Slide thuyết trình môn nghệ thuật lãnh đạo (Cao học UEH k23)

1. THE SEVEN SEISMIC SHIFTS
BẢY BƯỚC CHUYỂN ĐỔI QUAN TRỌNG
NHÓM 4
LÀM THẾ NÀO ĐỂ NHÀ QUẢN TRỊ
TRỞ THÀNH NHÀ LÃNH ĐẠO ?
1. Nguyễn Phi Hùng
2. Trần Hà Diệu Huyền
3. Huỳnh Khương Thu Thảo
4. Võ Thị Ngọc Phương
5. Nguyễn Thị Oanh Trà
6. Phạm Hoàng Vi Vi

2. Vấn đề của Harald
Trợ lý
quản lý
sản
phẩm
Hỗ trợ
chi
nhánh
HK
Quản lý
bán hàng
Giám đốc
bán hàng
và
marketing
Phó chủ
tịch
marketing
và bán
hàng
Leader
ngành
nhựa
Plastic
toàn cầu

3. Vấn đề của Harald
(-) Haraldcảm thấy mất phương hướng và thiếu tự tin vào khả năng đưa ra
những phán xét đúng đắn của mình
(-) “Cái bẫy cổ điển”: quản lý quá mức những chức năng mà anh ấy nắm rõ
trong khi quản lý kém những chức năng khác
(+) Nhóm làm việc nhiều kinh nghiệm
 Trở thành nhà lãnh đạo doanh nghiệp yêu cầu những nhà điều hành nhanh
chóng thay đổi từ chuyên gia thành nhà quản trị tổng hợp với “đầy đủ” những
kiến thức để lãnh đạo doanh nghiệp của họ

4. 1. Từ chuyên gia trở thành nhà quản trị tổng hơp
• Nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải có khả năng:
– Đưa ra những quyết định tốt cho toàn bộ doanh nghiệp
– Đánh giá được những tài năng trong đội của họ
• Nhà lãnh đạo hiệu quả hiểu được những phương thức khác biệt mà các
chuyên gia về tài chính, marketing, sản xuất, nhân sự và R&D xử lý các
vần đề của doanh nghiệp và những công cụ đa dạng ( giảm dòng tiền, quy
trình làm việc, kế hoạch thành công,...) với mỗi quy định áp dụng riêng

5. • Nhà lãnh đạo phải có khả năng nói thứ ngôn ngữ của của toàn bộ các chức
năng và dịch ra cho họ khi cần thiết. Nhà lãnh đạo phải biết đặt câu hỏi
đúng và những số liệu đúng để đánh giá và tuyển dụng nhân sự để quản lý
những khu vực mà họ không phải là chuyên gia.
• Bằng việc điều tra trực tiếp việc xây dựng những đánh giá tiêu chuẩn cho
mỗi bộ phận chức năng, công ty có thể chắc rằng nhà lãnh đạo doanh
nghiệp mới có thể duy trì sự phát triển nhanh chóng của công ty. Nhưng
ngay cả khi doanh nghiệp không có hệ thống đó, nhà lãnh đạo khao khát có
thể chuẩn bị cho họ bằng việc xây dựng mối quan hệ giữa các phòng chức
năng, học hỏi từ họ và do đó họ có thể phát triển theo cách thức riêng.
1. Từ chuyên gia trở thành nhà quản trị tổng
hơp

6. 2. Từ Nhà Phân Tích Thành Người Hợp Nhất Chuyên Môn
 Trách nhiệm chính của giám đốc chuyên môn là tuyển dụng, xây dựng và
quản lý nhân sự tập trung chuyên sâu vào các hoạt động kinh doanh cụ
thể.
 Công việc của một lãnh đạo doanh nghiệp là quản lý và kết hợp kiến thức
tập thể của những đội ngũ chuyên môn => giải quyết các vấn đề quan
trọng của công ty

7. 2. Từ Nhà Phân Tích Thành Người Hợp Nhất Chuyên Môn
Ví dụ: phó giám đốc kinh doanh và marketing, muốn tung thẳng sản phẩm
mới vào thị trường, trong khi lãnh đạo bộ phận sản xuất lại lo rằng sản
lượng sẽ không phát triển đủ nhanh để đáp ứng kịch bản của bộ phận kinh
doanh.
=> Đưa ra phương pháp để cân bằng giữa nhu cầu của bên cung (sản xuất)
và bên cầu (kinh doanh và marketing), khi nào cần tập trung vào kết quả
kinh doanh từng quý (tài chính) và khi nào cần đầu tư cho tương lai
(nghiên cứu và phát triển - R&D), quyết định cần tập trung bao nhiêu vào
khâu thực hiện và bao nhiêu vào khâu phát kiến, cũng như nhiều quyết
định tương tự khác

8. 2. Từ Nhà Phân Tích Thành Người Hợp Nhất Chuyên Môn
Các nhà điều hành cần kiến thức tổng quát thuộc nhiều ngành chức năng khác
nhau để giải quyết các vấn đề phức tạp
Các kỹ năng ít liên quan đến việc phân tích, mà chủ yếu là hiểu cách cân bằng
các yếu tố khác nhau để đạt lợi ích tốt nhất, cũng như kỹ năng giải thích tính
hợp lý cho các quyết định đưa ra => kinh nghiệm có được trong lúc làm việc ở
những đội ngũ đa chức năng hoặc đội ngũ phát triển sản phẩm mới sẽ giúp ích
cho các tân lãnh đạo doanh nghiệp.
Tuy nhiên, Harald đã nhận thấy không gì có thể thay thế được việc tự mình đưa
ra quyết định và học từ hệ quả của những quyết định ấy.

9. 3. Từ Nhà Chiến Thuật Thành Chiến Lược Gia
Trong những tháng đầu tiên, Harald lặn ngụp trong vô vàn chi tiết của công
việc kinh doanh. Việc là một nhà chiến thuật rất cám dỗ - công việc cụ thể
và kết quả thấy ngay trước mắt
 mất hút trong vòng xoay của các cuộc họp, ra quyết định và thúc đẩy dự
án phát triển
Khi đảm nhận vai trò mới là tổng chiến lược gia của cả đơn vị mà anh lãnh
đạo,anh phải bỏ qua hết các chi tiết nhỏ nhặt và tập trung thời gian, tâm trí
mình vào các vấn đề cao cấp hơn. Nói cách khác, anh phải hình thành nếp
suy nghĩ chiến lược.

10. 3. Từ Nhà Chiến Thuật Thành Chiến Lược Gia
Vây làm cách nào để các nhà lãnh đạo hình thành được nếp
suy nghĩ như vậy?
Bằng cách hình thành 3 kỹ năng :
+ Nâng cấp độ: khả năng di chuyển linh hoạt giữa các cấp độ phân tích—biết
khi nào nên tập trung vào chi tiết, khi nào phải nhìn toàn cảnh, và khi nào thì
cả hai có liên quan.
+ Phán đoán khuôn mẫu: khả năng nhận ra các mối quan hệ nhân quả quan
trọng và các đặc tính quan trọng khác trong một môi trường kinh doanh phức
tạp - nói nôm na đó là khả năng nhận ra tín hiệu giữa tạp âm hỗn độn.
+ Giả lập tâm lý: khả năng đoán biết trước phản ứng của các đối tác bên
ngoài (đối thủ cạnh tranh, cơ quan điều phối thị trường, giới truyền thông, các
nhân vật chủ chốt của công chúng) với việc làm của bạn, đoán được các hành
động và bước đi của họ từ đó chọn phương thức hành động hợp lý nhất

11. 3. Từ Nhà Chiến Thuật Thành Chiến Lược Gia
Ví dụ: Trong năm đầu tiên Harald nắm quyền, một đối thủ cạnh tranh châu
Á cho ra mắt sản phẩm thay thế giá rẻ cho mặt hàng nhựa thông, vốn là
mặt hàng chủ đạo của đơn vị Harald phụ trách. Harald cần cân nhắc không
chỉ mối đe dọa ngay trước mắt mà phải nghĩ rộng ra về ý định dài hạn thực
sự của đối thủ này.
Cuối cùng, sau khi đã thảo luận, phân tích nhiều hướng hành động khác
nhau với đội ngũ cao cấp của mình, Harald quyết định giảm giá thành,
chấp nhận mất một phần lợi nhuận để không mất thị phần => một quyết
định mà anh không hề phải hối tiếc.

12. 3. Từ Nhà Chiến Thuật Thành Chiến Lược Gia
Vậy các nhà chiến lược vốn dĩ có tài bẩm sinh hay được
đào tạo nên?
Câu trả lời là cả 2. Các kỹ năng tư duy chiến lược, cũng như bất kỳ kỹ
năng nào khác, có thể được nâng cao qua quá trình trui rèn. Nhưng kỹ năng
dịch chuyển giữa các cấp độ phân tích, phán đoán khuôn mẫu và xây dựng
các mô hình tâm lý chuẩn cũng cần thiên hướng bẩm sinh.

13. 3. Từ Nhà Chiến Thuật Thành Chiến Lược Gia
Một trong những nghịch lý của việc xây dựng hệ thống lãnh đạo là
phần lớn những người được đưa lên vị trí lãnh đạo cao cấp phần
lớn chỉ giỏi ở kỹ năng ngăn chặn và cản phá, nhưng các nhân viên
với tài chiến lược bẩm sinh lại phải vật lộn ở các vị trí thấp bởi họ
ít chú ý đến tiểu tiết.
=> Chọn lọc tự nhiên có thể loại bỏ những nhà tư duy chiến thuật
tiềm năng khỏi nấc thang phát triển rất sớm nếu công ty không áp
dụng các chính sách xác định và phần nào bảo vệ họ trong giai
đoạn đầu của sự nghiệp.

14. Các nhà điều hành cấp cao không có kinh nghiệm về sự tương tác của từng
bộ phận lên toàn bộ tổ chức.
Harald: muốn tái cấu trúc việc kinh doanh để tập trung nhiều hơn vào khách
hàng thay vì các dòng sản phẩm nhưng bị các thành viên từ chối và phản đối.
.4. Từ Thợ Hồ Đến Kiến Trúc Sư

15. 4. Từ Thợ Hồ Đến Kiến Trúc Sư
Các nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm cho việc thiết kế và thay đổi cấu trúc của
tổ chức.
 Họ phải hiểu cách thức các yếu tố then chốt của tổ chức phối hợp với
nhau.
 Họ phải biết các nguyên tắc về thay đổi tổ chức và quản trị sự thay đổi,
bao gồm cả các kỹ thuật về thiết kế tổ chức, phát triển tiến trình kinh
doanh và quản trị quá trình chuyển đổi.
 Công ty cần đầu tư vào việc gửi các nhà lãnh đạo mới đến các chương
trình đào tạo cấp cao về thay đổi tổ chức để có sự chuẩn bị tốt hơn.

16. 5. Từ người giải quyết vấn đề đến người thiết lập chương trình
Khả năng xử lý vấn đề
Xác định vấn đề cần phải giải quyết
Hiểu toàn diện các phạm vi, loại cơ
hội, ...
 chọn ra vấn đề quan trọng nhất
Xác định những “khoảng trống”

17. Điều hướng một môi trường không chắc chắn,
mơ hồ
Công cụ, kỹ thuật về sale và marketing, kỹ năng
tổ chức, huy động nhân tài,...
Hỗ trợ lại từ các thành viên trong nhóm
Cách truyền đạt thông tin
Dựa trên những tiến trình kế hoạch thường niên
của công ty
5. Từ người giải quyết vấn đề đến người thiết lập chương
trình

18. 6. Từ chiến binh trở thành nhà ngoại giao
Tác động đến rất nhiều cử tri nội bộ, bao
gồm cả những người lãnh đạo, giới truyền
thông, các nhà đầu tư, và các tổ chức phi
chính phủ
Sắp đặt nhân viên để làm
tiêu tan sự cạnh tranh
Không chỉ là tương tác với các bên có liên quan rất đa dạng mà còn là giải
quyết một cách chủ động những mối quan tâm của họ bằng cách ăn khớp
với những mối quan tâm của công ty

19. Một nhà ngoại giao công ty
hiệu quả sẽ làm những gì?
Sử dụng những công cụ ngoại giao
– thương lượng, thuyết phục, quản
lý mâu thuẫn, và xây dựng khối
liên minh – để hình thành môi
trường kinh doanh nội bộ hỗ trợ
cho mục tiêu chiến lược của họ
6. Từ chiến binh trở thành nhà ngoại giao

20. 7. Từ thành viên hỗ trợ đến vai trò lãnh đạo
Phong cách cá nhân và các tật xấu của các nhà lãnh đạo cấp cao là truyền
nhiễm. Hiệu ứng này có thể không thể tránh được, nhưng các nhà lãnh
đạo doanh nghiệp có thể giảm sự lan truyền hiệu ứng trên một cách vô ý
thức bằng cách tăng sự tự nhận thức hơn nữa và dành thời gian để nâng
cao sự đồng cảm với quan điểm của cấp dưới. Cuối cùng, họ không còn là
những người cấp dưới như trước đây mà bây giờ dẫn đến sự tự nhận thức
hành vi làm chủ

21. 7. Từ thành viên hỗ trợ đến vai trò lãnh đạo
Đối với hầu hết các phần, bảy sự chuyển dịch đều liên quan tới sự chuyển
đổi từ não trái, thực hiện phân tích và truyền đến não phải để hình thành
nhận thức. Nhưng điều đó không có nghĩa là các nhà lãnh đạo doanh
nghiệp không bao giờ dành nhiều thời gian vào các chiến thuật hay
những điều quan tâm chức năng. Nó chỉ là họ dành quá ít thời gian vào
những trách nhiệm này hơn là họ đã từng trong vai trò trước đây. Trong
thực tế, nó thường hữu ích cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp để thu hút
người khác, một tham mưu trưởng, một giám đốc điều hành, hoặc một
giám đốc dự án- tập trung vào thực hiện, như là một cách để giải phóng
thời gian cho vai trò mới của mình

22. 7. Từ thành viên hỗ trợ đến vai trò lãnh đạo
Đối với Harald, câu chuyện của ông đã kết thúc tốt. Ông đã may mắn được
làm việc cho một công ty tin tưởng vào sự phát triển lãnh đạo và có một
đội ngũ giàu kinh nghiệm đã có thể và sẵn sàng đưa cho anh những ý kiến
tư vấn hiệu quả. Vì vậy, mặc dù có nhiều trở ngại, nhưng việc kinh doanh
vẫn tiếp tục phát triển mạnh, và Harald cuối cùng đã nhìn thấy bước đi của
mình như là một nhà lãnh đạo doanh nghiệp thực sự.
Ba năm sau đó, với tất cả các kinh nghiệm được trang bị này, ông đã được
yêu cầu tiếp quản một đơn vị lớn, cạnh tranh của công ty và bắt đầu một sự
thay đổi thành công. Tóm lại, ông nói, "Các kỹ năng cái đem bạn đến nơi
mà bạn đang đứng có thể không là các kỹ năng cần thiết giúp bạn đến được
nơi bạn cần đến. Điều này không làm giảm những thành tựu bạn đã đạt
được, nhưng chúng cũng không là những thứ bạn cần cho chặng tiếp theo
của cuộc hành trình. "