1. ZAVEDENÍ PROJ. CONTROLLINGU,
HLAVNÍ ZKUŠENOSTI A PŘÍNOSY
Project Management Day 2010
15.6.2010, Hotel Angelo, Praha

2. ZAVEDENÍ PROJEKTOVÉHO CONTROLLINGU, HLAVNÍ
ZKUŠENOSTI A PŘÍNOSY
Nejdříve je třeba projekty dobře řídit, pak „controllovat“…
Projekty mohou být významnou hybnou pákou zlepšení – obzvláště v době krize
Jak řídit různé druhy projektů a dlouhodobě udržet tah na branku?
Praktické zkušenosti: přístup k řízení nákladů a přínosů, business case
Jaké náklady jsou projektové a jak měřit přínosy?
Jak propojit liniové a projektové cíle?
Praktické zkušenosti: Systém prioritizace a schvalování
Dle čeho prioritizovat a kdy?
Praktické zkušenosti: Reporting
Kdo reportuje a komu?
Co je obsahem?
Rekapitulace ponaučení zavedení projektového controllingu…
1

3. TYPY PROJEKTŮ, KTERÉ VE SKUPINĚ ČEZ RESPEKTUJÍ
SPOLEČNÁ PRAVIDLA ŘÍZENÍ PROJEKTŮ A PŘÍLEŽITOSTÍ
Kritéria pro zařazení projektu
Kategorie projektu Charakteristika projektů
do korporátního procesu
Rozvojové a Efektivita Transformační Žádá si CAPEX nebo personální kapacitu
(operational excellence) Procesní Je naplánován v podnikatelském plánu
OE Zaměřené na zvýšení výkonnosti a kvalitu Přináší strukturální či procesní změny
Informační a komunikační Nové business IS/IT Žádá si CAPEX nebo personální kapacitu
technologie Infrastrukturní IS/IT
Vnitřní business IS/IT
ICT
Výstavba a komplexní Nový zdroj Žádá si CAPEX nebo personální kapacitu
obnova elektráren Komplexní obnova
INV
Jmenovité akce (výroba) Řízení rizika dalšího provozu stávajícího Žádá si CAPEX, OPEX nebo personální
zařízení kapacitu
JMA Vylepšení zařízení za účelem zvýšení
výnosu nebo snížení nákladů
Splnění legislativních požadavků
2

4. ZEJMÉNA ROZVOJOVÉ A PROJEKTY TYPU EFEKTIVITA TVOŘÍ
ZÁKLADNÍ KOMPONENTU DLOUHODOBÉHO I
KRÁTKODOBÉHO PLÁNOVÁNÍ
Finanční cíl = Makro trendy
+ „Business as
usual“ trendy + OE projekty
Příklad vstupů: Ceny elektřiny, Růst spotřeby Transformace
paliv Změny v procesů ICT s cílem
FX kurzy preferencích uspořit náklady na
Mzdová inflace zákazníků tuto oblast
Geologické
podmínky v dolech
Přístup k Historické trendy Historické trendy Diskuse s vedením
plánování: Predikce finančních Vlastní analýzy a Priority diskusí
analytiků predikce podloženy provozními
benchmarky a
diagnózou výkonnosti
3

5. PŘÍKLADEM JE SOUBOR PROJEKTŮ ZAMĚŘENÝCH NA ZVÝŠENÍ
VÝKONNOSTI, KTERÉ JSOU SDRUŽENY DO PROGRAMU
EFEKTIVITA
Programu Efektivita v roce 2009
Souhrn klíčových výsledků Zvýšení EBITDA oproti základně roku 2006
(mld. Kč)
Transformace ICT
outsourcing koncových zařízení, další komponenty připraveny
vnitřní optimalizace poskytovatele po fúzi
21,6
20,4
Štíhlá firma 18,4
snížení počtu zaměstnanců a režijních nákladů na centrále
připravena a zahájena transformace účetních služeb
Nejlepší praxe v distribuci 13,7
změna z regionálního na procesní řízení v ČEZ Distribuční služby
Integrace ZMÚ
Bulharsko: efektivnější distribuční procesy – pilot a rozšíření konceptu start
z domova, centralizace dispečinků 7,5
Rumunsko: optimalizovaná distribuční společnost - outsourcing procesu
měření, automatizovaný proces dálkových odečtů
Polsko: dokončeny klíčové kroky zefektivnění Skawiny
Bezpečně 15 TERA ETE - rekordní úroveň výroby, více než 13 TWh
Bezpečně 16 TERA EDU
zvýšení výkonu všech bloků na 456 MWe a zkrácení doby odstávek 2009 2010 2011 2012 2013
Zahájen projekt prodloužení životnosti JE Dukovany (LTO) Skutečnost
Očekávané benefity Programu Efektivita
Program Efektivita, zaměřený na zlepšení naší vnitřní výkonnosti,
přináší výsledky v souladu s dlouhodobým plánem
4

6. VŠECHNY PROJEKTOVÉ PROCESY BYLY SJEDNOCENY DO
SEDMI ETAP (GATŮ): PROJEKTOVÝ CONTROLLING MÁ ZA
ÚKOL POSKYTNOUT INFORMACE V KAŽDÉ Z NICH
Vyhodnocení
Gate 1
Gate 2
Gate 3
Gate 5
Gate 6
Gate 4
Gate 7
Analýza Záměr Příprava Záruční Rutinní
Podnikatelský k realizaci Realizace
příležitosti projektu provoz provoz
záměr (kontraktace)
Hlavní Jakou hodnotu projekt firmě vytvoří Jaké trade-offs mohu Jak dodržuji Jak se naplnily
otázky nad rámec nákladů kapitálu, pokud udělat mezi cenou a předpokládané předpoklady
uspěje technickými náklady, technické provozních
Jaká je šance, že projekt uspěje? parametry, resp. paramentry a parametrů?
Kolik peněz mě bude stát, než to cenou za jednotlivé harmongram?
zjistím? komponenty a
Kolik zmařených nákladů si mohu paliva?
dovolit odepsat na 1 úspěšný Došlo k významné
projekt? změně od schválení
PZ?
Informace, Přínosy různých nabízených variant a jejich vazbu na celkové Aktuální a očekávané Skutečné
které musí zlepšení výsledků společnosti náklady, přínosy a přínosy projektu
projektový Potřebné a čerpané náklady na další fázi projektu termín dokončení (tj. provozní a
controlling Pravděpodobnost úspěchu (podpůrně doba od poslední gate Rizika dokončení a finanční
poskytnout / do následující gate) náklady s nimi spojené parametry zdroje
Poměr mezi projekty (a náklady), které postoupily a které / společnosti)
byly odepsány
5

7. ZAVEDENÍ PROJEKTOVÉHO CONTROLLINGU, HLAVNÍ
ZKUŠENOSTI A PŘÍNOSY
Nejdříve je třeba projekty dobře řídit, pak „controllovat“…
Projekty mohou být významnou hybnou pákou zlepšení – obzvláště v době krize
Jak řídit různé druhy projektů a dlouhodobě udržet tah na branku?
Praktické zkušenosti: přístup k řízení nákladů a přínosů, business case
Jaké náklady jsou projektové a jak měřit přínosy?
Jak propojit liniové a projektové cíle?
Praktické zkušenosti: Systém prioritizace a schvalování
Dle čeho prioritizovat a kdy?
Praktické zkušenosti: Reporting
Kdo reportuje a komu?
Co je obsahem?
Rekapitulace ponaučení zavedení projektového controllingu…
6

8. IMPLEMENTAČNÍ NÁKLADY
Implementační náklady
Náklady, které bychom jinak nevydali – není vždy jednoduché stanovit
Druhy nákladů: externí služby, cestovné, ubytování, náklady projektového týmu a
samozřejmě…
Investiční náklady
Vždy schválit (a do liniového rozpočtu uvolnit) náklady jen na následující fázi
Sledování nákladů v rámci SAP (každé fázi odpovídá 1 SPP prvek,
každá fáze má rozpočet)
Balík prostředků na zatím neschválené projekty/fáze je veden u GŘ, resp.
výkonného a finančního ředitele
Pozor na práci s rezervou
Rezerva strukturovaná podle rizik příslušné fáze – jakmile riziko přestane
existovat, vyhodnotí se jeho dopad a rezerva se upraví (poníží) podle zbývajících
rizik
Rezerva na cenové vyjednávání nepříliš vhodná – jen cíl a následně vyhodnocení
celého projektu
7

9. PRÁCE S REZERVOU
Práce s rezervou
Rezervu kalkulujeme / přehodnocujeme v každém Gate (G3, G4, G5).
controlling provádí v každém Gate nezávislé posouzení navrhované výše rezervy proj. manažerem
rizika projektu průběžně vyhodnocujeme => mění se očekávané čerpání původně kalkulované rezervy
=> vykazujeme očekávanou úsporu / přečerpání rozpočtu.
Výše rezervy vychází z analýzy rizik:
rezerva je tvořena ke krytí realizačních rizik, výše rozpočtové rezervy projektu se stanoví jako součet
hodnot realizačních rizik projektu uvedených v analýze rizik, která mají dopad do CAPEX
rezerva nezahrnuje rizika cenová–kontraktační – po dokončení vyjednávání je vyhodnocen celý projekt
Příklad podkladu pro posouzení rizikovosti
Lze očekávat změny zadání projektu ze strany objednavatele (např. stále není určen
1 Jednoznačnost zadání projektu
počet bloků, MW výkon či účinnost)? Případně pracujeme s více variantami.
Ověřený či specifický / rizikový investorský model, rozhodovací podíl ČEZu dominantní
2 Investorský model
či např. JV či jiná struktura
3 Dodavatelský model Typ dodavatelského modelu: externí / interní EPC / EPCM
4 Generální dodavatel / klíčoví dodavatelé Ověřený, spolehlivý a zkušený / neprověřený nový či nespolehlivý dodavatel/é
Specifika a rizikovost lokality (stav znalosti lokality), možné vícenáklady na úpravu
5 Lokalita
lokality a infrastruktura (inž. sítě, doprava, ubytování ...)
Ověřená / neověřená technologie,
6 Technologie
prototyp / standardní blok pro daný typ elektrárny atd.
7… …
8

10. BUDOUCÍ PŘÍNOSY JE NUTNO MĚŘIT PROTI VARIANTĚ
BASECASE
Projektové přínosy
U transformačních projektů, resp. u investičních projektů na stávajícím zařízení, vždy měřit přínosy na
celkovém výsledku střediska
Budoucí přínosy měřit proti basecase variantě
Pro basecase variantu nutno nadefinovat předem jednoznačnou metodiku (např. aktuálně platná
verze podnikatelského plánu střediska nebo poslední známá skutečnosti plus inflace)
Vhodná jsou také technická KPI, která nejsou zkreslena změnou cen (inflací) – např. vyrobené MWh,
účinnosti, emise, počet zaměstnanců, počet služebních kilometrů apod.
Basecase Výsledný plán střediska
Gross margin in electricity, heat and coal Gross margin in electricity, heat and coal
Electricity Electricity
Heat Heat
Variable expenses (el. & heat) Variable expenses (el. & heat)
Coal Coal
Emission rights and green certificates Emission rights and green certificates
Operating expenses and revenues from non-energetic Operating expenses and revenues from non-energetic
Projektové
+ +
activities activities
Operating revenues and margin from non-energetic implementační
Projektové Operating revenues and margin from non-energetic
activities activities
Fixed operating expenses náklady a přínosy
implementační Fixed operating expenses
Operating expenses - semivariable Operating expenses - semivariable
Capitalization of own expenses náklady a přínosy Capitalization of own expenses
Provisions, allowances and sales of assets Provisions, allowances and sales of assets
EBITDA EBITDA
Depreciation and amortization Depreciation and amortization
EBIT EBIT
9

11. PŘÍKLAD BASECASE VARIANTY
Příklad: Stálé náklady společnosti před a po realizace projektu
V miliónech Kč
2 200 1 200
Celkové náklady společnosti
2 000 1 000
Celkové přínosy projektu
1 800 800
1 600 600
1 400 400
1 200 200
1 000 0
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Náklady společnosti basecase Náklady společnosti cíl - po realizaci projektu Přínos projektu
ŠTÍHLÁ FIRMA 10

12. ZAVEDENÍ PROJEKTOVÉHO CONTROLLINGU, HLAVNÍ
ZKUŠENOSTI A PŘÍNOSY
Nejdříve je třeba projekty dobře řídit, pak „controllovat“…
Projekty mohou být významnou hybnou pákou zlepšení – obzvláště v době krize
Jak řídit různé druhy projektů a dlouhodobě udržet tah na branku?
Praktické zkušenosti: přístup k řízení nákladů a přínosů, business case
Jaké náklady jsou projektové a jak měřit přínosy?
Jak propojit liniové a projektové cíle?
Praktické zkušenosti: Systém prioritizace a schvalování
Dle čeho prioritizovat a kdy?
Praktické zkušenosti: Reporting
Kdo reportuje a komu?
Co je obsahem?
Rekapitulace ponaučení zavedení projektového controllingu…
11

13. PRIORITIZACE NAVAZUJE NA PŘÍPRAVU PODNIKATELSKÉHO
PLÁNU A ROZPOČTU
PLÁN A ROZPOČET
PODNIKATELSKÝ
Příprava podnikatelského plánu 2011 - 2015 Směrná čísla
Schválení
RP v PAS
Příprava a optimalizace podrobného
Schválení
ročního plánu a rozpočtu
RP v DR
ROZHODOVÁNÍ O
Příprava / aktualizace Business Finalizace řešení a čtvrtletní čtvrtletní
PROJEKTECH
case iniciativ a projektů prioritizace G4 reporting reporting
Sběr požadavků a Výstupy: aktualizované podnikatelské záměry
příležitostí aktualizované Business Case iniciativ/projektů
schválené požadavky na ICT projekty
Podnikatelský plán
12

14. PARAMETRY PRIORITIZACE
PŘÍKLAD:
Hlavní parametry Objem nových investičních a údržbových akcí do stávajících aktiv
prioritizace podle rizikové analýzy
V milionech Kč
Bezpečnost 3 000
Legislativa 2 500
Limit
Eliminace rizik 2 000
Přínos v podobě NPV 1 500
1 000
500
0
56 46 36 26 16 6
Rizikové ohodnocení odchylky,
kterou řeší investiční akce
13

15. ZAVEDENÍ PROJEKTOVÉHO CONTROLLINGU, HLAVNÍ
ZKUŠENOSTI A PŘÍNOSY
Nejdříve je třeba projekty dobře řídit, pak „controllovat“…
Projekty mohou být významnou hybnou pákou zlepšení – obzvláště v době krize
Jak řídit různé druhy projektů a dlouhodobě udržet tah na branku?
Praktické zkušenosti: přístup k řízení nákladů a přínosů, business case
Jaké náklady jsou projektové a jak měřit přínosy?
Jak propojit liniové a projektové cíle?
Praktické zkušenosti: Systém prioritizace a schvalování
Dle čeho prioritizovat a kdy?
Praktické zkušenosti: Reporting
Kdo reportuje a komu?
Co je obsahem?
Rekapitulace ponaučení zavedení projektového controllingu…
14

16. PROJEKTOVÝ REPORTING MUSÍ SLEDOVAT CELÝ ŽIVOT
PROJEKTU VČETNĚ FÁZE REALIZACE PŘÍNOSŮ
Monitoring a řízení návratnosti projektu po celou dobu jeho trvání
NPV NPV NPV NPV NPV
Rizika Rizika Rizika Rizika Rizika
… … … … …
WACC WACC WACC WACC WACC
Ceny zdrojů Ceny zdrojů Ceny zdrojů Ceny zdrojů Ceny zdrojů
… … … … …
Příklad sledovaných parametrů a proměnných veličin projektu
Identifikace Analýza/Akvizice Příprava/Integrace Realizace/Správa
Řízení a sledování implementačních nákladů projektu
€
Čerpání nákladů projektu v čase
time
15

17. DEFINOVANÁ SADA PARAMETRŮ PROJEKTU PRO ÚČELY JEHO
SLEDOVÁNÍ A VYHODNOCENÍ
OBLAST MONITOROVÁNÍ A ŘÍZENÍ NÁVRATNOSTI PROJEKTU
Implementační náklady a postup realizace (harmonogram). V případě
investiční projektů velký důraz na změnové požadavky
Hlavní rizika a stav jejich řešení/odstraňování, čerpání projektové rezervy
Realizace přínosů – průběžná pokud existuje s důrazem na měřitelné
technické ukazatele
Monitoring vnějšího prostředí, které by mohlo změnit projektové zadání
(např. ceny elektřiny a paliv, legislativa)
16

18. U PROJEKTŮ TYPU EFEKTIVITA SE REPORTING
ZAMĚŘUJE NA POSTUPNOU REALIZACI PŘÍNOSŮ –
FINANČNÍCH I NEFINANČNÍCH
FINANČNÍ UKAZATELE KOMENTÁŘ
Reporting projektů (zejména typu
Celkový dopad do EBITDA Provozní náklady Efektivita) úzce navázán na liniový
∆0 Яяя reporting střediska/společnosti
xxx xxx
[mil. Kč] яяя Součet odchylek projektů v principu musí
odpovídat 1-12 2008
odchylce střediska/středisek
2013
Ukazatel S RR Cíl
BL Fyzický počet zaměstnanců 599 666 90% 538
OS 2010 RR 2010 2013
Investiční dopady projektu Investiční výdaje
∆0 яяя яяя
xxx xxx
[mil. Kč]
BL 2013
OS 2010 RR 2010
* Zahrnuje investiční výdaje projektu a úspory CAPEX generované projektem
NEFINANČNÍ UKAZATELE KOMENTÁŘ
2010 2013 яяя
Ukazatel OS RR % Cíl
Fyzický počet zaměstnanců xxx xxx 100%
Legenda: OS - Očekávaná skutečnost , RR - Roční rozpočet
BL - Base Line (Základna) = skutečnost roku 2006, N/A - není relevantní
TRANSFORMACE ICT 17

19. U INVESTIČNÍCH PROJEKTŮ JE REPORTING PRIMÁRNĚ
ZAMĚŘEN NA POSTUP REALIZACE, HARMONOGRAM A
ČERPÁNÍ REZERVY ZMĚNOVÝMI POŽADAVKY
STAV
Komentář
Probíhá dokončování 3. etapy – Uvolnění staveniště
V rámci 4. etapy – xxx
HMG Komentář
OK nad mezistrojovnou xx.xx.20xx Možné zpoždění : 0 dnů
PAC : xx.xx.20xx Možné zpoždění : 0 dnů
KLÍČOVÉ FINANČNÍ ÚDAJE rozpočet včetně rezervy (mil. Kč)
Rozpočet Skutečnost OS Rozdíl Rozdíl Rozdíl Komentář
OS minulá Do konce projektu zbývá xxx
(celkem) (od začátku) (celkem) OS–Skutečnost Rozpočet–OS OS–minulá OS
Celý projekt 38 586 16 967 37 592 20 625 995 37 514 77
Aktuální FÁZE 35 782 16 191 36 452 20 261 -670 36 374 77
Aktuální ROK 8 623 2 826 9 548 6 722 -925 9 129 419
ČERPÁNÍ REZERVY
Komentář
kalkulovaná rezerva 1 656 xxx
úspora (+) / překročení (-) 995
rozdíl -661
Komentář
MIMOŘÁDNÉ UDÁLOSTI xxx
18

20. PROJEKTOVÝ REPORTING PROBÍHÁ CELOU ORGANIZACÍ A
ÚZCE VÁŽE NA LINIOVÝ REPORTING
Příjemce reportu
Celá Skupina Vyhodnocení klíčových cílů a
ČEZ ukazatelů včetně projektových
(1-2 ukazatele na
společnost/středisko)
CEO, COO, 1st level management report Souhrnný projektový reporting Projektový reporting má
management 1) Tržní data 1) Celkové přínosy programu kvartální frekvenci a jde
2) Výsledky Skupiny 2) Rozbor jednotlivých projektů do větší hloubky. Liniový
3) Přehled všech dceřiných (náklady, přínosy, postup a reporting je prezentován
společností – 5-10 vybraných harmonogram, rizika) měsíčně.
ukazatelů V kvartále jsou však
prezentovány společně
Vedení 2nd level management report Projektový report pro řídící výbor
střediska/ 1) Detailní finanční report pro projektu (vždy zastoupeno vedení
společnosti společnosti střediska nebo společnosti)
2) Vybrané důležité nefinanční
ukazatele (kvalita, procesy…)
19

21. ZAVEDENÍ PROJEKTOVÉHO CONTROLLINGU, HLAVNÍ
ZKUŠENOSTI A PŘÍNOSY
Nejdříve je třeba projekty dobře řídit, pak „controllovat“…
Projekty mohou být významnou hybnou pákou zlepšení – obzvláště v době krize
Jak řídit různé druhy projektů a dlouhodobě udržet tah na branku?
Praktické zkušenosti: přístup k řízení nákladů a přínosů, business case
Jaké náklady jsou projektové a jak měřit přínosy?
Jak propojit liniové a projektové cíle?
Praktické zkušenosti: Systém prioritizace a schvalování
Dle čeho prioritizovat a kdy?
Praktické zkušenosti: Reporting
Kdo reportuje a komu?
Co je obsahem?
Rekapitulace ponaučení zavedení projektového controllingu…
20

22. HLAVNÍ PONAUČENÍ K PROJEKTOVÉMU CONTROLLINGU
Projekty a projektové řízení může významnou měrou přispívat ke
zlepšení výkonnosti společnosti / střediska, pokud se stanou trvalou a
nedílnou součástí všech plánovacích, řídících a controllingových procesů
Lze aplikovat obdobné principy na různé druhy projektů – ICT, procesní
zlepšení i výstavba elektráren a je to přínosem – všichni mluví stejnou
řečí, management umí srovnávat projekty mezi sebou
Klíčové je důsledné propojení projektových a liniových plánů, rozpočtů,
reportů i bonusových KPI
Pro sledování přínosů nutno nadefinovat vhodný rozsah středisek a
správnou basecase variantu, vhodnou alternativou jsou technické
ukazatele
21