SlideShare a Scribd company logo
KATERN PROBLEEMOPLOSSEN



INHOUDSOPGAVE                                  PAG.


INLEIDING                                         1


1. EINDTERMEN "PROBLEEMOPLOSSEN"                  2


2. PROBLEEMOPLOSSEN "EEN TOELICHTING"             3


      2.1 FASE 1 BEELDVORMING                     3

      2.2 FASE 2 ONTWERPEN                        5

      2.3 FASE 3 BESLUITVORMING                   6

      2.4 FASE 4 UITVOEREN                        7


3. CHECKLIST PROBLEEMOPLOSSEN                     9


4. GERAADPLEEGDE LITERATUUR                      10


BIJLAGE 2 - SHEET 'FASEN EN AANDACHTSPUNTEN'     11




Katern Probleemoplossen
INLEIDING


In de serie katernen over algemene beroepsvaardigheden moet "probleemoplossend handelen"
vanzelfsprekend aan de orde komen. Dit katern besteedt aandacht aan dit onderwerp en kan
bijdragen aan een methodische aanpak.

Er wordt een model voor probleemoplossend handelen in vier stappen aangeboden. De benoemde
stappen zijn: Beeldvorming, Ontwerpen, Besluitvorming en Uitvoering. Gebruikmakend van de eerste
letters van de stappen, kan gesproken worden van het BOBU-model.

De stappen worden toegelicht en verder uitgesplitst in deelstappen, zodat het hele traject van
probleemoplossend handelen zo zorgvuldig mogelijk kan worden doorlopen.

Zoals gebruikelijk, zijn ook aan dit katern een checklist en een aantal bijlagen toegevoegd, ter
verhoging van de bruikbaarheid.




Drs. M.G. Altena
Drs. W.G. Bekkering
Ir. J.J. van Veldhuizen




Katern Probleemoplossen                                      pag. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
1. EINDTERMEN "PROBLEEMOPLOSSEN"


Algemeen :        De student kan zelfstandig, effectief en efficiënt het traject van probleemoplos-
                  send handelen doorlopen, door goed gebruik te maken van het BOBU-model.


Eindtermen betreffende kennis

*      De student kent het BOBU-model (hfdst. 2.).

*      De student weet welke stappen gezet dienen te worden teneinde een traject van
       probleemoplossend handelen goed te doorlopen.


Eindtermen betreffende vaardigheden:

De student kan:

*      een probleem signaleren, dit probleem na een gedegen onderzoek uitvoerig beschrijven en
       vervolgens een concrete doelstelling formuleren voor het probleemoplossend handelen (2.1).

*      op creatieve wijze verschillende oplossingen voor het beschreven probleem formuleren zodat
       uit een ruim scala van alternatieven de beste oplossing gekozen kan worden (2.2).

*      aan de hand van tevoren vastgestelde criteria, mogelijke oplossingen van het beschreven
       probleem naar waarde schatten en uiteindelijke de beste oplossing selecteren (2.3).

*      een bijdrage leveren aan de implementatie van een gekozen oplossing, door mee te denken
       over eventuele taakverdeling, tijdsplanning en randvoorwaarden (2.4).

*      tijdens en na het doorlopen van een traject van probleemoplossend handelen, op
       constructieve wijze evalueren (2.4).




Katern Probleemoplossen                                   pag. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
2. PROBLEEMOPLOSSEN "EEN TOELICHTING"


In werksituaties word je voortdurend geconfronteerd met allerlei vragen en problemen. Als je hiermee
iets wil doen, doorloop je gewoonlijk een aantal stappen, soms haast automatisch, soms ook
doelbewust.

Een probleem oplossen lukt het best als je systematisch en zorgvuldig te werk gaat. Een model kan
daarbij een goede hulp zijn, omdat daarmee een oriëntatie voor methodisch handelen geboden wordt.

Een bruikbaar model is het zogenaamde BOBU model (fig. 1)


 fase 1                Beeldvorming                    * probleem signaleren
                                                       * achtergrondinformatie zoeken
                                                       * doelstelling voor probleem-
                                                         oplossend handelen formuleren
 fase 2                Ontwerpen                       * brainstorm over mogelijke
                                                         oplossingen voor het probleem
 fase 3                Besluitvorming                  * toetsen van geselecteerde
                                                         oplossingen
                                                       * keuze maken voor beste oplossing
 fase 4                Uitvoering                      * uitwerken van de gekozen oplossing
                                                         (implementatie)
                                                       * evaluatie van werkproces en resultaat

     figuur 1




2.1 FASE 1                     BEELDVORMING


De stappen die je in deze fase zet hebben eigenlijk maar één doel: het antwoord vinden op de
volgende vragen:

* Is er werkelijk een probleem ?
* Zo ja, wat is exact het probleem ?

Zolang je het antwoord op deze vragen niet hebt geformuleerd, is het zinloos aan probleemopos-
sende activiteiten te beginnen. Er moet aan goede beeldvorming gedaan worden, via een aantal
tussenstappen:

a.              De probleemsignalering
b.              Het verzamelen van achtergrondinformatie: de diagnose stellen
c.              De nauwkeurige probleem- en doelformulering




a. De probleemsignalering.

De beeldvorming begint altijd met de probleemsignalering. Je moet eerst (willen) onderkennen dat er
een probleem is. Vaak bestaat de neiging om te doen of er niets aan de hand is. Dat is uiteindelijk



Katern Probleemoplossen                                          pag. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
niet constructief: het lost niets op en het draagt niet bij tot het verbeteren van een gegeven situatie.

Het moet duidelijk worden wat de werkelijke situatie is en in hoeverre deze situatie afwijkt van de
gewenste situatie. Op basis hiervan kun je vaststellen of er een probleem of een vraag bestaat. Dan
is de tijd rijp om de tweede stap te zetten:



b. Het verzamelen van gegevens / de diagnose.

Zodra is vastgesteld dat er inderdaad een probleem is, moeten daarover zoveel mogelijk gegevens
verzameld worden. Dit begint met het brainstormen over de vraag wat mogelijk allemaal een rol
speelt bij het probleem. Zo'n brainstorm is niet geordend, maar kan worden opgehangen aan een
paar vragen, zoals:

   - wat is de moeilijkheid?
   - hoe is iets gebeurd?
   - wat zijn misschien de oorzaken?
   - wanneer?
   - wie?
   - waar?
   - waarom?
   - etc.....


Bij het verzamelen van gegevens moet rekening worden gehouden met een ruime context. Een
illustratie: Als je gegevens zoekt om een beeld te krijgen van de problemen van een Nederlandse
melkveehouder, moet je niet alleen naar een bedrijf X kijken; schenk ook aandacht aan de sector als
geheel en aan bijvoorbeeld invloeden vanuit de Europese Unie. Daarnaast zul je niet alleen moeten
kijken naar het heden maar ook naar mogelijke invloeden uit het verleden.

Je zult bij het brainstormen vaak nog zaken over het hoofd zien, maar er zal een globaal idee van
het probleem ontstaan. Op basis daarvan worden stappen gezet om het beeld verder aan te
scherpen: je gaat op een meer geordende wijze verdere gegevens verzamelen. Dat kan op allerlei
manieren. Je kunt bijvoorbeeld een literatuurstudie doen, een interview afnemen, een enquete
houden of observeren. In het katern "Gegevens verzamelen" zijn deze mogelijkheden uitgewerkt.

Tenslotte worden de verzamelde, relevante gegevens geordend. Bepaalde gegevens kun je
inzichtelijk en overzichtelijk weergeven in tekeningen, diagrammen of tabellen.

Dit alles moet ertoe leiden dat het probleem zo nauwkeurig mogelijk geformuleerd wordt: je stelt de
definitieve diagnose, op basis van gedegen voorstudie.




Katern Probleemoplossen                                       pag. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
c. De probleem- en doelformulering


Nu kun je de feitelijke situatie, die je via je onderzoek helder hebt gekregen, gaan vergelijken met met
de gewenste situatie. Datgene, wat tussen de huidige en de gewenste situatie zit, kun je het
probleem noemen. In deze fase moet het mogelijk zijn de hoofdoorzaak van het geconstateerde
probleem vast te stellen.

Vervolgens formuleer je zowel in positieve als in negatieve zin waar je met de oplossing van het
probleem naar toe wilt. Je omschrijft het eindresultaat dat je wilt bereiken in een heldere en haalbare
doelstelling. Deze doelstelling wordt de leidraad bij het probleemoplossend handelen.

Om verder te komen, moet tenslotte nog aandacht worden besteed aan criteria waaraan mogelijke
oplossingen voor het probleem moeten voldoen; immers: niet elke oplossing zal even geschikt zijn
voor een gegeven probleem. Bruikbare oplossingen zullen altijd aan een aantal criteria moeten
voldoen. Denk bijvoorbeeld aan criteria m.b.t het budget, beschikbare tijd of technische
uitvoerbaarheid.

Als deze stappen zijn doorlopen, is de fase van de beeldvorming achter de rug en ligt er als resultaat
de geformuleerde doelstelling voor de vervolgactiviteiten in het traject van probleemoplossend
handelen.


Samengevat: de kernactiviteiten in deze fase zijn:

-       Vaststellen of er werkelijk een probleem of een vraag is.
-       De diagnose stellen.
-       De doelstelling voor het probleem-oplossend handelen concreet formuleren.
-       Criteria vaststellen waaraan mogelijke oplossingen moeten voldoen.




2.2 FASE 2              DE ONTWERPFASE


In deze fase moeten mogelijke oplossingen voor het geformuleerde probleem geformuleerd worden.
Opnieuw wordt er "gebrainstormd". Creativiteit speelt een heel belangrijke rol.
Bij het aandragen van allerlei oplossingen moet je je niet laten afremmen door wat haalbaar lijkt.
Probeer vanuit zoveel mogelijk invalshoeken met ideeën te komen. Een selectie van wat bruikbaar is,
komt pas later.

Voor een dergelijke brainstorm is vaak enige durf vereist. Wilde ideeën zijn welkom en je moet je niet
meteen laten afremmen door gedachten t.a.v. wat haalbaar is. De toetsing van allerlei ideeën aan de
geformuleerde criteria komt later wel. Een open, veilige atmosfeer waarin men elkaar stimuleert en
waar creativiteit kan gedijen is een voorwaarde voor een goede brainstorm.

Het is van belang vanuit zo veel mogelijk invalshoeken over mogelijke oplossingen te denken. Een
voorbeeld: in een melkveebedrijf is de melkproduktie niet naar wens. Mogelijke oplossingen voor dit
probleem zouden kunnen zijn: vaker melken, een melkrobot aanschaffen, de voeding van de koeien
veranderen, de huisvesting verbeteren, hormonen gebruiken of veranderingen in het fokbeleid
doorvoeren. Alle deze ideeën kunnen in principe de moeite waard zijn om verder uit te werken. Als
het lijstje compleet lijkt te zijn, kan een nieuwe stap gezet worden.




Katern Probleemoplossen                                     pag. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
Samengevat: de kernactiviteiten in deze fase zijn:

-       Een veilige atmosfeer scheppen
-       Creatief zoeken naar oplossingen


2.3 FASE 3              BESLUITVORMING

Er zal een selectie uit alle genoemde oplossingen gemaakt moeten worden. Deze selectie vindt
plaats op basis van de criteria die in een eerdere fase al waren geformuleerd. Vaak zal blijken dat
veel oplossingen zowel positieve als negatieve kanten hebben. Misschien moeten er compromissen
worden gesloten. Welke keuze ook gemaakt wordt, de verantwoordelijken zullen bereid moeten zijn
de consequenties daarvan te dragen.

Om tot een verantwoorde keuze te komen, moeten alle betrokkenen goed geïnformeerd worden. Het
moet helder zijn, wie allemaal met het gegeven probleem én met de oplossing daarvan te maken
hebben.

In deze fase van besluitvorming worden feitelijk drie stappen gezet:

a. Het toetsen van alternatieven.
b. De bepaling van procedures.
c. Het nemen van een beslissing


a. Het toetsen van alternatieven

De verschillende oplossingen worden aan de hand van criteria beoordeeld op hun kosten, baten
kwaliteit en haalbaarheid. Er is sprake van een "afval-race". Sommige ideeën vallen snel af, een
enkel idee blijft hangen in dit selectie-proces. De twee of drie overgebleven ideeën worden vervolgens
werkelijk getoetst. Via testen, experimenten, nader onderzoek en berekeningen wordt een zorgvuldig
beeld gevormd van de voor- en nadelen van de overgebleven alternatieven. Ook ethische aspecten
spelen vaak een belangrijke rol. Alle afwegingen worden uiteraard gemaakt in relatie tot de gestelde
doelen. Het kan handig zijn om van de verchillende alternatieven een
+/- tabel te maken, een tabel dus met sterke en zwakke punten van elk van de alternatieven. Met
behulp daarvan kun je een soort overzicht krijgen van de resultaten van de toetsing van alle
alternatieven.


b. De bepaling van de procedures.

Heldere procedures zijn nodig om uiteindelijk te komen tot een definitieve en verantwoorde keuze. De
betrokkenen moeten goed weten wie waarover, en op welke wijze mag en moet beslissen. Er moet
dus nagedacht worden over vragen als:

*       wie ontvangt welke informatie ?
*       hoe wordt de informatie verspreid ?
*       wie mogen/moeten meepraten en meebeslissen ?
*       op welke termijn wordt een definitieve keuze gemaakt ?
*       wie hebben een stem bij het doen van de definitieve keuze ?
*       hoe wordt de keuze gemaakt ? (stemmen, zoeken naar consensus)



c. Het nemen van een beslissing

Deze stap staat wordt gezet overeenkomstig de vastgestelde procedures. Uiteraard hangt datgene


Katern Probleemoplossen                                     pag. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
wat nu besloten wordt direkt samen met de laatste fase, die van de uitvoering. Want de beslissers
willen niet alleen weten waarover zij beslissen maar ook wat er met hun besluit gaat gebeuren en
wanneer. Ook moet er duidelijkheid zijn over de wijze, waarop een eerste evaluatie zal plaatsvinden.


Samengevat: de kernactiviteiten in deze fase zijn:

-       Nagaan of de overgebleven oplossingen op al hun effecten doordacht zijn.
-       De mogelijke oplossingen toetsen aan de hand van de toetsingscriteria.
-       Vaststellen hoe de procedures voor de definitieve besluitvorming zullen zijn.
-       Een keuze maken uit een aantal gepresenteerde alternatieven.
-       Bijdragen aan het scheppen van een sfeer van acceptatie.
-       Afspraken maken over de implementatie en evaluatie.


2.4 FASE 4              DE UITVOERING

Een heleboel verzonnen oplossingen voor vastgestelde problemen worden nooit gerealiseerd omdat
niet voldoende aandacht werd besteed aan de wijze waarop men de gekozen oplossing moet
invoeren. Er wordt bijvoorbeeld vaak weinig rekening gehouden met weerstanden tegen een gekozen
oplossing.

Vandaar dat bij probleemoplossend handelen niet alleen moet worden nagedacht over de oplossing
voor een gesignaleerd probleem, maar ook over de vraag: "Hoe voeren we op correcte wijze uit wat
we bedacht hebben ?" : in vakjargon: hoe gaan we de implementatie van de plannen aanpakken ? Er
wordt dan in feite al nagedacht over projectmanagement voor de toekomst. Hierover kun je lezen in
het gelijknamige katern.

In de fase van de uitvoering gaat het om twee dingen:

a.      De implementatie
b.      De evaluatie



a. De implementatie

In de eerste plaats moeten er mensen beschikbaar en bereid zijn, om de implementatie te
organiseren. Iedereen moet goed weten:
        - wat er gaat gebeuren
        - wie betrokken zijn bij de invoering van een gekozen strategie
        - op welke termijn bepaalde stappen genomen dienen te worden
        - hoe geëvalueerd gaat worden

Er moet zowel over de implementatie op de korte termijn als op de langere termijn worden nagedacht.
Als de procedures en de te volgen strategie niet helder zijn, zal de implementatie vaak niet erg
succesvol zijn.

Bij de implementatie moet zorg besteed worden aan mogelijke weerstand tegen de gekozen
oplossing van een probleem. Er moet mee gerekend worden dat zulke weerstanden zich voordoen.
Immers, veranderingen maken mensen bang en onzeker. Dat uit zich in weerstand, in spanningen en
irritatie. Dat is niet ongewoon, maar het blijkt desondanks moeilijk, dat goed op te vangen.
Onzekerheid kan worden verminderd door goede informatie en communicatie.


b. de evaluatie



Katern Probleemoplossen                                     pag. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
Tijdige aandacht voor evaluatie werd hierboven al genoemd als belangrijk aandachtspunt. Het is
natuurlijk van groot belang om tijdig na te gaan, of de gekozen oplossing aanslaat. Er moet gekeken
worden naar onverwachte effecten, naar de randvoorwaarden, naar de actuele situatie: is het in fase
1 beschreven beeld nog up to date en blijft de gekozen oplossing dus inderdaad de meest voor de
hand liggende ?

Dergelijke evaluaties moeten regelmatig plaatsvinden, tijdens het proces van implementeren. De
tussen-evaluaties dienen zich zowel op het proces als op het "produkt" te richten. Als blijkt dat dingen
niet naar wens verlopen, moet het implementatieplan misschien aangepast worden. Het is zelfs
mogelijk dat je opnieuw moet beginnen met het doorlopen van het hele probleemoplossingstraject.

Op een zeker moment zal ook een eindevaluatie plaatsvinden. Als men dan kan vaststellen dat de
implementatie goed is verlopen en het gewenste effect heeft gehad, is het tijd voor een feestje...

Samengevat: de kernactiviteiten in deze fase zijn:

-       Het organiseren van de implementatie m.b.v. een plan van aanpak.
-       Het goed inspelen op eventuele weerstanden.
-       Het uitvoeren van tussen-evaluaties en het verwerken van de uitkomsten daarvan.




Katern Probleemoplossen                                     pag. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
3. CHECKLIST PROBLEEMOPLOSSEN




     CHECKLIST PROBLEEMOPLOSSEN                                                   G       V   O
       DE MANIER WAAROP DE STUDENT/E

 B      - heeft vastgesteld of er een probleem/vraag is                           .   .       ..
 E      - heeft nagegaan wat er allemaal mee samenhangt                           .   .       ..
 E      - een plan heeft opgesteld om het probleem in kaart te brengen            .   .            .
 L      - het concrete probleem onder woorden heeft gebracht                      .   .       .
 D      - de doelstelling voor het probleem-oplossend handelen heeft
          geformuleerd.                                                           .   .
        - criteria voor mogelijke oplossingen heeft geformuleerd                  .   .


 O     DE MANIER WAAROP DE STUDENT/E
 N
 T      - heeft bijgedragen aan een sfeer waarin goed gebrain-                                .
 W        stormd kan worden                                                       .   .       .
 E      - heeft gezocht naar creatieve oplossingen                                .   .
 R
 P


       DE MANIER WAAROP DE STUDENT/E
 B
 E      - de overgebleven alternatieven mede heeft getoetst                       .   .       .
 S      - heeft nagedacht over te volgen procedures                               .   .       . .
 L      - heeft bijgedragen aan de definitieve keuze                              .   .       . .
 U      - heeft bijgedragen aan het scheppen van een sfeer van acceptatie         .   .
 I      - afspraken heeft gemaakt over de implementatie en evaluatie?             .   .
 T


       DE MANIER WAAROP DE STUDENT/E
 U                                                                                              .
 I      - heeft bijgedragen aan een plan van aanpak voor de implementatie         .   .       . .
 T      - heeft ingespeeld op eventuele weerstanden                               .   .       .
 V      - heeft bijgedragen aan (tussen)-evaluaties                               .   .
 O      - iets met de uitkomsten van de evaluaties heeft gedaan                   .   .
 E
 R




Katern Probleemoplossen                                  pag. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
4. GERAADPLEEGDE LITERATUUR



Keuning, dr. D., dr. D.J. Eppink, Management en Organisatie, Stenfert Kroese,
       Leiden / Antwerpen, 1993.

Korevaar, H.P. en F.E. Kwakman, Besluitvorming in Organisaties, Instituut
       voor Bedrijfswetenschappen, Utrecht 1991.

Kwakman, Frank en Daan Putman Cramer, Besluitvorming als 'teamwork',
      Handboek Interne Communicatie, Bohn Stafleu Van Loghum, Alphen
      aan den Rijn 1993.

Meer, Kees van en Jos van Nijenhof, Oplossen van probleemsituaties,
       Transferpunt Vaardigheidsonderwijs, Skillslab, Rijksuniversiteit
       Limburg, Maastricht 1991.

Meer, Kees van en Jos van Nijenhof, Exploreren van probleemsituaties,
       Transferpunt Vaardigheidsonderwijs, Skillslab, Rijksuniversiteit
       Limburg, Maastricht 1992.

Mettes, Kees en Jaap Gerritsma, Probleemoplossen, Aula, Utrecht 1986.

Noordzij, G.P., e.a., Hoe zoeken wij dat uit ?, Dick Coutinho,
        Muiderberg 1987.

Oomkes, Frank R., Communicatieleer, Boom, Meppel 1986.

Wijngaards, N.M., Probleemoplossende Technieken, Marka-reeks,
       Amsterdam 1989.

Wolbink, Ir. Ronald, Problemen in organisaties, H. Nelissen, Baarn 1993.




Katern Probleemoplossen                                   pag. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
BIJLAGE 1 - SHEET "FASEN EN AANDACHTSPUNTEN"'




 FASEN EN AANDACHTSPUNTEN IN
 PROBLEEMOPLOSSEN

 BEELDVORMING                * PROBLEEM SIGNALEREN
                             * INFORMATIE ZOEKEN
                             * DOEL FORMULEREN

 ONTWERPEN                   * ZOEKEN NAAR MOGELIJKE
                               OPLOSSINGEN
                             * BRAINSTORM

 BESLUITVORMING              * TOETSEN VAN MOGELIJKE
                               OPLOSSINGEN
                             * BESTE OPLOSSING KIEZEN

 UITVOERING                  * UITWERKEN VAN GEKOZEN
                               OPLOSSING
                             * EVALUATIE VAN
                               WERKPROCES
                             * EVALUATIE VAN
                               RESULTAAT




Katern Probleemoplossen                     pag. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

More Related Content

Viewers also liked

Vincent van Gogh en Don M.
Vincent van Gogh en Don M.Vincent van Gogh en Don M.
Vincent van Gogh en Don M.
Rinie Altena
 
1 Over Spiritualiteit
1  Over Spiritualiteit1  Over Spiritualiteit
1 Over Spiritualiteit
Rinie Altena
 
Geestelijk Vader Thomas Merton
Geestelijk Vader Thomas MertonGeestelijk Vader Thomas Merton
Geestelijk Vader Thomas Merton
Rinie Altena
 
Speling interview marieke brouwer
Speling interview marieke brouwerSpeling interview marieke brouwer
Speling interview marieke brouwerRinie Altena
 
Olde Eppien / Egbert Beens
Olde Eppien / Egbert BeensOlde Eppien / Egbert Beens
Olde Eppien / Egbert Beens
Rinie Altena
 
2. Over God
2. Over God2. Over God
2. Over God
Rinie Altena
 
What is Urbanism at TU Delft ? (v. 2016)
What is Urbanism at TU Delft ? (v. 2016)What is Urbanism at TU Delft ? (v. 2016)
What is Urbanism at TU Delft ? (v. 2016)
Roberto Rocco
 
Борци за свобода - ЧО, 3 клас, Булвест
Борци за свобода - ЧО, 3 клас, БулвестБорци за свобода - ЧО, 3 клас, Булвест
Борци за свобода - ЧО, 3 клас, БулвестVeska Petrova
 

Viewers also liked (8)

Vincent van Gogh en Don M.
Vincent van Gogh en Don M.Vincent van Gogh en Don M.
Vincent van Gogh en Don M.
 
1 Over Spiritualiteit
1  Over Spiritualiteit1  Over Spiritualiteit
1 Over Spiritualiteit
 
Geestelijk Vader Thomas Merton
Geestelijk Vader Thomas MertonGeestelijk Vader Thomas Merton
Geestelijk Vader Thomas Merton
 
Speling interview marieke brouwer
Speling interview marieke brouwerSpeling interview marieke brouwer
Speling interview marieke brouwer
 
Olde Eppien / Egbert Beens
Olde Eppien / Egbert BeensOlde Eppien / Egbert Beens
Olde Eppien / Egbert Beens
 
2. Over God
2. Over God2. Over God
2. Over God
 
What is Urbanism at TU Delft ? (v. 2016)
What is Urbanism at TU Delft ? (v. 2016)What is Urbanism at TU Delft ? (v. 2016)
What is Urbanism at TU Delft ? (v. 2016)
 
Борци за свобода - ЧО, 3 клас, Булвест
Борци за свобода - ЧО, 3 клас, БулвестБорци за свобода - ЧО, 3 клас, Булвест
Борци за свобода - ЧО, 3 клас, Булвест
 

Similar to Probleemoplossen

Stappenplan voor probleemoplossend handelen bij rekenen-0.3
Stappenplan voor probleemoplossend handelen bij rekenen-0.3Stappenplan voor probleemoplossend handelen bij rekenen-0.3
Stappenplan voor probleemoplossend handelen bij rekenen-0.3Lionel Kole
 
Ontwerpen van een onderzoek V1.2
Ontwerpen van een onderzoek V1.2Ontwerpen van een onderzoek V1.2
Ontwerpen van een onderzoek V1.2
Marcel Seijner
 
Kaizen, deel 2: gestructureerd verbeteren met PDCA.pptx
Kaizen, deel 2: gestructureerd verbeteren met PDCA.pptxKaizen, deel 2: gestructureerd verbeteren met PDCA.pptx
Kaizen, deel 2: gestructureerd verbeteren met PDCA.pptx
BertTeeuwen1
 
Kaizen, deel 5: de tools.pptx
Kaizen, deel 5: de tools.pptxKaizen, deel 5: de tools.pptx
Kaizen, deel 5: de tools.pptx
BertTeeuwen1
 
Instructie Qsuite | Hoe vul ik een plan?
Instructie Qsuite | Hoe vul ik een plan?Instructie Qsuite | Hoe vul ik een plan?
Instructie Qsuite | Hoe vul ik een plan?
Evelien Verkade
 
Resultaatgericht Leidinggeven 7 Coaching
Resultaatgericht Leidinggeven 7 CoachingResultaatgericht Leidinggeven 7 Coaching
Resultaatgericht Leidinggeven 7 CoachingRinie Altena
 
SGA: PDCA cyclus in acht stappen
SGA: PDCA cyclus in acht stappenSGA: PDCA cyclus in acht stappen
SGA: PDCA cyclus in acht stappenCadansinterim
 
1 33 v2 opmanlei - hrosst
1   33 v2 opmanlei - hrosst1   33 v2 opmanlei - hrosst
1 33 v2 opmanlei - hrosst
Sara Stronks
 
Project matig werken pva
Project matig werken pvaProject matig werken pva
Project matig werken pva
Sylvia Schouwenaars
 
Slides Verbeteren met A3 - Vincent Wiegel
Slides Verbeteren met A3 - Vincent WiegelSlides Verbeteren met A3 - Vincent Wiegel
Slides Verbeteren met A3 - Vincent Wiegel
Cynthia Hartsema
 
Slides Verbeteren met A3 - Vincent Wiegel
Slides Verbeteren met A3 - Vincent WiegelSlides Verbeteren met A3 - Vincent Wiegel
Slides Verbeteren met A3 - Vincent Wiegel
Cynthia Hartsema
 
Kaizen, deel 3: varianten van verbeteren in kleine stapjes.pptx
Kaizen, deel 3: varianten van verbeteren in kleine stapjes.pptxKaizen, deel 3: varianten van verbeteren in kleine stapjes.pptx
Kaizen, deel 3: varianten van verbeteren in kleine stapjes.pptx
BertTeeuwen1
 
Oplossingengenerator invented here
Oplossingengenerator invented hereOplossingengenerator invented here
Oplossingengenerator invented here
Pieter D.J. Van Driel
 
Plan van aanpak
Plan van aanpakPlan van aanpak
Plan van aanpak
Sylvia Schouwenaars
 
Bluff your way into a3 methode voor probleemoplossing v10
Bluff your way into a3 methode voor probleemoplossing v10Bluff your way into a3 methode voor probleemoplossing v10
Bluff your way into a3 methode voor probleemoplossing v10
Bart Steenbergen
 
Robert - Formatief handelen met OLT - Bijeenkomst 2 - kopie.pptx
Robert - Formatief handelen met OLT - Bijeenkomst 2 - kopie.pptxRobert - Formatief handelen met OLT - Bijeenkomst 2 - kopie.pptx
Robert - Formatief handelen met OLT - Bijeenkomst 2 - kopie.pptx
Hogeschool Rotterdam
 
Ontwikkelen van praktijkgerichte opleidingen #cvimc
Ontwikkelen van praktijkgerichte opleidingen #cvimcOntwikkelen van praktijkgerichte opleidingen #cvimc
Ontwikkelen van praktijkgerichte opleidingen #cvimc
WilfredRubens.com
 
Ppt onderwijs maken voor jaar 1 september 2012
Ppt onderwijs maken   voor jaar 1 september 2012Ppt onderwijs maken   voor jaar 1 september 2012
Ppt onderwijs maken voor jaar 1 september 2012
Luuk Ruiter De
 
Formuleren beoordelingscriteria voor zelfassessment
Formuleren beoordelingscriteria voor zelfassessmentFormuleren beoordelingscriteria voor zelfassessment
Formuleren beoordelingscriteria voor zelfassessment
liaspreeuwenberg
 

Similar to Probleemoplossen (20)

Vergaderen
VergaderenVergaderen
Vergaderen
 
Stappenplan voor probleemoplossend handelen bij rekenen-0.3
Stappenplan voor probleemoplossend handelen bij rekenen-0.3Stappenplan voor probleemoplossend handelen bij rekenen-0.3
Stappenplan voor probleemoplossend handelen bij rekenen-0.3
 
Ontwerpen van een onderzoek V1.2
Ontwerpen van een onderzoek V1.2Ontwerpen van een onderzoek V1.2
Ontwerpen van een onderzoek V1.2
 
Kaizen, deel 2: gestructureerd verbeteren met PDCA.pptx
Kaizen, deel 2: gestructureerd verbeteren met PDCA.pptxKaizen, deel 2: gestructureerd verbeteren met PDCA.pptx
Kaizen, deel 2: gestructureerd verbeteren met PDCA.pptx
 
Kaizen, deel 5: de tools.pptx
Kaizen, deel 5: de tools.pptxKaizen, deel 5: de tools.pptx
Kaizen, deel 5: de tools.pptx
 
Instructie Qsuite | Hoe vul ik een plan?
Instructie Qsuite | Hoe vul ik een plan?Instructie Qsuite | Hoe vul ik een plan?
Instructie Qsuite | Hoe vul ik een plan?
 
Resultaatgericht Leidinggeven 7 Coaching
Resultaatgericht Leidinggeven 7 CoachingResultaatgericht Leidinggeven 7 Coaching
Resultaatgericht Leidinggeven 7 Coaching
 
SGA: PDCA cyclus in acht stappen
SGA: PDCA cyclus in acht stappenSGA: PDCA cyclus in acht stappen
SGA: PDCA cyclus in acht stappen
 
1 33 v2 opmanlei - hrosst
1   33 v2 opmanlei - hrosst1   33 v2 opmanlei - hrosst
1 33 v2 opmanlei - hrosst
 
Project matig werken pva
Project matig werken pvaProject matig werken pva
Project matig werken pva
 
Slides Verbeteren met A3 - Vincent Wiegel
Slides Verbeteren met A3 - Vincent WiegelSlides Verbeteren met A3 - Vincent Wiegel
Slides Verbeteren met A3 - Vincent Wiegel
 
Slides Verbeteren met A3 - Vincent Wiegel
Slides Verbeteren met A3 - Vincent WiegelSlides Verbeteren met A3 - Vincent Wiegel
Slides Verbeteren met A3 - Vincent Wiegel
 
Kaizen, deel 3: varianten van verbeteren in kleine stapjes.pptx
Kaizen, deel 3: varianten van verbeteren in kleine stapjes.pptxKaizen, deel 3: varianten van verbeteren in kleine stapjes.pptx
Kaizen, deel 3: varianten van verbeteren in kleine stapjes.pptx
 
Oplossingengenerator invented here
Oplossingengenerator invented hereOplossingengenerator invented here
Oplossingengenerator invented here
 
Plan van aanpak
Plan van aanpakPlan van aanpak
Plan van aanpak
 
Bluff your way into a3 methode voor probleemoplossing v10
Bluff your way into a3 methode voor probleemoplossing v10Bluff your way into a3 methode voor probleemoplossing v10
Bluff your way into a3 methode voor probleemoplossing v10
 
Robert - Formatief handelen met OLT - Bijeenkomst 2 - kopie.pptx
Robert - Formatief handelen met OLT - Bijeenkomst 2 - kopie.pptxRobert - Formatief handelen met OLT - Bijeenkomst 2 - kopie.pptx
Robert - Formatief handelen met OLT - Bijeenkomst 2 - kopie.pptx
 
Ontwikkelen van praktijkgerichte opleidingen #cvimc
Ontwikkelen van praktijkgerichte opleidingen #cvimcOntwikkelen van praktijkgerichte opleidingen #cvimc
Ontwikkelen van praktijkgerichte opleidingen #cvimc
 
Ppt onderwijs maken voor jaar 1 september 2012
Ppt onderwijs maken   voor jaar 1 september 2012Ppt onderwijs maken   voor jaar 1 september 2012
Ppt onderwijs maken voor jaar 1 september 2012
 
Formuleren beoordelingscriteria voor zelfassessment
Formuleren beoordelingscriteria voor zelfassessmentFormuleren beoordelingscriteria voor zelfassessment
Formuleren beoordelingscriteria voor zelfassessment
 

More from Rinie Altena

Verandermanagement 5 De Consultant
Verandermanagement 5 De ConsultantVerandermanagement 5 De Consultant
Verandermanagement 5 De Consultant
Rinie Altena
 
Thomas Merton Geestelijke Begeleiding
Thomas Merton Geestelijke BegeleidingThomas Merton Geestelijke Begeleiding
Thomas Merton Geestelijke Begeleiding
Rinie Altena
 
Geestelijke Begeleiding bij Thomas Merton
Geestelijke Begeleiding bij Thomas MertonGeestelijke Begeleiding bij Thomas Merton
Geestelijke Begeleiding bij Thomas Merton
Rinie Altena
 
Retraite En Dat Soort Dingen Juni 2007
Retraite En Dat Soort Dingen Juni 2007Retraite En Dat Soort Dingen Juni 2007
Retraite En Dat Soort Dingen Juni 2007
Rinie Altena
 
Hrm Strategie 1
Hrm Strategie 1Hrm Strategie 1
Hrm Strategie 1
Rinie Altena
 
Verandermanagement 1
Verandermanagement 1Verandermanagement 1
Verandermanagement 1
Rinie Altena
 
5. C3 Lectio 'Beelden'
5. C3 Lectio 'Beelden'5. C3 Lectio 'Beelden'
5. C3 Lectio 'Beelden'
Rinie Altena
 
Gespreksvaardigheden
GespreksvaardighedenGespreksvaardigheden
GespreksvaardighedenRinie Altena
 
Presentation Skills
Presentation SkillsPresentation Skills
Presentation Skills
Rinie Altena
 
Project Management Skills
Project Management SkillsProject Management Skills
Project Management Skills
Rinie Altena
 
Conversation Skills
Conversation SkillsConversation Skills
Conversation Skills
Rinie Altena
 
Problem Solving Skills
Problem Solving SkillsProblem Solving Skills
Problem Solving Skills
Rinie Altena
 
Meeting Skills
Meeting SkillsMeeting Skills
Meeting Skills
Rinie Altena
 
Teamwork Skills
Teamwork SkillsTeamwork Skills
Teamwork Skills
Rinie Altena
 
Resultaatgericht Leidinggeven 9 Correctiegesprek
Resultaatgericht Leidinggeven 9 CorrectiegesprekResultaatgericht Leidinggeven 9 Correctiegesprek
Resultaatgericht Leidinggeven 9 CorrectiegesprekRinie Altena
 
Resultaatgericht Leidinggeven 8 Waarderingsgesprek
Resultaatgericht Leidinggeven 8 WaarderingsgesprekResultaatgericht Leidinggeven 8 Waarderingsgesprek
Resultaatgericht Leidinggeven 8 WaarderingsgesprekRinie Altena
 
Resultaatgericht Leidinggeven 6 Funct.
Resultaatgericht Leidinggeven 6 Funct.Resultaatgericht Leidinggeven 6 Funct.
Resultaatgericht Leidinggeven 6 Funct.Rinie Altena
 
Resultaatgericht Leidinggeven 3 Gespreksvaardigheden
Resultaatgericht Leidinggeven 3 GespreksvaardighedenResultaatgericht Leidinggeven 3 Gespreksvaardigheden
Resultaatgericht Leidinggeven 3 GespreksvaardighedenRinie Altena
 

More from Rinie Altena (20)

Verandermanagement 5 De Consultant
Verandermanagement 5 De ConsultantVerandermanagement 5 De Consultant
Verandermanagement 5 De Consultant
 
Thomas Merton Geestelijke Begeleiding
Thomas Merton Geestelijke BegeleidingThomas Merton Geestelijke Begeleiding
Thomas Merton Geestelijke Begeleiding
 
Geestelijke Begeleiding bij Thomas Merton
Geestelijke Begeleiding bij Thomas MertonGeestelijke Begeleiding bij Thomas Merton
Geestelijke Begeleiding bij Thomas Merton
 
Retraite En Dat Soort Dingen Juni 2007
Retraite En Dat Soort Dingen Juni 2007Retraite En Dat Soort Dingen Juni 2007
Retraite En Dat Soort Dingen Juni 2007
 
Hrm Strategie 1
Hrm Strategie 1Hrm Strategie 1
Hrm Strategie 1
 
Verandermanagement 1
Verandermanagement 1Verandermanagement 1
Verandermanagement 1
 
5. C3 Lectio 'Beelden'
5. C3 Lectio 'Beelden'5. C3 Lectio 'Beelden'
5. C3 Lectio 'Beelden'
 
Presenteren
PresenterenPresenteren
Presenteren
 
Team
TeamTeam
Team
 
Gespreksvaardigheden
GespreksvaardighedenGespreksvaardigheden
Gespreksvaardigheden
 
Presentation Skills
Presentation SkillsPresentation Skills
Presentation Skills
 
Project Management Skills
Project Management SkillsProject Management Skills
Project Management Skills
 
Conversation Skills
Conversation SkillsConversation Skills
Conversation Skills
 
Problem Solving Skills
Problem Solving SkillsProblem Solving Skills
Problem Solving Skills
 
Meeting Skills
Meeting SkillsMeeting Skills
Meeting Skills
 
Teamwork Skills
Teamwork SkillsTeamwork Skills
Teamwork Skills
 
Resultaatgericht Leidinggeven 9 Correctiegesprek
Resultaatgericht Leidinggeven 9 CorrectiegesprekResultaatgericht Leidinggeven 9 Correctiegesprek
Resultaatgericht Leidinggeven 9 Correctiegesprek
 
Resultaatgericht Leidinggeven 8 Waarderingsgesprek
Resultaatgericht Leidinggeven 8 WaarderingsgesprekResultaatgericht Leidinggeven 8 Waarderingsgesprek
Resultaatgericht Leidinggeven 8 Waarderingsgesprek
 
Resultaatgericht Leidinggeven 6 Funct.
Resultaatgericht Leidinggeven 6 Funct.Resultaatgericht Leidinggeven 6 Funct.
Resultaatgericht Leidinggeven 6 Funct.
 
Resultaatgericht Leidinggeven 3 Gespreksvaardigheden
Resultaatgericht Leidinggeven 3 GespreksvaardighedenResultaatgericht Leidinggeven 3 Gespreksvaardigheden
Resultaatgericht Leidinggeven 3 Gespreksvaardigheden
 

Recently uploaded

NIMA2024 | Zo vertienvoudigde Telegraaf Webshop het omzetaandeel uit e-mailma...
NIMA2024 | Zo vertienvoudigde Telegraaf Webshop het omzetaandeel uit e-mailma...NIMA2024 | Zo vertienvoudigde Telegraaf Webshop het omzetaandeel uit e-mailma...
NIMA2024 | Zo vertienvoudigde Telegraaf Webshop het omzetaandeel uit e-mailma...
BBPMedia1
 
NIMA2024 | Herpositionering Museum Rembrandthuis | Marieke de Klein | Museum ...
NIMA2024 | Herpositionering Museum Rembrandthuis | Marieke de Klein | Museum ...NIMA2024 | Herpositionering Museum Rembrandthuis | Marieke de Klein | Museum ...
NIMA2024 | Herpositionering Museum Rembrandthuis | Marieke de Klein | Museum ...
BBPMedia1
 
NIMA2024 | Geef je merk een gezicht. Case: de congrescoaches van Jaarbeurs | ...
NIMA2024 | Geef je merk een gezicht. Case: de congrescoaches van Jaarbeurs | ...NIMA2024 | Geef je merk een gezicht. Case: de congrescoaches van Jaarbeurs | ...
NIMA2024 | Geef je merk een gezicht. Case: de congrescoaches van Jaarbeurs | ...
BBPMedia1
 
NIMA2024 | Als werkkleding trendy wordt… | Marga Stehmann | Carhartt
NIMA2024 | Als werkkleding trendy wordt… | Marga Stehmann | CarharttNIMA2024 | Als werkkleding trendy wordt… | Marga Stehmann | Carhartt
NIMA2024 | Als werkkleding trendy wordt… | Marga Stehmann | Carhartt
BBPMedia1
 
NIMA2024 | Van traditioneel naar digitaal: Wolky’s volgende stap naar relevan...
NIMA2024 | Van traditioneel naar digitaal: Wolky’s volgende stap naar relevan...NIMA2024 | Van traditioneel naar digitaal: Wolky’s volgende stap naar relevan...
NIMA2024 | Van traditioneel naar digitaal: Wolky’s volgende stap naar relevan...
BBPMedia1
 
NIMA2024 | Duurzame Marketing – Grote stappen maken met een klein team | Jero...
NIMA2024 | Duurzame Marketing – Grote stappen maken met een klein team | Jero...NIMA2024 | Duurzame Marketing – Grote stappen maken met een klein team | Jero...
NIMA2024 | Duurzame Marketing – Grote stappen maken met een klein team | Jero...
BBPMedia1
 
NIMA2024 | Dopper geeft inhoud aan duurzame branding met QR-code van GS1 | Br...
NIMA2024 | Dopper geeft inhoud aan duurzame branding met QR-code van GS1 | Br...NIMA2024 | Dopper geeft inhoud aan duurzame branding met QR-code van GS1 | Br...
NIMA2024 | Dopper geeft inhoud aan duurzame branding met QR-code van GS1 | Br...
BBPMedia1
 
NIMA2024 | Krijg grip op je bureau – Verrijk je inzichten en rapportages | Ma...
NIMA2024 | Krijg grip op je bureau – Verrijk je inzichten en rapportages | Ma...NIMA2024 | Krijg grip op je bureau – Verrijk je inzichten en rapportages | Ma...
NIMA2024 | Krijg grip op je bureau – Verrijk je inzichten en rapportages | Ma...
BBPMedia1
 

Recently uploaded (8)

NIMA2024 | Zo vertienvoudigde Telegraaf Webshop het omzetaandeel uit e-mailma...
NIMA2024 | Zo vertienvoudigde Telegraaf Webshop het omzetaandeel uit e-mailma...NIMA2024 | Zo vertienvoudigde Telegraaf Webshop het omzetaandeel uit e-mailma...
NIMA2024 | Zo vertienvoudigde Telegraaf Webshop het omzetaandeel uit e-mailma...
 
NIMA2024 | Herpositionering Museum Rembrandthuis | Marieke de Klein | Museum ...
NIMA2024 | Herpositionering Museum Rembrandthuis | Marieke de Klein | Museum ...NIMA2024 | Herpositionering Museum Rembrandthuis | Marieke de Klein | Museum ...
NIMA2024 | Herpositionering Museum Rembrandthuis | Marieke de Klein | Museum ...
 
NIMA2024 | Geef je merk een gezicht. Case: de congrescoaches van Jaarbeurs | ...
NIMA2024 | Geef je merk een gezicht. Case: de congrescoaches van Jaarbeurs | ...NIMA2024 | Geef je merk een gezicht. Case: de congrescoaches van Jaarbeurs | ...
NIMA2024 | Geef je merk een gezicht. Case: de congrescoaches van Jaarbeurs | ...
 
NIMA2024 | Als werkkleding trendy wordt… | Marga Stehmann | Carhartt
NIMA2024 | Als werkkleding trendy wordt… | Marga Stehmann | CarharttNIMA2024 | Als werkkleding trendy wordt… | Marga Stehmann | Carhartt
NIMA2024 | Als werkkleding trendy wordt… | Marga Stehmann | Carhartt
 
NIMA2024 | Van traditioneel naar digitaal: Wolky’s volgende stap naar relevan...
NIMA2024 | Van traditioneel naar digitaal: Wolky’s volgende stap naar relevan...NIMA2024 | Van traditioneel naar digitaal: Wolky’s volgende stap naar relevan...
NIMA2024 | Van traditioneel naar digitaal: Wolky’s volgende stap naar relevan...
 
NIMA2024 | Duurzame Marketing – Grote stappen maken met een klein team | Jero...
NIMA2024 | Duurzame Marketing – Grote stappen maken met een klein team | Jero...NIMA2024 | Duurzame Marketing – Grote stappen maken met een klein team | Jero...
NIMA2024 | Duurzame Marketing – Grote stappen maken met een klein team | Jero...
 
NIMA2024 | Dopper geeft inhoud aan duurzame branding met QR-code van GS1 | Br...
NIMA2024 | Dopper geeft inhoud aan duurzame branding met QR-code van GS1 | Br...NIMA2024 | Dopper geeft inhoud aan duurzame branding met QR-code van GS1 | Br...
NIMA2024 | Dopper geeft inhoud aan duurzame branding met QR-code van GS1 | Br...
 
NIMA2024 | Krijg grip op je bureau – Verrijk je inzichten en rapportages | Ma...
NIMA2024 | Krijg grip op je bureau – Verrijk je inzichten en rapportages | Ma...NIMA2024 | Krijg grip op je bureau – Verrijk je inzichten en rapportages | Ma...
NIMA2024 | Krijg grip op je bureau – Verrijk je inzichten en rapportages | Ma...
 

Probleemoplossen

  • 1. KATERN PROBLEEMOPLOSSEN INHOUDSOPGAVE PAG. INLEIDING 1 1. EINDTERMEN "PROBLEEMOPLOSSEN" 2 2. PROBLEEMOPLOSSEN "EEN TOELICHTING" 3 2.1 FASE 1 BEELDVORMING 3 2.2 FASE 2 ONTWERPEN 5 2.3 FASE 3 BESLUITVORMING 6 2.4 FASE 4 UITVOEREN 7 3. CHECKLIST PROBLEEMOPLOSSEN 9 4. GERAADPLEEGDE LITERATUUR 10 BIJLAGE 2 - SHEET 'FASEN EN AANDACHTSPUNTEN' 11 Katern Probleemoplossen
  • 2.
  • 3. INLEIDING In de serie katernen over algemene beroepsvaardigheden moet "probleemoplossend handelen" vanzelfsprekend aan de orde komen. Dit katern besteedt aandacht aan dit onderwerp en kan bijdragen aan een methodische aanpak. Er wordt een model voor probleemoplossend handelen in vier stappen aangeboden. De benoemde stappen zijn: Beeldvorming, Ontwerpen, Besluitvorming en Uitvoering. Gebruikmakend van de eerste letters van de stappen, kan gesproken worden van het BOBU-model. De stappen worden toegelicht en verder uitgesplitst in deelstappen, zodat het hele traject van probleemoplossend handelen zo zorgvuldig mogelijk kan worden doorlopen. Zoals gebruikelijk, zijn ook aan dit katern een checklist en een aantal bijlagen toegevoegd, ter verhoging van de bruikbaarheid. Drs. M.G. Altena Drs. W.G. Bekkering Ir. J.J. van Veldhuizen Katern Probleemoplossen pag. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
  • 4. 1. EINDTERMEN "PROBLEEMOPLOSSEN" Algemeen : De student kan zelfstandig, effectief en efficiënt het traject van probleemoplos- send handelen doorlopen, door goed gebruik te maken van het BOBU-model. Eindtermen betreffende kennis * De student kent het BOBU-model (hfdst. 2.). * De student weet welke stappen gezet dienen te worden teneinde een traject van probleemoplossend handelen goed te doorlopen. Eindtermen betreffende vaardigheden: De student kan: * een probleem signaleren, dit probleem na een gedegen onderzoek uitvoerig beschrijven en vervolgens een concrete doelstelling formuleren voor het probleemoplossend handelen (2.1). * op creatieve wijze verschillende oplossingen voor het beschreven probleem formuleren zodat uit een ruim scala van alternatieven de beste oplossing gekozen kan worden (2.2). * aan de hand van tevoren vastgestelde criteria, mogelijke oplossingen van het beschreven probleem naar waarde schatten en uiteindelijke de beste oplossing selecteren (2.3). * een bijdrage leveren aan de implementatie van een gekozen oplossing, door mee te denken over eventuele taakverdeling, tijdsplanning en randvoorwaarden (2.4). * tijdens en na het doorlopen van een traject van probleemoplossend handelen, op constructieve wijze evalueren (2.4). Katern Probleemoplossen pag. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
  • 5. 2. PROBLEEMOPLOSSEN "EEN TOELICHTING" In werksituaties word je voortdurend geconfronteerd met allerlei vragen en problemen. Als je hiermee iets wil doen, doorloop je gewoonlijk een aantal stappen, soms haast automatisch, soms ook doelbewust. Een probleem oplossen lukt het best als je systematisch en zorgvuldig te werk gaat. Een model kan daarbij een goede hulp zijn, omdat daarmee een oriëntatie voor methodisch handelen geboden wordt. Een bruikbaar model is het zogenaamde BOBU model (fig. 1) fase 1 Beeldvorming * probleem signaleren * achtergrondinformatie zoeken * doelstelling voor probleem- oplossend handelen formuleren fase 2 Ontwerpen * brainstorm over mogelijke oplossingen voor het probleem fase 3 Besluitvorming * toetsen van geselecteerde oplossingen * keuze maken voor beste oplossing fase 4 Uitvoering * uitwerken van de gekozen oplossing (implementatie) * evaluatie van werkproces en resultaat figuur 1 2.1 FASE 1 BEELDVORMING De stappen die je in deze fase zet hebben eigenlijk maar één doel: het antwoord vinden op de volgende vragen: * Is er werkelijk een probleem ? * Zo ja, wat is exact het probleem ? Zolang je het antwoord op deze vragen niet hebt geformuleerd, is het zinloos aan probleemopos- sende activiteiten te beginnen. Er moet aan goede beeldvorming gedaan worden, via een aantal tussenstappen: a. De probleemsignalering b. Het verzamelen van achtergrondinformatie: de diagnose stellen c. De nauwkeurige probleem- en doelformulering a. De probleemsignalering. De beeldvorming begint altijd met de probleemsignalering. Je moet eerst (willen) onderkennen dat er een probleem is. Vaak bestaat de neiging om te doen of er niets aan de hand is. Dat is uiteindelijk Katern Probleemoplossen pag. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
  • 6. niet constructief: het lost niets op en het draagt niet bij tot het verbeteren van een gegeven situatie. Het moet duidelijk worden wat de werkelijke situatie is en in hoeverre deze situatie afwijkt van de gewenste situatie. Op basis hiervan kun je vaststellen of er een probleem of een vraag bestaat. Dan is de tijd rijp om de tweede stap te zetten: b. Het verzamelen van gegevens / de diagnose. Zodra is vastgesteld dat er inderdaad een probleem is, moeten daarover zoveel mogelijk gegevens verzameld worden. Dit begint met het brainstormen over de vraag wat mogelijk allemaal een rol speelt bij het probleem. Zo'n brainstorm is niet geordend, maar kan worden opgehangen aan een paar vragen, zoals: - wat is de moeilijkheid? - hoe is iets gebeurd? - wat zijn misschien de oorzaken? - wanneer? - wie? - waar? - waarom? - etc..... Bij het verzamelen van gegevens moet rekening worden gehouden met een ruime context. Een illustratie: Als je gegevens zoekt om een beeld te krijgen van de problemen van een Nederlandse melkveehouder, moet je niet alleen naar een bedrijf X kijken; schenk ook aandacht aan de sector als geheel en aan bijvoorbeeld invloeden vanuit de Europese Unie. Daarnaast zul je niet alleen moeten kijken naar het heden maar ook naar mogelijke invloeden uit het verleden. Je zult bij het brainstormen vaak nog zaken over het hoofd zien, maar er zal een globaal idee van het probleem ontstaan. Op basis daarvan worden stappen gezet om het beeld verder aan te scherpen: je gaat op een meer geordende wijze verdere gegevens verzamelen. Dat kan op allerlei manieren. Je kunt bijvoorbeeld een literatuurstudie doen, een interview afnemen, een enquete houden of observeren. In het katern "Gegevens verzamelen" zijn deze mogelijkheden uitgewerkt. Tenslotte worden de verzamelde, relevante gegevens geordend. Bepaalde gegevens kun je inzichtelijk en overzichtelijk weergeven in tekeningen, diagrammen of tabellen. Dit alles moet ertoe leiden dat het probleem zo nauwkeurig mogelijk geformuleerd wordt: je stelt de definitieve diagnose, op basis van gedegen voorstudie. Katern Probleemoplossen pag. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
  • 7. c. De probleem- en doelformulering Nu kun je de feitelijke situatie, die je via je onderzoek helder hebt gekregen, gaan vergelijken met met de gewenste situatie. Datgene, wat tussen de huidige en de gewenste situatie zit, kun je het probleem noemen. In deze fase moet het mogelijk zijn de hoofdoorzaak van het geconstateerde probleem vast te stellen. Vervolgens formuleer je zowel in positieve als in negatieve zin waar je met de oplossing van het probleem naar toe wilt. Je omschrijft het eindresultaat dat je wilt bereiken in een heldere en haalbare doelstelling. Deze doelstelling wordt de leidraad bij het probleemoplossend handelen. Om verder te komen, moet tenslotte nog aandacht worden besteed aan criteria waaraan mogelijke oplossingen voor het probleem moeten voldoen; immers: niet elke oplossing zal even geschikt zijn voor een gegeven probleem. Bruikbare oplossingen zullen altijd aan een aantal criteria moeten voldoen. Denk bijvoorbeeld aan criteria m.b.t het budget, beschikbare tijd of technische uitvoerbaarheid. Als deze stappen zijn doorlopen, is de fase van de beeldvorming achter de rug en ligt er als resultaat de geformuleerde doelstelling voor de vervolgactiviteiten in het traject van probleemoplossend handelen. Samengevat: de kernactiviteiten in deze fase zijn: - Vaststellen of er werkelijk een probleem of een vraag is. - De diagnose stellen. - De doelstelling voor het probleem-oplossend handelen concreet formuleren. - Criteria vaststellen waaraan mogelijke oplossingen moeten voldoen. 2.2 FASE 2 DE ONTWERPFASE In deze fase moeten mogelijke oplossingen voor het geformuleerde probleem geformuleerd worden. Opnieuw wordt er "gebrainstormd". Creativiteit speelt een heel belangrijke rol. Bij het aandragen van allerlei oplossingen moet je je niet laten afremmen door wat haalbaar lijkt. Probeer vanuit zoveel mogelijk invalshoeken met ideeën te komen. Een selectie van wat bruikbaar is, komt pas later. Voor een dergelijke brainstorm is vaak enige durf vereist. Wilde ideeën zijn welkom en je moet je niet meteen laten afremmen door gedachten t.a.v. wat haalbaar is. De toetsing van allerlei ideeën aan de geformuleerde criteria komt later wel. Een open, veilige atmosfeer waarin men elkaar stimuleert en waar creativiteit kan gedijen is een voorwaarde voor een goede brainstorm. Het is van belang vanuit zo veel mogelijk invalshoeken over mogelijke oplossingen te denken. Een voorbeeld: in een melkveebedrijf is de melkproduktie niet naar wens. Mogelijke oplossingen voor dit probleem zouden kunnen zijn: vaker melken, een melkrobot aanschaffen, de voeding van de koeien veranderen, de huisvesting verbeteren, hormonen gebruiken of veranderingen in het fokbeleid doorvoeren. Alle deze ideeën kunnen in principe de moeite waard zijn om verder uit te werken. Als het lijstje compleet lijkt te zijn, kan een nieuwe stap gezet worden. Katern Probleemoplossen pag. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
  • 8. Samengevat: de kernactiviteiten in deze fase zijn: - Een veilige atmosfeer scheppen - Creatief zoeken naar oplossingen 2.3 FASE 3 BESLUITVORMING Er zal een selectie uit alle genoemde oplossingen gemaakt moeten worden. Deze selectie vindt plaats op basis van de criteria die in een eerdere fase al waren geformuleerd. Vaak zal blijken dat veel oplossingen zowel positieve als negatieve kanten hebben. Misschien moeten er compromissen worden gesloten. Welke keuze ook gemaakt wordt, de verantwoordelijken zullen bereid moeten zijn de consequenties daarvan te dragen. Om tot een verantwoorde keuze te komen, moeten alle betrokkenen goed geïnformeerd worden. Het moet helder zijn, wie allemaal met het gegeven probleem én met de oplossing daarvan te maken hebben. In deze fase van besluitvorming worden feitelijk drie stappen gezet: a. Het toetsen van alternatieven. b. De bepaling van procedures. c. Het nemen van een beslissing a. Het toetsen van alternatieven De verschillende oplossingen worden aan de hand van criteria beoordeeld op hun kosten, baten kwaliteit en haalbaarheid. Er is sprake van een "afval-race". Sommige ideeën vallen snel af, een enkel idee blijft hangen in dit selectie-proces. De twee of drie overgebleven ideeën worden vervolgens werkelijk getoetst. Via testen, experimenten, nader onderzoek en berekeningen wordt een zorgvuldig beeld gevormd van de voor- en nadelen van de overgebleven alternatieven. Ook ethische aspecten spelen vaak een belangrijke rol. Alle afwegingen worden uiteraard gemaakt in relatie tot de gestelde doelen. Het kan handig zijn om van de verchillende alternatieven een +/- tabel te maken, een tabel dus met sterke en zwakke punten van elk van de alternatieven. Met behulp daarvan kun je een soort overzicht krijgen van de resultaten van de toetsing van alle alternatieven. b. De bepaling van de procedures. Heldere procedures zijn nodig om uiteindelijk te komen tot een definitieve en verantwoorde keuze. De betrokkenen moeten goed weten wie waarover, en op welke wijze mag en moet beslissen. Er moet dus nagedacht worden over vragen als: * wie ontvangt welke informatie ? * hoe wordt de informatie verspreid ? * wie mogen/moeten meepraten en meebeslissen ? * op welke termijn wordt een definitieve keuze gemaakt ? * wie hebben een stem bij het doen van de definitieve keuze ? * hoe wordt de keuze gemaakt ? (stemmen, zoeken naar consensus) c. Het nemen van een beslissing Deze stap staat wordt gezet overeenkomstig de vastgestelde procedures. Uiteraard hangt datgene Katern Probleemoplossen pag. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
  • 9. wat nu besloten wordt direkt samen met de laatste fase, die van de uitvoering. Want de beslissers willen niet alleen weten waarover zij beslissen maar ook wat er met hun besluit gaat gebeuren en wanneer. Ook moet er duidelijkheid zijn over de wijze, waarop een eerste evaluatie zal plaatsvinden. Samengevat: de kernactiviteiten in deze fase zijn: - Nagaan of de overgebleven oplossingen op al hun effecten doordacht zijn. - De mogelijke oplossingen toetsen aan de hand van de toetsingscriteria. - Vaststellen hoe de procedures voor de definitieve besluitvorming zullen zijn. - Een keuze maken uit een aantal gepresenteerde alternatieven. - Bijdragen aan het scheppen van een sfeer van acceptatie. - Afspraken maken over de implementatie en evaluatie. 2.4 FASE 4 DE UITVOERING Een heleboel verzonnen oplossingen voor vastgestelde problemen worden nooit gerealiseerd omdat niet voldoende aandacht werd besteed aan de wijze waarop men de gekozen oplossing moet invoeren. Er wordt bijvoorbeeld vaak weinig rekening gehouden met weerstanden tegen een gekozen oplossing. Vandaar dat bij probleemoplossend handelen niet alleen moet worden nagedacht over de oplossing voor een gesignaleerd probleem, maar ook over de vraag: "Hoe voeren we op correcte wijze uit wat we bedacht hebben ?" : in vakjargon: hoe gaan we de implementatie van de plannen aanpakken ? Er wordt dan in feite al nagedacht over projectmanagement voor de toekomst. Hierover kun je lezen in het gelijknamige katern. In de fase van de uitvoering gaat het om twee dingen: a. De implementatie b. De evaluatie a. De implementatie In de eerste plaats moeten er mensen beschikbaar en bereid zijn, om de implementatie te organiseren. Iedereen moet goed weten: - wat er gaat gebeuren - wie betrokken zijn bij de invoering van een gekozen strategie - op welke termijn bepaalde stappen genomen dienen te worden - hoe geëvalueerd gaat worden Er moet zowel over de implementatie op de korte termijn als op de langere termijn worden nagedacht. Als de procedures en de te volgen strategie niet helder zijn, zal de implementatie vaak niet erg succesvol zijn. Bij de implementatie moet zorg besteed worden aan mogelijke weerstand tegen de gekozen oplossing van een probleem. Er moet mee gerekend worden dat zulke weerstanden zich voordoen. Immers, veranderingen maken mensen bang en onzeker. Dat uit zich in weerstand, in spanningen en irritatie. Dat is niet ongewoon, maar het blijkt desondanks moeilijk, dat goed op te vangen. Onzekerheid kan worden verminderd door goede informatie en communicatie. b. de evaluatie Katern Probleemoplossen pag. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
  • 10. Tijdige aandacht voor evaluatie werd hierboven al genoemd als belangrijk aandachtspunt. Het is natuurlijk van groot belang om tijdig na te gaan, of de gekozen oplossing aanslaat. Er moet gekeken worden naar onverwachte effecten, naar de randvoorwaarden, naar de actuele situatie: is het in fase 1 beschreven beeld nog up to date en blijft de gekozen oplossing dus inderdaad de meest voor de hand liggende ? Dergelijke evaluaties moeten regelmatig plaatsvinden, tijdens het proces van implementeren. De tussen-evaluaties dienen zich zowel op het proces als op het "produkt" te richten. Als blijkt dat dingen niet naar wens verlopen, moet het implementatieplan misschien aangepast worden. Het is zelfs mogelijk dat je opnieuw moet beginnen met het doorlopen van het hele probleemoplossingstraject. Op een zeker moment zal ook een eindevaluatie plaatsvinden. Als men dan kan vaststellen dat de implementatie goed is verlopen en het gewenste effect heeft gehad, is het tijd voor een feestje... Samengevat: de kernactiviteiten in deze fase zijn: - Het organiseren van de implementatie m.b.v. een plan van aanpak. - Het goed inspelen op eventuele weerstanden. - Het uitvoeren van tussen-evaluaties en het verwerken van de uitkomsten daarvan. Katern Probleemoplossen pag. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
  • 11. 3. CHECKLIST PROBLEEMOPLOSSEN CHECKLIST PROBLEEMOPLOSSEN G V O DE MANIER WAAROP DE STUDENT/E B - heeft vastgesteld of er een probleem/vraag is . . .. E - heeft nagegaan wat er allemaal mee samenhangt . . .. E - een plan heeft opgesteld om het probleem in kaart te brengen . . . L - het concrete probleem onder woorden heeft gebracht . . . D - de doelstelling voor het probleem-oplossend handelen heeft geformuleerd. . . - criteria voor mogelijke oplossingen heeft geformuleerd . . O DE MANIER WAAROP DE STUDENT/E N T - heeft bijgedragen aan een sfeer waarin goed gebrain- . W stormd kan worden . . . E - heeft gezocht naar creatieve oplossingen . . R P DE MANIER WAAROP DE STUDENT/E B E - de overgebleven alternatieven mede heeft getoetst . . . S - heeft nagedacht over te volgen procedures . . . . L - heeft bijgedragen aan de definitieve keuze . . . . U - heeft bijgedragen aan het scheppen van een sfeer van acceptatie . . I - afspraken heeft gemaakt over de implementatie en evaluatie? . . T DE MANIER WAAROP DE STUDENT/E U . I - heeft bijgedragen aan een plan van aanpak voor de implementatie . . . . T - heeft ingespeeld op eventuele weerstanden . . . V - heeft bijgedragen aan (tussen)-evaluaties . . O - iets met de uitkomsten van de evaluaties heeft gedaan . . E R Katern Probleemoplossen pag. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
  • 12. 4. GERAADPLEEGDE LITERATUUR Keuning, dr. D., dr. D.J. Eppink, Management en Organisatie, Stenfert Kroese, Leiden / Antwerpen, 1993. Korevaar, H.P. en F.E. Kwakman, Besluitvorming in Organisaties, Instituut voor Bedrijfswetenschappen, Utrecht 1991. Kwakman, Frank en Daan Putman Cramer, Besluitvorming als 'teamwork', Handboek Interne Communicatie, Bohn Stafleu Van Loghum, Alphen aan den Rijn 1993. Meer, Kees van en Jos van Nijenhof, Oplossen van probleemsituaties, Transferpunt Vaardigheidsonderwijs, Skillslab, Rijksuniversiteit Limburg, Maastricht 1991. Meer, Kees van en Jos van Nijenhof, Exploreren van probleemsituaties, Transferpunt Vaardigheidsonderwijs, Skillslab, Rijksuniversiteit Limburg, Maastricht 1992. Mettes, Kees en Jaap Gerritsma, Probleemoplossen, Aula, Utrecht 1986. Noordzij, G.P., e.a., Hoe zoeken wij dat uit ?, Dick Coutinho, Muiderberg 1987. Oomkes, Frank R., Communicatieleer, Boom, Meppel 1986. Wijngaards, N.M., Probleemoplossende Technieken, Marka-reeks, Amsterdam 1989. Wolbink, Ir. Ronald, Problemen in organisaties, H. Nelissen, Baarn 1993. Katern Probleemoplossen pag. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
  • 13. BIJLAGE 1 - SHEET "FASEN EN AANDACHTSPUNTEN"' FASEN EN AANDACHTSPUNTEN IN PROBLEEMOPLOSSEN BEELDVORMING * PROBLEEM SIGNALEREN * INFORMATIE ZOEKEN * DOEL FORMULEREN ONTWERPEN * ZOEKEN NAAR MOGELIJKE OPLOSSINGEN * BRAINSTORM BESLUITVORMING * TOETSEN VAN MOGELIJKE OPLOSSINGEN * BESTE OPLOSSING KIEZEN UITVOERING * UITWERKEN VAN GEKOZEN OPLOSSING * EVALUATIE VAN WERKPROCES * EVALUATIE VAN RESULTAAT Katern Probleemoplossen pag. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.