ROZHOVOR: "Primář je manažerem oddělení a ručí za jeho fungování. Musí mít představu o strategickém rozvoji, i v personálních otázkách. Učíme je, aby se jimi učili být. Stejně tak si svoje týmy hlídají vrchní sestry. Oba dva musejí umět věci řešit dřív, než nastanou problémy. Minimálně čtyřikrát ročně probíhá na odděleních vnitřní audit, jehož kompletní výsledky zveřejňujeme. Velmi to pomáhá k tomu, že si každý na svém oddělení rychle udělá pořádek. Musím říct, že mladší kolegové to přijímají snadno, dneska už i jejich studium vypadá jinak, jsou na to připraveni. Pro kolegy starší to trochu problém je, porovnávat se, být vidět. Ale je to nutné," říká mimo jiné ředitelka Nemocnice Na Bulovce MUDr. Andrea Vrbovská, MBA pro časopis HR Forum. Více čtěte

1. Naši persona
Profesional
www.HRforum.cz14

2. V čem je personální práce ve zdravotnic-
tví specifická?
Především v tom, že zdravotníci jsou velmi ne­
sourodá skupina. Lékaři, sestry, farmaceutičtí
laboranti, asistenti. Nemocnice také nemůže
fungovat bez úklidu, vaření, bezpečnostních
složek, IT, ekonomických profesí, … Sladit je
všechny platově je poměrně obtížná disciplí­
na, samozřejmě mezi jednotlivými profesemi
panuje i jistá řevnivost. Pak je ale důležité také
to, že lékařská profese, kontakt s pacientem,
je druhem služby. Nápor jak pacientů, tak
i dokumentační zátěže – jsme akreditovaným
pracovištěm – se ne vždy přesně odráží v pla­
tovém ohodnocení.
Do jaké míry můžete ohodnotit
špičkové odborníky?
Letošní rok pro nás znamenal nárůst platů
o pět procent. Trošku nešťastné ale bylo zru­
šení ustanovení o smluvních platech. To nám
zkomplikovalo možnost trochu jinak honoro­
vat, udržet si špičkové lidi. Vlastně celý letošní
leden jsme se prali s tím, jak je ocenit podle
zákona a zároveň jim neublížit tím, že by se
jim konkrétně plat ve výsledku snížil.
Máte tedy nějaký nástroj, jak ty nejlepší
z týmu motivovat?
Co se týká platu, musíme se striktně řídit tím,
co je v platových tabulkách. Máme ale mož­
nost jít cestou osobních ohodnocení a odměn
při vykonávání činností, která je nad rámec
denních pracovních povinností. To je vědecká
a publikační činnost, inovace a výzkum apod.
Cesta tedy je, i když administrativně náročněj­
ší, protože vše musí být pochopitelně pečlivě
dokumentováno a doloženo.
Máte nastavený systém hodnocení pra-
covníků?
Aktuálně připravujeme nový motivační a eva­
luační předpis pro naše primáře a vrchní se­
stry, abychom je více vtáhli do hospodaření
klinik a zároveň získali další nástroj, jak jejich
práci ohodnotit. Polovina hodnocení budou
zcela jistě hospodářské výsledky oddělení.
Také musíme hodnotit i zmíněnou činnost vě­
deckou a publikační. Ale samozřejmě také to,
jak jejich práci vnímají naši klienti, pacienti.
Do hodnocení se promítají i věci, které sou­
visejí s akreditací našeho pracoviště. A v nepo­
slední řadě, a to je v dnešní době velmi ob­
tížné, je také nutné sledovat fluktuaci v jejich
týmech. Pokud primář se svým kolektivem
pracuje dobře, dobře jej vede, tak jsou lidé
listé?
Primář a vrchní sestra
Je tak trochu krizovým manažerem. Na pozici ředitelky
nemocnice Na Bulovce nastoupila v situaci, kdy bylo nutné
nejdříve stabilizovat její hospodaření. Po roce nastává čas
i na změny v řízení i v personálních otázkách. O nedostatku
zdravotních sester a zlepšování komunikace mezi lékaři
a pacienty jsme si povídali s Andreou Vrbovskou.
text: Alena Červenková
foto: johana Kratochvílová
Připravujeme nový motivační
a evaluační předpis pro naše
primáře a vrchní sestry.
Do hodnocení se promítne
i fluktuace v týmech.

3. ochotni smířit se i s nižším platem.
Zůstávají kvůli atmosféře, kolektivu.
V opačném případě se stává, že se na
oddělení co půl roku komplet vymění
střední zdravotnický personál.
Používáte při hodnocení i zpětnou
vazbu?
Jsem ve funkci něco přes rok a na
personální záležitosti je teď ten pravý
čas. Minulý rok byl pro nás zasvěcen
snaze uchopit hospodaření nemocni­
ce, dostat ji z toho nejhoršího a zís­
kat akreditaci. Po roce jsme už také
schopni srovnávat a můžeme tak
přistoupit i k sofistikovanější podo­
bě personálního hodnocení. Takže
chystáme i tuto, pro nás novinku.
Zmínila jste důležitost vztahu k va-
šim klientům, pacientům. Nabízíte
zaměstnancům nějaké programy,
které by se zaměřovaly právě na
tuto složku práce?
Reakce pacientů intenzivně vnímá­
me. Naše oddělení vnitřního auditu
přesně sleduje a vyhodnocuje počet
stížností – naštěstí nestoupá – i počet
pochval. A těch přibývá. Víme také,
kam stížnosti směřují. Kvalita stravy.
Čekací doby na ambulancích. Stav
budov a vybavení. To jsou věci, které
nemůžeme napravit z týdne na týden.
Ale to, co můžeme udělat, je oblast
komunikace, ať už mezi sebou mezi
odděleními, tak i ve vztahu k pacien­
tům, příbuzným atd. Z tohoto důvodu
jsme už vloni začali připravovat nej­
dříve pro zdravotnický personál sérii
seminářů zaměřených právě na komu­
nikaci s pacienty. Používáme při nich
i natáčení situací na video a následný
rozbor reakcí. Lidé přitom zjistí, jak
se skutečně chovají, co a jak změnit.
Semináře se setkaly s velkým ohlasem,
budeme v nich pokračovat. Kromě
toho jsme zavedli také institut pololet­
ních setkání managementu, kde pre­
zentujeme výsledky práce, potkáme se
tam nejenom v pracovním duchu. To
hodně přispívá k soudržnosti nemoc­
nice.
Jaká je dnes situace na trhu práce,
pokud se zaměříme na jednotlivé
medicínské obory?
Chci to zaťukat, abych se nedozvědě­
la, že jsme příští měsíc bez lékařů, ale
právě u nich jsme na tom velmi dobře.
Ale zoufalá je situace u středně zdra­
votnického personálu, a to platí v kaž­
dé pražské nemocnici. Existuje velká
skupina sester, které postupně migrují
po všech zdejších nemocnicích. Tím,
že v Praze je mnoho možností, kde se­
hnat práci, navíc neexistuje zařízení,
které by nenabízelo ubytování, nena­
bízelo benefity, tak je mnoho šancí zís­
kat místo. Problém s fluktuací je v Pra­
ze mnohem zásadnější než ve městech
menších.
Další věc je pak ještě hlubší a týká
se vzdělání sester. Dnes jich má větši­
na vysokou školu a měly by vykonávat
specializovanou činnost. Ošetřovatel­
skou část by měli vykonávat zdravot­
ničtí asistenti. Ovšem podle studií až
90 % lidí, kteří tímto oborem středo­
školským oborem projdou, pokračují
ve studiu, nechtějí skončit jako ošetřo­
vatelé v nemocnici. Těch zbylých 10 %
to nespasí.
Má to nějaké řešení?
Podle mého názoru je nutná restruk­
turalizace vzdělávání. Vnést také po­
řádek do toho, co kdo dělá a jaké má
kompetence. To znamená i zvyšovat
kompetence a odpovědnost sestrám.
Pro mnohé lékaře to není jednoduché,
předat jim část odpovědnosti. Těžce se
vyrovnávají s tím, že by sestry měly být
jejich partnery, nikoli podřízenými,
jako tomu bylo před 25 lety. Že se ná­
plň jejich práce zásadně změnila, že se
změnilo zásadně také jejich vzdělání.
Je to do jisté míry kulturální záležitost,
Anestezioložka
Andrea
Vrbovská
má za sebou
mnoho let
zkušeností
s vrcholovým
mana­gementem
ve zdravotnic-
tví. Pracovala
mimo jiné jako
náměstkyně
Nemocnice
Louny, půso-
bila na postu
náměstkyně
ředitele pro
výuku na
Institutu post-
graduálního
vzdělávání ve
zdravotnictví
(IPVZ) nebo
v managemen-
tu Ústřední
vojenské
nemocnice.
Díky svému pů-
sobení v regio-
nální pobočce
International
SOS Assistance
poznala zdra-
votní systémy
mnoha zemí.
Bulovku zná do
detailu: působi-
la tu již dříve
jako lékařka
i jako náměst-
kyně.
Andrea
Vrbovská
Podle mého názoru je nutná restrukturalizace
vzdělávání. Zvyšovat kompetence
a odpovědnost sestrám.
R

4. musí to vyzrát. Na západ od nás je naprosto
běžné, že sestry vykonávají činnosti domácích
lékařů a pro nikoho to neznamená žádný pro­
blém.
Kdo je ve zdravotnictví pro vedení
HR partnerem?
Je to primář. Primář je manažerem oddělení
a ručí za jeho fungování. Musí mít představu
o strategickém rozvoji, i v personálních otáz­
kách. Učíme je, aby se jimi učili být. Stejně
tak si svoje týmy hlídají vrchní sestry. Oba
dva musejí umět věci řešit dřív, než nastanou
problémy. Minimálně čtyřikrát ročně probíhá
na odděleních vnitřní audit, jehož komplet­
ní výsledky zveřejňujeme. Velmi to pomáhá
k tomu, že si každý na svém oddělení rychle
udělá pořádek. Musím říct, že mladší kolegové
to přijímají snadno, dneska už i jejich studium
vypadá jinak, jsou na to připraveni. Pro kolegy
starší to trochu problém je, porovnávat se, být
vidět. Ale je to nutné.
Co vám osobně nejvíce bylo
ve vaší kariéře ku prospěchu,
co vás inspirovalo?
Měla jsem možnost účastnit se projektu EU
určeného pro zdravotníky, kdy skupina z růz­
ných zemí má možnost strávit měsíc v zahra­
ničí. Byla jsem v Dánsku a naše skupina prošla
všechno možné, měli jsme odborné semináře,
nahlédli jsme doslova až do kuchyněk nemoc­
nic (což je mimochodem dobré). A po večerech
je prostor probrat spoustu dalších věcí, srov­
návat a učit se. Třeba u nás je nepřijatelné,
aby muži byli na pokoji se ženami. V Holand­
sku v tom nikdo nevidí problém. Nebo třeba
Dánové se hluboce stydí za jakoukoli korupci
i zneužití svého postavení, je to tam nepřija­
telné.
Velkou zkušenost jsem také udělala díky
své práci pro velkou nadnárodní společnost,
která poskytuje asistenční zdravotnické služby
po celém světě, mimo jiné také příslušníkům
americké armády. Museli jsme garantovat
jistou úroveň služeb, kvůli tomu jsme dělali
zdravotní audity. Viděla jsem řadu systémů,
jak a co funguje, a po projetí půlky světa mu­
sím říct, že ten náš není tak špatný. Skvělý je
ale systém německý, tam bychom se měli in­
spirovat.
Kdybyste měla jmenovat jednu věc,
kterou byste si z něj hned přála přenést do
českého prostředí, co by to bylo?
Připojištění na nadstandardní zdravotní péči.
Pro nás to je stále těžko uchopitelné, není to
ale něco jenom pro bohaté. My opravdu ga­
rantujeme vysokou úroveň bezplatné péče, ale
to neznamená, že by si někdo nemohl připlatit
za lepší pokoj. Nebo za to, že jej lékař ošetří
v osm hodin večer, protože přes den prostě
přijít kvůli práci nemůže. V Česku to pak ta­
koví pacienti musejí řešit tím, že zajdou na
pohotovost, a je z toho rozladění na obou stra­
nách. n-