Pewt 2013 presentation new york
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The document is an agenda for the Process Efficiency World Tour (PEWT) event hosted by Bonitasoft. The agenda includes presentations and demos on topics like designing business processes with an outside-in approach, using Bonita BPM for 360 degree customer support, achieving compliance through BPM, and customer case studies. There will also be an interactive demo to build a process application from scratch. The PEWT is a series of 13 events on 3 continents to learn best practices for process application development using Bonita BPM.
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- 2. Agenda • Bonitasoft and the Process Efficiency World Tour • Design for disruption: Take an outside-in approach to BPM • Demo: 360° customer support with Bonita BPM • Achieving control, compliance & regulation with BPM • Customer panel • Interactive demo: Build a process application from scratch • BPM in action, customer cases: – – – – managing association membership access rights to Information Systems in large universities managing insurance cases human resources in a large organization... ©2013 Bonitasoft 2
- 3. What is the PEWT? • A roadshow of 13 events on 3 continents – Latin America, Europe and Norther America • An opportunity to learn process application development best practices • A forum to meet your peers and discuss process improvement initiatives • All done using real world deployments of Bonita BPM. ©2013 Bonitasoft 3
- 4. Who We Are • • • 2,500,000 DOWNLOADS 120,000 COMMUNITY MEMBERS 800 CUSTOMERS • 130 EMPLOYEES • 130 TECH & SI PARTNERS 4 4
- 5. What We Do… We deliver business efficiency by turning processes into applications HOW WE DO IT. THE BENEFITS. • • • • • • • • Graphical Studio Business & Tech collaboration Processes + Apps + Analytics Process templates Improved collaboration Fast IT alignment to business Easy to update & maintain Immediate ROI
- 6. AWARDS Recognition “I'm still bullish on the BonitaSoft offering – one of the few open source BPM offerings that can engage biz stakeholders.” Clay Richardson 6
- 7. Design For Disruption: Take An Outside-In Approach To BPM Clay Richardson, Principal Analyst November 5, 2013
- 8. Circa 2007 © 2013 Forrester Research, Inc. Reproduction Prohibited Circa 2013 17
- 9. Welcome to The Age of the Customer © 2013 Forrester Research, Inc. Reproduction Prohibited 18
- 10. Over the next 12 months, do you expect to see an increase or decrease in demand for the following BPM related activities? Extend critical business processes to mobile 30% Use BPM methods to improve customer facing business processes 29% Connect business process improvement with big data analytics 49% 20% 42% 14% 26% 43% 40% Extend existing packaged apps using BPM 10% 33% 51% Move critical business processes into the cloud 10% 31% 57% Significant increase Moderate increase No change Moderate decrease Significant decrease Source: Global State of Enterprise Architecture Online Survey, Base: 90 Enterprise Architecture Professionals © 2013 Forrester Research, Inc. Reproduction Prohibited 19
- 11. Shift to front office raises new challenges © 2013 Forrester Research, Inc. Reproduction Prohibited 20
- 12. Back, front office, customer-facing Customer-facing applications Front office applications & services Back office services © 2013 Forrester Research, Inc. Reproduction Prohibited 21
- 13. We interviewed design agencies… © 2013 Forrester Research, Inc. Reproduction Prohibited 22
- 14. Source: TwoWatches.com © 2013 Forrester Research, Inc. Reproduction Prohibited 23
- 15. What is design thinking? › “Design thinking is a collection of practices that helps teams better identify with customer experiences, and shift from logical problem solving to creative experimentation.” Source: Forthcoming, “Design For Disruption: Take An Outside-In Approach To BPM”, Forrester report © 2013 Forrester Research, Inc. Reproduction Prohibited 24
- 16. Systems Thinking Practices • Holistic • Linkages • Logic • Deductive © 2013 Forrester Research, Inc. Reproduction Prohibited Design Thinking Practices • Specific • Context • Empathy • Abductive 25
- 17. Design thinking combines context, situation awareness and predictions Profile Persona History Situation November 2012 “Contextualization” © 2013 Forrester Research, Inc. Reproduction Prohibited Likely behavior 26
- 18. We all have empathy, right? © 2013 Forrester Research, Inc. Reproduction Prohibited 27
- 19. Case example: Retail banking industry Average customer is 69 years old Future customer is much younger Image source: iStockphoto (http://www.istockphoto.com/) © 2013 Forrester Research, Inc. Reproduction Prohibited 28
- 20. Design processes from outside-in perspective Source: Engine Design © 2013 Forrester Research, Inc. Reproduction Prohibited 29
- 21. Mobile shifted the design focus to easy tasks … which are hard to deliver Task Context Content © 2013 Forrester Research, Inc. Reproduction Prohibited Processes Transaction s Policies 30
- 22. Design thinking underpins systems of engagement BPM for engagement • Focus on delivering adaptive user experience • Targeting unstructured or semistructured processes • Ideal for faster-pace of change • Support new work patterns mobile, social BPM for transactions • Focus on executing high volume transactions • Targets structured business processes and systems • Ideal for slower to change processes Source: Adapted from February 2012 “Mobile Is The New Face of Engagement”, Forrester report © 2013 Forrester Research, Inc. Reproduction Prohibited 31
- 23. New metrics focus on conveniences and engagement Process Metrics Task Metrics Cycle time Convenience Adoption Engagement Exceptions Abandonment © 2013 Forrester Research, Inc. Reproduction Prohibited 32
- 24. › Big wave of customer-facing imperative Your obligation, your systems starting • Find, acquire, engage, understand, nurture, and support customers. › Brute force coding is expensive, brittle. • So is purely outsourced approach. › Introduce new technologies to raise responsiveness for Age of the Customer. 16% Agree Strongly agree 58% We expect spending to increase for customer-facing applications. Base: 233 Digital Experience Professionals Source: March 2013, “Digital Experience Delivery Online Survey” © 2013 Forrester Research, Inc. Reproduction Prohibited 33
- 25. Thank you Clay Richardson +1 703.584.2630 crichardson@forrester.com twitter @passion4process
- 26. 360 Customer Support Use case demo 20130919
- 27. "If you make customers unhappy in the physical world, they might each tell 6 friends. If you make customers unhappy on the Internet, they can each tell 6,000 friends.“ Jeff Bezos, Amazon.com ©2013 Bonitasoft 36
- 28. Actors Support Onsite Visit General Scheduler • Jan Fisher • Helen Kelly • Anthony Nichols Advanced Technician • William Jobs • Walter Bates • • • • April Sanchez Daniela Angelo Favio Riviera Anthony Nichols ©2013 Bonitasoft 43
- 29. Case 1 – Receiving a support tweet Tweet to the support account Preliminary Analysis Case escalation Request an onsite visit Schedule a visit Onsite visit ©2013 Bonitasoft Case closure 44
- 30. Case 2 – Case submission via a mail Mail to the support account Preliminary Analysis Resolution Case closure ©2013 Bonitasoft 45
- 31. Other channels • Support forms – Web – Mobile • Call center ©2013 Bonitasoft 46
- 32. Reporting List of cases Filter the cases Cases plotted on a map ©2013 Bonitasoft 47
- 33. Getting Ideas and Opportunities to Done! Project Governance and Project Delivery
- 34. eDelta Consulting Solution Provider to the International Triangle eDelta Consultin g Business and Technology Solutions BAS/CCS Bermuda's largest management consulting and business process outsourcing company Coming Soon Ideas Done 49
- 35. eDelta Consulting Solution Provider to the International Triangle North America – New York / Bermuda / Caribbean eDelta Consultin g Business and Technology Solutions Bermuda's largest management consulting and business process outsourcing company BAS/CCS Coming Soon Bermuda / Caribbean / UK Bermuda / UK Ideas Done 50
- 36. BAS Group Solutions 10 Bermuda Based Companies Ideas Done 51
- 37. Getting Ideas and Opportunities to Done! Getting to Done? Ideas and Opportunities Done! Ideas Done 52
- 38. Getting Ideas and Opportunities to Done! How we Get to Done Ideas or Opportunities • Current State • Requirements • End State Goal Methodology • Project Portfolio Management • Project Management Office • Project Management Life Cycle Service Desk Application • 10 Companies – One Platform • Multiple Application Interfaces • External Sales Opportunities Ideas Done 53
- 39. Getting Ideas and Opportunities to Done! What does Done Look Like? Phase 1 (POC) GP CCS BAS Service Desk (POC) Ideas Done 54
- 40. Getting Ideas and Opportunities to Done! What does Done Look Like? Phase 1 (POC) Phase 2 (CCS) GP CCS BAS Service Desk (Prod) Ideas Done 55
- 41. Getting Ideas and Opportunities to Done! What does Done Look Like? Phase 1 (POC) Phase 2 (CCS) Phase 3 (BAS) CCS G P 6 1 2 3 4 2 7 3 8 BAS Service Desk (Prod) 4 9 5 10 Ideas Done 56
- 42. Getting Ideas and Opportunities to Done! What does Done Look Like? Phase 1 (POC) Phase 2 (CCS) Phase 3 (BAS) Phase 4 (External Use) CCS G P 6 1 2 3 4 2 7 3 8 BAS Service Desk (Prod) External Use (Sales Opportunity) 4 9 5 10 Ideas Done 57
- 43. Project Governance and Project Delivery Phase 1 (POC) Phase 2 (CCS) Phase 3 (BAS) Phase 4 (External Use) o Why Methodology? o Project Portfolio Management - Governance o Intake Management – Strategic Alignment o Integrated Roadmap – Track and Control o Project Delivery – Project Management Life Cycle (PMLC) Ideas Done 58
- 44. Why Methodology? Process / Workflow Step 1 Step 2 Step 3 Done Ideas Done 59
- 45. Project Portfolio Management (PPM) Project Management Office (PMO ) Project Delivery – Project Managers or Leads (PMs & PLs) Business Process Business Process Current State Analysis Future State BPM Scope Gap Analysis Project Governance Portfolio Management Committee (PMC) SDLC Delivery Project Monitoring & Control: Take necessary measures to ensure the operation of the project runs smoothly. Ideas Done 60
- 46. Idea 1 Idea 2 Intake Management Idea 3 Summary Project Ensure clear priorities by bringing visibility to potential projects Alignment with the Project Management Life Cycle (PMLC) Improve responsiveness and communications by tracking new ideas / opportunities The purpose of Intake Management is to increase the quality of service delivery Manage proactively to ensure project scope and budget requirements are understood Ideas Done 61
- 47. Intake Manag ement Integrated Roadmap Integra ted Road map Summary Project Delivery The purpose of the Integrated Roadmap is to provide the most centralized view possible of Project Portfolio Management (PPM) activities. Ideas Done 62
- 48. DONE Closure Project Delivery Project Management Life Cycle (PMLC) - Quality Execution Initiation Planning Spend How Much? Time to Market How fast? Quality How Good? Scope What is being Delivered? 1. 2. 3. How much to spend? How well to build the project? How long to Go Live: vs. Operational effort to support after Go Live! Ideas Done 63
- 49. DONE Closure Project Delivery Project Management Life Cycle (PMLC) - Process Planning Reality Facts & Capabilities ABSTRACT Initiation Execution Initiation Planning Execution Business Process Business Process Current State Analysis Future State BPM Scope Gap Analysis Closure SDLC Delivery Ideas Done 64
- 51. BREAK – 20 Minutes ©2013 Bonitasoft 66
- 53. Meet Bonitasoft’s Select Customers Doug Farmer IT Architect Corporation Service Company Faizan Subhani Director, Business Analysis Teach for America Joel Schaefer IT Director Opera Solutions ©2013 Bonitasoft 68
- 54. 69
- 55. DESIGN. Bonita Studio • BPMN 2.0 • Drag-n-drop application development • Powerful form builder • Easy connectivity 70 70
- 56. CONNECT. … to almost any Information System 71 71
- 57. RUN. …in Bonita Portal… Desktop & Mobile 72 72
- 58. …or as a standalone application 73 73
- 59. Building an application from scratch ©2013 Bonitasoft 75
- 60. BUSINESS PROCESS Requester Validation Level 1 Validation level 2 Requester Approver Level 1 Approver Level 2 < $5,000 > $5,000 77
- 62. REQUEST INFORMATION • Firstname (text) Execution info • Lastname (text) • Validation (boolean) • Email (text) • Price (float) • Invoice (Document) 79
- 63. Thank you, and… STAY CONNECTED WITH US! CORPORATE WEBSITE Product & Services descriptions, References, Webinars, White papers youtube.com/ bonitasoft twitter.com/ bonitasoft OPEN SOURCE COMMUNITY Forums, Contributions, Source Code linkedin.com/groups? gid=3182097 facebook.com/ bonitasoftbpm ©2013 Bonitasoft 122
Editor's Notes
- Source: http://www.semplar.com/wp-content/uploads/2013/04/Phase-1-Develop-Strategy.jpg
- Give examples of customer-facing applications. Give a mix. WalgreensRed CrossAloftUSAA7-11 Elections Question 10Priority: More $$ from today’s customers
- Source: 2013 Q3 Online Global State of Enterprise Architecture Online Survey, Base, 90 Enterprise Architecture Professionals
- Image sources: Keyboard with hands – Clipart.Woman on phone – clipart.Camera – clipart.Auto heads-up display – http://deepak-the-plane-fanatic.blogspot.com/2010/09/heads-up-displays.html.Woman with glasses -- http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Augmented_reality_-_heads_up_display_concept.jpgDigital signage -- http://www.brightsideofnews.com/news/2011/9/22/how-digital-signage-changes-retail-space.aspx. Game consoles -- http://www.gamehavenclassic.com/Medical device -- http://www.cenelec.eu/aboutcenelec/whatwedo/technologysectors/medicalequipment.html.TabletTraditional rolePower critical back-office servicesDynamic pricing, underwriting, quoting, eligibility screens, retail promotions, compliance, next best offer, call-center actions …New rolePower customer experiences.Find event patterns.Determine customer context.Build dynamic customer experiences.Manage cross-channel experiences.
- http://i.istockimg.com/file_thumbview_approve/6912608/2/stock-photo-6912608-laptop-love.jpg
- This is a forrester client we were involved with helping. They were quite successful in retail savings – they had a great brand, established channels – the works. The only wrinkle in this was their average customer was getting pretty old – old enough that they didn’t save, and they were dying off. This client naturally wanted to appeal to a new demographic.But it wasn’t until they started to empathize with their desired client – thru personnas, journey maps, and real thinking about them, that they realized they needed to re-invent the whole ‘front office’ of their business. They thought their problem would be solved by advertising on Facebook – until they started to empathize with who they wanted as customers.
- Company : Old Dominion University (ODU) has been a public research university in Norfolk, Virginia for over 80 years, and is one of the nation's largest providers of online distance learning coursesRequirement : To automate account requests to result in a fully electronic online system that would eliminate the need for manual, paper-based processingSolution: Connectivity to ERP and identity management systems, and automation of account request process with Bonita BPMBenefits:Three times faster turnaround for account request processesElimination of manual paper based processesAdditional automation of audit processThe Choice for Bonita BPM To choose a BPM solution, Old Dominion University evaluated Apache Activiti, JBPM, and Bonita BPM. With connectivity to other systems and easily accessible support as primary criteria for selecting of a BPM tool, ODU ultimately chose Bonita BPM to support their need for a flexible Business Process Management Solution to connect to their ERP and Identity Management systems.Connectivity to other systems was a key criterion in ODU’s search for a BPM tool. Although they were using the workflow capabilities within their ERP system, much of the data for account requests did not reside in their ERP, so a tool was needed to connect the process flow, the data, and identity management. They were able to plug in their own front end interface with their home-grown Identity Management system, which is integrated with Bonita BPM via a REST interface. It also connected easily to their backend ERP database, Banner ERP System.
- Company:Hotela is a Swiss company managing social and collective insurance nationwide.Hotela's original customers were the hospitality market. Today Hotela provides services to employees of Swiss ski schools, travel agencies and socio-medical institutions (EMS).Issues: Undertake a complete overhaul of internal processes to match the life "events" of Hotela customers.Solution : Implement a new organizational strategy structured around processes with Bonita Open Solution. .Benefits: Bonita has helped accelerate Hotela's strategic and organizational transformation.Benefits: Bonita has helped accelerate Hotela's strategic and organizational transformation.Increased productivity: 300% increase in the effectiveness of the current team (based on the pilot project on 400 corporate clients)· Easier administrative management: 30 to 60% less time spent on client administrative management· Less paper: 30% fewer documents (paper & electronic)
- Company: The largest Insurance company in Iceland.Founded in 1917230 employees and 30 service agents42 branches nationwideRequirement: Develop a single portal for a 360 degree view of customer information and cases, automate key workflows such as claim process and improve knowledge sharing. Solution: a "Case Management Solution” to automate more than 45 processes, integrated with third-party systems such as document management enabling employees to collaborate through the entire organization.Benefits: • Increased efficiency and transparency through 45+ automated processes• Enabling 70+ end users to serve 45,000+ cases per year• Increased visibility on process and improved knowledge sharing• Improved decision managementAccording to Mr. Baxter, Department manager of Online Services at VIS, “We were still using some very laggard systems or manual tools such as excel spread sheets and email folders to operate those processes, causing many delays or missing information.” Also, there was no standard method for following up on the cases, not even mentioning the interaction and collaboration. It had become crucial to automate those processes to enhance overall efficiency, guarantee the insurance delivery and prompt responses for customers.
- Société : Leader mondial de l'énergie nucléaire et acteur majeur des énergies renouvelables.Enjeux : Faciliter la circulation des documents et améliorer la traçabilité des modifications de conception et de construction des centrales nucléaires.Solution : Dématérialisation, automatisation et suivi des processus des modifications de conception des centrales nucléaires par l’intégration du moteur d’exécution Bonita.Chiffres clés : 8 processus modélisés et automatisésPlus de 100 utilisateurs500 instances gérées en parallèleDurée de vie moyenne d’un cas supérieur à 1 anBénéfices : Optimisation du temps de traitement des modificationsElimination des processus papiers/manuels Suivi en temps réel par tous les acteurs des modifications effectuées
- Company : The Egyptian Exchange (EGX) operates a registered securities exchange and a trading venue for firms and brokers to electronically buy securities in Egypt.Requirement : Document and automate the process to enroll firms using FIX protocol to trade on EGX, test the firm's messaging protocol, and register the approved firm to use the exchange.Solution: Process documentation, automation and management with Bonita BPM.Benefits:Better communication: stronger collaboration across five teamsFaster quality assurance: elimination of manual inspection of databasesClear documentation of complex processes: robust repository for documenting processes
- EntrepriseMAAF Ministère de l'agriculture, de l'agroalimentaire et de la forêt36 000 agents dont la moitié exerce dans le secteur del’ enseignement et de la formation agricoles. Objectifs du projetPortail Agorha-ONP : Modernisation du SIRH des Gestionnaires RH du MinistèreChoix d’outils et de solutions (dont Bonita BPM) intégrant des avancées technologiques (Java) pour une intégration plus rapide et plus facile des évolutions réglementaires (et une migration et un déploiement module fonctionnel par module fonctionnel) Volume cible global estimé : 2500 utilisateurs, 500 demandes par jour en moyenne, cible en termes de capacités de stockage de 3 500 000 demandes en 2014. Parmi ces demandes, 78 000 font l’objet d’un suivi en Gestion Administrative. Types de processusDéploiement 2011 Agorha-GA (Gestion Administrative) : Automatisation des différents types de processus RH pour la gestion des agents RHJuin 2013 : Agorha-ONP version avec mise en conformité et raccordement au SI de l’ONP (Opérateur National de la Paie) Gains réalisésAmélioration globale de la gestion RH par les agents de gestion administrativeFacilité et flexibilité de mise en conformité au fur et à mesure de l’évolution de la législation RH et des objectifs du Ministère et de l’Etat.
- Le BPM peut être appliqué à l’ensemble de l’organisation.Nécessaire de définir un projet piloteL’enthousiasme à l’acceptation de la mise en place du BPM dans une organisation ne doit pas faire perdre de vue aux intervenants de la nécessité d’obtenir l’adhésion tout entière de l’entreprise.Vouloir commencer par un processus majeur, c’est le risque de stopper net la mise en œuvre de la méthode.Il ne faut pas non plus commencer trop petit, au risque de tomber aussi rapidement dans l’oubli.Un processus transverse, peu critique et facilement améliorable serait un choix excellent.Il est également important de définir des objectifs clairs, et atteignable. Définir et partager des objectifs clairs et affichés permet de donner une bonne visibilité au projet, ne serais-ce que par l’engagement que cela implique, de plus en plus rare dans les organisations actuelles. Le risque que cela implique doit être compensé par la définition d’objectif atteignable.Nous reviendrons là-dessus plus tard, mais l’équipe est bien évidemment clef pour la réussite du projet, elle doit être motivée, intéressée et engagée.-- Exemple, gros process, 3 mois de capture, 6 mois de mise en œuvre, echec –
- Un groupe de travail sur l’amélioration des processus doit poursuivre un objectif commun. Pour cela, vous allez devoir préalablement définir le but à atteindre. Il faut limiter les ateliers à un ou plusieurs processus que vous pourrez isoler, afin de ne pas les étendre à un périmètre non maîtrisable. Ainsi vous pourrez par exemple décider de vous concentrer sur le traitement d’une demande de renseignement sur vos produits, plutôt que d’initier un projet de refonte de l’ensemble de la relation client. Pour valider le succès de vos ateliers, le processus étudié devra également être accompagné d'éléments de mesures. Rassurez vous, la grande majorité des activité d’une organisation est mesurable, soit en terme de volume production soit en fonction d’un temps de traitement. Qu’elle soit manuel ou intellectuel, de réalisation ou de création, toute tâche présente un coût de réalisation (en termes de temps). Même si celui-ci peut être difficile à évaluer, un ordre de grandeur (est-ce une heure, un jour, une semaine ou un mois) permettra d’évaluer ce coût.Ne soyez pas trop ambitieux, un groupe de travail dont l’objectif n’est pas atteignable est voué à l’échec, pouvant entraîner avec lui l’ensemble de la démarche processus que vous tentez d’installer dans votre organisation. Enfin, il est important que le processus choisi soit récurrent dans l’entreprise. Si vous décidez de travailler sur un processus exceptionnel, vous engagerez beaucoup d’effort pour optimiser une activité sans visibilité et sans réel impact sur votre organisation.Cet objectif doit apparaître clairement durant l’ensemble de vos ateliers, afin que les participants ne le perdent jamais de vue. N ’hésitez pas à l’afficher sur un des murs de la salle de réunion, pour que tous puissent le voir
- Désireux de transformer leur organisation, les CP BPM ont parfois tendance à vouloir mettre la charue avant le bœufsMais optimiser un processus sans connaitre précisément son fonctionnement actuel est contre-productif.La première étape est donc de modéliser le processus, non pas le processus que vous avez imaginé, mais le processus tel qu’il se déroule dans la situation actuelle.Cette modélisation du réel permettra ensuite d’analyser les problématiques du processus, d’identifier les étapes automatisables ou optimisables.Afin de valider l’amélioration apportée, il est important de définir des indicateurs. Ceux-ci doivent être mesurables, et propres au processus que l’on modélise.On peut alors mettre en œuvre une première version du processus optimisé dans Bonita BPM. L’intérêt de se baser sur le fonctionnement actuel poru ensuite optimiser le processus est le faible coût en conduite du changement que cela entraine. Les utilisateurs restent dans un mode de travail proche de leur fonctionnement habituel, ce qui leur permet de mieux accepter le changement.
- C’est ce que les anglo saxonsapellent l’empowermentL’implication des utilisateurs à de nombreux avantagesIls connaisssent le process, en sont parfois insatisfaitsLeur participation au projet va permettre une meilleur acceptation de la transformation, par l’appropriationCes utilisateurs, si ils se sentent impliqués dans le projet, vont pouvoir en faire la promotion en interneCe n’est pas la partie la plus simple du projet, et nous y reviendrons plus tardC’est une chose de faire valider à sa direction la mise en place d’un BPMS, mais ce qui importe le plus dans un projet BPM, comme dans tout projet de transformation, c’est l’adhésion des utilisateurs.Nous reviendrons là-dessus par la suite, mais c’est un élément clef. Pour accepter le changement, ils doivent y être préparé, voire mieux, ils doivent y participer
- Votre démarche d’amélioration des processus s’inscrit dans une vision moderne de l’entreprise.Contrairement aux anciennes méthodes pour lesquelles les processus sont l’affaire d’experts qui dictent le fonctionnement de l’entreprise, votre démarche doit s’inscrire dans l’efficacité en impliquant les acteurs des processus eux mêmes. Ce choix apporte de nombreux avantages. Ainsi, les acteurs sont inscrits dans la réalité du processus. Au delà des modèles théoriques fournis par les “experts” évoqués précédemment, ils adaptent au quotidien leurs processus à la réalité du terrain. C’est cette réalité que vous allez analyser ensemble. -- Exemple – Lors du démarrage d’un atelier de capture du processus, j’étais en réunion avec la « responsable des processus », et nous discutions du processus de validation d’une commande fournisseur.A l’aide de ses schémas, elle me présentait un processus optimisé, permettant de s’assurer de la validation des responsables avant la commande, etc… Mais les données récupérées dans le système d’information ne correspondaient pas du tout à ce processus idéal, j’ai donc obtenu qu’un des opérateurs de saisie des commandes etc participe à l’atelier. Après avoir parus surpris en découvrant le diagramme présenté par la responsable processus, il a commencé à nous présenter son mode de travail, assez éloigné je dois le dire du processus décrit « en chambre ».Sans cette intervention, nous serions parti sur la mise en œuvre d’un processus très éloigné des habitudes utilisateurs, mais surtout éloigné d’un nombre important de besoins exprimés par ceux-ci. Par exemple, certaines opérations ne demandaient pas de commande.--Un des autres intérêts à cette sélection de participants au plus prêt du terrain, c’est qu’ainsi les participants à vos ateliers seront ceux qui mettront en oeuvre les solutions qu’eux-mêmes proposeront, avec votre aide.Afin de garantir la bonne marche des ateliers, vos participants devront être disponibles, mais également avoir la capacité de décider pour leur domaine d’intervention.C’est un point important, notamment car le processus de capture peut être plus ou moins long en fonction des disponibilités des intervenants.C’est ici que la hiérarchie des participants et la force de votre sponsor vont intervenir.
- Afin de garantir la liberté du groupe de travail, la hiérarchie et les sponsors devront rester au maximum à l’écart des ateliers. Leur rôle se limitera aux interventions de soutien. Il pourront introduire le projet, rappeler les enjeux et vous apporter leur caution sur le déroulement des ateliers.Mais ils devront nécessairement se tenir à l’écart des ateliers, pour ne pas influer sur la description faite par les équipes du processus actuel.-- Exemple –Lors d’un autre atelier, un manager tenait absolument à me rencontrer pour m’expliquer le processus étudier, et refusait de me laisser accéder à ses équipes.La raison de ce refus étant toute trouvée dans la fait que les équipes en question ne parlaient que Russe, mes compétences dans cette langue se limitant à Vodka, Bistro, mais surtout spassiba qui me fut très utile par la suite –Durant plus d’une heure, il me décrit donc en détail le processus merveilleux qu’il avait mis en place pour gérer les factures fournisseurs par son équipe (sans se soucier par ailleurs des autres).Grâce au sponsor du projet, le DG de la filiale, j’ai finalement pu avoir accès aux utilisateurs et à un interprète.Au premier atelier, après les introductions d’usage, j’explique que je me suis entretenu avec leur supérieur, qui m’a présenté le processus et que je souhaiterais le revoir avec eux. Une réponse en Russe entraine une traduction génée de l’interprète « C’est inutile, il n’y connait rien ». De fait, les séances avec les utilisateurs on fait apparaître un processus beaucoup plus complexe que la vue qu’en avait le responsable –--Attention, la méconnaissance des détails du processus par le responsable n’est pas une faute de sa part. Il n’en connait que les éléments qui sont nécessaires à sa gestion quotidienne, et pas les détails dans lesquels ses équipes doivent entrer. Parfois même, un peu honteuses, elles masquent certaines étapes à leur responsable. C’est pour cela que les ateliers doivent se dérouler sans la présence des manager.Votre rôle sera d’assurer un reporting efficace afin d’éviter toute frustration du management.Ne pouvant assister aux ateliers, ils devront grâce à vos retour s’assurer de l’avancement du projet.Assurez vous en contrepartie qu’il fournisse à vos intervenants la capacité de décision sur leur périmètre.
- Un des point durs les plus important dans les projets BPM est la compréhension de la démarche et des outils par les équipes métier.Une récente étude menée par le CXP (cabinet d’analystes français) a montré qu’une des principales difficultés rencontrées dans les projets BPM est la difficulté des équipes métier à comprendre la démarche et ce qui est attendu.Malheureusement ces mêmes équipes sont au cœur même de la démarche mise en œuvre pour déployer des applications à l’aide des outils BPM.Afin de réussir ces projets de transformation, il semble nécessaire de former convenablement les équipes, à la fois aux bases du BPMN qui leurs permettron de décrire rapidement leurs processus et de valider leur compréhension par les équipes informatiques, mais également à la démarche et aux outils.Bonitasoft propose notamment une formation destinée justement à ces équipes métier, permettant d’assurer la réussite de vos projets.
- Afin de transformer votre organisation, vous aller donc devoir déclencher le dialogue entre des inconnus, appartenant pourtant à la même entité. Au delà des matricules ou adresses email, les intervenants vont devoir s’identifier comme individus, capables d’empathie les uns envers les autres, formant un groupe avançant dans la même direction. Il est temps pour vous de briser la glace.Pour cela, vous pourrez utiliser par exemple un exercice simple. Demandez aux participants d’utiliser la feuille de papier et le marqueur que vous aurez préalablement placé devant eux, afin de dessiner à gauche de la feuille leur vie personnelle, à droite de la feuille leur vie professionnelle. Les plus réticents vous prendront en grippe, ce qui aura malgré tout la conséquence de les rassembler.Laissez l’exercice se faire, puis chaque participant afficher son illustration sur un des murs de la salle. Laissez le temps de la réflexion, les participants commencent à s'intéresser aux inconnus présents dans la salle. Ensuite, chaque participant décrit son dessin, les autres apprenant à comprendre les modes de communication de leur comparse, tout en entamant la découverte de son métier.Pendant toute la durée de vos ateliers, vous aurez peut être à briser à nouveau la glace. De nombreux outils sont disponibles, l’important étant qu’ils créent solidarité, empathie et implication au sein du groupe
- Votre groupe est divers. Les personnalités vont rapidement se détacher, et vous aurez du mal à les contenir. Une bonne méthode est de définir au début de vos ateliers un règle du jeu. Même si son contenu peut sembler évident, vous serez surpris de devoir y revenir régulièrement. C’est pour cela que ces règles resteront affichées dans un endroit visible de l’ensemble du groupe tout au long des ateliers. Elles porteront sur le déroulement de la réunion, les interactions entre les participants et les comportements à observer durant les ateliers. Vous les définirez lors du premier atelier, mais en attendant voici quelques pistes :Définir la fréquence des réunions, afin que chacun puisse adapter son planningEtre ponctuel, par respect pour le groupe et afin de maximiser l’utilisation du creéneau disponibleCes deux premières règles vous permettront d’obtenir un élément important des réunions de capture des processus. Elles vous permettront d’avoir l’ensemble des acteurs du processus dans une même salle. Cela leur permettra de partager « leur » processus, c’est-à-dire le processus vu depuis leur lucarne.-- Exemple –Lors d’un atelier de capture du processus, j’ai eu beaucoup de mal à obtenir des manager la présence de l’ensemble des acteurs en même temps.Les acteurs eux même ne comprenaient pas l’intérêt de cette rencontre. Ils étaient dans le même bâtiment, dans une filiale d’une 40 aine de personnes, mais à l’exacte opposé géographiquement parlant. A les entendre, on pouvait se demander si ils faisaient réellement partie de la même société.Le processus était un processus de traitement des factures fournisseurs. Le service de saisie des factures dans le back office traitait les factures, et les rangeait précisément par paquet de 20. Le service comptabilité, chargé de leur saisie comptable, récupérait ces paquets de 20 factures, les ouvrait et les re-triait par zone géographique. Ils ne comprenaient pas pourquoi les factures arrivaient par paquet de 20, et les premiers regroupaient les factures sans en connaitre la raison, mais persuadé que la demande émanait de leurs collègues. La présence de l’ensemble des équipes leur a permis de définir un processus optimisé pour l’ensemble de l’organisation, avec une adhésion immédiate, cette optimisation étant définie par les utilisateurs eux même.--Respecter la parole de chacun, même si les avis divergentEncadrer les pauses, les ateliers peuvent être long et l’attention des participants se dissiperEncadrer également les prises de paroles
- Impliquez les acteursEn phase initiale d’un projet d’amélioration des processus, vous êtes en observation. Ce sont les participants à vos ateliers qui s’expriment, vous permettant de comprendre leur métier et les processus actuels. Inutile de leur cacher, ce sont eux qui travaillent, et vous qui animez. Tendez leurs à chacun un bloc de notes adhésives et un marqueur noir. Les participants sont libres. Libres d’écrire ce qu’ils ont envie d’exprimer. Pour certains d’entre eux, ce sera la première fois. Afin que cette révolution n’engendre pas de notes illisibles, ajoutez, si ce n’est pas encore fait, aux règles du jeu la règle suivante : ECRIVEZ EN MAJUSCULES. Vous leur offrirez la garantie que leur parole pourra être entendue par tous.Une règle est à fixer, universelle, on ne jette pas, on ne rature pas une note qui n’est pas la sienne. Une telle castration serait un affront, et la garantie d’une résistance sans faille contre votre projet d’optimisation des processus.Encore un fois, cette liberté d’expression, ce partage est pour certains participants libératoire. Parfois trop. Ils écriront ce qu’ils souhaitent transmettre, même si ils ne sont pas en train de répondre à la question posée. Le traitement d’une note hors sujet (temporairement) est toujours un exercice délicat. Que faire alors ? Mettez la note au parking ! Avec l’accord de l’auteur, puis de l’ensemble des participants, positionnez la note sur un pan de mur, dédié aux sujets à aborder ultérieurement. Mais le parking n’est pas une fourrière. N’oubliez pas, une ou deux fois par jour, de revenir sur les notes mises de côté. Leurs auteurs vous en seront reconnaissant, et elles pourront aider le groupe au moment pertinent.
- Les participants aux ateliers d’amélioration des processus n’y sont pas dédié à temps plein.Avant et après ceux-ci, ils sont consacrés à leurs tâches quotidiennes, souvent rendues plus difficiles par le temps qu’ils doivent consacrer aux ateliers.Afin de les sortir de ce quotidien, vous introduirez et conclurez l’ensemble des réunions de travail. Encore une fois, laissez leur la parole, notes repositionnables en main ils vous rappelleront les conclusions des précédents ateliers, puis vous définirez les objectif de l’atelier du jour.De même en fin d’atelier, ils rappelleront les avancées du jours, et les éventuelles actions à réaliser en préparation de l’atelier suivant. Limitez ces actions à celles ne pouvant être traitées en atelier, car encore une fois la vie de l’entreprise ne peut s’arrêter durant le processus d’amélioration, et leur quotidien s’en trouve irrémédiablement impacté.
- Bonita BPM 6 is consistent with BPMN 2 – uses standard notationWe do not implement all the BPMN elements, but focus on the more useful for execution.UML = Unified Modeling LanguageCORBA = Common Object Request Broker Architecture