Download to read offline
Uploaded byFakultní nemocnice Bulovka
ROZHOVOR: HR Forum (březen 2015)
ROZHOVOR: "Primář je manažerem oddělení a ručí za jeho fungování. Musí mít představu o strategickém rozvoji, i v personálních otázkách. Učíme je, aby se jimi učili být. Stejně tak si svoje týmy hlídají vrchní sestry. Oba dva musejí umět věci řešit dřív, než nastanou problémy. Minimálně čtyřikrát ročně probíhá na odděleních vnitřní audit, jehož kompletní výsledky zveřejňujeme. Velmi to pomáhá k tomu, že si každý na svém oddělení rychle udělá pořádek. Musím říct, že mladší kolegové to přijímají snadno, dneska už i jejich studium vypadá jinak, jsou na to připraveni. Pro kolegy starší to trochu problém je, porovnávat se, být vidět. Ale je to nutné," říká mimo jiné ředitelka Nemocnice Na Bulovce MUDr. Andrea Vrbovská, MBA pro časopis HR Forum. Více čtěte
ROZHOVOR: HR Forum (březen 2015)
- 1.
- 2. V čem je personálnípráce ve zdravotnic- tví specifická? Především v tom, že zdravotníci jsou velmi ne sourodá skupina. Lékaři, sestry, farmaceutičtí laboranti, asistenti. Nemocnice také nemůže fungovat bez úklidu, vaření, bezpečnostních složek, IT, ekonomických profesí, … Sladit je všechny platově je poměrně obtížná disciplí na, samozřejmě mezi jednotlivými profesemi panuje i jistá řevnivost. Pak je ale důležité také to, že lékařská profese, kontakt s pacientem, je druhem služby. Nápor jak pacientů, tak i dokumentační zátěže – jsme akreditovaným pracovištěm – se ne vždy přesně odráží v pla tovém ohodnocení. Do jaké míry můžete ohodnotit špičkové odborníky? Letošní rok pro nás znamenal nárůst platů o pět procent. Trošku nešťastné ale bylo zru šení ustanovení o smluvních platech. To nám zkomplikovalo možnost trochu jinak honoro vat, udržet si špičkové lidi. Vlastně celý letošní leden jsme se prali s tím, jak je ocenit podle zákona a zároveň jim neublížit tím, že by se jim konkrétně plat ve výsledku snížil. Máte tedy nějaký nástroj, jak ty nejlepší z týmu motivovat? Co se týká platu, musíme se striktně řídit tím, co je v platových tabulkách. Máme ale mož nost jít cestou osobních ohodnocení a odměn při vykonávání činností, která je nad rámec denních pracovních povinností. To je vědecká a publikační činnost, inovace a výzkum apod. Cesta tedy je, i když administrativně náročněj ší, protože vše musí být pochopitelně pečlivě dokumentováno a doloženo. Máte nastavený systém hodnocení pra- covníků? Aktuálně připravujeme nový motivační a eva luační předpis pro naše primáře a vrchní se stry, abychom je více vtáhli do hospodaření klinik a zároveň získali další nástroj, jak jejich práci ohodnotit. Polovina hodnocení budou zcela jistě hospodářské výsledky oddělení. Také musíme hodnotit i zmíněnou činnost vě deckou a publikační. Ale samozřejmě také to, jak jejich práci vnímají naši klienti, pacienti. Do hodnocení se promítají i věci, které sou visejí s akreditací našeho pracoviště. A v nepo slední řadě, a to je v dnešní době velmi ob tížné, je také nutné sledovat fluktuaci v jejich týmech. Pokud primář se svým kolektivem pracuje dobře, dobře jej vede, tak jsou lidé listé? Primář a vrchní sestra Je tak trochu krizovým manažerem. Na pozici ředitelky nemocnice Na Bulovce nastoupila v situaci, kdy bylo nutné nejdříve stabilizovat její hospodaření. Po roce nastává čas i na změny v řízení i v personálních otázkách. O nedostatku zdravotních sester a zlepšování komunikace mezi lékaři a pacienty jsme si povídali s Andreou Vrbovskou. text: Alena Červenková foto: johana Kratochvílová Připravujeme nový motivační a evaluační předpis pro naše primáře a vrchní sestry. Do hodnocení se promítne i fluktuace v týmech.
- 3. ochotni smířit sei s nižším platem. Zůstávají kvůli atmosféře, kolektivu. V opačném případě se stává, že se na oddělení co půl roku komplet vymění střední zdravotnický personál. Používáte při hodnocení i zpětnou vazbu? Jsem ve funkci něco přes rok a na personální záležitosti je teď ten pravý čas. Minulý rok byl pro nás zasvěcen snaze uchopit hospodaření nemocni ce, dostat ji z toho nejhoršího a zís kat akreditaci. Po roce jsme už také schopni srovnávat a můžeme tak přistoupit i k sofistikovanější podo bě personálního hodnocení. Takže chystáme i tuto, pro nás novinku. Zmínila jste důležitost vztahu k va- šim klientům, pacientům. Nabízíte zaměstnancům nějaké programy, které by se zaměřovaly právě na tuto složku práce? Reakce pacientů intenzivně vnímá me. Naše oddělení vnitřního auditu přesně sleduje a vyhodnocuje počet stížností – naštěstí nestoupá – i počet pochval. A těch přibývá. Víme také, kam stížnosti směřují. Kvalita stravy. Čekací doby na ambulancích. Stav budov a vybavení. To jsou věci, které nemůžeme napravit z týdne na týden. Ale to, co můžeme udělat, je oblast komunikace, ať už mezi sebou mezi odděleními, tak i ve vztahu k pacien tům, příbuzným atd. Z tohoto důvodu jsme už vloni začali připravovat nej dříve pro zdravotnický personál sérii seminářů zaměřených právě na komu nikaci s pacienty. Používáme při nich i natáčení situací na video a následný rozbor reakcí. Lidé přitom zjistí, jak se skutečně chovají, co a jak změnit. Semináře se setkaly s velkým ohlasem, budeme v nich pokračovat. Kromě toho jsme zavedli také institut pololet ních setkání managementu, kde pre zentujeme výsledky práce, potkáme se tam nejenom v pracovním duchu. To hodně přispívá k soudržnosti nemoc nice. Jaká je dnes situace na trhu práce, pokud se zaměříme na jednotlivé medicínské obory? Chci to zaťukat, abych se nedozvědě la, že jsme příští měsíc bez lékařů, ale právě u nich jsme na tom velmi dobře. Ale zoufalá je situace u středně zdra votnického personálu, a to platí v kaž dé pražské nemocnici. Existuje velká skupina sester, které postupně migrují po všech zdejších nemocnicích. Tím, že v Praze je mnoho možností, kde se hnat práci, navíc neexistuje zařízení, které by nenabízelo ubytování, nena bízelo benefity, tak je mnoho šancí zís kat místo. Problém s fluktuací je v Pra ze mnohem zásadnější než ve městech menších. Další věc je pak ještě hlubší a týká se vzdělání sester. Dnes jich má větši na vysokou školu a měly by vykonávat specializovanou činnost. Ošetřovatel skou část by měli vykonávat zdravot ničtí asistenti. Ovšem podle studií až 90 % lidí, kteří tímto oborem středo školským oborem projdou, pokračují ve studiu, nechtějí skončit jako ošetřo vatelé v nemocnici. Těch zbylých 10 % to nespasí. Má to nějaké řešení? Podle mého názoru je nutná restruk turalizace vzdělávání. Vnést také po řádek do toho, co kdo dělá a jaké má kompetence. To znamená i zvyšovat kompetence a odpovědnost sestrám. Pro mnohé lékaře to není jednoduché, předat jim část odpovědnosti. Těžce se vyrovnávají s tím, že by sestry měly být jejich partnery, nikoli podřízenými, jako tomu bylo před 25 lety. Že se ná plň jejich práce zásadně změnila, že se změnilo zásadně také jejich vzdělání. Je to do jisté míry kulturální záležitost, Anestezioložka Andrea Vrbovská má za sebou mnoho let zkušeností s vrcholovým managementem ve zdravotnic- tví. Pracovala mimo jiné jako náměstkyně Nemocnice Louny, půso- bila na postu náměstkyně ředitele pro výuku na Institutu post- graduálního vzdělávání ve zdravotnictví (IPVZ) nebo v managemen- tu Ústřední vojenské nemocnice. Díky svému pů- sobení v regio- nální pobočce International SOS Assistance poznala zdra- votní systémy mnoha zemí. Bulovku zná do detailu: působi- la tu již dříve jako lékařka i jako náměst- kyně. Andrea Vrbovská Podle mého názoru je nutná restrukturalizace vzdělávání. Zvyšovat kompetence a odpovědnost sestrám. R
- 4. musí to vyzrát.Na západ od nás je naprosto běžné, že sestry vykonávají činnosti domácích lékařů a pro nikoho to neznamená žádný pro blém. Kdo je ve zdravotnictví pro vedení HR partnerem? Je to primář. Primář je manažerem oddělení a ručí za jeho fungování. Musí mít představu o strategickém rozvoji, i v personálních otáz kách. Učíme je, aby se jimi učili být. Stejně tak si svoje týmy hlídají vrchní sestry. Oba dva musejí umět věci řešit dřív, než nastanou problémy. Minimálně čtyřikrát ročně probíhá na odděleních vnitřní audit, jehož komplet ní výsledky zveřejňujeme. Velmi to pomáhá k tomu, že si každý na svém oddělení rychle udělá pořádek. Musím říct, že mladší kolegové to přijímají snadno, dneska už i jejich studium vypadá jinak, jsou na to připraveni. Pro kolegy starší to trochu problém je, porovnávat se, být vidět. Ale je to nutné. Co vám osobně nejvíce bylo ve vaší kariéře ku prospěchu, co vás inspirovalo? Měla jsem možnost účastnit se projektu EU určeného pro zdravotníky, kdy skupina z růz ných zemí má možnost strávit měsíc v zahra ničí. Byla jsem v Dánsku a naše skupina prošla všechno možné, měli jsme odborné semináře, nahlédli jsme doslova až do kuchyněk nemoc nic (což je mimochodem dobré). A po večerech je prostor probrat spoustu dalších věcí, srov návat a učit se. Třeba u nás je nepřijatelné, aby muži byli na pokoji se ženami. V Holand sku v tom nikdo nevidí problém. Nebo třeba Dánové se hluboce stydí za jakoukoli korupci i zneužití svého postavení, je to tam nepřija telné. Velkou zkušenost jsem také udělala díky své práci pro velkou nadnárodní společnost, která poskytuje asistenční zdravotnické služby po celém světě, mimo jiné také příslušníkům americké armády. Museli jsme garantovat jistou úroveň služeb, kvůli tomu jsme dělali zdravotní audity. Viděla jsem řadu systémů, jak a co funguje, a po projetí půlky světa mu sím říct, že ten náš není tak špatný. Skvělý je ale systém německý, tam bychom se měli in spirovat. Kdybyste měla jmenovat jednu věc, kterou byste si z něj hned přála přenést do českého prostředí, co by to bylo? Připojištění na nadstandardní zdravotní péči. Pro nás to je stále těžko uchopitelné, není to ale něco jenom pro bohaté. My opravdu ga rantujeme vysokou úroveň bezplatné péče, ale to neznamená, že by si někdo nemohl připlatit za lepší pokoj. Nebo za to, že jej lékař ošetří v osm hodin večer, protože přes den prostě přijít kvůli práci nemůže. V Česku to pak ta koví pacienti musejí řešit tím, že zajdou na pohotovost, a je z toho rozladění na obou stra nách. n-