
Boston: Elsevier, 2007, p.11-26
Porter, M.E. Competitive advantage. New York: 1985. The Free Press
Simon, M. De Strategische Functie Typologie. Deventer: Kluwer
Bedrijfswetenschappen, 1990
Maes, R. en Sprokholt A. Dynamisch raamwerk voor ICT-sourcing.
In: Informatie 55 (2013), nr 4. p. 12-18.
Maes, R. en Sprokholt A. Een typologie voor ICT-dienstverlening en
uitbesteding. In: Management Organisatie (augustus 2013).
Anderson MacGyver | Op ieder potje past een dekseltje
TOT SLOT
Het model voor ICT-dienstverlening geeft een goed inzicht
in de verschillen tussen de soorten van ICT-dienstverlening
op belangrijke kenmerken, zoals de strategische positie
van de leverancier, de strategische waarde voor de klant,
de interactie tussen partijen, risco en financiële aspecten.
De vier typen geven de beslissers aan zowel klant- als
leverancierszijde en hun adviseurs een model om onder-
scheid te maken naar verschillende vormen van dienst-
verlening en uitbesteding. Op basis daarvan kunnen
gefundeerde keuzes voor een bepaalde sourcingstrategie
worden gemaakt. Daarnaast kan het model worden
gebruikt om kosten van bestaande dienstverlening te
vergelijken met andere typen van dienstverlening die een
ander - kosten - profiel hebben.
De aanpak verschilt per type: daar waar de klant specifi-
ceert kan de klant zijn doelen stellen en gebruik maken
van de resources van de leverancier om dat doel te
bereiken. Daar waar de klant een oplossing koopt of
samenwerkt met een leverancier zal hij moeten bepalen
hoe de oplossing het best kan worden ingevoerd in
samenwerking met leverancier, zijn gebruikers en
stakeholders in de vorm van een procesaanpak.
Figuur 6:
Oplossingsrichtingen aan de
hand van praktijktoepassing
Voor klanten geldt dat elk type zijn eigen business case en
risico’s heeft. Van strategisch belang is om vooraf vast te
stellen volgens welk type klanten ICT-dienstverlening willen
afnemen: waar zijn we strategisch gezien specifiek, waar
hebben we tijdelijk capaciteit of kennis nodig, waar
volstaat best-practice en hoe kunnen we gebruik maken
van commodity oplossingen. Het antwoord vormt de basis
van een sourcingstrategie voor ICT-dienstverlening.
18. 18 | WHITEPAPER 01
“Anderson MacGyver bekijkt IT vanuit het
business perspectief en helpt klanten om
meer business waarde te verkrijgen met IT
en informatie. Dit is mogelijk door de waarde
van IT voor de bedrijfsprocessen en diensten
van een organisatie expliciet te maken en in
balans te brengen met de IT-kosten. We
dagen organisaties graag uit om een duide-
lijke visie te realiseren op de innovatieve
mogelijkheden van IT en de waarde van de
bestaande IT- en informatiediensten.”
MEER WAARDE MET IT
De druk op IT-kosten heeft de laatste jaren bij veel organi-
saties geleid tot verouderde IT-omgevingen en een
ontevreden business management over haar interne IT-or-
ganisatie. Tegelijkertijd veranderen de marktomstandighe-
den komen en er nieuwe business modellen op (bijvoor-
beeld het product Toon van Eneco of de Bank van
Morgen). IT en slim gebruik van informatie blijkt steeds
vaker een enabler van nieuwe business modellen. Het is
dus hoog tijd om te praten over de waarde van IT en infor-
matie!
SAMEN MET DE BUSINESS
Anderson MacGyver vindt dat IT-organisaties zich vooral
als business partners moeten opstellen en voortdurend
vanuit de toegevoegde waarde voor de business leren
denken en handelen. Hierdoor zullen marktmogelijkheden
beter worden benut. Wij helpen IT-organisaties graag met
het doorvoeren van deze attitudeverandering, net zoals we
het business management graag helpen om bewuster met
IT en informatie als belangrijke bedrijfsmiddellen om te
gaan.
Op ieder potje past een dekseltje | Anderson MacGyver
Anderson MacGyver: Meer business waarde met
IT en informatie
“We create value for our customers
by stimulating them to innovate,
by improving the way they operate and
by enabling the change they need.”
19. WHITEPAPER 01 | 19
helpen om het verandervermogen van organisaties te
vergroten. Dat doen we door managementverantwoorde-
lijkheid te nemen bij onze klanten.
HET ANDERSON MACGYVER TEAM
Het Anderson MacGyver team kenmerkt zich door seniori-
teit en ervaring, resultaatgerichtheid en commitment,
eigentijdse werkwijzen en vooral een grote passie voor
vakinhoud en de vernieuwing ervan.
Anderson MacGyver | Op ieder potje past een dekseltje
INNOVATIE, BEDRIJFSVOERING EN
VERANDERVERMOGEN
Alle diensten van Anderson MacGyver zijn vormgegeven
vanuit het begrip Waarde: IT en informatie maakt nieuwe
diensten en markten mogelijk. Omgekeerd kan veel onge-
bruikte informatie de bedrijfsvoering substantieel verbete-
ren. Zowel vanuit innovatieperspectief als vanuit bedrijfs-
voerings perspectief zijn er veel mogelijkheden tot
waardecreatie met behulp van IT en informatie zijn. Maar
ideeën en inzicht zijn niet voldoende; de verandering moet
ook gerealiseerd worden. Anderson MacGyver wil daarom
