SlideShare a Scribd company logo
KATERN TEAMWORK



INHOUDSOPGAVE                                              PAG


INLEIDING                                                    1


1. EINDTERMEN "TEAMWORK"                                     2


2. TEAMWORK "EEN TOELICHTING"                                3


 2.1 SAMENWERKINGSVAARDIGHEDEN                               3

            - taakgerichte vaardigheden                      3

            - sfeer-/groepsgerichte vaardigheden             4

 2.2 ROLLEN EN FUNCTIES IN SAMENWERKING                      5

 2.3 FASEN IN SAMENWERKING                                   7


3. CHECKLIST TEAMWORK                                       10


4. GERAADPLEEGDE LITERATUUR                                 11


BIJLAGE 1 - SHEET: DE LEER- EN WERK-STIJLEN VAN KOLB        12


BIJLAGE 2 - SHEET: WERKSTIJLEN EN ROLLEN IN SAMENWERKING    13


BIJLAGE 3 - SHEET: FASEN IN GROEPSONTWIKKELING              14




Katern Teamwork
INLEIDING



Dit katern is het tweede in een serie over algemene beroepsvaardigheden. Doel van deze katernen is,
op een heldere manier informatie te verstrekken over onderwerpen als projectmanagement, teamwork,
vergaderen, presenteren en dergelijke. De informatie kan gebruikt worden bij de invulling van
opdrachten en projecten uit allerlei vakgebieden.

Allerlei factoren die een rol spelen bij teamwork worden in dit katern toegelicht. Eerst wordt ingegaan
op de vaardigheden die nodig zijn bij het samen werken aan een doel. Vervolgens wordt aandacht
besteed aan de rollen die mensen binnen een team vervullen, vaak op basis van hun voorkeursstijl in
werken en leren. Tenslotte wordt beschreven welke fasen vaak optreden in een proces van
groepsvorming.


Aan het katern zijn een checklist en een vijftal bijlagen toegevoegd, die -naar wij hopen- de
bruikbaarheid van de geboden informatie vergroten.




Drs. M.G. Altena
Drs. W.G. Bekkering
Ir. J.J. van Veldhuizen


maart 1996




Katern Teamwork                                              pag.Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
1. EINDTERMEN TEAMWORK


Algemeen: De student kan op zorgvuldige wijze samenwerken in teamverband.


Eindtermen betreffende kennis

*       de student weet over welke vaardigheden teamleden horen te beschikken voor optimaal
        functioneren in een team.
*       de student weet welke aandachtspunten bij het vormen van een team een rol spelen.
*       de student weet welke fasen een team in haar ontwikkeling doorloopt.


Eindtermen betreffende vaardigheden


De student kan m.b.t. tot de taak (zie 2.1)

        Inhoudelijk
*       doelgericht en deskundig een bijdrage leveren aan de uitvoering van een taak, gebruikmakend
        van de in het katern uitgewerkte aanwijzingen.

        Procedureel
*       volgens in gezamenlijk overleg vastgestelde procedures een (deel)taak uitvoeren en
        werkwijzen evalueren en bijsturen.


De student kan m.b.t. de sfeer (zie 2.1)

*       actief luisteren naar de inbreng van anderen in het team.
*       assertief handelen m.b.t. de eigen inbreng in het team.
*       spanningen en eventuele conflicten op zorgvuldige wijze hanteren en meewerken aan het
        oplossen ervan.
*       een bijdrage leveren in het zoeken naar consensus en compromissen.


De student kan m.b.t. de groepsrollen (zie 2.2)

*       de eigen rol in het team en die van anderen typeren op basis van de in het katern genoemde
        "voorkeursstijlen".
*       gebruik maken van deze inzichten bij het samenstellen van een team.


De student kan m.b.t. de groepsontwikkeling (zie 2.3)

*       in de fase van "Forming" structurerend en organiserend optreden.
*       in de fase van "Storming" gevoelens bespreekbaar maken en zoeken naar oplossingen
        waarbij iedereen zoveel mogelijk tot zijn recht komt.
*       in de fase van "Performing" de kwaliteit van het teamwork bewaken en tot doelgericht
        handelen komen.




Katern Teamwork                                            pag.Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
2. TEAMWORK "EEN TOELICHTING"



Niet voor niets is het de laatste jaren steeds meer gebruik geworden, dat mensen in teamverband aan
taken werken, zowel binnen opleidingen als in het bedrijfsleven. Onderzoek heeft nl. uitgewezen, dat
mensen die in een team werken, vaak produktiever zijn en betere prestaties leveren dan individuele
werkers. Dat is ook begrijpelijk, want in een team zijn dikwijls mensen met uiteenlopende kennis en
specifieke kwaliteiten aanwezig. Men vult elkaar aan, en dat komt de prestaties ten goede.
Dit wil niet zeggen, dat elk soort werk zich leent om in een team te worden uitgevoerd, en evenmin dat
teamwork het wondermiddel voor allerlei problemen is. Maar in veel gevallen is werken in teamverband
efficiënt en zinvol en daarnaast bevredigender voor de teamleden.




In het kader van teamwork zijn de volgende vragen van belang:

*       welke vaardigheden heeft men nodig om in een team te kunnen functioneren ? (2.1)
*       welke rollen en functies bepalen het functioneren in een team ? (2.2)
*       welke fasen doen zich voor in de 'levensloop' van een team ? (2.3)



2.1 SAMENWERKINGSVAARDIGHEDEN


Het functioneren van een team kan beschreven worden vanuit de trefwoorden taak en sfeer. Beide
elementen zijn voor de groep van groot belang, en het optimaal functioneren van een team wordt
bevorderd als de teamleden goede taak- en sfeergerichte vaardigheden bezitten. at wordt precies
bedoeld met taak- en sfeergericht ?


taakgerichte vaardigheden


Een team wordt meestal samengesteld nadat is bepaald wat er moet gebeuren: het gewenste resultaat
van het teamwork ligt vast en de taken zijn omschreven. Je kunt echter pas goed aan de slag wanneer
is vastgelegd wie welke taken gaat uitvoeren en hoe ieder aan zijn taak zal gaan werken. Ook moet
duidelijk zijn wie welke verantwoordelijkheden krijgt. Het is logisch dat de teamleden vaardigheden
moeten bezitten met het oog op de taak. Het gaat dan om deskundigheid op een bepaald vak- of
kennisgebied, maar ook om vaardigheden van probleemoplossend handelen en projectmanagement.

Bij de taakgerichte vaardigheden horen ook: effectief en efficiënt met taken en tijd kunnen omgaan,
kunnen organiseren, de kwaliteit van het werk bewaken, meewerken aan een correcte
informatievoorziening en meedenken over bijvoorbeeld een budget. Hierin zijn de T.O.K.I.G.-aspecten
te herkennen, die behandeld worden in het katern projectmanagement.




In het onderstaande schema staan de belangrijkste taakgerichte vaardigheden opgesomd:

    TAAKGERICHTE VAARDIGHEDEN                       DAT BETEKENT:




Katern Teamwork                                             pag.Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
Deskundigheid met het oog op de uit te voeren      Bijdragen leveren, op basis van kennis van zaken
 taak en betrokkenheid



 Probleemoplossend kunnen handelen /                Werken aan beeldvorming, ontwerpen,
 probleem vaststellen en doel formuleren            besluitvorming, uitvoering en evalueren. Ook
                                                    kwaliteitszorg speelt een rol.



 Effectief en efficiënt kunnen werken/plannen       Doelstellingen goed helpen realiseren, tijd en ta-
                                                    ken bewaken. Afspraken goed vastleggen en
                                                    nakomen.



 Organisatievermogen bezitten                       Structuur en ordening aanbrengen in taken en
                                                    daarbij behorende activiteiten.
                                                    Procedures vaststellen.



 Communicatief zijn                                 Informatie en meningen geven en/of vragen;
                                                    mondeling en schriftelijk.



 Financieel inzicht hebben                          Budget helpen bewaken. Correct met geld kun-
                                                    nen omgaan.


 figuur 1


sfeer-/groepsgerichte vaardigheden

Niet minder belangrijk dan het bovenstaande zijn de sfeergerichte vaardigheden. Deze hebben
betrekking op de persoonlijke relaties in een team. Bij de sfeer in het team spelen de behoeften van de
teamleden een rol, én de wijze waarop daarmee wordt omgegaan door de andere teamleden. Hierbij
kun je denken aan behoefte aan erkenning, invloed en genegenheid.

Ieder teamlid is medeverantwoordelijk voor de goede werksfeer in het team. Een dergelijke sfeer kan
worden bevorderd als de teamleden kunnen relativeren en open staan voor het bespreken van conflic-
ten. Ook is het stimulerend als de teamleden elkaar met de nodige tact benaderen en als er een
evenwicht is tussen spanning en ontspanning, serieus werken en even tijd voor een praatje. Bij
sfeergerichte vaardigheden kunnen ook denken aan: actief luisteren maar ook duidelijk de eigen mening
te berde brengen (assertief zijn); Tenslotte is het goed voor de sfeer in een team als je anderen kunt
stimuleren en motiveren. Als binnen een team dit soort vaardigheden niet aanwezig zijn, is het zeer
onzeker of men de gestelde taak zal kunnen uitvoeren.
In figuur 2 staan de belangrijkste sfeergerichte vaardigheden nog eens genoemd:

  SFEERGERICHTE VAARDIGHEDEN                         DAT BETEKENT:


  Actief luisteren.                                  Knikken, doorvragen, "hummen".
                                                     Laten merken dat je echt bezig bent met
                                                     het verhaal van de gesprekspartner.




Katern Teamwork                                              pag.Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
Assertief zijn.                                    Duidelijk durven aangeven wat jouw me-
                                                     ning is of wat jij graag zou zien gebeuren.



  Tactisch optreden.                                 Mensen zo benaderen dat je ze niet kwetst. Zo
                                                    nodig helpen zoeken naar compromissen
                                                    zonder mensen tekort te doen.



  Evenwicht kunnen aanbrengen tussen                 Hard kunnen werken maar niet alleen op     het
  spanning en ontspanning.                          werk, de taak gefixeerd zijn. Ruimte   zoeken
                                                    voor informeel contact; humor.



  Conflicten kunnen hanteren / kunnen onder          Conflicten niet uit de weg gaan, maar
 handelen.                                           uitspreken en proberen bij te dragen aan te
                                                    oplossing ervan. Ook jezelf daarbij
                                                     kwetsbaar kunnen opstellen !



  Anderen kunnen stimuleren en motiveren.            Door de ander te prijzen en enthousiasme
                                                    over activiteiten van de ander te tonen.


 figuur 2


Uiteraard bezit niet elk teamlid alle vaardigheden die nodig zijn voor een goede uitvoering van de taak
en voor de goede sfeer. Ook in dat licht bezien is een gevarieerde team-samenstelling (zie ook 2.2)
zeer aanbevelenswaardig.



2.2 ROLLEN EN FUNCTIES IN SAMENWERKING


De effectiviteit van een team is optimaal, als de leden elkaar aanvullen. Het is zinloos om een team te
formeren met alleen mensen die bijvoorbeeld theoretisch heel sterk zijn, zonder dat ook leden met
goede praktische en organisatorische kwaliteiten deel uitmaken van dat team.

Hoewel het zelden zo is, dat mensen heel eenzijdige kwaliteiten hebben, is uit onderzoek wél gebleken,
dat mensen hun "sterke" en "zwakke" kanten hebben. De Amerikaan D.A.Kolb kwam enige jaren
geleden met een inmiddels bekende indeling van mensen in zogenaamde voorkeursstijlen. Hij maakte
een indeling in 4 types, nl. dromers, denkers, beslissers en doeners. (figuur 3)

De dromers zijn de creatieve mensen, met altijd wel een paar (goede) ideeën; de denkers zijn vooral
sterk in het analyseren en onderzoeken en in het toetsen van ideeën. De beslissers hebben vaak een
groot organisatietalent, ze kunnen goed plannen maken en knopen doorhakken. De doeners hebben
grote praktische vaardigheden en zijn sterk in het uitvoeren van allerlei plannen.




Katern Teamwork                                              pag.Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
figuur 3


In figuur 3 kan worden gelezen wat de belangrijkste vaardigheden zijn van mensen met een bepaalde
voorkeursstijl en hoe deze mensen elkaar kunnen aanvullen. De dromer is goed in het dóórdenken
over bepaalde dingen naar aanleiding van een concrete ervaring. Door zo'n ervaring raakt de dromer
geïnspireerd. De sterke kant van de denker zit in het opzetten van bepaalde theorieën. Hij probeert
dingen die hem worden aangereikt in een theoretisch kader te plaatsen. Hij kan goed overweg met
abstracte ideeën. De beslisser wil aan het werk: er liggen een aantal theorieën of ideeën. Er moet nu,




Katern Teamwork                                             pag.Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
om tot daden te komen, uit een aantal mogelijkheden gekozen worden. De beslisser is goed in het
knopen doorhakken, nadat hij heeft afgewogen wat van de gegeven mogelijkheden de sterke en
zwakke kanten zijn. De doeners ten slotte, voeren graag uit en laten zich daarbij leiden door
strategieën, die door anderen aangereikt worden.

Het functioneren van een team is erbij gebaat, als bij de samenstelling ervan wordt gestreefd naar een
invulling waarin ieders specifieke eigenschappen zoveel mogelijk benut kunnen worden.

De indeling in voorkeursstijlen kan heel goed gelegd worden naast het probleemoplossend model. Het
wordt dan duidelijk, dat bepaalde types mensen op hun best zijn in een bepaalde fase van
probleemoplossend handelen


In figuur 4 worden de rollen en funties nog eens samengevat.

       ROLLEN EN FUNCTIES IN TEAMWORK
  WERKSTIJLEN                           TEAMROLLEN/FUNCT.              ACTIVITEITEN


  DROMER / REFLECTEREN                  SAMENBINDER
                                        IDEEËNBRON                      BEELDVORMING
   "VOELEN"                             ADVISEUR



  DENKER / THEORETICUS                  DESKUNDIGE
                                        ANALYTICUS                      ONTWERPEN
   "DENKEN"                             ONTWIKKELAAR



  BESLISSER / PRAGMATICUS               PLANNER
                                        ORGANISATOR                     BESLUITVORMING
   "WILLEN"                             VOORZITTER



  DOENER / UITVOERDER                   CONTROLLER
                                        WERKER                          UITVOERING
   "DOEN"                               KWALITEITSBEWAKER


 Figuur 4


Het gaat te ver om te beweren dat een team waarin niet alle voorkeursstijlen evenredig
vertegenwoordigd zijn, niet functioneren kan. Dat een gevarieerde samenstelling van een team grote
voordelen heeft, is in de praktijk echter al vaak bewezen ! Het is dus belangrijk om bij die samenstelling
zorgvuldig te werk te gaan.


2.3 FASEN IN SAMENWERKING

Als een aantal mensen met uiteenlopende sterke kanten bij elkaar zit, betekent dat niet per definitie dat
succes verzekerd is. De individuen van divers pluimage moeten een team worden.
In het algemeen verloopt een proces van teamvorming volgens een bepaald patroon, of mensen nu zelf
voor de samenstelling van het team gekozen hebben of niet. De volgende fasen zijn in het proces te




Katern Teamwork                                                pag.Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
onderscheiden:



*       forming


        Het team wordt samengesteld. De teamleden maken zo nodig kennis met elkaar en bespreken
        wat de bedoeling van de samenwerking is. Men probeert te ontdekken of degenen die het team
        zullen gaan vormen, bij elkaar passen en wat de houding is t.a.v. de gestelde taak. Er worden
        dus -zij het voorzichtig- veel vragen gesteld omtrent iemands vaardigheden en mogelijkheden.
        Misschien tekent zich al enigszins af welke voorkeursstijlen in het team vertegenwoordigd zijn.
        Er vinden in deze fase nog geen hevige onderlinge confrontaties plaats: ieder is op zijn hoede,
        want niemand wil bij voorbaat problemen oproepen.



*       storming


        De eerste beleefdheden zijn uitgewisseld en men moet tot zaken komen. De teamleden laten
        hun voorzichtigheid varen en tonen hun ware aard. De werkwijze wordt vastgesteld, taken
        worden verdeeld en de procedures, de gewenste resultaten en een tijdpad worden vastgelegd.
        Dit alles gaat vaak gepaard met onzekerheid bij de verschillende teamleden. Er zijn spanningen
        omdat in deze fase wordt vastgelegd hoe de rollen verdeeld zullen worden ofwel: wie de
        meeste macht en invloed zullen hebben. Er vinden vaak flinke discussies plaats voordat het
        team stevig staat. Soms ook blijkt in deze fase dat bepaalde personen in het team niet op hun
        plaats zijn, met de eventuele gevolgen van dien.



*       performing


        Er is rust en duidelijkheid in het team gekomen. De rolverdeling is geaccepteerd en iedereen
        gaat aan de slag met de taak waarvoor hij staat. In deze fase staat het resultaat, het produkt
        centraal. Belangrijke vaardigheden die in deze fase zijn het probleemoplossend werken en in
        staat zijn tot goed project management. Het team stuurt zichzelf (bij).



In elk van de genoemde fasen kunnen dingen spaak lopen. Dit geldt, zoals hierboven al werd
aangegeven, vooral voor de "storming" fase. Maar ook in de andere fasen kan zich machtsstrijd,
verwarring en (onuitgesproken) ongenoegen voordoen. Als aan dit soort verschijnselen geen aandacht
wordt besteed is de kans groot dat het team zeer gevoelig blijft voor conflicten. Dat leidt er dan vaak
weer toe dat niet optimaal wordt gewerkt.




E.e.a. wordt als volgt in een overzicht weergegeven:




Katern Teamwork                                              pag.Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
FASEN IN DE GROEPSONTWIKKELING
 FASE                      BELANGRIJKE VRAGEN / BEZIGHEDEN
  FORMING                  * WAT/WAAROM
                                 - wat is precies de taak
                                 - wat is het gewenste resultaat
                                 - waarom deze samenstelling

                           * KENNISMAKING / ACCEPTATIE
                                 - passen de teamleden bij elkaar
                                 - nemen de teamledden elkaar serieus
  STORMING                 * HOE / CULTUUR
                                  - hoe gaan we te werk
                                  - wat zijn de normen
                                  - wat zijn de randvoorwaarden
                                  - wie is de baas
                                  - hoe nemen we de besluiten
  PERFORMING               * AAN HET WERK
                                 - wie voert welke taak uit
                                 - groep stuurt zichzelf (bij)
                                 - tussenevaluaties: wat zijn de tussenresutaten
                                 - werken we effectief en efficiënt
                           * GENEGENHEID
                                 - is de sfeer goed
                                 - inspanning én ontspanning
                                 - conflictbeheersing
Figuur 5


Het is belangrijk dat elk teamlid zich realiseert, dat het hierboven beschreven proces van "forming,
storming en performing" niet lineair is, maar cyclisch. Daarmee wordt bedoeld dat de fasen geen
eenmalige verschijnselen zijn, maar dat ze zich herhalen, op een ander niveau. Het kan bijvoorbeeld
blijken dat de voorzitter van een team niet optimaal functioneert, of dat bepaalde teamleden zich niet
thuis voelen in de werkzaamheden. Er moet dan binnen het team gereorganiseerd worden, waarbij de
beschreven fasen vaak opnieuw doorlopen worden tot het moment aangebroken is dat het team
zichzelf kan ontbinden omdat het gewenste eindresultaat is bereikt !




Katern Teamwork                                             pag.Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
3. CHECKLIST TEAMWORK


     CHECKLIST TEAMWORK                                                         G   V      O

        * mate waarin de student de verschillende aspecten van
          teamwork kent en begrijpt.                                            .   .      .



 T      Inhoudelijk
 A      * initiatief van de groepsleden                                         .   .      .
 A      * ideeën en suggesties van de groepsleden                               .   .      .
 K      * hoe maakt men gebruik van elkaars deskundigheid.                      .   .      .
 G      * controle van opdracht en werkafspraken.                               .   .      .
 E      * dóórdenken over ideeën die aangedragen zijn.                          .   .      .
 R
 I       Procedureel
 C       * manier waarop men voorstellen vraagt en/of aandraagt over
 H      de te volgen werkprocedures.
 T       * manier waarop het probleemoplossende model wordt ge-                 .   .      .
           bruikt.
                                                                                .   .      .


 S      * hoe gaan de groepsleden om met hun eigen invloed,
 F        erkenning en inbreng.                                                 .   .      .
 E      * hoe gaat het "actief luisteren".                                      .   .      .
 E      * hoe gaat men om met de inbreng van de andere leden.                   .   .      .
 R      * hoe gaat men om met kritiek en spanningen.                            .   .      .
 G      * pogingen om een ontspannen sfeer te scheppen.                         .   .      .
 E      * manier waarop men waardering toont / complimenten geeft.              .   .      .
 R
 .
 R
 O       * aandacht voor specifieke deskundigheden en rollen
 L         van de verschillende teamleden.                                      .   .      .
 L       * analyse van eigen voorkeursstijl en rol in samenwerking.             .   .      .
 L       * manier waarop bij de taakverdeling rekening is gehouden met
 E      sterke en zwakke kanten van de teamleden.                               .   .      .
 N


 F      * manier waarop de groep tijd en aandacht heeft besteed aan
 A        de onderlinge kennismaking.                                           .   .      .
 S      * manier waarop de groep de macht / invloed heeft verdeeld.      * de   .   .      .
 E      mate waarin de groep ( als geheel) gericht is op een
 N        kwalitatief goede groepsprestatie.                                    .   .      .




Katern Teamwork                                            pag.Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
4. GERAADPLEEGDE LITERATUUR


Eetgerink, drs. P.H.M., Groepsdynamica, Handboek Middle Management,
 Samson BedrijfsInformatie bv, Alphen aan den Rijn, 1991

Eetgerink, drs. P.H.M., Werkgroepen, taakgroepen, Handboek Middle
 Management, Samson BedrijfsInformatie bv, Alphen aan den Rijn, 1991

Kampermann, A.W.T. en J. Gerrichhauzen red., Teambuilding,
 Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer, 1992

Kor, Rudy, Gert Wijnen en Mathieu Weggeman, Management en Motiveren,
 Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer, 1991

Oomkes, Frank R., Communicatieleer, Boom, Meppel, 1986

Remmerswaal, Jan, Begeleiden van groepen, Bohn Stafleu Van Loghem,
 Houten/Zavetem, 1992

Rijkers, A.A.M., De kern van de zaak; Praktijkboek voor opleiders,
 Academic Service/Prins, Schoonhoven, 1991




Katern Teamwork                                              pag.Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
BIJLAGE 1 - SHEET: DE LEER- EN WERK-STIJLEN VAN KOLB




Katern Teamwork                                 pag.Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
BIJLAGE 2 - SHEET: WERKSTIJLEN EN ROLLEN IN SAMENWERKING




   ROLLEN EN FUNCTIES IN TEAMWORK

WERKSTIJLEN            TEAMROLLEN/FUNCT.              ACTIVITEITEN

DROMER /               SAMENBINDER
 REFLECTEREN           IDEEËNBRON                      BEELDVORMING
                       ADVISEUR
"VOELEN"


DENKER /               DESKUNDIGE
  THEORETICUS          ANALYTICUS                      ONTWERPEN
                       ONTWIKKELAAR
"DENKEN"


BESLISSER /            PLANNER
  PRAGMATICUS          ORGANISATOR                     BESLUITVORMING
                       VOORZITTER
"WILLEN"


DOENER /               CONTROLLER
 UITVOERDER            WERKER                          UITVOERING
                       KWALITEITSBEWAKER
"DOEN"




Katern Teamwork                               pag.Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
BIJLAGE 3 - SHEET: FASEN IN GROEPSONTWIKKELING

     FASEN IN DE GROEPSONTWIKKELING

    FASE                  VRAGEN / BEZIGHEDEN
                         * WAT/WAAROM
                           - taak
    "FORMING"              - resultaat
                           - groepssamenstelling

                         * KENNISMAKING /
                                 ACCEPTATIE
                          - passen teamleden bij elkaar
                          - neemt men elkaar serieus

                         * HOE / CULTUUR
                         - hoe gaan we te werk
    "STORMING"           - wat zijn de normen
                         - wat zijn de randvoorwaarden
                         - wie is de baas
                         - hoe nemen we de besluiten

                         * AAN HET WERK
                         - wie voert welke taak uit
   "PERFORMING"          - groep stuurt zichzelf (bij)
                         - tussenevaluaties
                         - werken we effectief/efficiënt
                         * GENEGENHEID
                         - is de sfeer goed
                         - inspanning en ontspanning
                         - conflictbeheersing




Katern Teamwork                    pag.Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

More Related Content

What's hot

Empowerment En Eigen Verantwoordelijkheid
Empowerment En Eigen VerantwoordelijkheidEmpowerment En Eigen Verantwoordelijkheid
Empowerment En Eigen Verantwoordelijkheid
Tjeerd Bartlema
 
Sheets Prof. Segers
Sheets Prof. SegersSheets Prof. Segers
Sheets Prof. Segers
TASK24
 
Workshop van trainingsvraag naar organisatiecoaching, eva beerends
Workshop van trainingsvraag naar organisatiecoaching, eva beerendsWorkshop van trainingsvraag naar organisatiecoaching, eva beerends
Workshop van trainingsvraag naar organisatiecoaching, eva beerends
Anneke Dekkers
 
Bo modules april 2008 sioo
Bo modules april 2008 siooBo modules april 2008 sioo
Bo modules april 2008 siooGeert Buzeman
 
M&L congres Effectief leiderschap - Christine Meijers
M&L congres Effectief leiderschap - Christine MeijersM&L congres Effectief leiderschap - Christine Meijers
M&L congres Effectief leiderschap - Christine Meijers
imkopleidingenbv
 
Folder Management Development
Folder Management DevelopmentFolder Management Development
Folder Management Development
Renske van Grinsven - Bos
 
Onderzoeksrapport Leeuwendaal functie teamleider
Onderzoeksrapport Leeuwendaal functie teamleiderOnderzoeksrapport Leeuwendaal functie teamleider
Onderzoeksrapport Leeuwendaal functie teamleiderPeter Criellaard
 
Presentatie Pascal Van Loo via SD WOrx voor kbc adviesvaardigheden v5
Presentatie Pascal Van Loo via SD WOrx voor kbc adviesvaardigheden v5Presentatie Pascal Van Loo via SD WOrx voor kbc adviesvaardigheden v5
Presentatie Pascal Van Loo via SD WOrx voor kbc adviesvaardigheden v5Pascal Van Loo
 
200518 -opleiding_f2-_mentor (1)
200518  -opleiding_f2-_mentor (1)200518  -opleiding_f2-_mentor (1)
200518 -opleiding_f2-_mentor (1)
DhirajKumar484
 
Het Nieuwe Werken, anytime, anyplace, any device
Het Nieuwe Werken, anytime, anyplace, any deviceHet Nieuwe Werken, anytime, anyplace, any device
Het Nieuwe Werken, anytime, anyplace, any deviceonderwijsgroeptilburg
 
Organisatie- & functie-inrichting
Organisatie- & functie-inrichtingOrganisatie- & functie-inrichting
Organisatie- & functie-inrichting
Van den Engel advies
 
(DUTCH) Performance management: HR, wees niet te SMART
(DUTCH) Performance management: HR, wees niet te SMART(DUTCH) Performance management: HR, wees niet te SMART
(DUTCH) Performance management: HR, wees niet te SMART
Jeroen De Flander
 

What's hot (12)

Empowerment En Eigen Verantwoordelijkheid
Empowerment En Eigen VerantwoordelijkheidEmpowerment En Eigen Verantwoordelijkheid
Empowerment En Eigen Verantwoordelijkheid
 
Sheets Prof. Segers
Sheets Prof. SegersSheets Prof. Segers
Sheets Prof. Segers
 
Workshop van trainingsvraag naar organisatiecoaching, eva beerends
Workshop van trainingsvraag naar organisatiecoaching, eva beerendsWorkshop van trainingsvraag naar organisatiecoaching, eva beerends
Workshop van trainingsvraag naar organisatiecoaching, eva beerends
 
Bo modules april 2008 sioo
Bo modules april 2008 siooBo modules april 2008 sioo
Bo modules april 2008 sioo
 
M&L congres Effectief leiderschap - Christine Meijers
M&L congres Effectief leiderschap - Christine MeijersM&L congres Effectief leiderschap - Christine Meijers
M&L congres Effectief leiderschap - Christine Meijers
 
Folder Management Development
Folder Management DevelopmentFolder Management Development
Folder Management Development
 
Onderzoeksrapport Leeuwendaal functie teamleider
Onderzoeksrapport Leeuwendaal functie teamleiderOnderzoeksrapport Leeuwendaal functie teamleider
Onderzoeksrapport Leeuwendaal functie teamleider
 
Presentatie Pascal Van Loo via SD WOrx voor kbc adviesvaardigheden v5
Presentatie Pascal Van Loo via SD WOrx voor kbc adviesvaardigheden v5Presentatie Pascal Van Loo via SD WOrx voor kbc adviesvaardigheden v5
Presentatie Pascal Van Loo via SD WOrx voor kbc adviesvaardigheden v5
 
200518 -opleiding_f2-_mentor (1)
200518  -opleiding_f2-_mentor (1)200518  -opleiding_f2-_mentor (1)
200518 -opleiding_f2-_mentor (1)
 
Het Nieuwe Werken, anytime, anyplace, any device
Het Nieuwe Werken, anytime, anyplace, any deviceHet Nieuwe Werken, anytime, anyplace, any device
Het Nieuwe Werken, anytime, anyplace, any device
 
Organisatie- & functie-inrichting
Organisatie- & functie-inrichtingOrganisatie- & functie-inrichting
Organisatie- & functie-inrichting
 
(DUTCH) Performance management: HR, wees niet te SMART
(DUTCH) Performance management: HR, wees niet te SMART(DUTCH) Performance management: HR, wees niet te SMART
(DUTCH) Performance management: HR, wees niet te SMART
 

Similar to Team

Cdv E Zine Teamontwikkeling 2012
Cdv E Zine Teamontwikkeling 2012Cdv E Zine Teamontwikkeling 2012
Cdv E Zine Teamontwikkeling 2012CoendeVries
 
Teamcoaching | Target Point, Guide to Change
Teamcoaching | Target Point, Guide to ChangeTeamcoaching | Target Point, Guide to Change
Teamcoaching | Target Point, Guide to Change
Angela van de Loo
 
YER-Take-Off-Visie van YER.PDF
YER-Take-Off-Visie van YER.PDFYER-Take-Off-Visie van YER.PDF
YER-Take-Off-Visie van YER.PDFPatrick Luijkx
 
Cnv cursusprogramma 2012
Cnv cursusprogramma 2012Cnv cursusprogramma 2012
Cnv cursusprogramma 2012
CNV Vakcentrale
 
Winnende teams ontwikkelen | Target Point, Guide to Change
Winnende teams ontwikkelen | Target Point, Guide to ChangeWinnende teams ontwikkelen | Target Point, Guide to Change
Winnende teams ontwikkelen | Target Point, Guide to Change
Angela van de Loo
 
Informatieblad Effectief Opleiden (Bimoa)
Informatieblad Effectief Opleiden (Bimoa)Informatieblad Effectief Opleiden (Bimoa)
Informatieblad Effectief Opleiden (Bimoa)
bimoa
 
Zwp college levensfasebewust personeelsbeleid
Zwp college levensfasebewust personeelsbeleidZwp college levensfasebewust personeelsbeleid
Zwp college levensfasebewust personeelsbeleidQ-Consult
 
Roadmap voor (management)teambuilding
Roadmap voor (management)teambuildingRoadmap voor (management)teambuilding
Roadmap voor (management)teambuilding
Twan Hillebrand
 
Leergang Authentiek Begeleiden
Leergang Authentiek BegeleidenLeergang Authentiek Begeleiden
Leergang Authentiek Begeleiden
soulide
 
Trekkerstraining dag 1
Trekkerstraining dag 1Trekkerstraining dag 1
Trekkerstraining dag 1
Gijs_VVOB
 
Leergang Authentiek Leiderschap
Leergang Authentiek LeiderschapLeergang Authentiek Leiderschap
Leergang Authentiek Leiderschap
soulide
 
Coachbox Managementboek
Coachbox ManagementboekCoachbox Managementboek
Coachbox ManagementboekMeervalstraat
 
Leiderschap als Bron
Leiderschap als BronLeiderschap als Bron
Leiderschap als Bron
henknijenkamp
 
Hoe realiseer je een modern functiegebouw?
Hoe realiseer je een modern functiegebouw?Hoe realiseer je een modern functiegebouw?
Hoe realiseer je een modern functiegebouw?
Schuurman Beloningsadvies
 
Vensters op Leiderschap
Vensters op LeiderschapVensters op Leiderschap
Vensters op Leiderschap
DiaVentie Management Consulting
 
Dreamteam medezeggenschap. De succesvolle groep
Dreamteam medezeggenschap. De succesvolle groepDreamteam medezeggenschap. De succesvolle groep
Dreamteam medezeggenschap. De succesvolle groep
Frederik Smit
 
Brochure Soepel en Effectief Communiceren
Brochure Soepel en Effectief CommunicerenBrochure Soepel en Effectief Communiceren
Brochure Soepel en Effectief Communicerenhansstreng
 
DNA Zwolle, dialoognotitie
DNA Zwolle, dialoognotitieDNA Zwolle, dialoognotitie
DNA Zwolle, dialoognotitiebiancameekers
 

Similar to Team (20)

Cdv E Zine Teamontwikkeling 2012
Cdv E Zine Teamontwikkeling 2012Cdv E Zine Teamontwikkeling 2012
Cdv E Zine Teamontwikkeling 2012
 
Teamcoaching | Target Point, Guide to Change
Teamcoaching | Target Point, Guide to ChangeTeamcoaching | Target Point, Guide to Change
Teamcoaching | Target Point, Guide to Change
 
YER-Take-Off-Visie van YER.PDF
YER-Take-Off-Visie van YER.PDFYER-Take-Off-Visie van YER.PDF
YER-Take-Off-Visie van YER.PDF
 
Cnv cursusprogramma 2012
Cnv cursusprogramma 2012Cnv cursusprogramma 2012
Cnv cursusprogramma 2012
 
Winnende teams ontwikkelen | Target Point, Guide to Change
Winnende teams ontwikkelen | Target Point, Guide to ChangeWinnende teams ontwikkelen | Target Point, Guide to Change
Winnende teams ontwikkelen | Target Point, Guide to Change
 
Informatieblad Effectief Opleiden (Bimoa)
Informatieblad Effectief Opleiden (Bimoa)Informatieblad Effectief Opleiden (Bimoa)
Informatieblad Effectief Opleiden (Bimoa)
 
Zwp college levensfasebewust personeelsbeleid
Zwp college levensfasebewust personeelsbeleidZwp college levensfasebewust personeelsbeleid
Zwp college levensfasebewust personeelsbeleid
 
Roadmap voor (management)teambuilding
Roadmap voor (management)teambuildingRoadmap voor (management)teambuilding
Roadmap voor (management)teambuilding
 
Leergang Authentiek Begeleiden
Leergang Authentiek BegeleidenLeergang Authentiek Begeleiden
Leergang Authentiek Begeleiden
 
Trekkerstraining dag 1
Trekkerstraining dag 1Trekkerstraining dag 1
Trekkerstraining dag 1
 
A opmaak basisreader
A opmaak basisreaderA opmaak basisreader
A opmaak basisreader
 
Leergang Authentiek Leiderschap
Leergang Authentiek LeiderschapLeergang Authentiek Leiderschap
Leergang Authentiek Leiderschap
 
Coachbox Managementboek
Coachbox ManagementboekCoachbox Managementboek
Coachbox Managementboek
 
Leiderschap als Bron
Leiderschap als BronLeiderschap als Bron
Leiderschap als Bron
 
Hoe realiseer je een modern functiegebouw?
Hoe realiseer je een modern functiegebouw?Hoe realiseer je een modern functiegebouw?
Hoe realiseer je een modern functiegebouw?
 
Vensters op Leiderschap
Vensters op LeiderschapVensters op Leiderschap
Vensters op Leiderschap
 
Vergaderen
VergaderenVergaderen
Vergaderen
 
Dreamteam medezeggenschap. De succesvolle groep
Dreamteam medezeggenschap. De succesvolle groepDreamteam medezeggenschap. De succesvolle groep
Dreamteam medezeggenschap. De succesvolle groep
 
Brochure Soepel en Effectief Communiceren
Brochure Soepel en Effectief CommunicerenBrochure Soepel en Effectief Communiceren
Brochure Soepel en Effectief Communiceren
 
DNA Zwolle, dialoognotitie
DNA Zwolle, dialoognotitieDNA Zwolle, dialoognotitie
DNA Zwolle, dialoognotitie
 

More from Rinie Altena

Verandermanagement 5 De Consultant
Verandermanagement 5 De ConsultantVerandermanagement 5 De Consultant
Verandermanagement 5 De Consultant
Rinie Altena
 
Olde Eppien / Egbert Beens
Olde Eppien / Egbert BeensOlde Eppien / Egbert Beens
Olde Eppien / Egbert Beens
Rinie Altena
 
Speling interview marieke brouwer
Speling interview marieke brouwerSpeling interview marieke brouwer
Speling interview marieke brouwerRinie Altena
 
Vincent van Gogh en Don M.
Vincent van Gogh en Don M.Vincent van Gogh en Don M.
Vincent van Gogh en Don M.
Rinie Altena
 
2. Over God
2. Over God2. Over God
2. Over God
Rinie Altena
 
1 Over Spiritualiteit
1  Over Spiritualiteit1  Over Spiritualiteit
1 Over Spiritualiteit
Rinie Altena
 
Geestelijk Vader Thomas Merton
Geestelijk Vader Thomas MertonGeestelijk Vader Thomas Merton
Geestelijk Vader Thomas Merton
Rinie Altena
 
Thomas Merton Geestelijke Begeleiding
Thomas Merton Geestelijke BegeleidingThomas Merton Geestelijke Begeleiding
Thomas Merton Geestelijke Begeleiding
Rinie Altena
 
Geestelijke Begeleiding bij Thomas Merton
Geestelijke Begeleiding bij Thomas MertonGeestelijke Begeleiding bij Thomas Merton
Geestelijke Begeleiding bij Thomas Merton
Rinie Altena
 
Retraite En Dat Soort Dingen Juni 2007
Retraite En Dat Soort Dingen Juni 2007Retraite En Dat Soort Dingen Juni 2007
Retraite En Dat Soort Dingen Juni 2007
Rinie Altena
 
Hrm Strategie 1
Hrm Strategie 1Hrm Strategie 1
Hrm Strategie 1
Rinie Altena
 
Verandermanagement 1
Verandermanagement 1Verandermanagement 1
Verandermanagement 1
Rinie Altena
 
5. C3 Lectio 'Beelden'
5. C3 Lectio 'Beelden'5. C3 Lectio 'Beelden'
5. C3 Lectio 'Beelden'
Rinie Altena
 
Gespreksvaardigheden
GespreksvaardighedenGespreksvaardigheden
GespreksvaardighedenRinie Altena
 
Presentation Skills
Presentation SkillsPresentation Skills
Presentation Skills
Rinie Altena
 
Project Management Skills
Project Management SkillsProject Management Skills
Project Management Skills
Rinie Altena
 
Conversation Skills
Conversation SkillsConversation Skills
Conversation Skills
Rinie Altena
 
Problem Solving Skills
Problem Solving SkillsProblem Solving Skills
Problem Solving Skills
Rinie Altena
 

More from Rinie Altena (20)

Verandermanagement 5 De Consultant
Verandermanagement 5 De ConsultantVerandermanagement 5 De Consultant
Verandermanagement 5 De Consultant
 
Olde Eppien / Egbert Beens
Olde Eppien / Egbert BeensOlde Eppien / Egbert Beens
Olde Eppien / Egbert Beens
 
Speling interview marieke brouwer
Speling interview marieke brouwerSpeling interview marieke brouwer
Speling interview marieke brouwer
 
Vincent van Gogh en Don M.
Vincent van Gogh en Don M.Vincent van Gogh en Don M.
Vincent van Gogh en Don M.
 
2. Over God
2. Over God2. Over God
2. Over God
 
1 Over Spiritualiteit
1  Over Spiritualiteit1  Over Spiritualiteit
1 Over Spiritualiteit
 
Geestelijk Vader Thomas Merton
Geestelijk Vader Thomas MertonGeestelijk Vader Thomas Merton
Geestelijk Vader Thomas Merton
 
Thomas Merton Geestelijke Begeleiding
Thomas Merton Geestelijke BegeleidingThomas Merton Geestelijke Begeleiding
Thomas Merton Geestelijke Begeleiding
 
Geestelijke Begeleiding bij Thomas Merton
Geestelijke Begeleiding bij Thomas MertonGeestelijke Begeleiding bij Thomas Merton
Geestelijke Begeleiding bij Thomas Merton
 
Retraite En Dat Soort Dingen Juni 2007
Retraite En Dat Soort Dingen Juni 2007Retraite En Dat Soort Dingen Juni 2007
Retraite En Dat Soort Dingen Juni 2007
 
Hrm Strategie 1
Hrm Strategie 1Hrm Strategie 1
Hrm Strategie 1
 
Verandermanagement 1
Verandermanagement 1Verandermanagement 1
Verandermanagement 1
 
5. C3 Lectio 'Beelden'
5. C3 Lectio 'Beelden'5. C3 Lectio 'Beelden'
5. C3 Lectio 'Beelden'
 
Presenteren
PresenterenPresenteren
Presenteren
 
Probleemoplossen
ProbleemoplossenProbleemoplossen
Probleemoplossen
 
Gespreksvaardigheden
GespreksvaardighedenGespreksvaardigheden
Gespreksvaardigheden
 
Presentation Skills
Presentation SkillsPresentation Skills
Presentation Skills
 
Project Management Skills
Project Management SkillsProject Management Skills
Project Management Skills
 
Conversation Skills
Conversation SkillsConversation Skills
Conversation Skills
 
Problem Solving Skills
Problem Solving SkillsProblem Solving Skills
Problem Solving Skills
 

Team

  • 1. KATERN TEAMWORK INHOUDSOPGAVE PAG INLEIDING 1 1. EINDTERMEN "TEAMWORK" 2 2. TEAMWORK "EEN TOELICHTING" 3 2.1 SAMENWERKINGSVAARDIGHEDEN 3 - taakgerichte vaardigheden 3 - sfeer-/groepsgerichte vaardigheden 4 2.2 ROLLEN EN FUNCTIES IN SAMENWERKING 5 2.3 FASEN IN SAMENWERKING 7 3. CHECKLIST TEAMWORK 10 4. GERAADPLEEGDE LITERATUUR 11 BIJLAGE 1 - SHEET: DE LEER- EN WERK-STIJLEN VAN KOLB 12 BIJLAGE 2 - SHEET: WERKSTIJLEN EN ROLLEN IN SAMENWERKING 13 BIJLAGE 3 - SHEET: FASEN IN GROEPSONTWIKKELING 14 Katern Teamwork
  • 2.
  • 3. INLEIDING Dit katern is het tweede in een serie over algemene beroepsvaardigheden. Doel van deze katernen is, op een heldere manier informatie te verstrekken over onderwerpen als projectmanagement, teamwork, vergaderen, presenteren en dergelijke. De informatie kan gebruikt worden bij de invulling van opdrachten en projecten uit allerlei vakgebieden. Allerlei factoren die een rol spelen bij teamwork worden in dit katern toegelicht. Eerst wordt ingegaan op de vaardigheden die nodig zijn bij het samen werken aan een doel. Vervolgens wordt aandacht besteed aan de rollen die mensen binnen een team vervullen, vaak op basis van hun voorkeursstijl in werken en leren. Tenslotte wordt beschreven welke fasen vaak optreden in een proces van groepsvorming. Aan het katern zijn een checklist en een vijftal bijlagen toegevoegd, die -naar wij hopen- de bruikbaarheid van de geboden informatie vergroten. Drs. M.G. Altena Drs. W.G. Bekkering Ir. J.J. van Veldhuizen maart 1996 Katern Teamwork pag.Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
  • 4. 1. EINDTERMEN TEAMWORK Algemeen: De student kan op zorgvuldige wijze samenwerken in teamverband. Eindtermen betreffende kennis * de student weet over welke vaardigheden teamleden horen te beschikken voor optimaal functioneren in een team. * de student weet welke aandachtspunten bij het vormen van een team een rol spelen. * de student weet welke fasen een team in haar ontwikkeling doorloopt. Eindtermen betreffende vaardigheden De student kan m.b.t. tot de taak (zie 2.1) Inhoudelijk * doelgericht en deskundig een bijdrage leveren aan de uitvoering van een taak, gebruikmakend van de in het katern uitgewerkte aanwijzingen. Procedureel * volgens in gezamenlijk overleg vastgestelde procedures een (deel)taak uitvoeren en werkwijzen evalueren en bijsturen. De student kan m.b.t. de sfeer (zie 2.1) * actief luisteren naar de inbreng van anderen in het team. * assertief handelen m.b.t. de eigen inbreng in het team. * spanningen en eventuele conflicten op zorgvuldige wijze hanteren en meewerken aan het oplossen ervan. * een bijdrage leveren in het zoeken naar consensus en compromissen. De student kan m.b.t. de groepsrollen (zie 2.2) * de eigen rol in het team en die van anderen typeren op basis van de in het katern genoemde "voorkeursstijlen". * gebruik maken van deze inzichten bij het samenstellen van een team. De student kan m.b.t. de groepsontwikkeling (zie 2.3) * in de fase van "Forming" structurerend en organiserend optreden. * in de fase van "Storming" gevoelens bespreekbaar maken en zoeken naar oplossingen waarbij iedereen zoveel mogelijk tot zijn recht komt. * in de fase van "Performing" de kwaliteit van het teamwork bewaken en tot doelgericht handelen komen. Katern Teamwork pag.Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
  • 5. 2. TEAMWORK "EEN TOELICHTING" Niet voor niets is het de laatste jaren steeds meer gebruik geworden, dat mensen in teamverband aan taken werken, zowel binnen opleidingen als in het bedrijfsleven. Onderzoek heeft nl. uitgewezen, dat mensen die in een team werken, vaak produktiever zijn en betere prestaties leveren dan individuele werkers. Dat is ook begrijpelijk, want in een team zijn dikwijls mensen met uiteenlopende kennis en specifieke kwaliteiten aanwezig. Men vult elkaar aan, en dat komt de prestaties ten goede. Dit wil niet zeggen, dat elk soort werk zich leent om in een team te worden uitgevoerd, en evenmin dat teamwork het wondermiddel voor allerlei problemen is. Maar in veel gevallen is werken in teamverband efficiënt en zinvol en daarnaast bevredigender voor de teamleden. In het kader van teamwork zijn de volgende vragen van belang: * welke vaardigheden heeft men nodig om in een team te kunnen functioneren ? (2.1) * welke rollen en functies bepalen het functioneren in een team ? (2.2) * welke fasen doen zich voor in de 'levensloop' van een team ? (2.3) 2.1 SAMENWERKINGSVAARDIGHEDEN Het functioneren van een team kan beschreven worden vanuit de trefwoorden taak en sfeer. Beide elementen zijn voor de groep van groot belang, en het optimaal functioneren van een team wordt bevorderd als de teamleden goede taak- en sfeergerichte vaardigheden bezitten. at wordt precies bedoeld met taak- en sfeergericht ? taakgerichte vaardigheden Een team wordt meestal samengesteld nadat is bepaald wat er moet gebeuren: het gewenste resultaat van het teamwork ligt vast en de taken zijn omschreven. Je kunt echter pas goed aan de slag wanneer is vastgelegd wie welke taken gaat uitvoeren en hoe ieder aan zijn taak zal gaan werken. Ook moet duidelijk zijn wie welke verantwoordelijkheden krijgt. Het is logisch dat de teamleden vaardigheden moeten bezitten met het oog op de taak. Het gaat dan om deskundigheid op een bepaald vak- of kennisgebied, maar ook om vaardigheden van probleemoplossend handelen en projectmanagement. Bij de taakgerichte vaardigheden horen ook: effectief en efficiënt met taken en tijd kunnen omgaan, kunnen organiseren, de kwaliteit van het werk bewaken, meewerken aan een correcte informatievoorziening en meedenken over bijvoorbeeld een budget. Hierin zijn de T.O.K.I.G.-aspecten te herkennen, die behandeld worden in het katern projectmanagement. In het onderstaande schema staan de belangrijkste taakgerichte vaardigheden opgesomd: TAAKGERICHTE VAARDIGHEDEN DAT BETEKENT: Katern Teamwork pag.Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
  • 6. Deskundigheid met het oog op de uit te voeren Bijdragen leveren, op basis van kennis van zaken taak en betrokkenheid Probleemoplossend kunnen handelen / Werken aan beeldvorming, ontwerpen, probleem vaststellen en doel formuleren besluitvorming, uitvoering en evalueren. Ook kwaliteitszorg speelt een rol. Effectief en efficiënt kunnen werken/plannen Doelstellingen goed helpen realiseren, tijd en ta- ken bewaken. Afspraken goed vastleggen en nakomen. Organisatievermogen bezitten Structuur en ordening aanbrengen in taken en daarbij behorende activiteiten. Procedures vaststellen. Communicatief zijn Informatie en meningen geven en/of vragen; mondeling en schriftelijk. Financieel inzicht hebben Budget helpen bewaken. Correct met geld kun- nen omgaan. figuur 1 sfeer-/groepsgerichte vaardigheden Niet minder belangrijk dan het bovenstaande zijn de sfeergerichte vaardigheden. Deze hebben betrekking op de persoonlijke relaties in een team. Bij de sfeer in het team spelen de behoeften van de teamleden een rol, én de wijze waarop daarmee wordt omgegaan door de andere teamleden. Hierbij kun je denken aan behoefte aan erkenning, invloed en genegenheid. Ieder teamlid is medeverantwoordelijk voor de goede werksfeer in het team. Een dergelijke sfeer kan worden bevorderd als de teamleden kunnen relativeren en open staan voor het bespreken van conflic- ten. Ook is het stimulerend als de teamleden elkaar met de nodige tact benaderen en als er een evenwicht is tussen spanning en ontspanning, serieus werken en even tijd voor een praatje. Bij sfeergerichte vaardigheden kunnen ook denken aan: actief luisteren maar ook duidelijk de eigen mening te berde brengen (assertief zijn); Tenslotte is het goed voor de sfeer in een team als je anderen kunt stimuleren en motiveren. Als binnen een team dit soort vaardigheden niet aanwezig zijn, is het zeer onzeker of men de gestelde taak zal kunnen uitvoeren. In figuur 2 staan de belangrijkste sfeergerichte vaardigheden nog eens genoemd: SFEERGERICHTE VAARDIGHEDEN DAT BETEKENT: Actief luisteren. Knikken, doorvragen, "hummen". Laten merken dat je echt bezig bent met het verhaal van de gesprekspartner. Katern Teamwork pag.Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
  • 7. Assertief zijn. Duidelijk durven aangeven wat jouw me- ning is of wat jij graag zou zien gebeuren. Tactisch optreden. Mensen zo benaderen dat je ze niet kwetst. Zo nodig helpen zoeken naar compromissen zonder mensen tekort te doen. Evenwicht kunnen aanbrengen tussen Hard kunnen werken maar niet alleen op het spanning en ontspanning. werk, de taak gefixeerd zijn. Ruimte zoeken voor informeel contact; humor. Conflicten kunnen hanteren / kunnen onder Conflicten niet uit de weg gaan, maar handelen. uitspreken en proberen bij te dragen aan te oplossing ervan. Ook jezelf daarbij kwetsbaar kunnen opstellen ! Anderen kunnen stimuleren en motiveren. Door de ander te prijzen en enthousiasme over activiteiten van de ander te tonen. figuur 2 Uiteraard bezit niet elk teamlid alle vaardigheden die nodig zijn voor een goede uitvoering van de taak en voor de goede sfeer. Ook in dat licht bezien is een gevarieerde team-samenstelling (zie ook 2.2) zeer aanbevelenswaardig. 2.2 ROLLEN EN FUNCTIES IN SAMENWERKING De effectiviteit van een team is optimaal, als de leden elkaar aanvullen. Het is zinloos om een team te formeren met alleen mensen die bijvoorbeeld theoretisch heel sterk zijn, zonder dat ook leden met goede praktische en organisatorische kwaliteiten deel uitmaken van dat team. Hoewel het zelden zo is, dat mensen heel eenzijdige kwaliteiten hebben, is uit onderzoek wél gebleken, dat mensen hun "sterke" en "zwakke" kanten hebben. De Amerikaan D.A.Kolb kwam enige jaren geleden met een inmiddels bekende indeling van mensen in zogenaamde voorkeursstijlen. Hij maakte een indeling in 4 types, nl. dromers, denkers, beslissers en doeners. (figuur 3) De dromers zijn de creatieve mensen, met altijd wel een paar (goede) ideeën; de denkers zijn vooral sterk in het analyseren en onderzoeken en in het toetsen van ideeën. De beslissers hebben vaak een groot organisatietalent, ze kunnen goed plannen maken en knopen doorhakken. De doeners hebben grote praktische vaardigheden en zijn sterk in het uitvoeren van allerlei plannen. Katern Teamwork pag.Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
  • 8. figuur 3 In figuur 3 kan worden gelezen wat de belangrijkste vaardigheden zijn van mensen met een bepaalde voorkeursstijl en hoe deze mensen elkaar kunnen aanvullen. De dromer is goed in het dóórdenken over bepaalde dingen naar aanleiding van een concrete ervaring. Door zo'n ervaring raakt de dromer geïnspireerd. De sterke kant van de denker zit in het opzetten van bepaalde theorieën. Hij probeert dingen die hem worden aangereikt in een theoretisch kader te plaatsen. Hij kan goed overweg met abstracte ideeën. De beslisser wil aan het werk: er liggen een aantal theorieën of ideeën. Er moet nu, Katern Teamwork pag.Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
  • 9. om tot daden te komen, uit een aantal mogelijkheden gekozen worden. De beslisser is goed in het knopen doorhakken, nadat hij heeft afgewogen wat van de gegeven mogelijkheden de sterke en zwakke kanten zijn. De doeners ten slotte, voeren graag uit en laten zich daarbij leiden door strategieën, die door anderen aangereikt worden. Het functioneren van een team is erbij gebaat, als bij de samenstelling ervan wordt gestreefd naar een invulling waarin ieders specifieke eigenschappen zoveel mogelijk benut kunnen worden. De indeling in voorkeursstijlen kan heel goed gelegd worden naast het probleemoplossend model. Het wordt dan duidelijk, dat bepaalde types mensen op hun best zijn in een bepaalde fase van probleemoplossend handelen In figuur 4 worden de rollen en funties nog eens samengevat. ROLLEN EN FUNCTIES IN TEAMWORK WERKSTIJLEN TEAMROLLEN/FUNCT. ACTIVITEITEN DROMER / REFLECTEREN SAMENBINDER IDEEËNBRON BEELDVORMING "VOELEN" ADVISEUR DENKER / THEORETICUS DESKUNDIGE ANALYTICUS ONTWERPEN "DENKEN" ONTWIKKELAAR BESLISSER / PRAGMATICUS PLANNER ORGANISATOR BESLUITVORMING "WILLEN" VOORZITTER DOENER / UITVOERDER CONTROLLER WERKER UITVOERING "DOEN" KWALITEITSBEWAKER Figuur 4 Het gaat te ver om te beweren dat een team waarin niet alle voorkeursstijlen evenredig vertegenwoordigd zijn, niet functioneren kan. Dat een gevarieerde samenstelling van een team grote voordelen heeft, is in de praktijk echter al vaak bewezen ! Het is dus belangrijk om bij die samenstelling zorgvuldig te werk te gaan. 2.3 FASEN IN SAMENWERKING Als een aantal mensen met uiteenlopende sterke kanten bij elkaar zit, betekent dat niet per definitie dat succes verzekerd is. De individuen van divers pluimage moeten een team worden. In het algemeen verloopt een proces van teamvorming volgens een bepaald patroon, of mensen nu zelf voor de samenstelling van het team gekozen hebben of niet. De volgende fasen zijn in het proces te Katern Teamwork pag.Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
  • 10. onderscheiden: * forming Het team wordt samengesteld. De teamleden maken zo nodig kennis met elkaar en bespreken wat de bedoeling van de samenwerking is. Men probeert te ontdekken of degenen die het team zullen gaan vormen, bij elkaar passen en wat de houding is t.a.v. de gestelde taak. Er worden dus -zij het voorzichtig- veel vragen gesteld omtrent iemands vaardigheden en mogelijkheden. Misschien tekent zich al enigszins af welke voorkeursstijlen in het team vertegenwoordigd zijn. Er vinden in deze fase nog geen hevige onderlinge confrontaties plaats: ieder is op zijn hoede, want niemand wil bij voorbaat problemen oproepen. * storming De eerste beleefdheden zijn uitgewisseld en men moet tot zaken komen. De teamleden laten hun voorzichtigheid varen en tonen hun ware aard. De werkwijze wordt vastgesteld, taken worden verdeeld en de procedures, de gewenste resultaten en een tijdpad worden vastgelegd. Dit alles gaat vaak gepaard met onzekerheid bij de verschillende teamleden. Er zijn spanningen omdat in deze fase wordt vastgelegd hoe de rollen verdeeld zullen worden ofwel: wie de meeste macht en invloed zullen hebben. Er vinden vaak flinke discussies plaats voordat het team stevig staat. Soms ook blijkt in deze fase dat bepaalde personen in het team niet op hun plaats zijn, met de eventuele gevolgen van dien. * performing Er is rust en duidelijkheid in het team gekomen. De rolverdeling is geaccepteerd en iedereen gaat aan de slag met de taak waarvoor hij staat. In deze fase staat het resultaat, het produkt centraal. Belangrijke vaardigheden die in deze fase zijn het probleemoplossend werken en in staat zijn tot goed project management. Het team stuurt zichzelf (bij). In elk van de genoemde fasen kunnen dingen spaak lopen. Dit geldt, zoals hierboven al werd aangegeven, vooral voor de "storming" fase. Maar ook in de andere fasen kan zich machtsstrijd, verwarring en (onuitgesproken) ongenoegen voordoen. Als aan dit soort verschijnselen geen aandacht wordt besteed is de kans groot dat het team zeer gevoelig blijft voor conflicten. Dat leidt er dan vaak weer toe dat niet optimaal wordt gewerkt. E.e.a. wordt als volgt in een overzicht weergegeven: Katern Teamwork pag.Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
  • 11. FASEN IN DE GROEPSONTWIKKELING FASE BELANGRIJKE VRAGEN / BEZIGHEDEN FORMING * WAT/WAAROM - wat is precies de taak - wat is het gewenste resultaat - waarom deze samenstelling * KENNISMAKING / ACCEPTATIE - passen de teamleden bij elkaar - nemen de teamledden elkaar serieus STORMING * HOE / CULTUUR - hoe gaan we te werk - wat zijn de normen - wat zijn de randvoorwaarden - wie is de baas - hoe nemen we de besluiten PERFORMING * AAN HET WERK - wie voert welke taak uit - groep stuurt zichzelf (bij) - tussenevaluaties: wat zijn de tussenresutaten - werken we effectief en efficiënt * GENEGENHEID - is de sfeer goed - inspanning én ontspanning - conflictbeheersing Figuur 5 Het is belangrijk dat elk teamlid zich realiseert, dat het hierboven beschreven proces van "forming, storming en performing" niet lineair is, maar cyclisch. Daarmee wordt bedoeld dat de fasen geen eenmalige verschijnselen zijn, maar dat ze zich herhalen, op een ander niveau. Het kan bijvoorbeeld blijken dat de voorzitter van een team niet optimaal functioneert, of dat bepaalde teamleden zich niet thuis voelen in de werkzaamheden. Er moet dan binnen het team gereorganiseerd worden, waarbij de beschreven fasen vaak opnieuw doorlopen worden tot het moment aangebroken is dat het team zichzelf kan ontbinden omdat het gewenste eindresultaat is bereikt ! Katern Teamwork pag.Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
  • 12. 3. CHECKLIST TEAMWORK CHECKLIST TEAMWORK G V O * mate waarin de student de verschillende aspecten van teamwork kent en begrijpt. . . . T Inhoudelijk A * initiatief van de groepsleden . . . A * ideeën en suggesties van de groepsleden . . . K * hoe maakt men gebruik van elkaars deskundigheid. . . . G * controle van opdracht en werkafspraken. . . . E * dóórdenken over ideeën die aangedragen zijn. . . . R I Procedureel C * manier waarop men voorstellen vraagt en/of aandraagt over H de te volgen werkprocedures. T * manier waarop het probleemoplossende model wordt ge- . . . bruikt. . . . S * hoe gaan de groepsleden om met hun eigen invloed, F erkenning en inbreng. . . . E * hoe gaat het "actief luisteren". . . . E * hoe gaat men om met de inbreng van de andere leden. . . . R * hoe gaat men om met kritiek en spanningen. . . . G * pogingen om een ontspannen sfeer te scheppen. . . . E * manier waarop men waardering toont / complimenten geeft. . . . R . R O * aandacht voor specifieke deskundigheden en rollen L van de verschillende teamleden. . . . L * analyse van eigen voorkeursstijl en rol in samenwerking. . . . L * manier waarop bij de taakverdeling rekening is gehouden met E sterke en zwakke kanten van de teamleden. . . . N F * manier waarop de groep tijd en aandacht heeft besteed aan A de onderlinge kennismaking. . . . S * manier waarop de groep de macht / invloed heeft verdeeld. * de . . . E mate waarin de groep ( als geheel) gericht is op een N kwalitatief goede groepsprestatie. . . . Katern Teamwork pag.Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
  • 13. 4. GERAADPLEEGDE LITERATUUR Eetgerink, drs. P.H.M., Groepsdynamica, Handboek Middle Management, Samson BedrijfsInformatie bv, Alphen aan den Rijn, 1991 Eetgerink, drs. P.H.M., Werkgroepen, taakgroepen, Handboek Middle Management, Samson BedrijfsInformatie bv, Alphen aan den Rijn, 1991 Kampermann, A.W.T. en J. Gerrichhauzen red., Teambuilding, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer, 1992 Kor, Rudy, Gert Wijnen en Mathieu Weggeman, Management en Motiveren, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer, 1991 Oomkes, Frank R., Communicatieleer, Boom, Meppel, 1986 Remmerswaal, Jan, Begeleiden van groepen, Bohn Stafleu Van Loghem, Houten/Zavetem, 1992 Rijkers, A.A.M., De kern van de zaak; Praktijkboek voor opleiders, Academic Service/Prins, Schoonhoven, 1991 Katern Teamwork pag.Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
  • 14. BIJLAGE 1 - SHEET: DE LEER- EN WERK-STIJLEN VAN KOLB Katern Teamwork pag.Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
  • 15. BIJLAGE 2 - SHEET: WERKSTIJLEN EN ROLLEN IN SAMENWERKING ROLLEN EN FUNCTIES IN TEAMWORK WERKSTIJLEN TEAMROLLEN/FUNCT. ACTIVITEITEN DROMER / SAMENBINDER REFLECTEREN IDEEËNBRON BEELDVORMING ADVISEUR "VOELEN" DENKER / DESKUNDIGE THEORETICUS ANALYTICUS ONTWERPEN ONTWIKKELAAR "DENKEN" BESLISSER / PLANNER PRAGMATICUS ORGANISATOR BESLUITVORMING VOORZITTER "WILLEN" DOENER / CONTROLLER UITVOERDER WERKER UITVOERING KWALITEITSBEWAKER "DOEN" Katern Teamwork pag.Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
  • 16. BIJLAGE 3 - SHEET: FASEN IN GROEPSONTWIKKELING FASEN IN DE GROEPSONTWIKKELING FASE VRAGEN / BEZIGHEDEN * WAT/WAAROM - taak "FORMING" - resultaat - groepssamenstelling * KENNISMAKING / ACCEPTATIE - passen teamleden bij elkaar - neemt men elkaar serieus * HOE / CULTUUR - hoe gaan we te werk "STORMING" - wat zijn de normen - wat zijn de randvoorwaarden - wie is de baas - hoe nemen we de besluiten * AAN HET WERK - wie voert welke taak uit "PERFORMING" - groep stuurt zichzelf (bij) - tussenevaluaties - werken we effectief/efficiënt * GENEGENHEID - is de sfeer goed - inspanning en ontspanning - conflictbeheersing Katern Teamwork pag.Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.