Bij problemen in een organisatie is er vaak de roep om een snelle oplossing. In de praktijk blijken zulke snel gekozen oplossingen veelal niet te werken of zij worden niet gedragen door betrokkenen. Dan moet er opnieuw gezocht worden naar een oplossing die ditmaal wel werkt; een proces dat vaak meerdere keren herhaald moet worden, en ook regelmatig helemaal niet leidt tot een werkende oplossing. Een probleem blijft dan voortsudderen. Gebruik van de A3 methodiek leidt in veel organisaties tot snelle, effectieve en geaccepteerde oplossingen voor problemen. In een reeks van 3 webinars delen we onze kennis en ervaring over A3, zodat u hiermee zelf aan de slag kunt.
In deze eerste webinar introduceert Vincent Wiegel de A3 methodiek en de achterliggende filosofie aan de hand van onderzoek en enkele praktijkvoorbeelden.
Heeft u binnen uw organisatie met projecten te maken dan is deze bijeenkomst voor u en uw organisatie zeker de moeite/tijd waard om aan deel te nemen. Auditor Antonie Reichling van Lloyds Register neemt u – op geheel eigen wijze – mee in de evaluatiewereld van projectmanagement. Antonie gaat in op verschillende vragen over evaluatie van projectmanagement:
Iedereen evalueert projecten, maar waarom zouden we ons projectmanagement evalueren?
Waarom hebben we zoveel moeite om tijd te vinden om te evalueren?
Waarom vinden we het nog moeilijker om het proces te evalueren en niet alleen het product?
Wat zijn kritische succesfactoren voor effectieve evaluaties?
Daarbij focust u samen op het evalueren van de effectiviteit van uw projectmanagementaanpak op vier niveaus:
Het beleid inzake projectmanagement van de organisatie (strategisch niveau)
Het selectieproces voor de verschillende projecten (tactisch niveau)
De planning en uitvoering van het project (operationeel niveau)
De effectiviteit van samenwerking buiten en binnen het projectteam (transformationeel niveau)
Heeft u binnen uw organisatie met projecten te maken dan is deze bijeenkomst voor u en uw organisatie zeker de moeite/tijd waard om aan deel te nemen. Auditor Antonie Reichling van Lloyds Register neemt u – op geheel eigen wijze – mee in de evaluatiewereld van projectmanagement. Antonie gaat in op verschillende vragen over evaluatie van projectmanagement:
Iedereen evalueert projecten, maar waarom zouden we ons projectmanagement evalueren?
Waarom hebben we zoveel moeite om tijd te vinden om te evalueren?
Waarom vinden we het nog moeilijker om het proces te evalueren en niet alleen het product?
Wat zijn kritische succesfactoren voor effectieve evaluaties?
Daarbij focust u samen op het evalueren van de effectiviteit van uw projectmanagementaanpak op vier niveaus:
Het beleid inzake projectmanagement van de organisatie (strategisch niveau)
Het selectieproces voor de verschillende projecten (tactisch niveau)
De planning en uitvoering van het project (operationeel niveau)
De effectiviteit van samenwerking buiten en binnen het projectteam (transformationeel niveau)
Adoptie is een rijkere manier van kijken naar het gebruik van processen dan wat traditioneel gebeurt. De methode om op deze manier gebuirk te meten is toch nog zeer eenvoudig.
2016, hét jaar om te starten met SPP! Zie Top 3 HR Trends 2016:
1. Strategische Personeels Planning
2. Duurzaam inzetbaarheidsbeleid
3. Opleidingsbeleid
U kúnt het: kijk wat te dóen.
Kaizen, deel 4: continu verbeteren met kaizenteams.pptxBertTeeuwen1
Kaizen is continu verbeteren.
Wat is een kaizenteam?
Een kaizenteam is een groepje deskundigen van de werkvloer dat projectmatig een opdracht uitvoert,
zoals het oplossen van een probleem
of het realiseren van een prestatieverhoging
Andere namen voor een kaizenteam zijn verbeterteam of Small Group Activity.
Kaizenteams worden wel “het geheime wapen” van TPM en Lean genoemd
Kaizenteams kunnen gemakkelijk verzanden of tot teleurstellingen leiden. Daarom bespreken we in deze slideshare een paar belangrijke aandachtspunten
Een kaizenteam volgt altijd dezelfde route, die van PDCA, zoals uitgelegd in deel 3.
En dan de uitgebreide variant van 8 stappen.
De begeleider houdt zich strikt aan deze stappen en geeft aan, aan het team en aan de opdrachtgever hoe ver het team is in de PDCA-routine en zegt het ook als er een volgende stap wordt gezet.
De eerste stappen zijn voor de opdrachtgever.
Het onderwerp kiezen
En het doel stellen
En het team samenstellen
Er zijn drie soorten opdrachten:
Kleine, Grote en Te grote
Vooral dat laatste is een flinke valkuil voor opdrachtgevers: veel te grote opdrachten geven. Of de opdracht gaandeweg uitbreiden.
Beter te klein dan te groot.
Minimaal 6 weken voor een hele PDCA tot maximaal een half jaar. Daarna daalt het enthousiasme snel.
Minimaal de helft van de doorlooptijd van een kaizenproject is nodig voor:
Het uitvoeren van verbetervoorstellen in de praktijk
Voor het testen
En voor het standaardiseren en borgen
Er is een duidelijke rolverdeling tussen de opdrachtgever en het kaizenteam, de opdrachtnemer.
De opdrachtgever geeft de opdracht en stelt het doel,
Het team onderzoekt het probleem en komt met oplossingen.
De opdrachtgever doet niet mee aan de analyse en het bedenken van oplossingen.
De opdrachtgever heeft wel invloed op het soort oplossingen waar het team mee kan komen.
Dat doet de opdrachtgever door VOORAF randvoorwaarden mee te geven waar de oplossingen aan moeten voldoen.
Als de opdrachtgever geen dure oplossingen wil, geeft hij een maximum bedrag of een terugverdientijd als randvoorwaarde mee.
Het kaizenteam is de opdrachtnemer.
Deelnemers worden met zorg geselecteerd. Door de opdrachtgever, niet op basis van vrijwillige aanmelding. De samenstelling van het team moet goed passen bij het onderwerp. En de teamleden bij elkaar.
Deelname is vrijwillig, maar niet vrijblijvend. Iedereen doet mee tot het einde.
Het kaizenteam is de opdrachtnemer, dat betekent dat ze de hele PDCA moeten doorlopen en niet kunnen stoppen als ze de oplossingen voor het probleem bedacht hebben. En een actieplan gemaakt hebben.
Niet de opdrachtgever voert het actieplan uit, maar het team. Ze leveren hun bedachte oplossingen werkend op. Dat is heel belangrijk omdat de teamleden dan zullen moeten bedenken of hun bedachte oplossingen zullen worden omarmd door de collega’s.
Zoals de wet van Maier al zegt:
Het effect van een oplossing of EEN verbeteridee is het product van de kwaliteit ervan keer de acce
Projectcommunicatie als sleutel tot een geslaagd project (artikel in Projectie)Springfish
Hoe zorg je voor betrokkenheid bij je projecten en voorkom je ‘verander-moeheid’? Met de juiste projectcommunicatie bereik je meer bij de stakeholders.
Kaizen, deel 3: varianten van verbeteren in kleine stapjes.pptxBertTeeuwen1
Kaizen: Letterlijk: veranderen naar beter of Continu Verbeteren
Continu verbeteren – kaizen kan je in je eentje, met z’n tweeën of in een team, zoals deze:
Verbeterideeën inbrengen (individueel)
Ideeënbus
Dagstarts
Verbetervoorstellensysteem
A3-rapporten (duo’s)
Kaizenteams (teams)
De ouderwetse ideeënbus geeft heel veel nadelen. En doorgaans weinig opbrengsten.
Eigenlijk staat het symbool voor het idee dat met een verbeteridee komen iets heel bijzonders is. Waar zelfs een aparte beloning voor staat.
En dat terwijl continu verbeteren gewoon bij ieders dagelijkse werk hoort.
Een belangrijk nadeel van alle vormen van individueel verbeteren is dat de PDCA niet helemaal doorlopen wordt.
Althans die start vanuit een oplossing
En niet altijd vanuit een probleem
Een gedegen probleemanalyse.
In een zogenaamd A3-rapport gebeurt dat wel.
Het heet een A3 vanwege het formaat waarop het te gebruiken format is afgedrukt.
In het volgende deel meer over kaizenteams / verbeterteams
Adoptie is een rijkere manier van kijken naar het gebruik van processen dan wat traditioneel gebeurt. De methode om op deze manier gebuirk te meten is toch nog zeer eenvoudig.
2016, hét jaar om te starten met SPP! Zie Top 3 HR Trends 2016:
1. Strategische Personeels Planning
2. Duurzaam inzetbaarheidsbeleid
3. Opleidingsbeleid
U kúnt het: kijk wat te dóen.
Kaizen, deel 4: continu verbeteren met kaizenteams.pptxBertTeeuwen1
Kaizen is continu verbeteren.
Wat is een kaizenteam?
Een kaizenteam is een groepje deskundigen van de werkvloer dat projectmatig een opdracht uitvoert,
zoals het oplossen van een probleem
of het realiseren van een prestatieverhoging
Andere namen voor een kaizenteam zijn verbeterteam of Small Group Activity.
Kaizenteams worden wel “het geheime wapen” van TPM en Lean genoemd
Kaizenteams kunnen gemakkelijk verzanden of tot teleurstellingen leiden. Daarom bespreken we in deze slideshare een paar belangrijke aandachtspunten
Een kaizenteam volgt altijd dezelfde route, die van PDCA, zoals uitgelegd in deel 3.
En dan de uitgebreide variant van 8 stappen.
De begeleider houdt zich strikt aan deze stappen en geeft aan, aan het team en aan de opdrachtgever hoe ver het team is in de PDCA-routine en zegt het ook als er een volgende stap wordt gezet.
De eerste stappen zijn voor de opdrachtgever.
Het onderwerp kiezen
En het doel stellen
En het team samenstellen
Er zijn drie soorten opdrachten:
Kleine, Grote en Te grote
Vooral dat laatste is een flinke valkuil voor opdrachtgevers: veel te grote opdrachten geven. Of de opdracht gaandeweg uitbreiden.
Beter te klein dan te groot.
Minimaal 6 weken voor een hele PDCA tot maximaal een half jaar. Daarna daalt het enthousiasme snel.
Minimaal de helft van de doorlooptijd van een kaizenproject is nodig voor:
Het uitvoeren van verbetervoorstellen in de praktijk
Voor het testen
En voor het standaardiseren en borgen
Er is een duidelijke rolverdeling tussen de opdrachtgever en het kaizenteam, de opdrachtnemer.
De opdrachtgever geeft de opdracht en stelt het doel,
Het team onderzoekt het probleem en komt met oplossingen.
De opdrachtgever doet niet mee aan de analyse en het bedenken van oplossingen.
De opdrachtgever heeft wel invloed op het soort oplossingen waar het team mee kan komen.
Dat doet de opdrachtgever door VOORAF randvoorwaarden mee te geven waar de oplossingen aan moeten voldoen.
Als de opdrachtgever geen dure oplossingen wil, geeft hij een maximum bedrag of een terugverdientijd als randvoorwaarde mee.
Het kaizenteam is de opdrachtnemer.
Deelnemers worden met zorg geselecteerd. Door de opdrachtgever, niet op basis van vrijwillige aanmelding. De samenstelling van het team moet goed passen bij het onderwerp. En de teamleden bij elkaar.
Deelname is vrijwillig, maar niet vrijblijvend. Iedereen doet mee tot het einde.
Het kaizenteam is de opdrachtnemer, dat betekent dat ze de hele PDCA moeten doorlopen en niet kunnen stoppen als ze de oplossingen voor het probleem bedacht hebben. En een actieplan gemaakt hebben.
Niet de opdrachtgever voert het actieplan uit, maar het team. Ze leveren hun bedachte oplossingen werkend op. Dat is heel belangrijk omdat de teamleden dan zullen moeten bedenken of hun bedachte oplossingen zullen worden omarmd door de collega’s.
Zoals de wet van Maier al zegt:
Het effect van een oplossing of EEN verbeteridee is het product van de kwaliteit ervan keer de acce
Projectcommunicatie als sleutel tot een geslaagd project (artikel in Projectie)Springfish
Hoe zorg je voor betrokkenheid bij je projecten en voorkom je ‘verander-moeheid’? Met de juiste projectcommunicatie bereik je meer bij de stakeholders.
Kaizen, deel 3: varianten van verbeteren in kleine stapjes.pptxBertTeeuwen1
Kaizen: Letterlijk: veranderen naar beter of Continu Verbeteren
Continu verbeteren – kaizen kan je in je eentje, met z’n tweeën of in een team, zoals deze:
Verbeterideeën inbrengen (individueel)
Ideeënbus
Dagstarts
Verbetervoorstellensysteem
A3-rapporten (duo’s)
Kaizenteams (teams)
De ouderwetse ideeënbus geeft heel veel nadelen. En doorgaans weinig opbrengsten.
Eigenlijk staat het symbool voor het idee dat met een verbeteridee komen iets heel bijzonders is. Waar zelfs een aparte beloning voor staat.
En dat terwijl continu verbeteren gewoon bij ieders dagelijkse werk hoort.
Een belangrijk nadeel van alle vormen van individueel verbeteren is dat de PDCA niet helemaal doorlopen wordt.
Althans die start vanuit een oplossing
En niet altijd vanuit een probleem
Een gedegen probleemanalyse.
In een zogenaamd A3-rapport gebeurt dat wel.
Het heet een A3 vanwege het formaat waarop het te gebruiken format is afgedrukt.
In het volgende deel meer over kaizenteams / verbeterteams
I am a agile tester, because...(Agile testing put to practice)Derk-Jan de Grood
On 12 September Andreas Prins and I gave two presentation on the TestNet session night. The theme of the event was: Transforming testing to fit modern development. Andreas identified various rhythms (or wavelengths) in the SDLC and explained the automation that can be done in order to have short lead times and frequent feedback on code quality and delivered value.
My presentation was called “I am an agile tester, because…”. During my talk I discussed what it takes to be an agile tester and I introduced 12 statements that can be used as manifesto for the agile tester. During the presentation 40+ participants filled in the survey and we got a nice impression of how agile our testing is. You can find the results below, and in the slide deck.
Using a recent project I was involved in I put these statements to the test. I explain the test strategy I applied and shared my successes and failures. One of the participants tweeted about the presentation: “A nice war story. The 12 statements trigger me to think about my own role and the role of testing within my project and organization”. I think I succeeded my mission.
Hoe maak je een goede afweging bij het selecteren van een nieuw digitaal management systeem?
In deze Whitepaper ,aangeboden door Comm'ant. wordt u langs alle aandachtspunten geleid en ontvangt u gratis tips.
Hoe ING-Insurance (in)formeel leren van talenten ondersteunt mbv een ‘social ...jeaninhetpanhuis
Presentatie gegeven op NFMD social media conferentie 6 juni 2011. Presentatie over toepassen van social medie voor talenten ontwikkeling bij ING Insurance Central& Rest of Europe. Demo inzet social media platform weConnect en kennis competitie en idee generatie tool Einstein in the House. Meer info: j.panhuis@chello.nl
3. STAPPEN IN CONTINU VERBETEREN
Plan
Do
Check
Act
What
Why
How
1. Definition of the problem
2. Analysis of the problem
3. Planning solutions
4. Implement
5. Confirm results
6. Standardise
4. A3 DENKEN & COMMUNICEREN
A3’s worden gebruikt voor probleemanalyse
en oplossing, voorstellen, planning en status
updates
A3’s worden gebruikt in zowel de formele als
de informele processen
De A3 is bedoeld om te bekritiseren
Daarvoor is een cultuur van vertrouwen en
respect nodig, anders werkt het niet en blijft
het oppervlakkig
De bespreking van A3’s doe je 1 op 1 (in eerste
aanleg) of in kleine groepen (bij latere versies)
– er is een versie van de A3 vooraf gemaakt
3 communicatiepijlers:
–Instemmen
–Informeren
–Consulteren
Gebruik ze alle drie in
samenhang om mensen
effectief mee te nemen in
verandering.
Mensen moeten zich eerst
bewust zijn van een
situatie, die vervolgens
begrijpen alvorens ze zich
commiteren en tot actie
over gaan.
4
5. VERTEL HET VERHAAL EN HOU HET KORT
• Het moet op een A3 passen
- Als het niet past wordt er teveel verteld
- Of is het nog niet ‘echt’ begrepen
- Het moet concreet en to-the-point zijn
• Maak het visueel en intuitief
- Cascadeer naar andere A3’s
- Voor afdelingen / groepen
- Voor sub-processen
• Gebruik het voor
- Reviews, Actie plannen, Strategie
5
6. A3 PROJECTPLAN / ACTIEPLAN (1/2)
Achtergrond
Context, beschrijving globale doelen & problemen
Huidige situatie
Beschrijf de huidige stand van zaken met feiten en overzichten
Doelen
Welke doelen moeten behaald, welke problemen opgelost
Maak ze concreet: wanneer is het doel bereikt en waaraan kun je
objectief, meetbaar vaststellen dat de doelen ook werkelijk
bereikt zijn
Analyse
Hoe komt het dat de doelen nu niet behaald zijn / kunnen
worden
Waarom zijn de problemen ontstaan
6
7. A3 PROJECTPLAN / ACTIEPLAN (2/2)
Oplossingen / tegenmaatregelen
Een set van oplossingen om de doelen te behalen en de
problemen op te lossen
Er zijn altijd meerdere oplossingen mogelijk, zorg dat ze allemaal
verkend zijn (voorkom tunnelvisie)
Planning
Wie gaat wanneer wat doen om de gekozen oplossing(en) te
implementeren
Monitoring & issues & next steps
Hoe ga je vaststellen of de oplossingen ook het beoogde effect
hebben
Welke issues staan realisatie in de weg
Wat moet er gebeuren om verder te komen
Schrijf veel versies
Schrijf ze met potlood en
papier
Neemt niet teveel tijd
per versie
7
8. KWALITEITSCHECK A3
• Consistent – alle elementen uit de A3 verhouden zich tot elkaar
• Concreet – de ideeën, doelen, plannen zijn tastbaar, meetbaar,
verifieerbaar
• Compleet & concise – alles wat er toe doet staat erin, alle bijzaken
zijn er uitgehaald
8
9. Achtergrond
Huidige situatie
Analyse
Doelen Next steps
Project A3
Handtekeningen: Auteur: VW Datum: 05/02/09 Versie: 1.04
Wat is de aanleiding
voor het project?
Hoe past eea binnen de
bredere context van het bedrijf?
Wat speelt er concreet?
Overzicht van stukken, producten
data
Welke doelen, nieuwe
toestand moet worden
gerealiseerd?
Waarom treden de problemen op?
Waarom kunnen we doelen niet halen?
5x Waarom, visgraat,…
Wat moet er gebeuren om de analyse
verder te brengen?
Hoe zorg je voor buy-in?
Hoe zoek je oplossingen?
10
10. MAAK EEN EIGEN EERSTE VERSIE
• Neem een A3 en een pen of potlood
• Schrijf en teken voor een project een eerste versie
11
11. Achtergrond
Huidige situatie
Analyse
Doelen
Project A3
Handtekeningen: Auteur: VW Datum: 05/02/09 Versie: 1.04
Wat is de aanleiding
voor het project?
Hoe past eea binnen de
bredere context van het bedrijf?
Wat speelt er concreet?
Overzicht van stukken, producten
data
Welke doelen, nieuwe
toestand moet worden
gerealiseerd?
Waarom treden de problemen op?
Waarom kunnen we doelen
niet halen?
5x Waarom, visgraat,…
Tegenmaatregelen / oplossingen
Monitoring, Issues, Next steps
Welke oplossingen zijn er bedacht?
Wat is de impact van de
oplossingen op de doelen/
problemen?
Hoe moeilijk zijn ze om
in te voeren?
Haalbaarheidsmatrix
Wat moet er gebeuren om de
analyse verder te brengen?
Hoe zorg je voor buy-in?
Hoe zoek je oplossingen?
Welke problemen worden nu
niet opgelost?
Wat staat succes in de weg?
Hoe wordt de
voortgang opgevolgd?
12
12. Achtergrond
Huidige situatie
Doelen
Monitoring, Issues, Next steps
Handtekeningen: Auteur: VW Datum: 05/02/09 Versie: 1.04
Tegenmaatregelen / oplossingen
Analyse
Project A3
PlanningWie gaat wanneer wat doen?
Zijn de activiteiten op tijd gereed
om gewenste resultaten op
tijd te realiseren?
Waarom treden de problemen op?
Waarom kunnen we doelen
niet halen?
5x Waarom, visgraat,…
Wat is de aanleiding
voor het project?
Hoe past eea binnen de
bredere context van het bedrijf?
Wat speelt er concreet?
Overzicht van stukken, producten
Data
Welke doelen, nieuwe
Toestand moet worden
gerealiseerd
Welke oplossingen zijn er bedacht?
Wat is de impact van de
oplossingen op de doelen/
problemen?
Hoe moeilijk zijn ze om
in te voeren?
Haalbaarheidsmatrix
Wat moet er gebeuren om de
analyse verder te brengen?
Hoe zorg je voor buy-in?
Hoe zoek je oplossingen?
Welke problemen worden nu
niet opgelost?
Wat staat succes in de weg?
Hoe wordt de
voortgang opgevolgd? 12
13. A3 SCHRIJVEN - DYNAMIEK
• De A3 schrijven is hardop denken
• Ontwikkelt zich in stappen: de inhoud en verdeling verandert met
het groeiende begrip
- Eerst meer de huidige situatie en analyse
- Dan meer oplossingen en tegenmaatregelen
- Ten slotte wordt de planning toegevoegd
• Met het groeien van de inhoud moet het steeds compacter
14
14. A3 DENKEN IS GOED VOORBEREIDEN
Als ik een speech van 2 uur moet geven heb ik 10
minuten voorbereidingstijd nodig.
Als ik een speech van 10 minuten moet geven
heb ik een voorbereidingstijd van 2 uur.
Churchill
Als er veel woorden nodig zijn om een probleem uit te
leggen dan is dat geen teken dat het probleem moeilijk is,
maar dat u het nog niet helemaal begrepen heeft.
15