Nghiên cứu động cơ thúc đẩy làm việc của nhân viên tại khách sạn Hoàng Cung - Huế.doc

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
--------------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
NGHIÊN CỨU ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HOÀNG
CUNG - HUẾ
Si h viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn:
Trần Thị Hoàng Oanh ThS. Ngô Minh Tâm
Lớp: K46 Marketing
Mã SV: 1240210326
Niên khóa: 2012-2016

Khóa lu ận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm
Lời Cảm Ơn!
Để khóa luận đạt kết quả tốt đẹp, trước hết tôi xin gửi tới
các Thầy Cô Khoa Quản trị kinh doanh - Trường Đại học Kinh
Tế Huế lời chúc sức khỏe, lời chào trân trọng và lời cảm ơn sâu
sắc. Với sự quan tâm, dạy dỗ chỉ bảo tận ình chu đáo của Thầy
Cô, sự giúp đỡ nhiệt tình của các bạn, đến nay tôi đã có thể
hoàn thà h bài khóa luận tốt nghiệp với đề tài: “Nghiên cứu
động cơ thúc đẩy làm việc của nhân viên tại khách sạn Hoàng
Cung-Huế ”.
Để có kết quả này tôi xin đặc biệt gửi lời cảm ơn chân
thành nhất tới Cô giáo – ThS.Ngô Minh Tâm đã quan tâm g úp
đỡ, hướng dẫn tôi hoàn thành tốt khóa luận này trong thời gian
qua.
Xin trân trọng cám ơn Ban lãnh đạo, các phòng ban chức
năng của khách sạn Hoàng Cung- Huế, đặc biệt các A h/Chị ở
Phòng Nhân sự đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong thời
gian thực tập vừa qua, đã cung cấp những kinh nghiệm, kiến
thức thực tế và các tài liệu cần thiết để tôi nghiên cứu, hoàn
thành đề tài này.
Với điều kiện thời gian có hạn cũng như kinh nghiệm còn
hạn chế của một sinh viên thực tập,
SVTH: Trần Thị Hoàng Oanh

khóa luận này không tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong
nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của các thầy cô để tôi
có điều kiện bổ sung, nâng cao ý thức của mình, phục vụ tốt
hơn công tác thực tế sau này.
Xin chân thành cảm ơn!
Huế, tháng 05 năm 2016
Sinh viên
Trần Thị Hoàng Oanh
MỤC LỤC
Trang
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ........................................................................................................................... 1
1. Lí do chọn đề tài................................................................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên c ứu ......................................................................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi ng ên c ứu................................................................................................ 2
4. Qui trình nghiên cứu .......................................................................................................................... 3
5. Phương pháp nghiên cứu.................................................................................................................. 3
6. Nội dung nghiên cứu của đề tài..................................................................................................... 4
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.......................................................... 5
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ................................................. 5
1.1. Các vấ đề liên quan đến kinh doanh khách sạn................................................................ 5
1.1.1. Khái niệm về khách sạn và kinh doanh khách s ạn ................................................. 5
1.1.1.1. Khách sạn.......................................................................................................................... 5
1.1.1.2. Kinh doanh khách sạn.................................................................................................. 5
1.1.2. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn ........................................................ 6
1.1.3. Đặc điểm của lao động trong kinh doanh khách sạn............................................... 7
1.2. Các vấn đề liên quan đến động cơ............................................................................................ 7

1.2.1. Khái niệm về động cơ........................................................................................................... 7
1.2.2. Vai trò c ủa việc tạo động cơ thúc đẩy làm việc cho người lao động.............. 8
1.2.3. Các học thuyết liên quan đến động cơ thúc đẩy làm việc..................................... 9
1.2.3.1. Hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow............................................................ 9
1.2.3.2. Học thuyết về sự công b ằng của Stacy Adams..............................................11
1.2.3.3. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederic Hezberg ................................12
1.2.3.4. Học thuyết về sự kì vọng của Victor Vroom...................................................14
1.2.3.5. Học thuyết về nhu cầu thúc đẩy của David Mc.Clelland...........................15
1.3. Thực tiễn công tác nghiên c ứu, đánh giá về động cơ thúc đẩ y làm vi ệc của
nhân viên ....................................................................................................................................................15
1.4. Các nhân t ố ảnh hưởng đến động cơ thúc đẩy làm việc c ủa nhân viên...............18
1.4.1. Nhân tố liên quan đến môi trường làm việc..............................................................18
1.4.2. Nhân tố liên quan đến quan hệ đồng nghiệp.............................................................19
1.4.3. Nhân tố liên quan đến bản chất công vi ệc................................................................19
1.4.4. Nhân tố liên quan đến cơ hội phát tri ể n nghề nghiệp và thăng tiến.............19
1.4.5. Nhân tố liên quan đến lương thưởng và phúc l ợi..................................................20
1.5. Xây dựng mô hình nghiên c ứu ...............................................................................................21
CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG
CƠ THÚC ĐẨY LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN
HOÀNG CUNG - HUẾ ..........................................................................................................................22
2.1. Tổng quan v ề khách sạn Hoàng Cung- Huế.....................................................................22
2.1.1. Giớ i thiệ u về khách sạn và đặc điểm hoạt động kinh doanh...........................22
2.1.1.1. Thông tin khách s ạn Hoàng Cung- Huế...........................................................22
2.1.1.2. Nhà hàng và Bar...........................................................................................................25
2.1.1.3. Dịch vụ giải trí..............................................................................................................27
2.1.1.4. Dịch vụ hội nghị...........................................................................................................27
2.1.2. Bộ máy quản lý Công ty Cổ phần khách sạn Hoàng Cung- Huế ....................28
2.1.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức....................................................................................................28
2.1.2.2. Chức năng và nhiệm vụ các bộ phận ..................................................................29
2.1.3. Tình hình nguồn nhân lực của khách sạn Hoàng Cung- Huế............................30

2.2. Quá trình nghiên cứu và kết quả nghiên cứu.....................................................................32
2.2.1. Quá trình nghiên cứu...........................................................................................................32
2.2.1.1. Nghiên cứu định tính..................................................................................................32
2.2.1.2. Nghiên cứu định lượng..............................................................................................33
2.2.1.3. Diễn đạt và mã hóa thang đo ..................................................................................36
2.2.2. Kết quả điều tra .....................................................................................................................38
2.2.2.1. Phân tích mô tả .............................................................................................................38
2.2.2.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha...........42
2.2.2.3. Rút trích các nhân t ố ảnh hưởng đến động cơ húc đẩ y làm việc
của nhân viên t ại khách sạn Hoàng Cung- Huế.............................................................44
2.2.2.4. Đánh giá độ tin cậy của thang đo sau khi rút trích nhân tố.......................48
2.2.2.5. Mô hình hiệu chỉnh sau khi rút trích và kiểm đị h độ tin cậy thang đo48
2.2.2.6. Phân tích hồi qui tuyến tính bội.............................................................................49
2.2.2.7. Đánh giá của nhân viên đối với các nhân t ố ảnh hưởng đến động
cơ thúc đẩy làm việc ...................................................................................................................54
2.2.2.8. Kiểm định sự khác biệt trong đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến
động cơ thúc đẩy làm vi ệc của n ân viên đối với từng nhân tố theo đặc điểm
cá nhân ..............................................................................................................................................60
2.2.3. Đánh giá chung tình hình động cơ thúc đẩy làm việc tại khách sạn
Hoàng Cung - Huế ............................................................................................................................62
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÁC
NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HOÀNG CUNG- HUẾ..................................................63
3.1. Định hướng.......................................................................................................................................63
3.2. Giải pháp nhằm nâng cao các nhân t ố ảnh hưởng đến động cơ thúc đẩy
làm việc của nhân viê n tại khách sạn Hoàng Cung- Huế ....................................................63
3.2.1. Giải pháp chung ....................................................................................................................63
3.2.2. Giải pháp cụ thể.....................................................................................................................64
3.2.2.1. Giải pháp về môi trường làm việc........................................................................64
3.2.2.2. Giải pháp về quan hệ đồng nghiệp.......................................................................64

3.2.2.3. Giải pháp về bản chất công vi ệc..........................................................................65
3.2.2.4. Giải pháp về cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến..........................65
3.2.2.5. Giải pháp về lương thưởng......................................................................................66
PHẦN III: KẾT LUẬN..........................................................................................................................67
3.1. Kết luận..............................................................................................................................................67
3.2. Hạn chế của đề tài .........................................................................................................................67
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................................................69
PHỤ LỤC
DANH MỤC VIẾT TẮT
TGĐ : Tổng Giám Đốc
PTGĐ : Phó Tổng Giám Đốc
GĐ : G ám Đốc
Acc : Accounts (Phòng k ế toán)
HR : Human Resources (Phòng nhân s ự)

DANH MỤC HÌNH ẢNH
Trang
Hình 1. Qui trình nghiên cứu.................................................................................................................... 3
Hình 2. Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow ............................................................................ 11
Hình 3. Thuyết hai yếu tố F.Herzberg............................................................................................... 13
Hình 4. Mô hình nghiên cứu đề xuất.................................................................................................. 21
Hình 5. Sơ đồ cơ cấu tổ chức khách sạn Hoàng Cung- Huế.................................................... 28
Hình 6. Mô hình hiệu chỉnh ................................................................................................................... 49

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Trang
Bảng 1. Tình hình laođộng khách sạn Hoàng Cung- Huế .........................................................30
Bảng 2. Diễn đạt và mã hóa thang đo.................................................................................................37
Bảng 3. Qui mô và cơ cấu mẫu điều tra trong đề tài nghiên c ứu ..........................................38
Bảng 4. Thống kê sơ lược về đối tượng được khảo sát...............................................................39
Bảng 5. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn ....................................................................40
Bảng 6. Đánh giá độ tin cậy thang đo.................................................................................................43
Bảng 7. Rút trích các nhân t ố thuộc biến độc lập.........................................................................45
Bảng 8. Diễn đạt và mã hóa thang đo sau khi rút trích nhân tố...............................................46
Bảng 9. Rút trích các nhân t ố thuộc biến phụ thuộc ...................................................................47
Bảng 10. Đánh giá độ tin cậy thang đo sau khi rút trích hân tố ............................................48
Bảng 11. Kết quả hồi qui tương quan giữa biến độc lập và biến phụ thuộc......................51
Bảng 12. Kết quả kiểm định One sample T- test đối với nhân tố môi trường làm việc54
Bảng 13. Kết quả kiểm định One sample T- test đối với nhân tố quan hệ đồng nghiệp
..............................................................................................................................................................................55
Bảng 14. Kết quả kiểm định One sample T- test đối với nhân tố bản chất công vi ệc..56
Bảng 15. Kết quả kiểm định One sample T- test đối với nhân tố cơ hội phát triển
nghề nghiệp và thăng tiế n 57
Bảng 16. Kết quả kiểm định One sample T- test đối với nhân tố lương thưởng .............58
Bảng 17. Kết quả kiểm định One sample T- test đối với nhóm bi ến phụ thuộc.............59
Bảng 18. Kết quả kiểm định One- Way ANOVA theo trình độ học vấn............................61
Bảng 19. Kết quả kiểm định One- Way ANOVA theo thâm niên làm vi ệc.....................61

DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Trang
Biểu đồ 1. Thâm niên làm vi ệc ở khách sạn...................................................................................41
Biểu đồ 2. Thu nhập bình quân của nhân viên................................................................................42
Biểu đồ 3. Đánh giá về các nhân t ố ảnh hưởng đến động cơ thúc đẩy làm việc của
nhân viên 60

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lí do chọn đề tài
Trong giai đoạn hội nhập hiện nay, ngoài hai yếu tố đầu vào quan trọng là
nguồn lực về tài chính và vật chất thì yếu tố nguồn lực về nhân lực cũng là một vấn đề
quan trọng trong chiến lược phát triển của các tổ chức, đặc biệt là các doanh nghi ệp
kinh doanh về loại hình du lịch- dịch vụ. Điều đó đã dẫn đến việc c ạ nh tranh trong
hoạt động kinh doanh sẽ tăng lên, cạnh tranh về phương tiện ch ất lượng dị ch vụ, hoạt
động quảng cáo, liên k ết và nhất là cạnh tranh về yếu tố nhân l ự c.
Huế từ lâu đã được biết đến như là một trung tâm văn óa du lịch lớn của miền
Trung và cả nước, nơi có nhiều di sản được UNESCO cô g nh ận, cũng như sở hữu
một hệ thống tài nguyên phong phú, đa dạng,… Điều này đã thu hút nhi ều khách du
lịch trong và ngoài nước đến với Huế trong thời gian qua và tạo nguồn cung lớn cho
các khách s ạn trên địa bàn. Tuy nhiên, bên ạnh các cơ hội, doanh nghiệp cũng gặp
phải những thách thức, chẳng hạn như xuất hiện sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh
nghiệp hoạt động trong lĩnh vực lưu trú như Mường Thanh, La Residence, Best
Western Premier Palace,… Chính vì vậy, thách thức đặt ra cho các nhà qu ản lí khách
sạn trên địa bàn là làm th ế nào để tạo dựng và duy trì nguồn nhân lực hiện có, t ừ đó
tạo lập vị thế cạ nh tranh bền vững cho doanh nghiệp của mình. Một khách sạn có
công nghệ hiện đại, cơ sở hạ tầng vững chắc nhưng nếu thiếu lực lượng lao động làm
việc có hi ệu quả thì khách sạn đó khó có thể tồn tại lâu dài được.
Với tí h chất đặc thù trong ngành kinh doanh lưu trú là lực lượng lao động phục
vụ trực tiếp chiếm tỉ lệ cao, tác động lớn đến chất lượng dịch vụ thì vấn đề đặt ra cho
các nhà qu ản lí là khai thác, phát huy hết khả năng và duy trì mong muốn làm việc của
nhân viên. Mu ốn vậy, nhà quản trị trước hết phải biết được động lực làm việc vủa
nhân viên là gì, hay nói cách khác là tìm hi ểu lí do nào thúc đẩy họ làm việc và cống
hiến tốt hơn. Đó được xem như là điểm xuất phát để có th ể thấu hiểu được nhu cầu và
mong muốn của nhân viên. T ừ đó, nhà quản trị mới có th ể đưa ra những quyết định
SVTH: Trần Thị Hoàng Oanh 1

hợp lí và hài hòa gi ữa lợi ích của doanh nghiệp và lợi ích của nhân viên, t ạo động lực
cho nhân viên làm vi ệc tốt hơn, trung thành với doanh nghiệp, góp ph ần giúp cơ sở
lưu trú ho ạt động có hi ệu quả, đồng thời tạo được sự tin cậy cho khách hàng v ề chất
lượng dịch vụ của doanh nghiệp.
Xuất phát từ những vấn đề lý lu ận thực tiễn đó, tôi chọn đề tài “Nghiên cứu
động cơ thúc đẩy làm việc của nhân viên tại khách sạn Hoàng Cung- Huế” làm đề
tài tốt nghiệp cuối khóa c ủa mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu tổng quát
Nghiên cứu động cơ thúc đẩy làm việc của nhân viên t ại k ách s ạn Hoàng Cung- Huế.
2.2. Mục tiêu cụ thể
 Hệ thống hóa nh ững vấn đề lí luận và thực tiễ liên quan đến động cơ thúc
đẩy làm việc của nhân viên.
 Tìm hiểu và đánh giá tầm quan tr ọng ủa các nhân t ố ảnh hưởng đến động cơ
thúc đẩy nhân viên làm vi ệc.

 Xác định mức độ tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ thúc đẩy
làm việc của nhân viên tạ khách s ạ n Hoàng Cung- Huế.
 Đề xuất các giả pháp nh ằm nâng cao các nhân t ố ảnh hưởng đến động cơ
thúc đẩy nhân viên làm việc tại khách sạn Hoàng Cung- Huế.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượ hiên cứu
Độ g cơ thúc đẩy làm việc của nhân viên t ại khách sạn Hoàng Cung- Huế.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
 Khô ng gian: Khách sạn Hoàng Cung- Huế .

 Thời gian: Nghiên cứu được tiến hành trong thời gian 20/1/2016 đến
30/4/2016.

4. Qui trình nghiên cứu
Nghiên cứu tài liệu
Nghiên cứu chính thức
 Chọn mẫu điều tra:
phương pháp chọn
mẫu ngẫu nhiên
phân tầng

 Cỡ mẫu: 120 mẫu

 Hình thức điều tra:
phỏng vấn bảng hỏi
nhân viên
Bảng hỏi nháp
Bảng hỏi chính thức
Điều tra thử 15 mẫu
Điều chỉnh
Thu thập và xử lí dữ liệu
 Thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp

 Xử lí dữ liệu điều tra với phầ n mềm SPSS 16.0:

 Thống kê mô t ả

 Kiểm định độ tin cậy thang đo

 Phân tích nhân tố khám phá

 Phân tích hồi qui

 Kiểm đị nh One sample T- test

 Kiểm đị h One Way Anova
Hình 1. Qui trình nghiên cứu
5. Ph ơng pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
5.1.1. Dữ liệu thứ cấp
Hoàn
thành
nghiên
cứu
Những thông tin t ổng quan về khách sạn Hoàng Cung- Huế, bao gồm:
 Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn.

 Cơ cấu tổ chức bộ máy của khách sạn.

 Quy mô, cơ cấu của khách sạn.
Cơ sở lí thuyết và các thông tin liên quan đến vấn đề quản trị nhân lực.
5.1.2. Dữ liệu sơ cấp
Phiếu điều tra thu được từ việc phỏng vấn nhân viên các b ộ phận trong khách sạn.
Kết quả thu được từ việc tham khảo ý ki ến của các lãnh đạo, giám sát t rong các
bộ phận về nhân viên và s ự đáp ứng của khách sạn Hoàng Cung- Huế đối với nhân
viên của họ.
5.2. Phương pháp phân tích và xử lí số liệu
Đề tài nghiên c ứu sử dụng phần mềm SPSS 16.0 để xử lí số liệ u:
 Thống kê mô t ả các biến, tần suất, phần trăm, giá trị rung bình.

 Kiểm định Cronbach’s Alpha .

 Phân tích nhân tố khám phá.

 Hồi quy mô hình.

 Kiểm định giả thuyết về trung bình tổng thể One- sample T- test.

 Phân tích phương sai One Way Anova.

6. Nội dung nghiên cứu của đề tài
Đề tài gồm 3 phần chính với nội dung như sau:
Phần 1: Đặt vấn đề
Phần này trình bày những vấn đề liên quan đến lí do chọn đề tài, mục tiêu
nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, qui trình nghiên cứu, phương pháp
nghiên cứu của đề tài.
Phầ 2: Nội dung và kết quả nghiên cứu
Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Chương 2: Nghiên cứu các nhân t ố ảnh hưởng đến động cơ thúc đẩy làm việc
của nhân viên t ại khách sạn Hoàng Cung- Huế
Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao các nhân t ố ảnh hưởng đến
động cơ thúc đẩy làm việc của nhân viên t ại khách sạn Hoàng Cung- Huế.
Phần 3: Kết luận
Đề tài sẽ kết luận những nội dung cơ bản của vấn đề nghiên cứu và tóm t ắt
những kết quả đã nghiên c ứu được.

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Các vấn đề liên quan đến kinh doanh khách sạn
1.1.1. Khái ni ệm về khách s ạn và kinh doanh khách s ạn
1.1.1.1. Khách s ạn
Theo cuốn sách “Hệ thống các văn bản hiện hành của quản lý du l ị ch- Tổng
cục du lịch Việt Nam 1997” thì: “Khách sạn du lịch là c ơ sở kinh doanh ph ục vụ
khách du lịch quốc tế và trong nước, đáp ứng nhu cầu về các m ặt ăn, nghỉ, vui chơi
giải trí và các d ịch vụ cần thiết khác trong ph ạm vi khách s ạn”.
Theo Qui định về tiêu chuẩn xếp hạng khách sạ (Ban ành kèm theo quy ết định
số 02/2001/QĐ-TCDL ngày 27 tháng 4 năm 2001 của Tổng cục Du lịch ): “Khách sạn
là công trình ki ến trúc được xây d ựng độc lập, có qui mô t ừ 10 buồng trở lên, đảm
bảo chất lượng về cơ sở vật hấ t, trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du l
ịch”.
Bên cạnh đó, để có th ể sử dụng trong học thuật cũng như nhận biết về khách
sạn ở Việt Nam, Khoa Du lịch và K ách s ạn thuộc trường Đại học Kinh tế Quốc Dân
đã bổ sung một định nghĩa về khách sạn mang tính khái quát cao: “Khách sạn là cơ sở
cung cấp các d ị ch v ụ lưu trú (với đầy đủ tiện nghi), dịch vụ ăn uống, dịch vụ vui chơi
giải trí và các d ị ch v ụ cần thiết khác cho khách lưu lại qua đêm và thường được xây
dựng tại các điể m du lịch”.
Có r ất hiều cách hiểu khác nhau, nhưng nhìn chung có thể hiểu về khách sạn
như sau: “Khách sạn là m ột cơ sở lưu trú điển hình được xây d ựng tại một địa điểm
nhất định và cung c ấp các s ản phẩm dịch vụ cho khách nh ằm thu lợi nhuận”.
1.1.1.2. Kinh doanh khách s ạn
Theo nghĩa rộng: Kinh doanh khách sạn là hoạt động cung cấp các dịch vụ phục
vụ nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho khách.
Theo nghĩa hẹp: Kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo phục vụ nhu cầu ngủ, nghỉ
cho khách.

Từ những quan điểm khác nhau đó, có thể đưa ra định nghĩa về kinh doanh
khách sạn trên phương diện chung nhất như sau: “Kinh doanh khách sạn là ho ạt động
kinh doanh trên cơ sở cung cấp các d ịch vụ lưu trú, ăn uống và các d ịch vụ bổ sung
cho khách nh ằm đáp ứng các nhu c ầu ăn, nghỉ và gi ải trí của họ tại các điểm du lịch
nhằm mục đích có lãi”.
1.1.2. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách s ạn
 Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du l ịch tại các điể m du lịch.
Tài nguyên du l ịch tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh khách sạn. Bởi vì
tài nguyên du l ịch tại một điểm đến là yếu tố thúc đẩy con người đi du lị ch. Trong khi
đó khách hàng quan trọng nhất của một khách sạn lại là khách du l ịch. Do đó, hoạt
động kinh doanh khách sạn phụ thuộc lớn vào tài nguyên du l ị ch. Mặt khác, khả năng
tiếp cận của tài nguyên du l ịch cũng như giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du l ịch
sẽ quyết định đến qui mô và th ứ hạng của khách s ạn.
 Kinh doanh khách sạn đòi h ỏi lượng vốn đầu tư lớn.
Đặc điểm này xuất phát từ chi phí đất đai đầu tư cho khách sạn lớn. Quan trọng
hơn, chất lượng sản phẩm và dịch vụ của khách sạn đòi h ỏi ngày càng cao theo nhu
cầu của khách du lịch, mà ch ất lượng cơ sở vật chất tăng lên cũng đồng nghĩa với việc
tăng thứ hạng của khách sạn. Để đáp ứng được tiêu chí về thứ hạng đó, chi phí đầu tư
ban đầu cho kinh doanh khách sạn phải cao.
 Kinh doanh khách sạn mang tính qui luật.
Đặc điểm này do tính thời vụ trong du lịch mang lại. Đối với những khách sạn
được xây dự ở những điểm du lịch có tài nguyên du l ịch tự nhiên thì qui luật này
mang tí h rõ ét hơn.
Ví dụ sự biến động của thời tiết trong năm sẽ kéo theo sự thay đổi trong giá trị
và sức hấp dẫn của tài nguyên đối với khách du lịch, sự kéo theo này c ũng dẫn đến sự
biến động theo mùa c ủa lượng cầu du lịch đến điểm đến.
 Kinh doanh khách sạn đòi h ỏi lực lượng lao động trực tiếp tương đối lớn.
Do đặc thù c ủa sản phẩm khách sạn chủ yếu là dịch vụ, nó luôn x ảy ra đồng
thời cùng với tiêu dùng và s ự phục vụ đó phải được thực hiện bởi yếu tố con người-
nhân viên ch ứ không th ể cơ giới hóa được. Đồng thời do tính chất chuyên môn hóa

của lao động trong khách sạn tương đối cao, thời gian làm việc lại phụ thuộc vào tình
trạng tiêu dùng c ủa khách lưu trú.
1.1.3. Đặc điểm của lao động trong kinh doanh khách s ạn
Lao động trong khách sạn là lao động trong ngành dịch vụ nói chung và c ũng
như lao động du lịch nói riêng. Lao động trong khách sạn có m ột số đặc điểm sau:
 Do sản phẩm của khách sạn là dịch vụ chiếm tỉ lệ lớn nên lao động trong
khách sạn chủ yếu là lao động dịch vụ.
 Tính chuyên môn hóa cao d ẫn đến khó thay th ế lao động, điề u này thể hiện
rõ nét trong các nghi ệp vụ chuyên mô n như: nhân viên lễ tân, nhân viên làm bu ồng,
nhân viên phục vụ bàn,…

 Khó có kh ả năng cơ khí hóa, tự động hóa d ẫn đến s ố lượng lao động nhiều
trong cùng m ột không gian và th ời gian, nhiều loạ chuyên môn ngh ề nghiệp dẫn đến
việc khó khăn trong tổ chức quản lí điều hành.
 Thời gian làm việc của hầu hết các b ộ phận trong khách sạn kinh doanh lưu
trú và ăn uống phụ thuộc vào thời gian và đặ điểm tiêu dùng c ủa khách du lịch: do
thời gian làm việc thường bị đứt đoạn và tương ứng với thời gian đến và đi của khách.
 Cường độ lao động k ông đều mang tính thời điểm cao, đa dạng và phức tạp.

 Xuất hiện lao động th ờ vụ do tính chất thời vụ trong du lịch tác động.

 Lao động trong khách sạn thường là lao động có độ tuổi tương đối trẻ (nhất là
nhân viên l ễ tân và nhà hàng), lao động nữ có độ tuổi trẻ hơn nam giới. Cơ cấu về độ tuổi
và giới tính của lao động trong khách sạn còn thay đổi theo từng nghiệp vụ và chức năng.
1.2. Các vấ đề liên quan đến động cơ
1.2.1. Khái i ệm về động cơ
Trong lĩnh vực kinh tế, động cơ là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta
suy nghĩ và hành động. Theo cách nhìn của nhà quản trị thì một người có động cơ sẽ:
 Làm việc tích cực.

 Duy trì nhịp độ làm việc tích cực.

 Có hành vi t ự định hướng vào mục tiêu quan trọng.
Động cơ làm ảnh hưởng đến hiệu suất công vi ệc của nhân viên, vì vậy, một
phần công vi ệc của nhà quản trị là phải hướng những động cơ đó vào việc hoàn thành

mục tiêu chung của tổ chức. Nghiên cứu động cơ thúc đẩy làm việc sẽ giúp nhà qu ản
trị hiểu được cái gì đã thôi thúc m ọi người hành động và tại sao họ kiên trì theo đuổi
hành động đó. Từ đó định hướng sử dụng các công c ụ để động viên họ hăng hái, tích
cực và nhiệt tình hơn trong công việc.
Tóm l ại chúng ta có th ể hiểu khái niệm động cơ như sau: “Động cơ là mục
tiêu chủ quan của con người nhằm đáp ứng nhu cầu đặt ra. Việc thực hiện công vi ệc
của mỗi nhân viên là k ết quả của sự kết hợp giữa động cơ thúc đẩy cá nhân và năng
lực của họ. Những yếu tố của động cơ thúc đẩy cá nhân bao g ồm nhu cầ u, sự thỏa
mãn, kì vọng và m ục tiêu”.
Động cơ là một quá trình tâm lí hết sức phức tạp. Do đó, rong giới hạn về thời
gian và nội dung của để tài tốt nghiệp đại học, tác giả k ông đi vào nghiên cứu quá
trình và cơ chế tác động để khơi nguồn động cơ mà chỉ tập trung làm rõ các nhân tố
ảnh hưởng đến động cơ thúc đẩy làm việc . Theo đó, các nhân tố ảnh hưởng đến động
cơ làm việc của nhân viên trong nghiên c ứ u này bao gồm các nhân t ố liên quan đến
môi trường làm vi ệc, bản chất công vi ệ , lương thưởng và phúc l ợi, quan hệ đồng
nghiệp, cơ hội phát tri ển nghề nghiệp và thăng tiến.
1.2.2. Vai trò c ủa việc tạo động cơ t úc đẩy làm vi ệc cho người lao động
Qua nghiên cứu một s ố học thuyết và các quan điểm quản trị khác nhau đã cho
thấy rằng động cơ có vai trò quan tr ọng trong việc quyết định hành vi người lao động.
 Người lao động sẽ có nh ững hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mình
thông qua công vi ệ c.
 Độ cơ thúc đẩy hành vi ở hai góc trái ngược nhau đó là tích cực và tiêu c ực.
Ngư i lao độ g có động cơ tích cực thì sẽ tạo ra một tâm lý làm vi ệc tốt, lành mạnh,
đồng th i cũng góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng v ững mạnh hơn.
 Tạo động cơ luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản trị. Chính sách tiền
lương, tiền thưởng có phù h ợp hay không? B ố trí công việc có phù h ợp hay không?
Công vi ệc có làm th ỏa mãn được nhu cầu của người lao động hay không?... T ất cả
những yếu tố này quyết định đến việc hăng hái làm việc hay trì trệ bất mãn dẫn đến từ
bỏ doanh nghiệp của người lao động.

1.2.3. Các h ọc thuyết liên quan đến động cơ thúc đẩy làm vi ệc
Về phương diện lý thuy ết, có r ất nhiều học thuyết liên quan đến động cơ thúc
đẩy làm việc. Mỗi học thuyết có cách ti ếp cận ở mỗi phương diện khác nhau. Song
nhìn chung tất cả đều cho rằng việc tăng cường động lực cho người lao động cũng như
đáp ứng những nhân tố ảnh hưởng đến động cơ thúc đẩy làm việc sẽ giúp nâng cao
hiệu quả sử dụng lao động trong tổ chức, tác động tới sự hài lòng c ủa người lao động
đối với tổ chức.
1.2.3.1. Hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow
Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân t ố quan r ọng giúp cho các
chính sách của doanh nghiệp gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, âm ư của người lao
động. Khi đạt được điều này mức độ hài lòng c ủa người lao động về công vi ệc và tổ
chức của mình sẽ tăng lên và phần nào cũng tác độ g đế sự cống hiến của họ đối với tổ
chức.
A.Maslow cho rằng con người có r ấ t nhiều nhu cầu khác nhau và khao khát
được thỏa mãn chúng. Ông đã chia những nhu ầu đó thành 5 loại và sắp xếp theo thứ
bậc tăng dần:
 Nhu cầu sinh lý: G ồm các đòi h ỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở,
không khí để thở và các nhu c ầu làm cho con người thoải mái,… Đây là nhu cầu cơ
bản nhất và mạnh nhất của con người.

Nhu cầu sinh lý có th ể được đáp ứng thông qua vi ệc trả lương tốt và công b
ằng, cung cấp các b ữa ăn trưa hay đảm bảo các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng
theo các da h hiệu thi đua, thưởng chuyến tham quan, du lịch,…

 Nhu cầu an toàn: Khi con người đã đáp ứng được nhu cầu cơ bản, tức là các
nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, khi đó nhu cầu
được an toàn, ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự
bảo vệ sẽ bắt đầu kích hoạt.

Nhà quản lí có thể đảm bảo điều kiện làm việc thuận lợi, đảm bảo công vi ệc
được duy trì ổn định và đối xử công b ằng với nhân viên. Các ch ế độ bảo hiểm xã hội,
chế độ khi nghỉ hưu,… cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này.

 Nhu cầu xã hội: Nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và
chập nhận tình cảm, sự chăm sóc và hợp tác. Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao
tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, đi làm việc, đi chơi, tham gia các câu
lạc bộ,…

 Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng vì nó
thể hiện 2 cấp độ: nhu cầu được người khác quí mến, nể trọng thông qua các thành qu ả
của bản thân và nhu c ầu cảm nhận, quí trọng chính bản thân, danh ti ế ng c ủa mình,
có lòng t ự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân.
Để thỏa mãn nhu cầu này người lao động cần được ôn r ọng v ề nhân cách,
phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng heo các quan hệ
thị trường, họ cũng mong muốn được tôn tr ọng các giá tr ị c ủa con người. Do đó, các
nhà quản lí hoặc lãnh đạo cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh s ự thành
công và ph ổ biến kết quả đạt được của cá nhân m ột cách rộng rãi.
Chúng ta thường thấy trong công vi ệ c hoặc cuộc sống, khi một người được
khích lệ, được thưởng về thành quả lao động ủa mình, họ sẵn sàng làm vi ệc hăng say
hơn, hiệu quả hơn.
 Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là nhu cầu cao nhất trong các phân c ấp, nhu cầu
này là nhu c ầu được trưởng thành và phát tri ển, được sử dụng hết khả năng, tiềm năng
của mình để tự khẳng định mình, để làm việc và đạt được các thành qu ả trong xã hội.
Đối với nhu c ầ u này, các nhà qu ản lý c ần cung cấp các cơ hội phát triển những
thế mạnh cá nhân. ồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát tri ển, cần được
khuyế khích tham ia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được
tạo điều kiệ để họ tự phát triển nghề nghiệp. Các tập đoàn kinh doanh lớn trên thế giới
“thu phục” khá nhiều nhân viên gi ỏi, kể cả những nhân viên r ất “khó tính” từ nhiều
nước khác nhau do cơ chế hấp dẫn nguồn tài năng qua việc tạo điều kiện cho họ có
“nhà lầu xe hơi”, làm việc ổn định, tiền lương trả rất cao và khả năng thăng tiến mạnh,
kể cả giao cho họ những trọng trách và v ị trí lãnh đạo chủ chốt trong công ty.

Giáo dục, tôn giáo, Tự hoàn Cơ hội được đào
sở thích, phát triển thiện tạo, sự phát triển
cá nhân
Sự thừa nhận của gia Được tôn Sự thừa nhận, địa
đình, bạn bè, cộng trọng vị, trách nhiệm
đồng
Gia đình, bạn bè, xã
hội
Quan hệ giao tiếp Nhóm làm vi ệc,
đồng nghiệp, khách
hàng
Không chi ến tranh,
ô nhi ễm
Sự an toàn An oàn làm vi ệ c,
đảm bả o công vi ệc
Ăn uống, không khí Sinh lý N iệt độ môi
trường làm việc
Hình 2. Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow
A.Maslow cho rằng 5 nhu cầu trên đượ chia làm hai bậc: bậc thấp (gồm nhu cầu
sinh lí và nhu cầu an toàn ) và bậ ao (gồm nhu cầu xã h ội, nhu cầu được tôn trọng và
nhu c ầu tự nhiên). Các n u cầu bậc thấp chủ yếu được thỏa mãn từ bên ngoài trong khi
các nhu cầu bậc cao l ạ được thỏa mãn chủ yếu từ nội tại con người. Đồng thời, khi
mỗi một nhu cầu trong s ố các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên
quan tr ọng. Không có m ột nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn, nh ưng một nhu
cầu được thõa mãn thì về cơ bản không còn t ạo ra động lực.
Do đó, theo A.Maslow để tạo được động lực cho người lao động thì nhà quản lí
cần phải quan tâm tới tất cả nhu cầu của người lao động và phải biết được nhân viên
của mình đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và t ập trung thỏa mãn nhu cầu ở thứ
bậc đó. Nếu nhà quản lí thỏa mãn được nó thì sẽ là động lực cho mọi người lao động.
Ngược lại, nếu doanh nghiệp không quan tâm đầy đủ thì sẽ ảnh hưởng tới năng suất và
hiệu quả việc làm.
1.2.3.2. Học thuyết về sự công b ằng của Stacy Adams
S.Adams đề cập tới vấn đề về nhận thức của người lao động về mức độ được
đối xử công b ằng và đúng đắn trong tình cảm. Công b ằng là nguyện vọng chính đáng

của mỗi cá nhân, là động lực và mục tiêu thúc đẩy sự phát triển của xã hội. Khi công
bằng được thiết lập sẽ phát huy vai trò t ạo động lực, tạo phong trào thi đua để mọi
người cùng n ổ lực hướng tới mục tiêu chung, ngược lại khi họ nhận thấy thiếu công
bằng thì sẽ làm biến dạng thi đua, triệt tiêu động lực kìm hãm sự phát triển của cá nhân
và tập thể. Khi trong một đơn vị tạo được công b ằng thì mỗi cá nhân s ẽ có ni ềm vui,
niềm phấn khởi say mê để phát huy, phát triển năng lực cá nhân c ủa mình về mọi mặt
làm cho năng suất, chất lượng, hiệu quả công vi ệc tốt hơn. Người lao động sẽ cảm
nhận được đối xử công b ằng khi họ cảm thấy tỉ lệ quyền lợi, đóng góp của mình
ngang bằng với tỉ lệ đó ở những người khác. Có hai loại công b ằng:
 Công bằng cá nhân: Người lao động có xu hướng so sánh những đóng góp
của mình với những đãi ngộ, phần thưởng mà họ đạt được.
 Công bằng xã hội: Người lao động có xu hướ g so sánh phần thưởng của
mình với phần thường của người khác. Trong quá trình so sánh đó người lao động
đánh giá cao công sức của mình đồng thời cũng đánh giá cao công sức của người khác.
Công b ằng chỉ là khái ni ệm tương đối h ứ không ph ải tuyệt đối vì có sự khác biệt
giữa cá nhân, doanh nghi ệp, cộng đồng về nguồn lực, năng lực, lợi thế, trình độ,…

nên đóng góp khác nhau, thu nhậ p k ác nhau. Trong nền kinh tế thị trường, công b ằng
là cơ sở, nền tảng để hình thành động lực bởi mỗi người luôn so sánh nh ững gì họ đã
làm và h ọ đã đạt được so với người khác, so sánh kh ả năng mức độ cống hiến và
hưởng thụ giữa các cá nhân cùng công vi ệc, môi trường, thậm chí giữa các đơn vị, các
các nhân trong cùng t ập thể. Vì vậy, các nhà qu ản trị luôn quan tâm t ới nhận thức của
người lao độ về sự công b ằng, phải hoàn thiện hệ thống đãi ngộ, động viên tạo tâm lý ph
ấ khởi, mọi người sống chan hòa thân ái, g ắn bó v ới nhau, với doanh nghiệp nên động
lực để mỗi cá nhân phát huy năng lực tư duy sáng tạo để cùng hướng tới mục
tiêu chung.
1.2.3.3. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederic Hezberg
F.Herzberg đã phát tri ển một thuyết động cơ thúc đẩy phổ biến khác là thuy ết
hai yếu tố. F.Herzberg để phỏng vấn hàng trăm nhân viên vào những thời điểm khác
nhau, khi họ được kích thích cao độ để làm việc và cả những lúc không được kích
thích trong công việc. Đồng thời, ông c ũng đã xem xét s ự tác động của những kích

thích này đem lại sự thỏa mãn hay không th ỏa mãn của các nhân viên trong công vi ệc
như thế nào. Những khám phá c ủa ông đã chỉ ra rằng những yếu tố của công vi ệc
đem lại sự không th ỏa mãn là r ất khác so với những yếu tố đem lại sự thỏa mãn.
Chính điều này đã gợi lên ý ni ệm rằng hai nhân tố đó đã ảnh hưởng tới động lực làm
việc của nhân viên. N ằm giữa hai yếu tố là sự trung lập có ngh ĩa là nhân viên không
th ể hiện rõ sự thỏa mãn hay không th ỏa mãn của mình. F.Herzberg tin rằng hai yếu tố
hoàn toàn khác nhau này đã góp ph ần tạo nên hành vi c ủa nhân viên và ảnh hưởng
đến thái độ của họ đối với công vi ệc:
 Thứ nhất là những yếu tố duy trì: Nó liên quan đế n s ự hỏa mãn của nhân
viên đối với công vi ệc như điều kiện làm việc, lương, các chế độ của công ty, m ối
quan hệ giữa các cá nhân. Khi các y ếu tố duy trì mà k ông t ốt thì nhân viên không
thỏa mãn. Tuy nhiên, n ếu các yếu tố duy trì được đảm bảo tốt thì điều đó chỉ đơn giản
là loại bỏ sự không th ỏa mãn hay nỗ lực trong công vi ệc.
 Thứ hai là những yếu tố thúc đẩy : Đây là những yếu tố liên quan đến các
nhu cầu cấp cao, bao gồm sự thành đat, sự thừ a nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng
tiến. F.Herzberg tin rằng khi không có động lực thúc đẩy thì nhân viên vẫn làm việc
bình thường, nhưng khi có sự hiệ n diệ n của các yếu tố thúc đẩy thì nhân viên tích cực
và thỏa mãn cao hơn.
Nhân tố thúc đẩy
Thành t ự u
Sự cô h ận
Bản thân công vi ệc
Trách nhiệm
Sự thăng tiến
Nhân tố duy trì
Giám sát
Chính sách công ty
Mối quan hệ với giám sát
viên Điều kiện làm việc
Lương
Hoàn toàn thỏa mãn Trung lập Hoàn toàn bất mãn
Hình 3. Thuyết hai yếu tố F.Herzberg

Như vây, yếu tố duy trì và yếu tố thúc đẩy thể hiện sự khác nhau đối với động
lực thúc đẩy làm việc của nhân viên. Nh ững yếu tố duy trì chỉ nằm ở khu vực không
thỏa mãn. Những điều kiện làm việc không an toàn hay nơi làm việc ồn ào sẽ làm cho
nhân viên không th ỏa mãn, nhưng nếu chúng được cải tiến cũng không tạo động lực
làm việc cho nhân viên. Nh ững yếu tố tạo động lực thúc đẩy như: sự thử thách, trách
nhiệm và s ự thừa nhận phải đặt ra trước khi nhân viên ti ến hành công vi ệc của họ.
1.2.3.4. Học thuyết về sự kì vọng của Victor Vroom
Thuyết kì vọng là một lý thuy ết rất quan trọng trong lý thuy ế t quả n trị nhân
sự bổ sung cho lý thuy ết về tháp nhu cầu của A.Maslow. V.Vroom cho r ằ ng một cá
nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả
nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân.
Thuyết kì vọng của V.Vroom được xây dựng theo cô g th ức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
Trong đó:
 Hấp lực (Phần thưởng): Sức ấp dẫn của một mục tiêu nào đó.

 Mong đợi (Thực hiệ n công vi ệc): Niềm tin của nhân viên r ằng nếu nổ lực
làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thà nh.
 Phương tiện (Niềm tin): Niềm tin của nhân viên r ằng họ sẽ nhận được đền

đáp khi hoàn thành nhiệm vụ.

Thành qu ả c ủa ba yếu tố này là s ự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh
mà nhà lã h đạo có th ể sử dụng để chèo lái t ập thể hoàn thành m ục tiêu đã đề ra. Khi
một nhân viên mu ốn thăng tiến trong công vi ệc thì việc tăng chức có h ấp lực cao đối
với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin r ằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ,…
thì sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có m ức mong đợi cao.
Tuy nhiên, nếu nhân viên bi ết được rằng công ty s ẽ đi tuyển người từ các nguồn ở
bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lí chứ không đề bạt người
trong công ty t ừ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có m ức phương tiện thấp và sẽ khó có
thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm vi ệc tốt hơn.

Ứng dụng lí thuyết này vào th ực tiễn cho ta thấy rằng, muốn người lao động có
động lực hướng tới mục tiêu nào đó thì người quản lí phải tạo nhận thức cho người lao
động rằng nổ lực của họ sẽ mang lại phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ.
Muốn phát huy vai trò và tính sáng t ạo của người lao động, chúng ta ph ải tìm hiểu
động cơ hoạt động, cũng như nhu cầu và lợi ích kinh tế của họ, để từ đó có những biện
pháp hợp lý t ạo động lực làm việc cho người lao động.
1.2.3.5. Học thuyết về nhu cầu thúc đẩy của David Mc.Clelland
David Mc. Clelland, nhà tâm lý h ọc người Mỹ đã đề xuất học thuyế t về nhu
cầu thúc đẩy làm việc vào năm 1961. Theo ông, trong quá trình làm việc các cá nhân
ch ịu tác động mạnh mẽ bởi ba nhân tố có ảnh hưởng và tác động lẫ n nhau. Ba nhân tố
này còn được gọi là ba nhu cầu, đó là: thành tựu, quyền lực và liên minh.
 Nhu cầu thành tựu: Người có nhu c ầu thà h tựu cao là người luôn theo đuổi
giải quyết công vi ệc tốt hơn, họ muốn vượt qua các khó khăn trở ngại, họ muốn cảm
thấy rằng thành công hay th ất bại là do kết qu ả từ những hành động nổ lực trong công
việc của họ.
 Nhu cầu liên minh: Những người có nhu c ầu liên minh này mong mu ốn có
mối quan hệ gần gũi và thân t i ệ n với mọi người xung quanh. Nhu cầu liên minh làm
cho con người cố gắng vì tình bạ n, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây
dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau.
 Nhu cầu quyền lực: Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến môi trường làm
việc của n ười khác.
Các hà hiên c ứu cho rằng người có nhu c ầu quyền lực và nhu cầu thành tựu có
xu hướ g trở thành các nhà qu ản trị.
1.3. Thực tiễn công tác nghiên cứu, đánh giá về động cơ thúc đẩy làm việc của
nhân viên
Để hoàn thiện các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp, tìm ra các biện
pháp kích thích động viên người lao động thích hợp nhất, các doanh nghiệp nên tìm
hiểu quan điểm, động cơ thúc đẩy người lao động và ý th ức gắn bó v ới tổ chức qua
việc định kì thực hiện các cuộc khảo sát trong doanh nghiệp.

Ở nước ngoài, các t ổ chức, các doanh nghiệp và các công ty đã tổ chức khá
nhiều các cuộc tuyển chọn, nghiên cứu và điều tra về các vấn đề liên quan đến sự hài
lòng c ủa nhân viên v ề yếu tố công vi ệc. Nổi bật và để lại nhiều đóng góp lớn nhất cả
về mặt lí luận lẫn thực tiễn đó là hệ thống chỉ số mô t ả công vi ệc JDI- Job Decriptive
Index và công vi ệc trên bình diện chung JIG- Job In General. JDI được nghiên cứu
đầu tiên do Smith, Kendall và Hulin (1969) và được sử dụng trong hơn 1.000 nghiên
cứ ở các tổ chức trong nhiều lĩnh vực khác nhau, 5 khía cạnh của thang đo JDI là: Bản
chất công vi ệc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương ( theo
Job Decriptive Index- JDI, HP Management, www.humanresources.hrvinet.com). Sau
đó, Crossman Bassem (2003) đã bổ sung thêm hai thành ph ần nữa đó là phúc lợi và
môi trường làm việc. Hai yếu tố này cũng được PGS. TS Trần Kim Dung (2005) áp
dụng nghiên cứu sự hài lòng c ủa người lao động ở Việt Nam.
Tại Việt Nam, bắt đầu từ cuối tháng 7 năm 2006, trong một cuộc khảo sát “50
nhà tuy ển dụng hàng đầu Việt Nam”, nhằ m tìm kiếm ra 50 công ty t ốt nhất để làm
việc tại Việt Nam thông qua ý ki ến của nhân viên và s ự hài lòng c ủa họ đối với các
yếu tố về nhân sự- do báo Thanh Niên, công ty Navigos Group và ACNielsen t ổ chức
đã đi đến kết quả cuối cùng. Cu ộc khảo sát này, đã cho thấy tính toàn diện trong vấn
đề tổ chức nhân sự của một công ty. Nhân viên đi làm tại một công ty không ch ỉ vì
lương cao, phúc lợi tốt mà còn quan tâm đến môi trường làm việc, đào tạo, sự thăng
tiến và văn hóa của công ty đó. Đây là một kinh nghiệm tốt cho các doanh nghiệp vừa
và nhỏ khi xây d ự ng và phát tri ển hoạt động nhân sự của công ty.
Một cô trình nghiên cứu khác của PGS. TS Trần Kim Dung cũng đã chỉ ra mức
độ khác biệt về trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch theo
hình thức sở hữu và loại hình kinh doanh- thông qua s ố liệu sơ cấp của các cuộc điều
tra tại 86 doanh nghiệp, 558 phiếu điều tra cá nhân v ề quan điểm của nhân viên và
125 phiếu điều tra về đánh giá của khách hàng đối với đội ngũ nhân viên du lịch trên
địa bàn TP. Hồ Chí Minh. Số liệu được xử lý trên ph ần mềm SPSS. Mức độ hài lòng c
ủa nhân viên trong doanh nghi ệp được đánh giá theo 5 bậc: từ 5 là r ất tốt đến 1 là r ất
kém. Cuộc điều tra còn ti ến hành nghiên c ứu mức độ ảnh hưởng của 4 nhóm yếu tố
chính đến sự hài lòng chung c ủa nhân viên đối với doanh nghiệp: công vi ệc,

cơ hội đào tạo và thăng tiến, môi trường và không khí làm vi ệc, thu nhập. Mục tiêu
chính của nghiên cứu này nhằm kiểm định giá trị các thang đo JDI cũng như là xác
định các nhân t ố ảnh hưởng như thế nào đến mức thỏa mãn công vi ệc của nhân viên
ở Việt Nam.
Một nghiên cứu nổi bật khác là c ủa Th.S Trương Minh Đức với tên đề tài:
“Ứng dụng mô hình định lượng đánh giá mức độ tạo động lực làm vi ệc cho nhân viên
Công ty Trách nhi ệm Hữu hạn ERICSSON tại Việt Nam”. Trong nghiên c ứ này, tác
giả đã đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho nhân viên d ựa trên cơ sở tháp nhu
cầu của Maslow và ánh x ạ những nhu cầu này vào môi trường doanh nghi ệp để đưa
ra các tiêu chí đánh giá phù hợp với 5 nhân tố đánh giá: (1) Nhu c ầu sinh học cơ bản;
(2) Nhu cầu an toàn; (3) Nhu c ầu quan hệ xã h ội; (4) Nhu cầu đượ c tôn tr ọng; (5)
Nhu cầu được thể hiện bản thân . Dựa trên nền tảng của lý thuy ết Maslow, giả thuyết
ban đầu cho rằng 5 nhân tố ảnh hưởng tới động lự c làm việc của nhân viên. Tuy
nhiên, công c ụ SPSS xử lý các s ố liệu điều tra th ự c tế cho thấy chỉ có 3 nhân t ố cơ
bản: X1 (nhân t ố vật chất và điều kiện làm vi ệ ), X2 (nhân t ố khuyến khích động viên
và đảm bảo an toàn trong công vi ệc), X3 (nhân t ố mong muốn thể hiện năng lực) ảnh
hưởng tới mức độ tạo động lực làm vi ệ c c ủa n ân viên.
Tại trường Đại học K nh T ế - Đại học Huế, một nghiên cứu có đề tài liên quan
đến tạo động cơ làm việc cho người lao động “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm vi ệc của nhân viên t ại ngân hàng TMCP Á Châu, chi nhán h Huế” của Nguyễn
Khắc Hoàn 2010. Nghiên c ứu này chọn đối tượng điều tra đi sâu vào bộ phận nhân
viên văn phò , v ới c ỡ mẫu tương đối nhỏ là 32 mẫu. Kết quả điều tra chỉ ra 5 yếu tố
ảnh hưở g đế động lực làm việc của nhân viên ng ân hàng này. 5 y ếu tố này gồm có :
(1) Môi trư ng làm vi ệc; (2) Lương bổng và phúc l ợi; (3) Cách b ố trí công việc; (4)
Hứng thú trong công vi ệc; (5) Triển vọng phát tri ển. Cả 5 yếu tố này đều có ảnh
hưởng mạnh đến nhân viên c ủa ngân hàng và nhân viên phòng kinh doanh có s ự ảnh
hưởng mạnh nhất từ các yếu tố này.
Hay trong nghiên cứu: “Các nhân tố tác động đến sự hài lòng công vi ệc của
nhân viên t ại trường Đại học Tiền Giang” của hai tác giả Lê Nguyễn Đoan Khôi và
Nguyễn Thị Ngọc Phương được đăng trên tạp chí khoa học trường Đại học Cần Thơ,

đã đưa ra 6 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng c ủa nhân viên bao g ồm: (1) Bản chất
công vi ệc; (2) Tiền lương thưởng và p hụ cấp; (3) Quan hệ đồng nghiệp; (4) Sự quan
tâm lãnh đạo, (5) Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (6) Môi trường và điều kiện làm vi ệc.
Các nhóm nhân t ố này được đo lường thông qua 24 bi ến quan sát. Việc phân tích các
nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhằm góp ph ần thiết thực cho các hoạch
định nhân lực tạo đơn vị công tác và mang l ại sự hài lòng v ới công vi ệc cho cán bộ
trường đại học.
Như vậy, có th ể thấy rằng nâng cao tạo động cơ làm việc cho nhân viên là xu ất
phát từ chính nhu cầu và kỳ vọng của chính nhân viên đó. Đề ài này k thừa những
nghiên cứu liên quan để có th ể đề xuất các nhóm nhân t ố ảnh hưởng đến động cơ thúc
đẩy làm việc của nhân viên khách s ạn Hoàng Cung- Huế.
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ thúc đẩy làm việc của nhân viên
Trên cơ sở nghiên cứu lý thuy ết, các h ọc thuyết l ên quan đến động cơ được
nêu trên cũng như thực tiễn công vi ệc tại Việt Nam, tác giả đã tổng hợp lại các nhân t
ố ảnh hưởng đến động cơ thúc đẩy làm việc ủa nhân viên như sau:
1.4.1. Nhân t ố liên quan đến môi trường làm vi ệc
Môi trường làm việc được iểu như là một khái niệm rộng bao gồm tất cả những
gì liên quan, ảnh hưởng tr ự c tiếp đến hoạt động và sự phát triển, nâng cao năng lực
thực hiện công vi ệc của nhân viên. Môi trường làm việc bao gồm: cơ sở vật chất,
trang thiết bị phục v ụ công vi ệc, các yếu tố thời gian, không gian làm vi ệc… trong
một doanh nghiệp, tổ ch ứ c.
Xây dự môi trường làm việc tốt là một trong những nội dung hàng đầu mà cơ
quan, doa h ghiệp phải quan tâm thực hiện. Có môi trường làm việc tốt thì mỗi nhân
viên mới có điều kiện làm việc tốt, phát huy được khả năng của mình, chung sức thực
hiện nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Để đo lường mức độ đáp ứng nhân tố động cơ liên quan đến môi trường làm
việc, cần đánh giá các tiêu chí sau:
 Sự đáp ứng về phương tiện trang thiết bị.

 Sự đáp ứng về không gian làm vi ệc.

 Sự đáp ứng về thời gian làm việc.

1.4.2. Nhân t ố liên quan đến quan hệ đồng nghiệp
Mối quan hệ đồng nghiệp không ph ải chỉ là những câu nói, c ử chỉ mang tính
chất xã giao mà ph ải dựa trên sự hợp tác, thúc đẩy cùng hướng tới mục tiêu chung.
Mọi nhân viên trong doanh nghi ệp phải có tinh th ần cởi mở, hợp tác với các
đồng nghiệp, biết chia sẻ và học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau để có được sự phối hợp ăn
ý để đạt kết quả tốt nhất trong công vi ệc. Chỉ khi đó doanh nghi ệp mới xây dựng được
mối quan hệ tin cậy trong nội bộ. Một tập thể nhân viên đoàn kết thì mới cùng nhau làm
việc hiệu quả, mỗi nhân viên s ẽ phát huy được khả năng của mình, chung sức xây
dựng doanh nghiệp vững mạnh.
1.4.3. Nhân t ố liên quan đến bản chất công vi ệc
Đó là tính hấp dẫn của bản thân công vi ệc, bao gồm sự p ù h ợp với sở thích
của nhân viên, m ức độ thử thách, sự chủ động trong cô g vi ệc và tự chịu trách nhiệm,
thể hiện vị thế bản thân, phát huy năng lực cá nhân, tính sáng tạo và mức độ cân bằng
cuộc sống.
1.4.4. Nhân t ố liên quan đến cơ hội phát tri ể n nghề nghiệp và thăng tiến
Nhóm động cơ này liên quan đến những kì vọng của nhân viên v ề điều kiện
học hỏi, được tiếp sức mạnh làm vi ệ c t ừ ban lãnh đạo thông qua vi ệc truyền đạt sứ
mệnh và nhiệm vụ của tổ chức, được đào tạo và đánh giá đúng kết quả mình làm.
Đồng thời đối với những nhân viên m ột khi đã được đáp ứng những nhu cầu về lương,
môi trường làm việc thì cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến trong công vi ệc là
mục tiêu để họ làm việc. Điều này cũng đồng nghĩa với việc người lãnh đạo phải hiểu
về nhân viên c ủa mình để đưa ra những quyết định hợp lí. Quyết định đó phải đảm
bảo sự công b ằng, kích thích được động cơ làm việc của nhân viên.
Đánh giá nhân tố động cơ liên quan đến cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng
tiến dựa trên các tiêu chí:
 Sự đáp ứng về đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ tại nơi làm việc.

 Sự đáp ứng về mức độ rõ ràng trong tiêu chu ẩn và cơ hội thăng tiến.

1.4.5. Nhân t ố liên quan đến lương thưởng và phúc l ợi
Tiền lương, thưởng và phúc l ợi không ph ải là động cơ duy nhất khích lệ nhân viên
làm vi ệc cũng như tạo ra sự hài lòng c ủa nhân viên. Nhưng đó lại là nguồn thu nhập
chính để nhân viên trang tr ải cuộc sống và yên tâm th ực hiện công vi ệc của mình.
Một nhân viên xá c định động cơ làm việc của mình liên quan đến lương thưởng và
phúc l ợi nghĩa là nhân viên đó mong muốn có m ột hệ thống phân phối thu nhập bao gồm
tiền lương, cách thức trả lương, thưởng và các ch ế độ khác phù h ợp v ới điề kiện thị
trường hiện tại cũng như yêu cầu và tính chất công vi ệc đặt ra. Phân ph ối thu nhập được
xem là công b ằng dựa trên nhu cầu của công vi ệc, cấp độ kĩ năng của cá nhân. Trong quá
trình làm việc, nhân viên s ẽ tự tính ra một hệ số g ọi là hệ số công b ằng. Mẫu số là hiệu
quả công vi ệc cộng với khả năng làm việc, bao g ồm: kiến thức, khả năng, kinh nghiệm
và m ức độ đóng góp của họ cho doa h ghiệp. Khi nhân viên c ảm thấy hệ số này nhỏ hơn
một hay nhỏ hơn nhiều đồng nghiệp khác thì họ sẽ cảm thấy khó ch ịu và không hài lòng v
ới lãnh đạo, kèm theo đó là không có động cơ làm việc.
Chính sách phân phối thu nhập bao g ồ m:
 Chính sách lương bổng là chính sách kích thích, động viên người lao động nhằm
duy trì, củng cố và phát tri ể n lực lượng lao động làm việc lâu dài v ới doanh nghiệp. Đây
là một chính sách l nh động tùy vào hoàn c ảnh xã hội, với khả năng của doanh nghiệp nên
chúng ta không th ể và cũng không nên áp d ụng công th ức tính lương
một cách máy móc mà tùy vào t ừng doanh nghiệp cụ thể.
 Phúc l ợi hay còn g ọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính. Phúc
lợi bao gồm hai thành phần chính: phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc l ợi do
các doa h ghiệp tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích, động viên nhân viên
làm việc và một phần nhằm duy trì, lôi cuốn người tài về làm việc cho doanh nghiệp.
Phúc l ợi của doanh nghiệp bao gồm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, lương hưu, nghỉ
lễ, nghỉ phép, …
Nói tóm l ại, vấn đề đặt ra với các nhà qu ản trị là cần đặt các yếu tố này trong
mối liên hệ với năng suất lao động của từng bộ phận và của toàn doanh nghiệp, vừa tạo
ra lợi nhuận cho doanh nghiệp vừa tạo động lực làm việc cho nhân viên.

Đánh giá nhân tố liên quan đến lương thưởng và phúc l ợi dựa trên những tiêu
chí sau:
 Sự đáp ứng về thời hạn, cách th ức và m ức độ thỏa đáng trong việc chi trả
lương.
 Sự đáp ứng về các chính sách khen thưởng và phúc l ợi.
1.5. Xây dựng mô hình nghiên cứu
Môi trường làm việc
Quan hệ đồng nghiệp
Bản chất công vi ệc
Cơ hội phát triển nghề nghiệp và
thăng tiế n
Động cơ thúc đẩy
làm việc
Lương thưởng và phúc l ợi
Hình 4. Mô hình nghiên cứu đề xuất

CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH
HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HOÀNG
CUNG- HUẾ
2.1. Tổng quan về khách sạn Hoàng Cung- Huế
2.1.1. Giới thiệu về khách s ạn và đặc điểm hoạt động kinh doanh
2.1.1.1. Thông tin khách s ạn Hoàng Cung - Huế
 Thương hiệu: IMPERIAL Hotel- Hue, Viet Nam.

 Địa chỉ: 8 Hùng Vương, Thành phố Huế, Việt Nam

 Điện thoại: 84 (0)54388-2222

 Fax: 84 (0)54 388-2244

 Email: info@imperial-hotel.com.vn

 Website : www.imperial-
hotel.com.vn www.imperialhue.com
 Đẳng cấp khách sạn: ***** (5 sao)

Khách sạn nằm ở Thành phố Huế- mảnh đất nằm giữa miền Trung- nơi còn l ưu
giữ nhiều nét đặc trưng về văn hóa, nghệ thuật, kiến trúc, l ịch sử của cả dân tộc. Với
những công trình có giá tr ị từ lâu đời, Huế góp ph ần rất lớn vào bức tranh di sản của
miền Trung. Thành phố Huế xinh đẹp đã trở thành một điểm đến hấp dẫn du khách
trong và ngoài nước. Đến với Huế, người ta sẽ đắm chìm vào khung cảnh thanh bình,
cổ kính của những lăng tẩm, đền miếu mang những nét nghệ thuật đặc sắc của một
vùng mi ền văn hóa lâu đời. Trong cuộc sống hằng ngày, Huế có nh ững nét đặc trưng
khiến khách du lịch bị hấp dẫn, từ lối sống, phong tục đều là những điề u thú v ị thu
hút những du khách từ xa đến đây. Ngoài những di tích lịch sử có giá r ị , Hu ế cũng
được thiên nhiên ưu ái cho vô vàn thắng cảnh đẹp. Từ núi r ừng Bạ ch Mã đến biển
Thuận An, Lăng Cô hay con sông Hương mơ màng chảy bên núi Ng ự tạ o thành biểu
tượng lâu đời. Tất cả đã kết tinh lại đã tạo điều kiện cho Huế trở thành một trong
những thành phố du lịch hàng đầu của Việt Nam.
Khách sạn Hoàng Cung là m ột trong nh ữ ng khách sạn cao cấp nhất ở Việt
Nam và cũng là khách s ạn đầu tiên đạt tiêu huẩ n 5 sao ở Huế, tọa lạc ngay trung tâm
thành phố, tiện lợi cho việc đi dạo, thư giãn, đặc biệt là nơi lý t ưởng để thưởng ngoạn
đầy đủ những vẻ đẹp thơ mộng của Hu ế .
Khách sạn là một kiệt tác hi ếm có v ề kiến trúc nhà cao t ầng và qua đó, toát
lên dấu ấn của trường phái kiến trúc Cung đình Huế với những hình khối, đường nét
hoa văn, màu sắc và các lo ại vật liệu được phục chế thể hiện sự sang trọng bậc nhất
theo kiểu Việt Nam. N ội thất khách sạn được trau chuốt hoàn mỹ, sang trọng mà ấm
cúng, là một sự kết h ợp tinh tế giữa tính tiện nghi hiện đại với các giá trị văn hóa kiến
trúc nổi bật của vù g đất kinh kỳ Huế.
Kể từ khi được đưa vào hoạt động, khách sạn đã vinh dự được đón tiếp nhiều
nguyên thủ quốc gia, chính khách và chủ tịch tập đoàn kinh tế lớn trên thế giới. Bên
cạnh đó, khách sạn cũng là nơi được chọn đăng cai tổ chức các sự kiện mang tầm quốc
tế.
Khách sạn cao 16 tầng gồm có 195 phòng đạt chuẩn 5 sao quốc tế, trong đó có
168 phòng Deluxe, 20 phòng Junior Suite, 3 phòng Imperial Suite, 1 phòng Presidental
Suite và 3 căn hộ đầy đủ tiện nghi. Ngoài ra còn có 2 v ăn phòng cho thuê.

Các phòng ở khách sạn đều được lát sàn g ỗ, đồ đạc nội thất được làm theo mẫu
hoàng gia, mang lại cảm giác sang trọng và ấm cúng. Đặc biệt, tất cả đều nhìn toàn
cảnh ra dòng sông H ương thơ mộng với các tiện nghi hiện đại như:
 Nội thất đồ gỗ cổ.

 Dịch vụ phòng t ừ 07h sáng đến 21h đêm.

 Tivi 25 inch với 25 kênh.

 2 điện thoại song song gọi đi quốc tế.

 Miễn phí Internet ADSL và Wifi.

 Bàn làm vi ệc.

 Điều hòa trung tâm v ới bộ điều chỉnh nhiệt độ riêng m ỗi phòng.

 Nước nóng trung tâm.

 Hệ thống báo cháy và phun nước tự động.

 Bảng hướng dẫn lối ra khẩn cấp.

 Khóa c ửa từ.

 Két sắt điện tử.

 Minibar.

 Máy pha trà và cà phê.

 Nhật báo hàng ngày.

 Thông tin khách s n thông qua tivi t ại phòng.

 Phòng t ắm được lát đá cẩm thạch.

 Bồn tắm đứ ng và bồn tắm nằm với vòi sen riêng bi ệt.
 Áo choà t ắ m.
 Máy sấy tóc.

 Cân sức khỏe.

 Gương phóng đại

 Dịch vụ đánh bóng giày.
Bên cạnh đó, các phòng Suite và c ăn hộ còn có thêm các ti ện nghi đặc biệt như:
 3 điện thoại song song gọi đi quốc tế.

 2 tivi 25 inch với 25 inch.

 Căn hộ được thiết kế bếp nhỏ.

 2 tivi 29 inch dành cho phòng Presidental Suite và Imperial Suite.

 Bàn làm vi ệc lớn cho phòng Presidental Suite và Imperial Suite.

 Máy fax và điện thoại với đường line dành riêng cho phòng Presidental Suite .

 Máy nghe nhạc DVD dành cho phòng Presidental Suite.
Ngoài ra, còn có các d ịch vụ khách hàng sau:
 Quầy tour và thông tin d ịch vụ.

 Quầy dịch vụ hành lý.

 Internet ADSL miễn phí và wifi.

 Dịch vụ đưa đón, vận chuyển (các tour trong thành ph ố, sân bay,…)

 Dịch vụ giữ trẻ.

 Dịch vụ y tế và bác s ĩ khẩn cấp 24/24.

 Dịch vụ giặt là.
2.1.1.2. Nhà hàng và Bar
 Nhà hàng Mộc: Được thiết kế sang tr ọng, mở ra với không gian thoáng mát
với các loại thức uống tươi ngon, bổ dưỡng, ùng các món ăn Âu, Á và đặc sản Huế,
giúp cho khách hàng có nh ững trải nghiệm tuyệt vời.

Vị trí: Tầng trệt.
Giờ mở cửa: 07:00-23:00.
 Nhà hàng Imperial: Nét độc đáo của nhà hàng là b ếp mở, thực khách có th ể
thưởng thức trự c tiếp các đầu bếp đang trổ tài nấu nướng. Thực đơn nhà hàng phong
phú, t ừ món Âu đế n món Á, th ực đơn 3 miền của Việt Nam được đánh giá cao. Bên
cạnh 3 phò riêng thu ộc khu vực trong nhà thì còn có khu v ực ngoài trời với sân vư n
bao qua h đem lại khung cảnh lãng mạn và nhẹ nhàng. Nhà hàng còn là n ơi phục vụ
Buffet sáng hàng ngày.
Vị trí: Tầng 3.
Giờ mở cửa: 06:00-10:00
Room service: 07:00- 23:00
Sức chứa : 400 khách.
 Nhà hàng Yến tiệc (Royal Dining Room): Nhà hàng được trang trí với nội
thất độc đáo, thanh lịch, sang trọng với sự pha trộn của phong cách Á Đông và hiện

đại. Cách phục vụ chuyên nghiệp cùng các b ữa tiệc sang trọng như ẩm thực Cung
Đình, tiệc hội nghị quốc gia, quốc tế, hội nghị khách hàng và ti ệc cưới.
Giờ mở cửa: 13:00- 23:00.
Sức chứa: 250 khách.
 Nhà hàng Yoshihara: Nhà hàng được xem như là một ngôi nhà nh ỏ Nhật
Bản. Với thực phẩm và gia vị được nhập khẩu trực tiếp từ Nhật Bản và được chế biến
tỉ mỉ dưới bàn tay khéo léo c ủa đầu bếp Nhật Bản tài danh, tất cả các món ăn ở đây
thể hiện rõ nét v ăn hóa ẩm thực ở xứ sở hoa anh đào. Đây thực s ự là nơi tốt nhất để
bạn thưởng thức những món ăn Nhật Bản đích thực.

Giờ mở cửa: 10:00- 22:00.
 Nhà hàng V.I.P Starlight Lounge: Được thiết kế trang nhã, tinh tế cùng v ới
sự phục vụ tuyệt vời của nhân viên khách s ạn, nhà hàng là nơi sang trọng để tạo sự
khác biệt khi bạn muốn tổ chức những bữa ăn trưa hay tối cao cấp với các đối tác kinh
doanh của mình. Đây còn là n ơi lý t ưởng để b ạ n ngắm nhìn khung cảnh tuyệt vời
của dòng sông H ương thơ mộng.

Giờ phục vụ: 10:00- 23:00.
 King’s Panorama Bar: King’s Panorama là quầy bar sang trọng, là nơi quí
khách được thưởng thức vẻ đẹp đến ngỡ ngàng của Huế. Từ đây, quí khách sẽ được
chiêm ngưỡng toàn c ảnh thành phố về đêm cũng như khung cảnh núi Ng ự ẩn hiện
trong màn sươ .
Vị trí: Tầ g 16.
Gi mở cửa: 07:00 đến 24:00.
 Phòng trà Piano: Nơi quí khách được tận hưởng những ca khúc Vi ệt Nam
trữ tình và Flamenco lãng mạn do các nhạc công và ca s ĩ xuất sắc của Học viện âm
nhạc Huế biểu diễn và đắm mình trong không gian lộng lẫy của một phòng trà đẳng
cấp. Phòng trà Piano là điểm hẹn lý t ưởng của những người yêu âm nh ạc.


Giở mở cửa: 07:00- 22:00.

2.1.1.3. Dịch vụ giải trí
 Saga Shop: Nơi trưng bày, triển lãm nghệ thuật thêu truyền thống của Việt
Nam. Tại đây, du khách có thể chọn mua các sản phẩm lưu niệm cao cấp như tranh
thêu, các v ật phẩm thêu và hàng lưu niệm khác,...
Giờ mở cửa: 08:00- 22:00.
 Casino- Prince’s Club: Với phong cách thiết kế đặc biệt sẽ cung cấp nhiề trò
chơi hấp dẫn, hiện đại. Ngoài ra, Prince’s Club còn phục vụ đầy đủ các nhu c ầu giải khát,
ăn nhẹ giúp cho khách hàng có được những giây phút thư giãn, thoải mái t ại khách sạn.
Giờ mở cửa: 11:00 đến hết khách.
 Royal Spa: Khu spa rộng 700m2, được thiết kế cao cấp, tiện nghi và sang trọng.
Dịch vụ spa với các kỹ thuật massage truyền thống của Nhật Bản, Thái Lan và Vi ệt Nam,
đầy đủ các công đoạn xông khô, xông ướt, ngâm nước nóng, massage toàn thân, massge
đầu, massage mặt, massage chân,... giúp cho quí khách giải tỏa sự mệt mỏi, phục hồi
sức khỏe. Đặc biệt có 3 phòng sang tr ọng đượ thiết kế phục vụ cho khách VIP.
Vị trí: Tầng lửng.
Giờ mở cửa: 15:00- 23:00.
 Hồ bơi và phòng tập thể dục: Nằm ở khu vực ngoài trời yên tĩnh, bể bơi được
thiết kế với kỹ thuật và công ngh ệ xử lý n ước hiện đại nhất gồm một hồ bơi dành cho
người lớn và m ột hồ bơi dành cho trẻ em. Ở đây còn ph ục vụ các loại thức ăn nhẹ và
nước uống tạ i ch ỗ theo yêu cầu của quí khách. Liền kề với bể bơi là phòng t ập thể dục
được trang b ị đầy đủ các thiết bị tập thể dục hiện đại, tiên tiến nhất và phục vụ
miễn phí cho khách ở trong khách sạn.
Gi mở cửa: 06:00- 22:00.
2.1.1.4. Dịch vụ hội nghị
Khách sạn Hoàng Cung với hệ thống phòng h ọp được thiết kế sang trọng,
thanh lịch và tinh tế, đầy đủ hệ thống thiết bị nghe nhìn, dịch thuật và ánh sáng đạt tiêu
chuẩn quốc tế 5 sao. Đặc biệt có các thi ết bị chuyên dụng: bộ máy chiếu LCD, hệ
thống âm thanh với 50 micro và tai nghe cá nhân, TV màn hình plasma 50 inch,... đáp
ứng cho mọi yêu cầu cho hội nghị và các cu ộc họp quốc gia và quốc tế.

2.1.2. Bộ máy qu ản lý Công ty C ổ phần khách s ạn Hoàng Cung - Huế
2.1.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức
PTGĐ Công Ty phụ
trách chung
Chủ tịch Hội đồng quản trị
kiêm TGĐ Công ty
TGĐ Khách Sạn PTGĐ Công Ty phụ
trách HCNs
PTGĐ Khách Sạn phụ GĐ Điều Hành PTGĐ Khách Sạn
trách Buồng phụ trách Sales
GĐ.
Nhân
Sự
KT.
Trưởng
GĐ.IT GĐ.
Bảo Trì
GĐ.
Bộ
Phận
Ẩm
Thực
GĐ.
Buồng
GĐ.
Sales
GĐ.
Bộ
Phận
Tiền
Sảnh
Bếp
trưởng
GĐ.
An
Ninh
GĐ.
Spa
Hì h 5. Sơ đồ cơ cấu tổ chức khách sạn Hoàng Cung- Huế
(Nguồn: Phòng Nhân s ự Khách s ạn Hoàng Cung - Huế)
SVTH: Trần hị Hoàng Oanh 28

2.1.2.2. Chức năng và nhiệm vụ các b ộ phận
 Ban giám đốc: Gồm tổng giám đốc, giám đốc và phó t ổng giám đốc, phó giám
đốc, là những người đại diện tư cách pháp nhân của khách sạn, chịu trách nhiệm về hoạt

động kinh doanh trước pháp luật. Là những người trực tiếp điều hành, theo dõi, ki ểm tra
toàn bộ hoạt động kinh doanh của khách sạn thông qua các b ộ phận nghiệp vụ.
 Giám đốc Nhân sự: Dưới dự lãnh đạo của Giám đốc lập qui hoạch tổng hợp, tổ
chức thực hiện và phối hợp các công tác v ề các mặt chế độ nhân sự, quan hệ nhân sự, nguồn
nhân lực, phân phối nhân lực, đào tạo cán bộ, công nhân viên và qu ản lí hành chính.

 Kế toán trưởng: Có nhi ệm vụ lập kế hoạch tài chính, kiể m ra giám sát, phân
tích đánh giá hiệu quả toàn bộ hoạt động tài chính của công y. Th ống kê và báo cáo
kịp thời số liệu liên quan tới tình hình kế toán của khách sạn.
 Giám đốc IT (Information Technology): Có hi ệm vụ cung cấp những thông
tin c ần thiết cho cấp trên, xử lý nh ững l ỗi về máy tính, các thiết bị về công ngh ệ
của khách sạn.
 Giám đốc Bảo trì: Chịu trá h nhi ệ m về sự hoạt động bình thường của hệ
thống máy móc, trang thi ết bị, cơ sở vật chất kĩ thuật của khách sạn như hệ thống điện
nước, điều hòa và các ph ương tiệ n kĩ t uật khác. Thực hiện tu sửa, bảo dưỡng định kì
cho máy móc, thi ết bị, kịp thờ sử a chữa các sự cố hư hỏng của các trang thiết bị.

 Giám đốc Bộ phận ẩm thực: Mục tiêu quản lí kinh doanh của dịch vụ ăn uống là
chế biến các loại món ăn, nước uống đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm phục vụ cho du
khách hiện đang lưu trú tại khách sạn. Tổ chức qui trình phục vụ nhà hàng, buffet,… phối hợp
với các bộ phận nhận đặt tiệc, mua sắm, dự trữ nguyên liệu, lập hóa đơn cho khách.

 Giám đốc Buồng: Bộ phận này đảm bảo vệ sinh dụng cụ, trang thiết bị trong phòng
ngủ, đảm bảo sẵn sàng để phục vụ khách một cách có hi ệu quả nhất, chất lượng tốt nhất.
 Giám đốc Sales: Có nhi ệm vụ tìm kiếm thị trường mới, nghiên cứu xu hướng
nhu cầu thị trường, xây dựng chiến lược phát triển, thiết kế sản phẩm, đặt phòng khách
sạn là những chức năng của bộ phận này. Ngoài ra, b ộ phận phải đảm bảo duy trì các
mối quan hệ lâu dài v ới khách hàng, là c ầu nối giữa khách hàng và công ty.
 Giám đốc Bộ phận tiền sảnh: Bộ phận này bao gồm các bộ phận nhỏ hơn như
lễ tân, đặt phòng, ch ăm sóc khách hàng, bellmen, thu ngân. Có nhiệm vụ thực hiện

công vi ệc check-in, check-out cho khách, đặt phòng qua điện thoại, fax, email,…, tư
vấn, chăm sóc khách hàng, giải quyết những phàn nàn c ủa khách.
 Bếp trưởng: Chỉ huy và tham gia và o công tác n ấu nướng tạo ra những món
ăn, thức uống cùng v ới các bếp phụ để phục vụ khách hàng m ột cách tốt nhất.
 Giám đốc An ninh: Làm tốt công tác b ảo vệ, an toàn khách s ạn. Bên cạnh đó,
kết hợp với việc tăng cường công tác b ảo vệ nội bộ, đề ra các qui định và biện pháp an
toàn có hi ệu quả, tiến hành tuyên truyền, giáo dục pháp luật, nâng cao ý th ức bảo vệ an
toàn cán b ộ, công nhân viên, phòng ng ừa xảy ra các sự cố bất ngờ. Ngoài nhiệm vụ, bảo
vệ an toàn tài s ản của khách sạn, bộ phận An ninh còn ph ải đảm bảo ính mạng và tài s ản
của khách hàng, tạo bầu không khí kinh doanh tốt, làm cho khách có c ảm giác an toàn.
 Giám đốc Spa: Chịu trách nhiệm làm hài lòng, t ạo c ả m giác vui vẻ khi
khách sử dụng các dịch vụ thẩm mĩ của khách sạn.
2.1.3. Tình hình nguồn nhân l ực của khách s ạn Hoàng Cung - Huế
Bảng 1. Tình hình lao động khách sạn Hoàng Cung- Huế
Đơn vị tính: người
Chỉ tiêu
Tổng số lao động
Lao động trực tiếp
Lao động gián tiếp
Đại học
Cao đẳng, Trung
cấp
Lao động
phổ thông
Năm 2013
SL %
170 100
101 59,41
6940,59
40 23,53
10159,41
29 17,06
Năm 2014 Năm 2015
SL % SL %
165 100 173 100
1. Tính chất công việc
109 66,06 119 68,79
56 33,94 54 31,76
2. Phân theo trình độ
37 22,42 39 22,54
97 58,79 104 60,12
31 18,79 30 17,34
So sánh
2014/2013
+/- %
-5 97,06
+8 107,92
-13 81,16
-3 92,5
-4 96,04
+2 106,9
So sánh
2015/2014
+/- %
+8 104,85
+10 109,17
-2 96,43
+2 105,41
+7 107,23
-1 96,77
Nữ
Nam
3. Phân theo giới tính
93 54,71 96 58,18 98 56,65 +3 103,23 +2 102,08
77 45,29 69 41,81 75 43,35 -8 89,61 +6 108,7
(Nguồn: Phòng Nhân s ự Khách s ạn Hoàng Cung - Huế)

Hoạt động sản xuất kinh doanh nói riêng và các ho ạt động khác trong xã h ội
nói chung thì lao động được xem là yếu tố hàng đầu.
Trong tình hình hiện nay, việc tổ chức và sử dụng lao động hợp lí là đòi h ỏi
không th ể thiếu. Nâng cao chất lượng lao động và tăng năng suất lao động là nhân t ố
quan trọng quyết định hiệu quả kinh doanh của khách sạn. Chính vì thế khách sạn
Hoàng Cung- Huế muốn tăng hiệu quả kinh doanh thì cần bố trí lao động hợp lí, đề
cao trách nhiệm của mỗi lao động với công vi ệc mà họ đảm nhận.
Qua bảng số liệu về tình hình lao động của khách sạn Hoàng Cung ta thấy số
lượng lao động trực tiếp ngày càng tăng trong ba năm và số lượng l ao động gián ti ếp
thì ngược lại, có th ể là do công ty mu ốn cắt giảm bớt số lượng lao động không c ần
thiết. Năm 2015, tổng số lao động của khách sạn là 173 người, trong đó số lao động
trực tiếp là 119 người chiếm 68,79% trong tổng số lao độ g. Do đặc điểm của sản
phẩm du lịch phụ thuộc rất lớn vào yếu tố con ngườ nên số lao động trực tiếp chiếm tỉ
trọng rất cao trong tổng số lao động của khách sạn và tỉ trọng như vậy được xem là
hợp lí so với tổng số lao động của khá h sạ n.
Về trình độ chuyên môn, ta nh ận thấy rằng lực lượng lao động trong khách sạn
chủ yếu là lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp chiếm 60,12%, lao động phổ
thông chiếm 17,34% và lao động có trình độ đại học 22,54% (theo thống kế số liệu
năm 2015). Khách sạn chỉ thuê lực lượng lao động có trình độ đại học ở bộ phận quản
lí, những công vi ệc văn phòng.
Xét về iới tính thì lao động nữ chiếm 56,65% trong tổng số lao động 173 người.
Điều ày ch ứ ng tỏ kinh doanh khách sạn cần nhiều lao động nữ hơn lao động nam
(chiếm 43,35%), lao động trong khách sạn không có nhi ều công vi ệc nặng nhọc mà
cần nhiều ở sự khéo léo cũng như cần cù c ủa người phụ nữ.
Nhìn chung, cơ cấu lao động tại khách sạn Hoàng Cung- Huế khá hợp lí. Đội ngũ
lao động này đủ đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của khách sạn diễn ra bình thường.
Đội ngũ lao động khá trẻ, nhanh nhẹn và rất năng động có kh ả năng làm việc
tốt, đáp ứng nhu cầu của khách du lịch. Qua đó, nâng cao vị thế của khách sạn, xứng
đáng là một trong những khách sạn cung cấp dịch vụ lưu trú tốt nhất ở địa bàn Thừa
Thiên Huế.

Nghiên cứu động cơ thúc đẩy làm việc của nhân viên tại khách sạn Hoàng Cung - Huế.doc

Nghiên cứu động cơ thúc đẩy làm việc của nhân viên tại khách sạn Hoàng Cung - Huế.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Nghiên cứu động cơ thúc đẩy làm việc của nhân viên tại khách sạn Hoàng Cung - Huế.doc

Similar to Nghiên cứu động cơ thúc đẩy làm việc của nhân viên tại khách sạn Hoàng Cung - Huế.doc (13)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (18)

Nghiên cứu động cơ thúc đẩy làm việc của nhân viên tại khách sạn Hoàng Cung - Huế.doc