1. Quản trị kinh doanh quốc tế 2013
Nguyễn Thị Nhung/ QTLT5A1 Page 1
Câu 1: Trình bày sự khác biệt giữa kinh doanh quốc tế và kinh doanh trong nước
thông qua ví dụ cụ thể. Trên cơ sở đó hãy phác thảo chân dung của 1 nhà quản trị
KDQT?
Trước tiên ta cần thấy được đặc trưng của hoạt động kinh doanh quốc tế so với
hoạt động kinh doanh trong nước.
STT HĐKD quốc tế HĐKD trong nước
1
Là hoạt động kinh doanh diễn ra
giữa các nước
Là HĐKD chỉ diễn ra trong nội bộ
quốc gia, giữa các tế bào kinh tế bào
kinh tế của quốc gia
2
HĐKD quốc tế diễn ra ở nước
ngoài, doanh nghiệp thường gặp
rủi ro hơn
HĐKD diễn ra trong nước và gặp ít rủi
ro
3
HĐKD buộc phải diễn ra trong
môi trường kinh doanh mới và xa
lạ, do doanh nghiệp phải thích
ứng hoạt động có hiệu quả
HĐKD diễn ra thuận tiện, các doanh
nghiệp ít phải linh hoạt với môi trường
kinh doanh
4
Tạo điều kiện cho doanh nghiệp
gia tăng lợi nhuận, mở rộng
phạm vi thị trường
Khi hoạt động trong môi trường này
lợi nhuận doanh nghiệp sẽ hạn chế, thị
trường hạn hẹp, ít có cơ hội phát triển
Sự khác biệt này được thể hiện rõ ở ví dụ sau:
Tại Nhật vào những năm 1980 chính phủ Nhật đưa ra những chiến lược bảo
vệ các công ty của Nhật và tiếp thị sản phẩm cho các ngành công nghiệp chính
trong đó có ngành công nghiệp sản xuất xe hơi mà chỉ có những công ty hoạt động
trong lĩnh vực này mới được hưởng những khuyến khích, nhờ những chính sách
này của Chính phủ mà ngành công nghiệp xe hơi có những tiến vượt bậc so với
các quốc gia trên TG. Về thị trường trong nước, các nhà quản trị Nhật tin tưởng về
sản phẩm ô tô mình sản xuất ra đáp ứng hài hòa yêu cầu trong nước. Bên cạnh đó,
các công ty của ngành công nghiệp này nhận thấy rằng, đáp ứng nhu cầu trong
nước là chưa đủ bởi họ cần đưa sản phẩm của mình vượt ra khỏi biên giới Nhật
hòa nhập với các nước trên quốc tế. Nên vậy, từ năm 1980 Nhật đã chiếm lĩnh thị
trường xe hơi Mỹ. Lúc này chính phủ Mỹ bắt đầu đưa ra những áp lực đòi xem xét
lại việc xe hơi Nhật chiếm lĩnh thị trường Mỹ, lo sợ bị trả đũa ở các mặt hàng
khác, Nhật thỏa thuận với Mỹ vào những năm 1981 hình thành 1 VER ( giới hạn

2. Quản trị kinh doanh quốc tế 2013
Nguyễn Thị Nhung/ QTLT5A1 Page 2
xuất khẩu tự nguyện – Voluntary Export Restraints) giới hạn 1,68 triệu xe mỗi
năm, năm 1984 lại cũng giới hạn chỉ 1,85 triệu chiếc mỗi năm.
Qua ví dụ trên ta thấy rằng nền công nghiệp xe hơi trong nước của Nhật rất
phát triển và được tiêu thụ rộng rãi nhờ các chính sách khuyến khích của Chính
phủ . Tuy nhiên lợi nhuận trong nước chưa đổ đủ ham muốn của các nhà lãnh đạo
Nhật bởi vậy khi họ xuất khẩu xe sang các nước khác đã có những thành công về
mặt doanh thu, bên cạnh đó họ cũng gặp phải khó khăn từ các chính phủ này điển
hình là quốc gia Mỹ đã khống chế số lượng xe Nhật nhập sang nước này bằng cách
đưa ra hạn ngạch tức biện pháp hạn chế số lượng xe xuất khẩu và số lượng Nhật
được phép xuất khẩu sang Mỹ ở đây là 1,85 triệu chiếc mỗi năm.
Trên thực tế khi một công ty tham gia hoạt động KDQT sẽ gặp phải những
rào cản thương mại như:
+ Thuế nhập khẩu (Tariffs).
+ Những hàng rào phi thuế quan (Notariff barriers).
+ Hạn ngạch ( Quotas).
+ Giới hạn tài chính (Financial limites).
+ Cố định giá quốc tế (Fixed International)
+ Kiểm soát giá đầu tư nước ngoài (Foreign investment).
+ Yêu cầu thành phần địa phương ( Local contents requirements).
+ Tài trợ (Subsidy).
+ Chính sách chống phá giá (Antidumping policies).
® Chân dung của một nhà quản trị KDQT.
Những hoàn cảnh phức tạp và những thời điểm gian khó đòi hỏi các nhà lãnh đạo
toàn diện. Những nhà lãnh đạo đơn diện (chỉ xuất sắc một mặt nào đó sẽ) phải vật
lộn vô cùng vất vả trong thời kì của những nghịch lí, sự nhập nhằn và những điều
không thể đoán trước được như hiện nay, nhất là trong môi trường quốc tế.

3. Quản trị kinh doanh quốc tế 2013
Nguyễn Thị Nhung/ QTLT5A1 Page 3
Cách lãnh đạo theo kiểu “một chiều” có thể vẫn phát huy hiệu quả trong hoàn cảnh
làm việc đơn giản. Tuy nhiên trong môi trường đạo đức phức tạp như môi trường
KDQT có những thay đổi chóng mặt về thái độ, hoàn cảnh xã hội,chính trị, kinh tế
và công nghệ, những người đứng đầu buộc phải có những khả năng sử dụng trí óc
trái tim và khí phách của mình ngay khi hoàn cảnh đòi hỏi.
Vậy một nhà quản trị kinh doanh quốc tế cần những gì?
Một là: lãnh đạo bằng trí óc.
Suy xét lại cách thực hiện những việc đã làm: việc cân nhắc lại trước khi
quyết định hay hành động ngày càng trở nên quan trọng, nhưng cũng ngày càng
khó để thực hiện, mỗi ngày HĐKD trở nên phức tạp, dễ thay đổi và mơ hồ hơn
cùng với sự cạnh tranh liên tục dẫn đến những yêu cầu phải có những quan điểm
nhận thức mới.
Cơ cấu lại những gì cần thiết bằng cách vẽ lại đường ranh giới: các ranh
giới cũng tạo ra một ảo tưởng của một trật tự trong một thế giới đang ngày càng trở
nên hỗn độn. Trên thị trường quốc tế đầy phức tạp và biến động, người ta thường
cố gắng bám lấy trật tự đã được thiết lập trước đó. Có lẽ, một cách vô thức, người
ta muốn bảo tồn những phương pháp truyền thống của các mối quan hệ. Tiến hành
hoạt động kinh doanh trong môi trường quốc tế đòi hỏi có sự điều chỉnh, nhưng
chính điều này gây ra sự bối rối.
Liệu có ai là người muốn nhọc công vẽ lại đường ranh giới và “mời” thêm những
sự bối rối phức tạp bước vào cuộc sống vốn chẳng thiếu thứ gì đó của mình? Vậy
nên các nhà QTKDQT cần tư duy xung quanh ý tưởng rằng tất cả những ranh giới
của việc kinh doanh đều thay đổi.
Nhận thức đúng đắn về tính phức tạp của một thế giới toàn cầu hóa: đối với
bất kì nhà lãnh đạo hoạt đọng trong một môi trường toàn cầu, bối cảnh là điều quan
trọng cốt yếu và cũng là thứ luôn luôn thay đổi. Một ngày kia, điều có ý nghĩa quan
trọng đối với một CEO là phải thể hiện được tình cảm, sự tiếc nuối và lòng trắc ẩn
khi xóa bỏ hay đóng cửa một cơ sở sản xuất. Một ngày khác nhà lãnh đạo đó phải
tập trung vào mục tiêu tìm mọi cách để xây dựng mối quan hệ hợp tác với người
Trung Quốc hay một đối tác nào đó đến từ Châu Á nhằm mở ra 1 cơ hội lớn cho
việc mở rộng sản xuất và tăng trưởng của công ty. Trong cả 2 bối cảnh này, các

4. Quản trị kinh doanh quốc tế 2013
Nguyễn Thị Nhung/ QTLT5A1 Page 4
CEO phải quyết định phương hướng hành động, biết rằng hầu như ở bất kì thời
điểm quyết định nào cũng đều có thể mang lại 2 ngã rẽ, hoặc đi lên hoặc đi xuống.
Có tư duy chiến lược nhưng không mất đi tầm nhìn đối với những mục tiêu
ngắn hạn: một số nhà lãnh đạo chính là những chiến lược gia thuần túy, những nhà
phần tích dữ liệu thiên tài và họ có khả năng đề ra những định hướng không chê
vào đâu được. Tuy nhiên một số nhà quản trị lại coi những mục tiêu ngắn hạn
không phù hợp với những khả năng mà họ có, họ thường thấy chán ngán với
những công việc phải lập kế hoạch ngắn hạn. Họ tự cho rằng những chiến lược
đúng đắn là cần lập trên những mục tiêu dài hạn đem lại lợi nhuận cao cho họ. Tuy
nhiên họ chưa thấy những lợi ích của việc lập kế hoạch ngắn hạn cho các nước trên
QT mà họ đã lập. Sự thực là, họ sẽ ngày càng thu được nhiều sự tin cậy của các
nước bạn và vị thế của họ trên thị trường quốc tế.
Tìm kiếm ý tưởng cả trong và ngoài tổ chức, ở bất cứ nơi nào có thể xuất
hiện những sáng kiến: một câu hỏi của một nhà quản trị đã đặt ra trong vấn đề tìm
kiếm ý tưởng đó là: “tại sao không chuyển từ phòng học khép kín sang một không
gian mở và xa hơn thế” ? Khi hoạt động kinh doanh trên môi trường quốc tế các
nhà lãnh đạo được phát triển cảm xúc và được trải nghiệm bên ngoài. Điều này rất
quan trọng bởi con người có thể bị đánh gục bởi những dữ liệu mà họ được tiếp
nhận.
Xây dựng lập trường riêng: các nhà lãnh đạo có thể tự tin trong các lĩnh vực
khác, chẳng hạn như lĩnh vực mà họ tinh thông. Việc phát triển quan điểm không
chỉ là công việc của viện sĩ hàn lâm hay của những người có vị trí cao, mà các nhà
quản trị phải phát triển quan điểm của mình từ những nguồn đa dạng và khác nhau.
Các nhà lãnh đạo cần trà sát nguồn lực tinh thần của mình với những người khác
để tạo ra nhiệt và ánh sáng, đồng thời tạo một hướng đi riêng cho mình.
Hai là: lãnh đạo bằng trái tim.
Cân bằng giữa nhu cầu của nhân viên và nhu cầu của doanh nghiệp: những
nhà lãnh đạo truyền thống – những người chỉ quan tâm đến việc lãnh đạo, những
con số cạnh tranh hay tìm mọi cách để đạt được mục tiêu – không bao giờ đạt được
sự cân bằng này. Cuối cùng thì kết quả của việc tập trung vào những con số hay
tìm mọi cách để đạt được mục tiêu là việc làm mòn nhuệ khí, tinh thần của cồng ty.

5. Quản trị kinh doanh quốc tế 2013
Nguyễn Thị Nhung/ QTLT5A1 Page 5
Trên thị trường quốc tế những nhà lãnh đạo phải đối mặt với lựa chọn con người
và công việc. họ nên dừng việc tuyển người mới lại và để người cũ thêm vững tin
chỗ đứng của mình trong năm tới. Họ nên nói chuyện thẳng thắn với những người
lắm tài nhiều tật. cuối cùng họ cần bắt đầu xem xét những lí do thuyết phục để thể
hiện một chút tình cảm khi phải đối mặt với áp lực quá lớn đối với kết quả công
việc.
Tạo ra sự tin tưởng: nhà lãnh đạo đừng nên quá tập trung quá nhiều vào kết
quả nhưng đôi khi nên cân nhắc giữa kết quả và công việc và lợi ích của người lao
động… thay vào đó hãy đặt niềm tin vào những công việc giao cho họ làm. Như
vậy sẽ tạo niềm tin cho nhân viên cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ.
Phát triển tình yêu thương đích thực trong môi trường làm việc đa dạng:
Chẳng hạn thể hiện sự quan tâm đặc biệt vào một người trong đội để cho anh ta
thấy rằng bạn tuyệt đối tin tưởng vào anh ta điều này sẽ mang lại cho lãnh đạo sự
cam kết bền chặt hơn. Khi tiếp xúc với các CEO của các quốc gia bạn nên thể hiện
sự quan tâm đối với họ, có thể là cuộc sống, gia đình cũng như các thói quen của
họ.
Tạo ra những môi trường đảm bảo cho nhân viên: khi tham gia hoạt động
kinh doanh quốc tế áp lực của nhân viên là rất lơn bởi họ phải thay đổi cách nghĩ,
tác phong hoạt động và tăng cường kiến thức ngành nghề nhằm giúp công ty bám
trụ trên thị trường quốc tế. chính vì những lí do đó mà các nhà lãnh đạo cần đưa ra
một môi trường hoạt động chuyên nghiệp cho các nhân viên của mình, tạo điều
kiện cho họ phát triển năng lực, tạo ra một không gian thoải mái nhằm giảm những
áp lực từ những hoạt động quốc tế đem lại. Cần biết cân bằng quyền lợi cả nhân
viên và doanh nghiệp
Biết được điều gì là quan trọng: một người không sẵn sàng đối chất thường
là người ít sử dụng rung động của trái tim . Các nhà lãnh đạo cần nhận biết giá trị
nhân viên cũng như công việc hiện tại của mình. Tuy nhiên nhiều nhà quản trị nhìn
nhận những thuộc cấp trực tiếp của mình như những cá thể mong manh yếu đuối
và không muốn làm cho họ bị tổn thương. Vẫn đề ở đây là thiệt hại có thể phát
sinh. Bởi vậy họ cần nhận thức điều gì là tốt cho họ và tốt cho cấp dưới của mình.
Phát hiện và khắc phục những nhân tố có thể làm chệch định hướng: khi các
nhà lãnh đạo xác định được niềm tin của bản thân, họ tự mang lại cho mình cảm

6. Quản trị kinh doanh quốc tế 2013
Nguyễn Thị Nhung/ QTLT5A1 Page 6
giác về ý nghĩa của công việc đối với họ. Điều này làm cho việc tin tưởng người
khác trở nên dễ dàng hơn rất nhiều. Không có một cái nhìn tỉnh táo và những giá
trị, con người cảm thấy bất an và sợ hãi. Bởi vậy họ luôn ngờ vực, họ cần 1 hướng
đi đúng đẻ vượt qua sự bất an đó.
Ba là: lãnh đạo bằng khí phách.
Chấp nhận rủi ro khi có những dữ liệu không đầy đủ: trong thị trường quốc
tế sự can đảm trong lãnh đạo thường là một vấn đề của tầm nhìn và giá trị - biết
bạn tin vào điều gì và khi nào nên hành động theo niềm tin. Điều này có nghĩa là ra
quyết định có thể mang đến rủi ro, dựa vào lòng tin và bản năng, hơn là dựa vào dữ
liệu. bởi vậy khi hoạt động KD hãy cùng nhau xem xét lí do của việc này và làm
như thế nào để có thể đưa ra những quyết định tốt mà không cần phải dựa vào quá
nhiều dữ liệu
Cân bằng giữa rủi ro và lợi ích: Trong kinh doanh QT các nhà lãnh đạo đến
đất nước bạn và nhìn ngành công nghiệp của họ qua con mắt của người nước
ngoài. Bằng cách này họ có được bối cảnh mới trong vấn đề công nghiệp của họ và
tìm thấy cơ hội hoặc cách giải quyết vấn đề mới mà dường như trước đó họ vô
hình. Họ không có những thực tế nào để ủng hộ cho những chấp nhận rủi ro khi
theo đuổi cơ hội mới, những quan điểm mới thuyết phục họ tin tưởng vào trực giác
và tận dụng xu hướng mới mà họ quan sát được.
Kiên định hành động bất chấp khó khăn, kiên quyết theo đuổi mục tiêu để
tiến tới thành công: ra những quyết định khó khăn với những thông tin không hoàn
chỉnh là một thách thức họ phải đối mặt với những thử thách đối với khí phách và
lòng dũng cảm và họ tin rằng khí phách sẽ giúp họ tin vào những quyết định đúng
đắn
Luôn kiên nhẫn trước nghịch cảnh hay sự không may: khi tham gia thị
trường QT các lãnh đạo cần biết chấp nhận rủi ro từ chính họ mang tới hoặc có thể
từ yếu tố ngoại cảnh, nằm gai nếm mật đợi thời cơ tới, và họ cần cân bằng cho
mình bằng các phương pháp cân bằng phương trình sai lầm, cố gắng định lượng tất
cả các rủi ro đồng thời thúc đẩy minh bạch hoàn toàn.
Không hề e sợ khi phải thực hiện những quyết định cứng rắn: chúng ta sống
trong giai đoạn mà lòng tin đối với các nhà lãnh đạo tổ chức ở mức thấp chưa từng

7. Quản trị kinh doanh quốc tế 2013
Nguyễn Thị Nhung/ QTLT5A1 Page 7
có. Các nhà lãnh đạo có thể bắt gặp mình trong các tình huông mà họ bị ép buộc
phải lừa dối niềm tin của nhân viên về tương lai của công ty để họ duy trì được
hiệu suất. Yêu cầu và khó khăn đối với việc lãnh đạo một cách chính trực ngày
càng căng thẳng như hiện nay và giải pháp tốt nhất để làm việc với những áp lực
này là lãnh đạo cần tìm hiểu xem sự chính trực kiên định nghĩa thực là gì?
Như vậy để hoạt động tốt trong môi trường QT các nhà lãnh đạo cần biết
phát triển phong cách của mình theo phương pháp bắt rễ và hội nhập, biết tạo cho
chính mình quan điểm mới và sáng tạo, biết vẽ lại những đường ranh giới với
những phuwogn diệnvà những chiều khác nhau: bên trong bên ngoài, theo chiều
dọc và theo chiều ngang, địa lí và cá nhân, cố định và di động.
Câu 2: Nếu là nhà hoạch định chiến lược XNK của DN trong vòng 5 năm tới thì
bạn sẽ quan tâm tới những lĩnh vực, mặt hàng gì? Hãy giải thích thông qua những
ví dụ trong năm vừa qua? Đồng thời đưa ra những phương thức kinh doanh được
lựa chọn và giải thích lí do?
Sang năm 2013, các nền kinh tế châu Âu và Mỹ đang trên đà khôi phục là thuận lợi
quan trọng cho xuất khẩu của Việt Nam, thêm vào đó, sự sụt giảm tăng trưởng của
hai nền kinh tế là Ấn Độ và Trung Quốc cũng tạo ra một lợi thế cạnh tranh cho
Việt Nam trong việc xuất khẩu khi nhân công và chi phí đầu vào của Việt Nam
được đánh giá là thấp hơn 2 - 2,5 lần so với Ấn Độ, Trung Quốc. Dòng vốn đầu tư
FDI, ODA vào Việt Nam trong năm 2013 có nhiều triển vọng tăng cao hơn năm
2012 sẽ giúp cho kinh tế Việt Nam, nền kinh tế còn phục thuộc nhiều vào đầu tư
khởi sắc
Việt Nam với những chính sách mở cửa, hội nhập trong khoảng 2 thập kỉ
qua, đã kêu gọi và tạo điều kiện cho các doanh nghiệp nước ngoài có cơ hội đầu tư
và kinh doanh, tạo một cú huých cho nền kinh tế và các doanh nghiệ trong nước có
những thay đổi để đối phó với cạnh tranh quốc tế. Với những ưu thế nhất định,
Việt Nam chứng tỏ được sức hút và sự hấp dẫn của mình đối với các nhà đầu tư,
doanh nghiệp trên thế giới. Tốc độ tăng trưởng FDI vào VN liên tục tăng, đồng
thời hiệu quả của vốn này hết sức ấn tượng. Cụ thể là chỉ giai đoạn từ năm 2001 –
2009, VN có 8476 dự án được cấp phép đầu tư với số vốn đăng kí khoảng 124,4 tỷ
USD ( cục đầu tư nước ngoài – bộ kế hoạch và Đầu tư)

8. Quản trị kinh doanh quốc tế 2013
Nguyễn Thị Nhung/ QTLT5A1 Page 8
Đầu tư của VN ra nước ngoài tính đến (tháng 2/2011) – ( cục đầu tư nước
ngoài – bộ kế hoạch và Đầu tư)
TT Ngành Số dự án
Vốn đầu tư
của dự án ở
nước ngoài
(USD)
Vốn đầu tư
của nhà đầu
tư VN
(USD)
Vốn điều lệ
của nhà đầu
tư VN
(USD)
1
Khai
khoáng
88 16192881482 4309845565 3725845565
2
Nông lâm,
thủy sản
7 2112875678 187036933 1677722938
3
Sản xuất,
phân phối
điện khí,
nước, điều
hòa
3 1034550000 1034550000 103450000
4
Thông tin
và truyền
thông
28 741322116 507456061 507456061
5
Nghệ thuật
và giải trí
59 1266458757 1183169314 1183169314
Nếu để hoạch định chiến lược XNK trong vòng 5 năm tới thì tôi sẽ quan tâm
tới mặt hàng thông tin và truyền thông cụ thể là nghành truyền thông. Sự quan tâm
đó được thể hiện ở ví dụ sau với tiêu đề:
“Viettel đạt doanh thu 222 triệu USD tại Lào, Campuchia”

9. Quản trị kinh doanh quốc tế 2013
Nguyễn Thị Nhung/ QTLT5A1 Page 9
Tại Campuchia, Viettel đã đứng thứ nhất về hạ tầng và thuê bao. Tại Lào đứng
đầu về hạ tầng mạng lưới đồng thời doanh thu năm 2010 tại các thị trường này
đều tăng từ 2,8 đến 4,5 lần...
Năm 2010, Viettel đã đạt tổng doanh thu là 91.561 tỷ đồng (tăng 52% so với năm
2009) và lợi nhuận đạt 15.500 tỷ đồng (tăng 52%). Với những kết quả ấn tượng
này, Viettel tiếp tục là đơn vị dẫn đầu tăng trưởng và tỷ suất lợi nhuận trong ngành
viễn thông.
Trong năm 2010, hạ tầng mạng lưới của Viettel tiếp tục được đầu tư với quy mô
lớn. Số trạm phát sóng mới trên 16.300 trạm 2G và 3G, nâng tổng số trạm trên
42.200, chiếm 45% trong tổng số trạm hiện có của 7 doanh nghiệp cung cấp dịch
vụ thông tin di động của Việt Nam. Với số trạm này, Viettel đã đảm bảo mỗi xã
trên cả nước có ít nhất 1 trạm phát sóng của Viettel.
Đồng thời, hơn 32.000 km được kéo mới nâng tổng mạng cáp quang lên hơn
120.000 km, Viettel đã thực hiện quang hoá được 82% số xã, phường trên cả nước.
Viettel cho biết, năm qua đánh dấu sự thành công của Viettel ở một lĩnh vực mới là
sản xuất thiết bị viễn thông mang thương hiệu Viettel. Tập đoàn đã nghiên cứu, chế
tạo và sản xuất thành công máy điện thoại cố định không dây Homephone HP
6800 với sản lượng 250.000 máy đưa ra thị trường.
Tiếp tục với thành công này, Viettel chế tạo và thử nghiệm tiếp các sản phẩm khác
như điện thoại chuyên dụng dành cho ngư dân đánh bắt cá xa bờ SeaPhone 6810,
thiết bị USB Dcom 3G, HomeGateway 3G – modem kết nối cho ngành giáo dục…
Đối với thiết bị quân sự, bước đầu Viettel đã thành công với một số máy thông tin
quân sự phục vụ trong lĩnh vực an ninh quốc phòng.
Trước đó, ngày 15/10/2010 đồng loạt tại 17/17 tỉnh thành trên đất nước Lào, mạng
di động Unitel đã khai trương dịch vụ 3G đưa Viettel trở thành doanh nghiệp viễn
thông đầu tiên phủ sóng 3G ở cả 3 nước Đông Dương.
Đại diện Viettel cho biết, năm 2010 Viettel tiếp tục mở rộng đầu tư sang các thị
trường mới xa hơn và khó khăn hơn là Haiti (Châu Mỹ) và Mozambique (Châu
Phi). Với 4 thị trường nước ngoài Campuchia, Lào, Haiti và Mozambique, Viettel
đã có thêm thị trường với khoảng 60 triệu dân. Cũng như thị trường trong nước,
tuy tham gia muộn nhưng Viettel đã đứng thứ nhất về hạ tầng và thuê bao tại
Campuchia, tại Lào đứng đầu về hạ tầng mạng lưới. Doanh thu năm 2010 tại thị
trường Campuchia đạt 161 triệu USD, tăng 2,8 lần so với năm 2009. Tại thị
trường Lào đạt gần 61 triệu USD, tăng 4,5 lần. Thương hiệu Metfone đã được trao

10. Quản trị kinh doanh quốc tế 2013
Nguyễn Thị Nhung/ QTLT5A1 Page 10
Giải thưởng Nhà cung cấp dịch vụ triển vọng nhất của năm do Frost & Sullivan
bình chọn và trao giải.
Viettel đặt mục tiêu tăng trưởng năm 2011 là 19%, tương đương với doanh thu đạt
trên 109 nghìn tỷ đồng, tiếp tục lắp đặt và phát sóng mới gần 10.000 trạm 2G và
3G tại Việt Nam và trên 4.000 trạm tại các thị trường nước ngoài; Xúc tiến đầu tư
vào các nước có tiềm năng tại Châu Á, Châu Phi và Châu Mỹ Latinh với khoảng
100 triệu dân; Tiếp tục nghiên cứu và sản xuất các thiết bị viễn thông…
Nguồn – theo cafef.vn/chuyên mục doanh nghiệp, ngày 17/1/2011.
Một số thống kê về doanh thu và đầu tư của tập đoàn viễn thông Viettel.
Doanh thu của viettel giai đoạn 2000 – 2010.
(Nguồn – theo viettel.com.vn/ ngày 29/12/2010)

11. Quản trị kinh doanh quốc tế 2013
Nguyễn Thị Nhung/ QTLT5A1 Page 11
Kinh phí đầu tư vào viễn thông của Viettel giai đoạn 2000 -2010
Nguồn – theo viettel.com.vn/ngày 3/8/2011
Như vậy ta thấy rằng trong giai đoạn 2000 – 2010 Viettel liên tục tăng
trưởng mạnh và đạt doanh thu lớn nhất là từ năm 2007 – 2010, đây là sự vượt trội
mạnh mẽ của Viettel từ doanh thu dạt 16300 tỷ đồng (2007) tới 91134 tỷ đồng
(2010), tăng 74834 tỷ.
Xét về kinh phí đầu tư thì số tiền đầu tư cao nhất tập trung vào năm 2009 đạt gần
16000 tỷ đồng, sang năm 2010 số liệu này giảm còn khoảng 11500 tỷ.
Phương thức kinh doanh cần phát huy đó là đầu tư vào cơ sở hạ tầng để phát triển
hệ thống số lượng thuê bao trong tương lai, nhất là khi xuất nhập khẩu phương tiện
truyền thông ra nước ngoài cần tìm hiểu cơ sở vật chất truyền thông hiện tại của họ
để từ đó tìm phương hướng phát triển phương thức truyền thông cho riêng mình và
Viettel là một bài học để các ngành viễn thông trong nước phát triển.
Ngày này cá doanh nghiệp VN không chỉ dừng lại ở việc khai thác thị
trường trong nước hay chỉ đơn giản là kinh doanh xuất nhập khẩu với thị trường
nước ngoài mà bắt đầu có những kế hoạch chiến lược theo đuổi cơ hội tham gia

12. Quản trị kinh doanh quốc tế 2013
Nguyễn Thị Nhung/ QTLT5A1 Page 12
vào chuỗi giá trị toàn cầu từ các hoạt động nghiên cứu sản xuất, và kinh doanh tại
nhiều nước.