Muller 2

LBMS - PMO jako stavební blok pro řízení přínosů projektu

PMO jako stavební blok pro řízení
přínosů projektu

Projekty v organizacích
www.lbms.cz

n V mnoha organizacích probíhají projekty více či
organizací probí hají ví
méně řízené podle určité metodiky…
zené urč ité metodiky…
n Pro úspěšné dosahování cílů organizace to však
spě dosahová vš
nestačí, existuje totiž mnoho aspektů, které
nestač totiž aspektů které
přesahují rámec jednoho projektu...
esahují
§ tvorba, údržba a rozvoj celopodnikových standardů
drž standardů
§ rozhodování o spouštění konkrétních projektů
rozhodová spouš konkré tní projektů
§ zdroje pracující na více projektech současně
pracují ví souč asně
§ řízení věcných závislostí mezi projekty
zení zá vislostí
§ …
n Tyto činnosti typicky zajišťuje projektová kancelář
zajiš projektová kancelá
2

Copyright © 2008 LBMS, s.r.o. Všechna práva vyhrazena.


Project Management Office (PMO)
www.lbms.cz

n Základní vymezení
kladní vymezení
§ organizační jednotka zodpovědná za zlepšování
organizač zodpově dná zlepš ová
projektového řízení v organizaci
projektové zení
§ permanentní součást organizační struktury, nikoliv
permanentní souč organizač
dočasná funkce nebo outsourcovaná aktivita
doč asná outsourcovaná
§ existuje proto, aby definovaným způsobem podporovala
způ
a neustále zlepšovala úspěšnost projektového řízení
neustá zlepš spě projektové zení
§ dosahuje toho ujištěním, že organizace realizuje správné
ujiš sprá vné
projekty pomocí správných procesů a správných nástrojů
pomocí sprá procesů sprá ná strojů

3

Typy projektových kanceláří
www.lbms.cz

n Základní typy projektových kanceláří
kladní kancelá
§ podpůrná
podpů rná
účelem je podporovat projektové manažery a týmy
nekontroluje ani neřídí projekty, zaměřuje se na podporu
prostřednictvím tréninku, mentorování, administrace …
§ kontrolní
kontrolní
stejné funkce jako podpůrná PMO plus …
kontrolní služby (přezkoumání a audity projektů)
vynucení standardů, implementace procesů, řízení rizik
§ řídící
plně zodpovědná za průběh projektů, řízení jejich
přínosů a řízení přínosů celého portfolia

4



Postup založení projektové kanceláře
www.lbms.cz

n Poměrně dlouhý a náročný postup, který znamená
Pomě rně ná roč znamená
zásah do fungování organizace
fungová
n Projekt pro vytvoření a zavedení projektové
vytvoř ení zavedení projektové
kanceláře lze rozčlenit do několika etap:
kancelá rozč ně
§ zahájení projektu
zahá jení
§ ustanovení projektové kanceláře
ustanovení projektové kancelá
§ vytvoření infrastruktury projektové kanceláře
vytvoř ení projektové kancelá
§ vytvoření celopodnikových standardů
vytvoř ení standardů
§ příprava implementace projektové kanceláře
projektové kancelá
§ zahájení činnosti projektové kanceláře na pilotních
zahá jení projektové kancelá pilotní
projektech
§ zahájení rutinního provozu projektové kanceláře
zahá jení rutinní projektové kancelá
§ ukončení projektu
ukonč ení
5

Vyspělost projektové kanceláře
www.lbms.cz

Business perspektiva
Level C – Portfolio focus

i c
a teg
Str
Level B – Program focus
l
tica
T ac

Level A – Project focus

Level 5 – Continuous improvement

Level 4 – Optimized, focus on Quality

Level 3 – Defined, standard processes

Level 2 – Managed, Basic PM
Procesní perspektiva
Level 1 – Initial, ad-hoc

6



Cesta k vyspělé projektové kanceláři

n PMO má oddělené komponenty, které lze rozdělit do
oddě lené které rozdě
skupin, formujících cestu k vyspělosti
formují vyspě
§ vize & strategie
§ provoz Operations

§ lidé
lidé
Vision & Strategy

§ metriky People Metrics -
measuring &
reporting
outcomes

n Míra zvládnutí kompetencí
zvlá dnutí kompetencí
§ Adult PMO dosahuje hlubokých kompetencí ve všech
kompetencí vš
komponentách
komponentá
§ Child PMO a adolescent PMO zvládá pouze část těchto
zvlá
komponent

7

I. Vize a strategie

n Organizace vychází z plánování a plánování začíná
Organizace vychá plá nová plá nová zač
high level vizí / business strategií
viz strategi
n Charakteristika:
harak teristika:
§ nastavené cíle PMO, místo v organizační struktuře,
nastavené mí organizač struktuř
postavení, pravomoci PMO v souladu se zájmy
postavení zá
organizace
§ strategie a definovaná kritéria úspěchu pro současné a
trategie definovaná krité spě souč asné
budoucí aktivity PMO
budoucí
§ sestavený plán postupu implementace PMO a
plá
kontinuálního zlepšování
kontinuá lní zlepš ová

8



II. Provoz

n Jakmile je strategie k dispozici, PMO se může
může
zaměřit na provoz …
zaměřit
n Charakteristika
harak teristika
§ jasná a v praxi použitelná metodika projektového řízení
jasná použ itelná projektové zení
§ standardizované nástroje pro zlepšení komunikace,
tandardizované zlepš ení komunikace,
přenos znalostí a zkušeností (znalostní báze organizace),
znalostí zkuš eností (znalostní organizace),
podpůrné aktivity
podpů rné
§ definované role a jejich zodpovědnosti
definované zodpově
§ komunikační strategie a viditelnost PMO
omunikač

9

III. Lidé

n Projekty realizují lidé, PMO se zaměřuje na růst
realizují lidé zaměřuje rů
jejich odborné úrovně …
odborné rovně
n Charakteristika:
harak teristika:
§ sestavování „správných“ projektových týmů
sestavová sprá vných“ týmů
§ zavedení kariérních řádů
zavedení karié rní
definice požadovaných znalostí, dovedností a certifikací pro
jednotlivé projektové role
zajištění a podpora vzdělávání
§ zvyšování „týmové“ kultury
zvyš ová ýmové“ ultury

10



IV. Metriky – Měření & Reporting

n Metriky představují řídící prvek pro růst a vyspělost
etriky edstavují rů vyspě
n Charakteristika
harak teristika
§ zavedená kritéria úspěchu
zavedená krité spě
§ měření kvality
ěření
CMMI - integrated capability maturity model
procesy kontinuálního zvyšování kvality
definované metriky výkonnosti
§ měření uspokojení zákazníka
ěření uspokojení kazní

11

Baby PMO

n Vize
Vize
§ zavedení PMO
zavedení
§ zavedení standardů organizace
zavedení standardů
n Provoz
§ přístupy ověřování, metody
ověřová
pokus – omyl, poučení se z
pouč ení
chyb
§ přínosy projektů nejsou řízeny
projektů
n Lidé
Lidé
§ nový personál
personá
n Metriky
Metriky
§ nejsou použity
použ
12



Adolescent PMO

n Vize
Vize
§ soulad s businessem
businessem
n Provoz
§ zárodky plánovaných aktivit
plá
§ projekty různých velikostí
rů velikostí
§ zárodky řízení přínosů na
zení nosů
úrovni jednotlivých projektů
projektů
§ používá se základní metodika
použ zá kladní
n Lidé
Lidé
§ mix vlastních a nových zdrojů
vlastní zdrojů
n Metriky
Metriky
§ minimální
minimá
13

Maturing (early adulthood) PMO

n Vize
Vize
§ sladěna s business strategií
sladě strategií
n Provoz
§ Plánované aktivity
Plánované
§ projekty, programy & portfolia
projekty, programy
§ plnohodnotné řízení přínosů na
plnohodnotné zení nosů
úrovni projektů
projektů
§ zárodky řízení přínosů na úrovni
zení nosů
programů a portfolia
program ů
n Lidé
Lidé
§ kompaktní tým
kompaktní
n Metriky
Metriky
§ konzistentní, opakovaně
konzistentní opakovaně
použitelná metodika
použ itelná
14



Mature (but still growing) PMO

n Vize
Vize
§ plně integrovaná na úrovni
plně integrovaná
portfolia organizace (C level)
n Provoz
§ dobře definované procesy
dobř definované
§ plánované aktivity
plá nované
§ plnohodnotné řízení přínosů na
plnohodnotné zení nosů
úrovni projektů, programů a portfolia
projektů programů
n Lidé
Lidé
§ výkonný kompaktní tým s
kompaktní
definovaným kariérním řádem
karié rní
n Metriky
Metriky
§ zaměřeny na kontinuální zlepšování
zaměřeny kontinuá lní zlepš ová
15

V čem spočívá řízení přínosů?
www.lbms.cz

n Podchycení všech požadavků, námětů a záměrů
Podchycení pož adavků ná zá
n Odhad očekávaných přínosů a nákladů
očeká př nosů ná kladů
n Zajištění souladu požadavků se strategií a
Zajiš pož adavků strategií
businessem
n Posouzení požadavků, odfiltrování nepřínosných
Posouzení pož adavků odfiltrová nepř
n Schválení (námět -> kandidát na projekt)
Schvá lení (ná kandidá
n Výběr co a kdy realizovat (na co máme zdroje?)
Výbě má
n Optimální naplánování s využitím znalostí a
Optimá lní naplá nová využ ití znalostí
zkušeností a s přihlédnutím k typu projektu
zku š eností p ř ihlé dnutí
n Řízení a kontrola projektů vůči plánu
zení projektů ůči plá
n Řízení a kontrola celého portfolia, zajištění souladu
zení celé zajiš
s business kontextem
16



Řízení přínosů portfolia projektů
www.lbms.cz

n Pro řízení přínosů portfolia projektů je třeba dobře
zení nosů projektů tř dobř
nastavit procesy, které
které
§ řízeným způsobem transformují náměty a požadavky na
způ transformují pož
schválené projekty
schvá lené
§ vybírají a zahajují projekty s největším přínosem pro
vybí rají zahajují nejvě ším př
portfolio, které je možné realizovat
které mož
§ naplánují a sledují, zda dochází
naplá nují sledují dochá
k naplňování přínosů v průběhu
naplň ová nosů prů
realizace projektu
n Nejefektivnější je toto
Nejefektivně
zabezpečovat integrovaným
zabezpeč
způsobem v rámci jednoho
způ
SW nástroje
ná 17

Procesy Project & Portfolio Management
www.lbms.cz

Schválené Aktivní
projekty projekty

Dashboard Metriky Řízení
Reporty portfolia projektů

18



Řízení požadavků
www.lbms.cz

n Pokrytí všech zdrojů požadavků
Pokrytí zdrojů pož adavků
§ projekty reprezentují pouze jeden z řady typů soupeřících
reprezentují typů soupeř
požadavků na zdroje
pož adavků
§ zachycení, klasifikace a vyhodnocení všech požadavků
zachycení vyhodnocení pož adavků

Organizování do
portfolia a kategorií

Shromáždění
relevantních
business informací

19

Finanční plánování (náklady vs přínosy)
www.lbms.cz

n Zadání očekávaných nákladů a přínosů projektu
Zadá eká ná kladů př nosů
n Později při realizaci projektu jsou aktuální náklady
Pozdě př aktuá lní
agregovány z timesheetů a umožňují reportování
agregová timesheetů umožňují reportová
odchylek od plánu
plá

20



Hodnocení kritičnosti projektů (scoring)
www.lbms.cz

n Hodnocení a scoring v odlišných kategoriích
Hodnocení odliš kategorií
n Zahrnutí přínosů a rizik
Zahrnutí nosů

21

Řízení požadavků: schvalování
www.lbms.cz

n Zpracování všech typů požadavků
Zpracová typů pož adavků
§ směrování do připravených workflow
smě rová př
§ transparentní mechanismus schvalování
transparentní schvalová
Historie umožňuje dokumentovat
události ve workflow
Definované typy
přechodů

Zdroj definuje
startovací bod
přechodů

Různé cílové typy investic
dokončují přechody
Kritéria a schvalovací podmínky workflow
vycházející z business pravidel

22



www.lbms.cz

Nový Aktivní
požadavek projekty


23

Výběr portfolia
www.lbms.cz

n Jaké projekty jsme schopni realizovat?
Jaké
§ k čemu nám stačí disponibilní zdroje, kde a kdy lze čekat
ná stač disponibilní
problémy?
problé
Tabulka výběru
investic
s aktuální úrovní
alokace zdrojů

Watermark
technika:
Indikátory Identifikace, která
odchylek investice jako
první přesáhne
disponibilní zdroje

Grafické znázornění
požadavky vs kapacity

24



www.lbms.cz

Nový Schválené
požadavek projekty


25

Řízení přínosů při realizaci projektu
www.lbms.cz

n Dělat správné věci, neopakovat chyby, učit se ze
sprá vné uč
zkušeností …
zkuš eností
n Integrovaná funkcionalita
Integrovaná
správy projektových šablon
sprá
n Využití šablon
Využ ití
§ zakládání projektů
zaklá projektů
z definovaných šablon
§ uložení projektu jako
ulož ení
šablony

26



Lidské zdroje
www.lbms.cz

n Dělat správné věci se správnými lidmi …
sprá vné sprá
n Dodržení plánovaných nákladů lépe dosahují zdroje
Dodrž ení plá ná kladů dosahují
s optimálními znalostmi a dovednostmi
optimá lní
n Výběr optimálních zdrojů pro realizaci činností
Výbě optimá lní zdrojů inností

Vyhledání podle
role

Scoring zdrojů

Přehled o
disponibilitě
27

www.lbms.cz

Nový Schválené Aktivní
požadavek projekty projekty


28



Sledování postupu
www.lbms.cz

n Průběžné řízení přínosů monitorováním postupu
Prů ěžn zení nosů monitorová
projektu a důsledným řízením skutečných nákladů
dů zení skuteč ná kladů
§ Aktivity
§ Náklady

Plan
Actual

29

Řízení rizik
www.lbms.cz

n Rizika mohou vážně ohrozit přínosy projektu …
vá př
n Důsledné podchycení a řízení v celém životním
sledné podchycení zení celé ivotní
cyklu projektu cyklu

§ eliminace
§ dokumentace
§ diskuze

30



www.lbms.cz

Nový Schválené Aktivní
požadavek projekty projekty


31

Řízení přínosů celého portfolia
www.lbms.cz

n Monitoring vývoje portfolia
n Sledování změn business kontextu
Sledová změ

32



Cíle Řízení přínosů projektů a celého portfolia www.lbms.cz

n Snížení nákladů identifikováním projektů, jež jsou
Sní ení kladů identifiková projektů jež
§ nadbytečné, nezdravé, přináší malou hodnotu, nejsou v
nadbyteč nezdravé př ináší
souladu se strategií organizace
strategií
n Zvýšení návratnosti investic
Zvýš ení
§ zlepšení výběru, prioritizace a realizace investic
zlepš ení výbě
§ řízení rizik a zaměření na projekty s největším přínosem
zení zaměření nejvě ším př
pro business
§ optimalizace využití zdrojů
využ ití zdrojů
§ získání konkurenční výhody
ská konkurenč
§ zkrácení doby potřebné na přeuspořádání portfolia při
zkrá cení potř ebné př euspoř př
reakci na změnu potřeb organizace
změ potř
33

Diskuse


Muller 2

More Related Content

Viewers also liked

Similar to Muller 2

More from TUESDAY Business Network

Muller 2