1. Behövs nya metoder? Endast 20% av IT-projekten lyckas och 80% misslyckas! Lyckas eller misslyckas med vad? Jo, hålla tid och budget! Är det syftet med projekten? Nej! Syftet är att leverera ett förändrat och effektivare arbetssätt.

2. Undersökning av KPMG I 70% av de undersökta IT-projekten levererades lite eller ingen nytta Definitionen av ett framgångsrikt projekt bestod av att det blev klart i tid och till budget Endast 30% hade gjort uppföljningar av nyttoeffekter

3. Problem Kopplingen mellan projektledning och strategisk verksamhetsstyrning är obefintlig Det är svårt att prioritera mellan olika projekt, vilka är viktigast för att stödja en framgångsrik verksamhet Det saknas koppling mellan verksamheten som tog initiativet till affärssystemsprojektet och uppföljning och hemtagningen av nyttoeffekterna (som kanske ska ske under en 5 års period) Kostnaden är känd först och Nyttan används för att motivera kostnaden

4. Ekonomistyrning jämfört med styrning av projekt Ekonomi Projekt 4

5. Projekt/ Projekt + Nyttostyrning Projektstyrning Projekt - Genomförande Ingen strukturerad prioritering Ingen styrning mot det önskade resultatet Vilka projekt ska startas? Tid/Kostnad/Kvalitet Leveransen överlämnas till användarorganisationen. Projekt + Nyttostyrning Nyttorealisering Nyttoplanering Projekt - Genomförande Följ upp och styr så att den uppskattade nyttorealiseringen erhålls Prioritering: Vilka projekt ska startas? Styr genomförandet efter värdeskapande

6. Resursbegränsning och 80/20 - regeln 20% av insatsen skapar 80% av nyttan Nytta Insats 20 % 80 % 80 % 20 %

7. Hur styr vi projekt/program? Strategisk styrning ”Att göra rätt saker” Taktisk styrning ”Att göra saker rätt” Operativ styrning ”Gör”

8. 2 komponenter ? Projektportföljstyrning Nyttorealisering

9. Definiera Prioritera Exekvera Övergripande process Nytto-realisering Nytto-realisering Portföljstyrning Kvalificera Nyttorealisera Nyttoplanera Inventera

10. Grundläggande principer för nyttorealisering ( ex IT-projekt): Det finns inte något direkt nytta med IT i sig själv IT är bara en möjliggörare för att generera nytta och värde Nytta och värde uppstår bara genom förändring, t ex genom nya, förbättrade sätt att arbeta Slutsatser: “Det är inte VAD du har, det är HUR du använder det!” Eller det är inte funktionaliteten i systemet, det är hur användarna använder systemet för att arbeta på ett mer effektivt sätt. Håller ni med?

11. Traditionella nyttokalkyler Ett IT-projekt är en investering Organisationer gör för det mesta endast finansiella nyttokalkyler för att få starta projekt. Traditionellt synsätt Kostnad/intäktskalkyl– att berättiga ett IT-projekt baserat bara på finansiella nyttokalkyler är mer en fråga om hur mycket som förbrukas än vad som genereras (“att spänna vagnen före hästen) Nyttorealisering frågar istället: Hur kommer systemet att effektivisera organisationen? Vilken avkastning kommer investeringen att ge (“att spänna hästen före vagnen”), intäkt/kostnads -kalkyl EFTER – Utvärdera ett projekts framgång baserat på om budget och tidsramar har hållits. Nyttorealisering frågar istället: Har systemet förbättrat vår organisation? Uppnådde vi våra investeringsmål?

12. Vanligt tillvägagångssätt IT-projekt = installation av CRM-system Bärbara datorer till säljarna System för analys av kunddata Projektet ska leverera funktionalitet enligt kravspecifikation + viss utbildning av användare Kampanj- system Kund- och leads databas

13. Så här borde det gå till Verksamhetsförändringsprojekt IT-projekt Bärbara datorer till säljarna Träna säljarna i de nya systemen Fånga upp information från kundmöten Analysera information från kundmöten Nya belönings- modeller för säljare System för analys av kunddata Träna marknadsavdel- ningen i de nya systemen Kampanj- system Genomför fler kampanjer mot gamla kunder Analysera resultat av kampanjer Kund- och leadsdatabas Bättre uppfölj- ning av lojala kunder Belöna lojala kunder Belönings- system för lojala kunder

14. Intressentanalys och åtgärdsplan

16. Kostnad

17. Kvalitet Användbara inom projektledning. Kvalitet styr att man genomför ett projekt på rätt sätt, men säger ingenting om att det är rätt projekt En grundläggande förutsättning för optimal värdehemtagning är att genomföra rätt projekt, inte bara genomföra ett projekt på rätt sätt (risk vid alltför starkt verktyg- och metodfokus inom området projektledning)

18. Strategi Utgångspunkten är en konkret och väldefinierad strategi (Affärsplan) En otydlig strategi som kan tillämpas på de flesta former av verksamhet från Korvkiosk till Biltillverkning måste konkretiseras om den ska ligga till grund för styrning av portföljhantering Strategiska mål brytsner i specifika projekt som tillsammans ska uppfylla de strategiska målsättningarna.

19. forts Strategi Nedbrytningen av strategiska mål i projekt skapar en mycket tydlig bild av orsak-verkan förhållandet Man se också klart vilket beroende som finns mellan projekten och hur förseningar eller snabbbare genomförande än planerat påverkar möjligheterna till värdehemtagning och att uppnå de strategiska målen.

20. Projektportföljen, länken mellan strategi och projekt Strategisk planering Strategi, mål, beslutskriterier Projektportfölj (Innehåller Projekten) Program/Projekt kontor Projekt mål,mått, resurser Projektstyrning

21. Inventering Värdering Prioritering Exekvering Projektportföljtratten – från idé till färdigt projekt P8 P7 P9 P5 P6 P4 P2 P3 P1 P3 P8 P6 P5 P2

22. Effekter av VM VM iplaneringsfasenavettprojektkange en kostnadsminskningpåmellan 20% till 50% av den ursprungligakostnadsuppskattningen. (DOE=Department Of Energy, USA) "Over the past 14 years, VM has saved the city of New York hundreds of millions of dollars, has identified alternative strategic approaches, has confirmed or modified the direction of dozens of major projects, and has identified flaws in poorly conceived projects early enough to adjust them "Jill Woller New York City Office of Management and Budget”

23. Effekter av VM Besparingar som genomförts med hjälp av Value Management (VM) använt på motorvägsbyggen i USA, inom Department Of Transportation) Här visas besparingar i dollar gjorda med hjälp av VM År 2000 Sparade man i sek: 9204 miljoner (usd=8,16 sek) År 2001 -”- 7058 miljoner År 2002 -”- 8355 miljoner Nedan visas hur mycket avkastning man fått per investerad dollar i Value Management. År 2000 Var avkastningen: 145:1 År 2001 -”- 119:1 År 2002 -”- 123:1

24. Tillfredsställelseavbehov Förbrukning av resurser Värde är Subjektivt Olika innebörd för olika intressenter vid olika tidpunkter Relativt Motsvara kundens behovsnivå Max funktionalitet med tillgängliga resurser

25. Förbrukning av resurser Tillfredsställelse av behov Värdet ökar när