1. Simon-Kucher & Partners to światowy
lider rynku doradztwa cenowego.
Jack Ewing
BusinessWeek
Nikt nie wie więcej o zarządzaniu cenami
niż Simon-Kucher.
Philip Kotler
Profesor marketingu międzynarodowego,
Kellogg School of Management,
Northwestern University
Żadna firma nie wspiera profesjonalnego
zarządzania cenami bardziej niż Simon-
-Kucher & Partners.
William Poundstone
autor: „The Myth of Fair Value
(and How to Take Advantage of It)”
W zarządzaniu cenami oferujecie coś,
czego nikt inny nie ma.
Peter Drucker
guru zarządzania
PRICING,
bo liczy się zysk
Warszawa Wołoska 9, 02-583 Warszawa, Polska, Tel. +48 22 33057 00 www.simon-kucher.com

2. 2

3. bez znaczących inwestycji, innowacji technologicznych
i rewolucyjnych zmian organizacyjnych. Inteligentna
polityka cenowa pozwala nie tylko maksymalizować
zyski, ale także strategicznie pozycjonować firmę pod
względem udziału w rynku, wizerunku marki, jakości,
cen i innych wymiarów. Pozwala również przeciwdzia-
łać komodytyzacji (utowarowieniu) produktów i usług,
a także projektować nowe zyskowne produkty, czy two-
rzyć skuteczne strategie wejścia na rynek.
Opinię tę potwierdzają przeprowadzane cyklicznie
przez naszą firmę Międzynarodowe Badania Cenowe,
do których zapraszamy menedżerów z wielu państw.
To właśnie te badania utwierdzają nas w przekonaniu,
że polityka cenowa jest jednym z kluczowych czyn-
ników determinujących rentowność przedsiębiorstw.
Brak konsekwentnej i spójnej strategicznie polityki ceno-
wej prowadzi do nieoptymalnego wyznaczania cen,
utraty zysków i spadku rentowności. Ponadto, firmy,
które przywiązują dużą wagę do polityki cenowej oraz
traktują kwestie cenowe i marketingowe priorytetowo,
co widać poprzez zaangażowanie najwyższej kadry
zarządzającej w nadzór nad tymi procesami, potrafią
uzyskiwać lepsze wyniki od pozostałych firm, nawet
w niesprzyjających warunkach rynkowych związanych
z silną konkurencją.
Materiał, który macie Państwo w ręku, poświęcony jest
inteligentnej polityce cenowej. Przygotowaliśmy dla Pań-
stwa podsumowanie najważniejszych wniosków z Mię-
dzynarodowego Badania Cenowego – Global Pricing
Study 2014, zdefiniowaliśmy najważniejsze wyzwania
cenowe stojące przed polskimi firmami i przedsta-
wiliśmy zestaw rekomendacji, jak je przezwyciężyć.
Ponadto, udostępniliśmy dla Państwa test, tzw. autodia-
gnozę, którego wykonanie pozwoli samodzielnie ocenić,
na jakim poziomie realizowany jest w Państwa firmach
proces zarządzania cenami i co to oznacza dla Pań-
stwa zysków.
Życzę inspirującej lektury,
Richard Zinoecker
Partner Zarządzający
Szanowni Państwo,
Warszawskie biuro Simon-Kucher & Partners jest już
obecne na polskim rynku od 10 lat. To właśnie wielo-
letnie doświadczenie w obszarze podnoszenia rentow-
ności przedsiębiorstw i codzienny kontakt z polskimi
menedżerami pozwoliły nam poznać wyzwania ceno-
we polskich firm i opracować wiele rozwiązań umożli-
wiających naszym klientom sprostanie tym wyzwaniom.
W imieniu Simon-Kucher & Partners – firmy skupiającej
ponad 700 ekspertów w zakresie zwiększania zyskowno-
ści, chciałbym również Państwa przekonać, że inteligent-
na polityka cenowa stanowi realną szansę na poprawę
wyników finansowych oraz rentowności w każdej firmie.
W dzisiejszych czasach wiele przedsiębiorstw wykorzy-
stało już potencjał wzrostu rentowności płynący z tra-
dycyjnej optymalizacji kosztów. Z obserwacji wynika,
że wiele kosztów nieubłagalnie rośnie, a firmy bar-
dzo często tracą możliwość dalszego opierania swo-
ich modeli biznesowych na niskiej bazie kosztowej.
Kluczem do wyjścia z takiej sytuacji jest inteligentna
polityka cenowa. Pozwala ona bowiem odnaleźć zysk
tam, gdzie był on ukryty „od zawsze”, osiągając to za
pomocą subtelnych zmian w sposobach działania. Co
więcej zmiany te można realizować realtywnie szybko
3

4. Wniosek 1: Presja na obniżanie cen jest na bardzo
wysokim poziomie.
Presja cenowa: 83% firm spotyka się z rosnącą pre-
sją cenową.
Wojny cenowe: 58% firm jest obecnie zaangażowa-
nych w wojnę cenową.
Nieracjonalni konkurenci: 89% firm obwinia swoich
konkurentów za rozpoczęcie wojny cenowej.
Wniosek 2: „Pricing power” – zdolność do osiągania
wysokichcen–spadładonajniższegood5latpoziomu.
Firmy chcą podnosić ceny, ale w większości przypad-
ków kończy się to niepowodzeniem. Przeciętnie tylko
jedna trzecia wszystkich zaplanowanych podwyżek jest
rzeczywiście wprowadzana.
W liczbach: Firmy podnoszą ceny zaledwie o 1,9% na
każde planowane 5%.
Firmy w rzeczywistości osiągają jedynie 37% zakłada-
nego poziomu podwyżki cen. To najniższa stopa re-
alizacji podwyżek cen w historii cyklicznego badania
Global Pricing Study. Dwa lata temu firmy przeciętnie
osiągały planowane podwyżki w 50%. Podwyżki cen
o więcej niż 10% są potrzebne, szczególnie z punktu
widzenia zyskowności przedsiębiorstwa.
Zyskowność w firmie
– fakty i mity.
Większość produktów i usług niedawno wprowadzo-
nych na rynek nie osiąga zakładanych zysków. 72%
nowych produktów na rynku można uznać za finan-
sowe porażki – nie przynoszą zamierzonych efektów
finansowych. Przyczyną takiego stanu rzeczy jest sze-
reg uchybień po stronie przedsiębiorstw. Firmy zanie-
dbują bowiem kluczowe kwestie związane z zarządza-
niem cenami oraz marketingiem w procesach rozwoju
produktów. Niskie zyski firm z kolei uniemożliwiają reali-
zację przyszłych projektów rozwojowych. Taka spirala
stawia pod znakiem zapytania długoterminową zyskow-
ność przedsiębiorstw, a nawet ciągłość ich działalno-
ści. Są to najważniejsze wnioski z Międzynarodowego
Badania Cenowego – Global Pricing Study 2014*, które
zostały szczegółowo omówione w dalszej części poniż-
szego opracowania.
Czy doświadczyłeś wyższej presji cenowej
w ciągu ostatnich dwóch lat?
83%
tak
17%
nie
Dlaczego?
3 główne powody
Wysoka konkurencja
cenowa/nowi gracze
Większa siła
negocjacyjna klientów
Większa przejrzystość
cen
52%
39%
36%
Presja cenowa: Niespotykanie wysoki poziom presji na obniżanie cen
*Global Pricing Study to międzynarodowe badanie cenowe
przeprowadzane cyklicznie co 2 lata przez Simon-Kucher
& Partners. Tylko w ostatniej edycji badania wzięło udział
ponad 1600 menedżerów z 40 krajów świata.
4

5. ϕ 37%
Wniosek 3: Wprowadzanie nowych produktów jest
zdecydowanie najlepszym sposobem na przezwy-
ciężenie trudnych warunków rynkowych.
77% firm postrzega innowacyjne/zróżnicowane pro-
dukty jako główną obronę przed obecną presją ceno-
wą. Zdaniem wielu firm wszystkie inne sposoby, takie
jak chociażby obniżanie kosztów, są znacznie mniej
skuteczne.
• 5 głównych opcji ucieczki przed niesprzyjającymi
warunkami rynkowymi
Wprowadzanie nowych, innowacyjnych
lub zróżnicowanych produktów
77%
Zmiana sposobu w jaki klienci myślą o cenie i wartości
47%
Redukcja stałych lub zmiennych kosztów
47%
Zmiana nastawienia i przekonanie o tym, że można
wprowadzić wyższe ceny
35%
Wzmocnienie funkcji marketingowych firm w celu
poprawy komunikacji wartości dostarczanej klientom
33%
• Przeciętna stopa realizacji podwyżki cen (vs. plan)
2014 37%
2012 50%
• Przeciętne stopy realizacji podwyżek cen (vs. plan)
0% do 3%
71%
3% do 5%
67%
5% do 10%
68%
10% do 20%
19%
20%
11%
Planowany poziom podwyżki cenowej
Global Pricing Study 2014
Czy Twoja firma jest obecnie
zaangażowana w wojnę cenową?
Kto rozpoczął wojnę cenową?
Nie – jest
wojna cenowa,
ale nie jesteśmy
zaangażowani
Nie – nie ma
wojny cenowej
w naszej branży
Presja cenowa: Większość firm jest zaangażowana w wojnę cenową
konkurenci
89%
My sami, celowo (5,5%)
My sami, przypadkiem (5,5%)
58%
tak19%
23%
5

6. 72%
nie
28%
tak
Wniosek 5: 72% nowych produktów wprowadzo-
nych na rynek nie osiągnęło zakładanych zysków.
Przeciętnie jedynie 28% nowych produktów osiąga
zamierzone zyski.
Ponadto: Jedna czwarta respondentów potwierdza,
że żaden spośród ich nowych produktów nie sprostał
oczekiwaniom pod względem zyskowności.
Jedna czwarta firm przyznała, że żaden z ich produk-
tów nie spełnił oczekiwań co do zyskowności. Główny
powód: procesy innowacyjne tych firm zaniedbują lub
ignorują kluczowe kwestie pricingowe i marketingowe,
takie jak ustalenie polityki cenowej i pomiar tego, co sta-
nowi wartość dla klienta. Większość firm (80%) wykonu-
je te kluczowe działania jedynie w pojedynczym, usta-
lonym momencie procesu tworzenia innowacji, często
tuż przed wprowadzeniem produktu na rynek.
Wniosek 6: „Liderzy” wprowadzają zyskowne
innowacje i radzą sobie z niekorzystnymi warunkami
rynkowymi.
Przykład części firm biorących udział w badaniu po-
kazuje, że przedsiębiorstwo może działać skutecznie,
nawet gdy presja cenowa i konkurencyjna są na wy-
sokim poziomie. W grupie firm, którą określiliśmy mia-
nem „Liderów” znajduje się 10 % firm biorących udział
w Międzynarodowym Badaniu Cenowym.
Co odróżnia „Liderów” od pozostałych firm? „Liderzy”
doskonale znają wartość, jaką ich innowacja dostarcza
klientom i tworzą odpowiednie do tej wartości strate-
gie cenowe. W rezultacie firmy te osiągają:
Wyższe zyski: osiągają o 25% wyższe zyski (mierzo-
ne jako zysk EBITDA),
Wyższy „pricing power”: są 41% skuteczniejsze
w osiąganiu planowanych podwyżek cen,
Wyższa „trafność” innowacji: mają o 45% wyższy
udział innowacji osiągających założone zyski.
Trzy czynniki sukcesu „Liderów”:
Priorytetem dla kadr zarządzających tymi firmami są
innowacje, znajomość dostarczanej klientowi wartości
i zarządzanie cenami. Zarządzający definiują jasne cele
strategiczne i nadają im priorytetowe znaczenie. Silna
koncentracja na klientach i charakterystyce wartości prze-
nika w ich kultury korporacyjne w znacznie większym
stopniu niż w pozostałych firmach (68% vs. 39%).
Nieprzerwana, ciągła koncentracja na marketingu i za-
rządzaniu cenami. Procesy innowacji są w tych firmach
trwale zintegrowane z marketingiem i pricingiem (zarzą-
dzaniem cenami), od samego pomysłu, aż do wprowa-
dzenia innowacji na rynek.
6

7. 1 Priorytety: Uczyń zarządzanie cenami i rozwój no-
wych produktów priorytetami. To się opłaca!
2 Ludzie: Włącz ekspertów od zarządzania cenami,
ustalania wartości dla klienta oraz znających specyfi-
kę rynków do zespołów odpowiedzialnych za rozwój
nowego produktu.
3 Inwestycja: Zainwestuj odpowiednie środki w ba-
dania wartości dostarczanej klientom i skłonności klien-
tów do zapłaty.
4 Osobisty nadzór: Bierz udział w kluczowych spo-
tkaniach w procesie rozwoju nowego produktu.
5 Standardy: Nie każdy projekt musi kończyć się
wprowadzeniem nowego produktu. Stwórz możliwość,
a nawet zachęcaj zespół do zrezygnowania z wpro-
wadzenia nowego produktu jeśli jest oczywiste, że nie
przyniesie oczekiwanego zysku.
6 Przywództwo: Sam zatrzymaj rozwój jednego lub
więcej produktów jeśli uznasz go za nierentowny.
Więcej informacji o badaniu znajdziecie Państwo na
naszej stronie internetowej:
www.simon-kucher.com/pl
Firmy uznane za „Liderów” posiadają dopasowane
narzędzia i oprogramowania do zarządzania cenami.
„Liderzy” używają tych technologii aż 40% częściej niż
pozostałe firmy. Potrafią tym samym mierzyć wartość
dostarczaną klientom i ich skłonność do zapłaty. Pro-
cesy innowacyjne są bardziej przejrzyste, a dzięki te-
mu trafniejsze są też ich decyzje odnośnie nowych pro-
duktów i ich wyceny.
Podsumowanie
Najnowsze badanie przeprowadzone przez Simon-
Kucher Partners ujawniło, że większość firm nie po-
trafi skutecznie pozycjonować cenowo nowowprowa-
dzanych na rynek produktów. Firmy, chociaż same do
takich sytuacji doprowadzają, mogą im również zapo-
biegać. Procesy innowacjne muszą jednak od samego
początku opierać się na inteligentnym sposobie wyce-
ny i skutecznym marketingu. Simon- Kucher Partners,
jako światowy lider doradztwa cenowego skupiający 700
ekspertów od zwiększania zyskowności w różnych pań-
stwach świata, podkreśla, że jeśli firmy chcą w przyszłości
liczyć się na rynku powinny brać przykład właśnie z firm
uznanych za „Liderów” i od początku procesu innowacji
profesjonalnie zarządzać cenami.
Sześć działań, które zarządzający mogą zastosować,
aby usprawnić procesy pricingowe.
Dzięki zastosowaniu tych rekomendacji nowe produk-
ty staną się realnym narzędziem do walki z presją ce-
nową i będą szansą na zwiększenie zysków:
Liderzy: Rozwijają się pomimo uciążliwych warunków rynkowych
Zysk EBITDA w ciągu
ostatnich 3 lat
Przeciętna stopa
realizacji podwyżek
cen (vs. plan)
Udział produktów na
rynku wprowadzonych
w ciągu ostatnich 5 lat
Udział nowych produktów
osiągających zamierzo-
ne zyski
... o 23% wyższy wskaźnik
EBITDA
... o 42% wyższe stopy reali-
zacji podwyżek cen
... o 28% wyższy odsetek
innowacyjnych produktów
w portfolio
... o 44% wyższy odsetek no-
wych produktów wprowadzo-
nych na rynek z sukcesem
Liderzy
Reszta
16%
13%
23%
Liderzy
Reszta
51%
36%
42%
Liderzy
Reszta
23%
18%
28%
Liderzy
Reszta
39%
27%
44%
7

8. A jak procesy pricingowe
wyglądają w Państwa firmie?
Czy wiedzą Państwo jakie ceny są optymalne w Pań-
stwa firmie? Jaka jest faktyczna skłonność klientów
do zapłaty? Jak właściwie różnicować ceny w wy-
miarze produktowym oraz jak je dopasowywać do
różnych rodzajów klientów?
Doświadczenie Simon-Kucher Partners poka-
zuje, że nieoptymalna polityka cenowa prowa-
dzi do wycieków zysku po stronie przychodowej,
o czym bardzo często nie ma świadomości kadra
zarządzająca. Proponujemy Państwu możliwość sa-
modzielnego zbadania tej kwestii poprzez wypełnie-
nie poniższej eksperckiej ankiety, co zajmie Państwu
nie więcej niż 15 min. Zapewniamy Państwa, że mo-
że być to kwadrans prawdy, który rzuci nowe świa-
tło na podejście do zarządzania cenami i możliwo-
ści poprawy rentowności Państwa firmy.
1Posiadamy jasno określone i sprio-
rytetyzowane cele co do orientacji na
zysk vs. udział w rynku. Cele te są kla-
rownie komunikowane i powszechnie
znane w organizacji.
(Nie chodzi o: szczegółowe cele liczbowe
na poziomie zysku, udziału w rynku)
2 Przeanalizowaliśmy preferencje
zakupowe naszych klientów i uży-
wamy tych informacji do segmentacji
klientów.
(Nie chodzi o: cykl życia firmy, dane ekono-
miczne i demograficzne)
3 Przeanalizowaliśmy dogłębnie spe-
cyfikę poszczególnych kanałów sprze-
daży dotyczące naszych produktów.
(Nie chodzi o: najlepszy produkt, najniż-
sza cena, najwyższa prowizja)
4Wiemy dokładnie jak pozycjonować
cenowo nasze produkty w stosunku do
produktów konkurencyjnych.
(Nie chodzi o: który produkt posiada najlep-
sze cechy i najniższą cenę)
5Wiemy dokładnie, w jaki sposób na-
si sprzedawcy oraz nasi klienci ocenia-
ją stosunek wartości do ceny dla na-
szych produktów.
(Nie chodzi o: który produkt posiada najlep-
sze cechy i najniższą cenę)
Ocena obszaru 1: Strategia cenowa
tak częściowo nie
(1) (0,5) (0)
  
  
  
  
  
RAZEM WYNIK:     
1 2 3 4 5
8

9. Ocena obszaru 2: Ustalanie cen Ocena obszaru 3: Egzekwowanie / wdrażanie cen
tak częściowo nie
(1) (0,5) (0)
  
  
  
  
  
tak częściowo nie
(1) (0,5) (0)
  
  
  
  
  
1Wiemy, jaką „skłonność do zapła-
ty” za nasze produkty i ich poszcze-
gólne (najważniejsze) cechy mają na-
si klienci.
(Nie chodzi o: oszacowanie kosztu po-
szczególnych cech)
2Ustalamy poziomy cen wykorzystu-
jąc wiedzę o elastyczności cenowej
naszych klientów i kanałów sprze-
daży i znamy funkcję popytu.
(Nie chodzi o: ustalanie cen bez symulacji)
3Wiemy o ile cena naszego produk-
tu może być wyższa / niższa w sto-
sunku do cen produktów oferowanych
przez poszczególnych konkurentów.
(Nie chodzi o: automatyczne dostosowa-
nie cen do cen konkurencji)
4 Psychologia cen: Doskonale ro-
zumiemy, które komponenty naszych
produktów to sygnały / kotwice ceno-
we dla naszych klientów, oraz co do
których klienci posiadają niską świa-
domość cenową. Wykorzystujemy tę
wiedzę w procesie ustalania cen.
(Nie chodzi o: traktowanie wszystkich kom-
ponentów na jednym poziomie)
5 Model produktowy / cenowy i je-
go architektura została spójnie zapro-
jektowana tak, aby zaspokoić jasno
sformułowane wymagania klientów
w danym segmencie.
(Nie chodzi o: historycznie wzrosty w ra-
mach modelu cen)
1 Znamy wartości rabatów udzie-
lanych przez poszczególnych sprze-
dawców, posiadamy systematyczne
podejście i logikę udzielania raba-
tów, na przykład na podstawie war-
tości klienta.
(Zamiast: na podstawie budżetu lub arbi-
tralnej decyzji sprzedawcy)
2 System motywacyjny dla sprze-
daży został powiązany z celami firmy
i wspiera ich realizację. Zawiera ele-
menty promujące pożądane zachowa-
nia sprzedawców. System jest przej-
rzysty i zrozumiały dla wszystkich.
(Zamiast: jednostronny nacisk na wolu-
men sprzedaży i liczbę klientów lub skom-
plikowany system z niejasnym ciągiem
przyczynowo-skutkowym)
3 Układ portfolio produktów jest
wystarczająco przejrzysty
i prosty do zrozumienia dla naszych
sprzedawców i klientów.
(Zamiast: skomplikowanej oferty z dużą
liczbą opcji/ kombinacji, w których gubią
się zarówno klienci jak i nasi sprzedawcy)
4 Każdy sprzedawca zna głów-
ne czynniki stanowiące o wartości
naszych produktów oraz używa ich
w czasie rozmów sprzedażowych.
(Zamiast: sprzedawcy samodzielnie
określają sposób opisywania i sprzedaży
produktu)
5 Reguły i proces przyznawania
specjalnych warunków (cen) dla
klientów są jasno określone w organi-
zacji oraz są akceptowane i respekto-
wane przez sprzedawców
(Zamiast: ad-hoc dopasowywanie cen/ wa-
runków sprzedaży)
RAZEM WYNIK:     
1 2 3 4 5
RAZEM WYNIK:     
1 2 3 4 5
9

10. Ocena obszaru 4:
Zarządzanie cenami / monitoring
Liczba punktów
w obszarze




1Posiadamy wszystkie stosowne in-
formacje cenowe, dostępne w jednej
cenowej bazie danych.
(Zamiast: niepełne i rozproszone w różnych
źródłach informacje)
2 Posiadamy zorganizowany, jasno
określony i powtarzalny proces zarzą-
dzania cenami, począwszy od strate-
gii cenowej, a skończywszy na opera-
cyjnym egzekwowaniu ustalonych cen.
(Zamiast: ustalanie cen jako czynność ad-hoc)
3 Mamy jasno określoną odpowie-
dzialność za ustalanie cen w organi-
zacji. (Np. w formie stanowiska Pricing
Managera, którego celem jest koordy-
nowanie procesu ustalania cen.)
(Zamiast:ustalaniecenrozproszoneporóżnych
obszarach firmy bez jasnej odpowiedzialności)
4 Systematycznie analizujemy wyni-
ki naszych działań i odchyleń
w obszarze cen. Nasze działania opar-
te są na wynikach analiz.
(Zamiast: brak jasnej interpretacji wyników
ze względu na różne czynniki)
5 Raportowanie i monitorowanie na-
szych działań wspierane jest dedyko-
wanymi narzędziami (np. raportem
cenowym).
Podsumowanie
Ocena obszaru 1: Strategia cenowa
Ocena obszaru 2: Ustalanie cen
Ocena obszaru 3: Egzekwowanie / wdrażanie cen
Ocena obszaru 4: Zarządzanie cenami /
monitoring
Łącznie (proszę zaznaczyć na skali):
         
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
         
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Zalecamy wewnętrzną i zewnętrzną
dyskusję nad wynikami diagnozy
Rekomendujemy, aby auto-diagnoza została wy­
pełniona przez większą liczbę osób w organizacji.
Następnie wyniki powinny zostać przedyskutowane
w gronie wypełniających ankietę.
Jeżeli podzielicie się Państwo wynikami
diagnozy z Simon-Kucher Partners,
z przyjemnością wyjaśnimy:
w jaki sposób interpretować wyniki,
w jaki sposób podejść do zidentyfikowanych
obszarów do rozwoju,
jaki potencjał tkwi w zidentyfikowanych
słabościach.
Jeśli zdobyli Państwo 18 i więcej punktów – gra-
tulujemy! Wynik ten oznacza, że możecie Pań-
stwo stanowić wzorzec „Best Practice”.
Wynik w zarządzniu cenami poniżej 15 punktów
powinien być dla Państwa niepokojący, z kolei
wynik poniżej 13 punktów oznacza konieczność
podjęcia zdecydowanych działań w obszarze po-
lityki cenowej.
RAZEM WYNIK:     
1 2 3 4 5
tak częściowo nie
(1) (0,5) (0)
  
  
  
  
  
10

11. W pricingu (zarządzaniu cenami) firma jest uzna-
na za światowego lidera, a konsultanci Simon-
Kucher Partners są najlepszymi ekspertami od po-
prawy zyskowności. Potwierdzają to zarówno dotych-
czasowi klienci, jak również prestiżowe rankingi i ma-
gazyny biznesowe oraz światowej klasy ekonomiści.
Simon-Kucher Partners jest globalną firmą konsultin-
gową specjalizującą się w strategii, marketingu, sprze-
daży i zarządzaniu cenami. Firma powstała w 1985 roku
w Niemczech, a dzisiaj mając prawie 30 letnie doświad-
czenie i globalny zasięg pomaga klientom na całym
świecie osiągać długotrwały wzrost zysków.
manager magazin
Marketing and sales
1Simon-Kucher Partners
2The Boston Consulting Group
3McKinsey Company
brand eins Thema
Marketing and pricing
* * * * *Simon-Kucher Partners
* * * *The Boston Consulting Group
* * *McKinsey Company
Sales and CRM
* * * * *Simon-Kucher Partners
* * * *The Boston Consulting Group
* * *McKinsey Company
NAJLEPSZAFIRMADORADCZA
Największa liczba projektów
pricingowych
Ponad 2000 projektów
w ostatnich 3 latach
Wpływ na zyski
Poprawa marży na sprzedaży (ROS)
o 1-3 punkty procentowe
Przywództwo intelektualne:
Ponad 35 książek i 100 artykułów rocznie
Znakomite
narzędzia i metodyki
Do każdego zagadnienia sprzedażowego
i pricingowego
1
2 3
4
Co czyni Simon-Kucher Partners światowym liderem:
Simon-Kucher Partners w rankingach:
Simon-Kucher Partners
– kim jesteśmy?
11

12. Simon-Kucher Partners to światowy
lider rynku doradztwa cenowego.
Jack Ewing
BusinessWeek, 2004
Nikt nie wie więcej o zarządzaniu
cenami niż Simon-Kucher.
Philip Kotler
Profesor marketingu międzynarodowego,
Kellogg School of Management,
Northwestern University
Co mówią wybitni międzynarodowi
ekonomiści o Simon-Kucher Partners:
Nasze doświadczenie, skuteczność i umiejętności
potwierdzą klienci z wielu branż:
RWE
E-on
Yello Strom
Q. Cells
Conergs
BP
Shell
Solarwatt
ThyssenKrupp
Tetra Pak
Panasonic
Fujitsu
Intel
Siemens
Miele
Theben
Metro AG
Nestle
Relay
Procter Gamble
BMW
Bosch
Porsche
MAN
Volkswagen
General Motors
Alfa Romeo
Volvo
KPN
T-mobile
Vodafone
O2
Swisscom
Telecor
Telefonica
Deutsche Telekom
Adobe Systems
Citrix Systems
SAP AG
Novell
Hewlett-Packard
T-Systems
Microsoft
PTC
DHL
Europcar
Virgin Trains
TNT
Lufthansa
Emirates Airline
Swiss Post
Deutsche Bank
Credit Suisse
HSBC
MetLife
American Express
Western Union
Allianz
BNP Paribas Cardif
Spar
Tchibo
Otto
Haribo
Energia Technologia
Detal FMCG Motoryzacja
Telekomunikacja Oprogramowanie
Transport i logistyka Usługi finansowe
Żadna firma nie wspiera profesjonalnego za-
rządzania cenami bardziej niż Simon-Kucher
Partners.
William Poundstone
autor: „The Myth of Fair Value
(and How to Take Advantage of It)”, 2010
W zarządzaniu cenami oferuje-
cie coś czego nikt inny nie ma.
Peter Drucker
guru zarządzania

13. Simon-Kucher Partners: Globalna firma doradcza
Przywództwo intelektualne: najwięcej publikacji o zarządzaniu cenami
Holandia,
Amsterdam
Dania,
Kopenhaga
Niemcy,
Bonn
Niemcy,
Frankfurt
Niemcy,
Monachium
Niemcy,
Kolonia
Turcja,
Stambuł
Chiny,
Pekin
Japonia,
Tokio
Singapur
Australia,
Sidney
Austria,
Wiedeń
Włochy,
Mediolan
Szwajcaria,
Zurich
Francja,
Paryż
Hiszpania,
Barcelona
Hiszpania,
Madryt
Zjednoczone
Emiraty Arabskie,
Dubaj
POLska,
Warszawa
Chile,
Santiago
Brazylia,
Sao Paulo
USA,
Miami
USA,
Nowy Jork
USA,
Boston
USA,
San Francisco
Kanada,
Toronto
Wielka Brytania,
Londyn
Luksemburg
Belgia,
Bruksela
13
Polska
Niemcy Włochy
RosjaUSA HiszpaniaFrancjaTajwan TurcjaBrazylia Japonia Chiny

14. Richard Zinoecker
Partner zarządzający
Richard Zinoecker ma bo-
gate doświadczenie w do-
radztwie na rynku polskim
i europejskim. Międzynaro-
dowy ekspert w doradztwie
w wielu branżach, w któ-
rych z sukcesem zrealizo-
wał ponad 200 projektów
pricingowych.
Artur Staniec
Dyrektor
Ekspert w dziedzinie opty-
malizacji cenowej, optyma-
lizacji procesów cenowych,
wyceny produktów w oparciu
o wartość, doskonałości sprze-
daży, ustalania warunków han-
dlowych, szczególnie w takich
branżach jak FMCG, handel
detaliczny, logistyka, B2B.
Grzegorz Świętek
Dyrektor
Ekspert w zakresie strategii
sprzedaży, organizacji i pro-
cesów sprzedażowych oraz
optymalizacji dzia­łalności
operacyjnej przedsiębior-
stwa. Zajmuje się również
optymalizacją portfeli pro-
duktowych, struktur oferto-
wych i poziomów cen.
Tomasz Nowak
Dyrektor
Ekspert w zakresie two-
rzenia i wdrażania strate-
gii, optymalizacji portfeli
produktowych i systemów
decyzyjnych, jak również
analizy konkurencyjnej,
optymalizacji działań sprze-
dażowych i systemów mo-
tywacyjnych.
Warszawskie biuro SImon-Kucher Partners funkcjo-
nuje od 2004 roku. Swoim zasięgiem biuro obejmuje
obszar Europy Środkowo – Wschodniej.
Doskonale znamy wyzwania cenowe stojące przed pol-
skimi firmami. W ciągu ostatnich 10 lat zrealizowaliśmy
ponad 200 projektów doradczych związanych z polityką
cenową i sprzedażą. Przeanalizowaliśmy praktyki setek
firm. Przeprowadziliśmy równie wiele dyskusji na temat
ustalania cen oraz warsztatów w tym zakresie, kierowa-
nych do menedżerów z wielu branż i sektorów na ryn-
kach zachodnio- i środkowoeuropejskich. Wszystko po
to, by pomóc przedsiębiorstwom uniknąć typowych błę-
dów, które prowadzą do nieoptymalnego wyznaczania
cen, utraty zysków i spadku rentowności.
Doskonale znamy też polskich klientów. Nasze między-
narodowe doświadczenie i badania pokazują, że polscy
konsumenci mają tendencję do podejmowania bardziej
przemyślanych decyzji zakupowych, rzadziej dokonu-
ją spontanicznych zakupów i przykładają większą wa-
gę do porównywania cen niż konsumenci w Europie
Zachodniej. Lojalność Polaków względem marek nie
jest jeszcze tak silna, jak na Zachodzie. Z kolei średnie
wynagrodzenie kształtuje się na niższym poziomie, co
sprawia, że Polacy są bardziej otwarci na alternatywy.
Zaobserwowaliśmy również, że reakcje na promocje
cenowe są często 2-3 razy silniejsze niż na innych ryn-
kach europejskich, co przekłada się głównie na więk-
szą liczbę kupujących promowany towar. Innymi sło-
wy można powiedzieć, że wrażliwość cenowa polskich
konsumentów jest stosunkowo wysoka.
Wyniki IQ zakupowego (inteligencji zakupowej) Polaków
na tle innych krajów europejskich.
566
Polska
Francja
C
zechy
N
iem
cy
Szw
ecja
W
ęgryH
iszpania
W
łochy
W
ielka
Brytania
524 505 504 496 480 471 464
401
Eksperci warszawskiego biura Simon-Kucher Partners
Simon-Kucher Partners w Polsce
14

15. W przypadku firm, które mają dobrze zdefiniowane
problemy cenowe / sprzedażowe, projekty w obszarze
zarządzania cenami mogą być od razu skoncentrowa-
ne na wypracowaniu szczegółowych rekomendacji dla
wybranego obszaru.
W ramach naszych projektów prowadzimy również
szkolenia dla sił sprzedaży. Są one przygotowywa-
ne indywidualnie dla klienta i stanowią uzupełnienie
wcześniej opracowanych rekomendacji szczegóło-
wych. W niektórych przypadkach szkolenia są głów-
nym celem projektu i są realizowane na bazie wyników
audytu, adresując obszary o największym potencjale
do poprawy.
Usługi Simon-Kucher Partners są dostosowane do
potrzeb klienta, przez co ich zakres i czas trwania
mogą się znacząco różnić. Typowe projekty dla na-
szych klientów obejmują trzy główne moduły. Naj-
częściej zaczynamy projekty doradcze od audytu
cenowego, co pozwala spojrzeć całościowo na sytu-
ację klienta i potwierdzić, jakie są najważniejsze wy-
zwania w obszarze sprzedaży i zarządzania cenami
stojące przed firmą. Tym samym można ustanowić
priorytety dla dalszych działań, które są potem reali-
zowane w ramach kolejnych modułów projektowych:
wypracowaniu szczegółowych rekomendacji i efek-
tywnemu ich wdrożeniu. W pozostałych przypadkach
audyt cenowy może stanowić samodzielny projekt.
Zakres usług Simon-Kucher Partners
Ponad 400 projektów
w ciągu ostatnich 2 lat
• Strategie konkurencyjne
• Strategie produktowe i rynkowe
• Strategie marki
• Strategie cenowe
• Strategie kanałów sprzedaży
Ponad 500 projektów
w ciągu ostatnich 2 lat
• Systemy motywacyjne
• Wsparcie cenowe w transakcjach
• Optymalizacja kanałów sprzedaży
• Zarządzanie kanałami sprzedaży
• Retencja i odzyskiwanie klientów (kampanie i procesy)
Ponad 1000 projektów
w ciągu ostatnich dwóch lat
Ponad 500 projektów w ciągu ostatnich 2 lat
• Projektowanie portfolio
• Struktura ofert
• Pakietyzacja
• Segmentacja klientów
• Pozycjonowanie i wprowadzanie
marki na rynek
• Efektywność marketingowa
• Doskonałość w zarzą-
dzaniu cenami
• Audyty cenowe
• Procesy cenowe
• Innowacyjne modele
cenowe
• Komunikacja cen
• Promocje
• Organizacja cen
• Ustalanie cen
• Monitorowanie cen
smart
profit
growth
Strategia Marketing
PricingSprzedaż
15