SlideShare a Scribd company logo
Řízení neziskových organizací
             a projekty z evropských fondů




Vytvořeno konzultační společností Because s.r.o v roce 2010 pro Mezi námi o.s. v rámci projektu „E-learningový
 kurz projektového řízení pro NNO“, reg. č. projektu CZ.1.07/1.2.06/01.0008 realizovaného v rámci Operačního
  programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost, globálního grantu „Rovné příležitosti dětí a žáků, včetně dětí
 a žáků se speciálními vzdělávacími potřebami v Jihočeském kraji". Publikaci je možno volně šířit, ale pouze za
                        podmínky zachování této informace jako nedílné součásti textu.
Tato publikace se skládá ze čtyř modulů, které mají následující cíle:

   •   Modul 1 – Strategické řízení a plánování projektů
       Rozumíme teorii a hierarchii plánování. Umíme zjistit současný stav organizace, analyzovat jej
       a zpracovat výstupy analýzy. Následně umíme vytvořit strategii pro budoucí období od strategických cílů
       po logický rámec projektů.

   •   Modul 2 – Fondy EU se zaměřením na ESF
       Známe strukturu evropských fondů, jejich rozdělení a zacílení v ČR. Poznáme, zda jsme vhodným
       žadatelem a v jakém programu žádat o prostředky. Rozumíme tomu, jak funguje příprava na žádost
       a podle čeho se žádosti hodnotí. Umíme si vyhledat všechny potřebné informace pro podání žádosti.

   •   Modul 3 – Příprava projektové žádosti
       Umíme podat žádost o dotaci ze strukturálních fondů, víme, na co si dát pozor a jak dosáhnout dobrého
       hodnocení našeho projektu a současně se neodklonit od naší strategie.

   •   Modul 4 – Projektové řízení a dotační management
       Víme, jak dobře řídit náš úspěšný projekt.




                                                                                                                 2
Modul 1 – Strategické řízení a plánování projektů
Obsah

Účel a obsah modulu ........................................................................................................... 4
Shrnutí modulu .................................................................................................................... 5
Slovník pojmů a termínů ..................................................................................................... 6
Kapitola 1: Základy plánování ............................................................................................ 7
  Role plánování v cyklu řízení..........................................................................................8
  Typy a obsah plánů..........................................................................................................9
  Postup plánování ...........................................................................................................14
  Definice projektu ...........................................................................................................19
Kapitola 2: Strategické plánování a řízení......................................................................... 23
  Fáze 1: Sběr informací...................................................................................................23
  Fáze 2: Analýza současného stavu ................................................................................26
  Fáze 3: Návrh budoucího stavu .....................................................................................30
Kapitola 3: Operační plánování a řízení ............................................................................ 31
Závěrečný test.................................................................................................................... 32
Odkazy a anotace k publikacím......................................................................................... 33




                                                                                                                                        3
Účel a obsah modulu
Účel modulu Strategické řízení a plánování projektů
   • Ukázat jednak, proč je účelné propojit jakýkoliv zvažovaný projekt se strategií a dalšími plány (tzv.
      vertikální integrace) a ostatními projekty (tzv. horizontální integrace), a také rámcově vysvětlit, jak toto
      lze udělat.

Obsah modulu Strategické řízení a plánování projektů
  • Kapitola 1: Základy plánování obsahuje teoretické základy plánování a přináší obecný přehled o tématu.
        • Vysvětluje termíny a principy používané v plánování.
        • Definuje pozici projektu v plánování jako celku.
        • V kontextu řízení změny v organizaci ukáže, co je projekt a co není.
        • Objasní účelnost projektového řízení.
        • Uchopí projekt jako nástroj k realizaci změn požadovaných strategií společnosti, či jako nástroj
           k realizaci operativních úkolů.
        • Naučí pracovat se strategickým plánem, který organizace již má, nebo sestavit strategický plán
           rozvoje organizace v horizontu 3 – 5 let.

   •   Kapitola 2: Strategické plánování a řízení vysvětluje strategické plánování od vize, poslání a hodnot, přes
       strategické cíle až k záměru projektů.
           • Ukáže, jak sebrat informace a připravit je pro analýzu.
           • Seznámí s příklady jak informace analyzovat.
           • Pomůže naplánovat budoucí stav organizace počínaje vizí a konče funkční strategií.

   •   Kapitola 3: Operační plánování a řízení navazuje na strategické plánování od operačního plánu až po
       projektové plány a další plány.
           • Naučí řízení projektů v organizaci. Tedy jak se dostat od strategie k akci.
           • Přeloží strategický plán do plánu operačního.
           • Převede operační plán do plánu projektového.




                                                                                                                     4
Shrnutí modulu
Shrnutí cílů modulu

Modul jedna nás naučí základy plánování a jeho principy a provede nás plánováním od vize po projektový plán.
Začneme od plánů dlouhodobých a obecných a směřujeme k plánům krátkodobým a konkrétním. Víme, že je
důležité všechny plány vertikálně a horizontálně integrovat, aby vznikl koherentní systém plánů. Rozumíme
tomu, že plán je časově ohraničené úsilí směřující k realizaci změny v organizaci. Pozice projektu v plánování je
dána tím, jaký bude mít projekt dopad na organizaci. Proto se projekt může objevit již na strategické úrovni,
stejně jako může být součástí jen operační a projektové části plánování. V projektech se snažíme používat
SMART cíle a systém plánování PDCA.

Pochopíme, jak řídit organizaci podle strategie a jak strategicky plánovat. Strategické plánování začíná sběrem
informací o současném stavu organizace. Tyto informace zpracujeme a zanalyzujeme. V tomto modulu budeme
pracovat se SWOT analýzou, bostonskou maticí upravenou pro neziskové organizace a maticí souladu s posláním.
Dozvíme se o dalších nástrojích analýzy. Naplánujeme budoucí stav organizace. Strategické plánování dovedeme
až na úroveň funkční strategie.

Strategický plán následně přeložíme do plánů operačních, projektových, a dalších souvisejících plánů. Vytvoříme
rozpočet a stanovíme pravidla hry pro řízení organizace. Pojmenujeme dokumenty, které budou řízení upravovat
a dozvíme se jak je používat.

Klíčové pojmy

   •   Vize
   •   Mise (poslání)
   •   Hodnoty
   •   Strategický plán
   •   Funkční strategie
   •   Program
   •   Operační plán
   •   Projektový plán
   •   Projekt
   •   Proces
   •   SMART cíl
   •   Demingův cyklus řízení PDCA
   •   Integrace plánů
   •   SWOT analýza
   •   Bostonská matice upravená pro potřeby neziskových organizací
   •   Matice souladu s posláním




                                                                                                                    5
Slovník pojmů a termínů
Níže je uveden seznam použitých pojmů a zkratek v tomto modulu.
Pojem                Zkratka   Definice
Bostonská matice     -         Matice analyzující stav projektů a činností v organizaci
                               (zlobivé dítě, vycházející hvězda, dojná kráva, mrtvý pes jsou termíny označující stav projektu)
Budoucí stav                   Budoucí stav situace. Navrhovaná změna.
Demingův cyklus      PDCA      Demingův cyklus řízení PDCA (naplánuj – udělej - zkontroluj – zlepši / plan – do – check – act)
PDCA
Plán                 -         Definování cesty k dosažení cíle projektů, přiřazení lidských a finančních zdrojů
Cíl                  -         Definuje, co je plánovaným výstupem projektu
Hodnoty              -         Základní a nezpochybnitelné principy, které chce společnost sdílet se všemi zainteresovanými jednotlivci
                               a skupinami.
Fundraising          FR        Fundraising je činnost směřující k získávání zdrojů
Human resources,     HR        Lidské zdroje, tedy lidé podílející se na realizaci našich projektů a běhu organizace a jejich pracovní kapacita.
Logický rámec        LG        Logický rámec je nástroj na strategické zaměření projektů organizace, identifikující cíle, výstupy, rizika
                               a předpoklady na různých úrovních projektu
Matice souladu s     -         Matice zjišťující, zda projekty jsou v souladu s posláním organizace či ne
posláním
Mise                 -         Poslání organizace, definuje, proč organizace funguje.
Nestátní nezisková   NNO       Organizace, jejímž primárním cílem není vytvářet zisk, ale vytvářet a doručovat jiné pozitivní hodnoty.
organizace
Operační plán        OP        Pokračování Strategického plánu. Definuje dílčí plány projektů pro jednotlivá fiskální období.
Projekt              -         V obecné rovině je projekt časově ohraničené úsilí směřující k realizaci změny v organizaci. V této obecně
                               přijímané definici jsou klíčové zejména omezení projektu v čase a jedinečnost jeho výstupů, protože právě tyto
                               charakteristiky ho odlišují od procesu.
                               V kontextu evropských fondů či veřejného financování je projekt brán spíše formálně jako jakýkoliv soubor
                               aktivit, jejichž realizací v určeném časovém rámci je dosaženo požadovaného cíle a které jsou realizované
                               a financované prostřednictvím některého z dotačních programů, což mohou být i aktivity mající charakter spíše
                               procesu.
Projektový záměr     -         Prohlášení o záměru, cílech a účastnících projektu. Poskytuje předběžné rozdělení rolí a zodpovědnosti,
                               identifikuje hlavní účastníky projektu a definuje autoritu projektového manažera. Slouží jako základ pravidel
                               hry pro další běh projektu.
Proces               -         Soubor spojených, strukturovaných aktivit či úkolů, které vytvářejí specifickou službu či produkt pro zákazníka
                               či zákazníky. Může být zobrazen jako soubor po sobě následujících aktivit ve schématu.
Projektový plán      PP        Pokračování operačního plánu. V daném období do detailu definuje, kdo má v projektu jaké zodpovědnosti,
                               v jakém termínu je má splnit a s jakými zdroji může nakládat.
Public relations     PR        Vztahy s veřejností, občas zahrnuje také propagaci.
Rizika                         Nejistota budoucího vývoje související s projekty a fungováním organizace.
SMART cíl            SMART     Specifický, měřitelný, akceptovatelný, reálný cíl, který je termínovaný v čase.
Současný stav        As-is     Stav současné situace (například při sběru dat či analýze)
Společnost (také     -         Jakákoliv skupina osob společně se zabývající nějakou aktivitou, ať již má jakoukoliv právní formu (společnost
organizace)                    s ručením omezeným, občanské sdružení atd.). Jelikož tento e-learningový kurz je zaměřen na nestátní
                               neziskové organizace, lze pod pojmem společnost či organizace rozumět také jakoukoliv entitu neziskového
                               sektoru.
Strategický plán     SP        Je dlouhodobý ucelený plán činností zaměřený na dosažení cílů společnosti zásadního významu.
SWOT analýza         SWOT      Analýza silných a slabých stránek, hrozeb a příležitostí organizace
Vize                 -         Vize světa, jak jej chce organizace vidět díky výsledům své činnosti.




                                                                                                                                                   6
Kapitola 1: Základy plánování
Cíl kapitoly
    • Cílem kapitoly Základy plánování je vysvětlit, co to je plánování, různé úrovně plánování, co to je projekt
       a kde je pozice projektu v plánování jako celku. Dalším cílem je také vysvětlit jednoduchá pravidla pro
       plánování, kontrolu projektů a správné zadávání cílů.

Plánování je základem lidského myšlení a vědomě či nevědomě jej vykonáváme mnohokrát denně. Před vlastním
plánováním stojí potřeba změny.

Například mám-li hlad nebo předpokládám-li, že budu mít hlad, identifikoval jsem potřebu změny ze stavu
„nemám potraviny“ do stavu „mám potraviny“. A hned začnu plánovat, co všechno potřebuji nakoupit, kolik toho
potřebuji, za jakých podmínek to chci udělat, kdy se mi to hodí udělat atd. Nakonec si rozmyslím, že půjdu
nakupovat dnes po práci autem, do velkého supermarketu, že chci koupit především základní potraviny
a poohlédnout se po vánočních dárcích pro rodinu a přátele. Pak jdu opravdu nakupovat, ale zjistím, že jsem
úplně zapomněl, že po práci bývá v této části zácpa a že to asi všechno nestihnu. Mrzí, že jsem si to špatně
rozmyslel a musím svůj plán změnit, abych stihl alespoň nakoupit potraviny.

Asi všechny nás už někdy mrzelo, že jsme si každodenní úkoly nerozmysleli lépe a neušetřili si tím čas, peníze,
vztahy, nervy... Tento princip dvojího vytváření (vše nejdříve vzniká mentálně, až poté se fyzicky realizuje) nám
pomáhá si nejprve vše dobře rozmyslet, pak podle plánu realizovat a nakonec se poučit z chyb pro jiný proces
plánování.

Při plánování není nejdůležitější výsledek plánování – plán, ale samotný proces plánování, při kterém se jeho
účastníci obohatí o odlišné pohledy na organizaci, jiné přístupy a názory. To následně ovlivní, jakým způsobem
přemýšlí a jednají. Jedině tato internalizovaná („zvnitřněná“) změna umožní převést ideje v přijatých
ambiciózních plánech do každodenní praxe, a to jak na úrovni každého jednotlivce tak na úrovni celé organizace.
V tomto e-learningovém kurzu se zaměříme na jeden z mnoha typu plánování – plánování společností, především
neziskových organizací s cílem si vše dopředu rozmyslet tak, abychom ty správné věci (Co) dělali správně (Jak).

Pojem plánování v tomto kurzu znamená stanovení těchto obecných kategorií plánování:
   • cílů, kterých chceme dosáhnout;
   • cesty, jak cílů dosáhneme;
   • podmínek, za jakých cílů dosáhneme;
   • měřítek a/nebo milníků, které musíme na cestě dosáhnout nebo potkat a podle kterých poznáme, že jdeme
      tam, kam chceme;
   • zdrojů, které musíme na dosažení cílů vynaložit.




                                                                                                                    7
Typ příkladu                         Ilustrativní příklad plánu                             Zjednodušený praktický příklad plánu
Problém či potřeba    Máme v Brně setkání absolventů střední školy, ale bydlíme   Vadí nám, že na světě stále často platí „právo silnějšího“,
                      v Praze.                                                    je nám líto obětí a chceme přispět ke zlepšení.
Cíl                   Chceme dojet z Prahy do Brna.                               Chceme bránit lidská práva.
Cesta                 Pojedeme autem po dálnici D1.                               Na obranu lidských práv budeme upozorňovat na
                                                                                  konkrétní případy jejich porušování, nebudeme pracovat
                                                                                  na zlepšení konkrétních případů ale požadovat systémové
                                                                                  změny skrze kampaně, práci s médii, lobbing a zapojení
                                                                                  aktivistů.
Podmínky              Nikdy neporušíme dopravní předpisy.                         Nikdy neohrozíme nezávislost naší práce tím, že bychom
                                                                                  přijímali jakoukoliv finanční podporu či čerpali
                                                                                  nestandardní služby či produkty od jakýchkoliv entit
                                                                                  kromě vlastních členů.
Měřítko nebo milník   Zhruba v polovině cesty mineme Humpolec.                    Počet zemí v praxi uplatňujících trest smrti vytrvale klesá.
Zdroje                - Čas posádky 3 x 2 hodiny, z nichž jeden je oprávněný       • Kolik peněz? Cca 5 mil. Kč ročně
                      a schopný řídit osobní automobil;                            • Kolik placeného i neplaceného času lidí
                      - Náklady na pohonné hmoty, opotřebení automobilu              s požadovanými kompetencemi? 10 přepočtených
                                                                                     pracovních úvazků a cca 50 dobrovolníků
                                                                                   • Jaké hmotné prostředky? Plně vybavená kancelář,
                                                                                     automobil


Poznámka: Jak je vidět z příkladů, hranice mezi některými pojmy není ostrá; například některé podmínky se
mohou jevit jako cíle či naopak.

Tip dobré praxe: Zde uvedené kategorie plánování je vhodné téměř vždy podle potřeby modifikovat vypuštěním
některé z kategorií nebo naopak jejich doplněním.


Role plánování v cyklu řízení
Cyklus řízení je obecný ideový rámec pro řízení čehokoliv – od nadnárodní korporace, přes neziskovou
organizaci, projekt až po jednoduchý úkol jako vaření čaje.

Obecně řečeno, po plánování čehokoliv následuje fáze realizace. Během realizace a po ní provádíme hodnocení.
Na základě něj realizujme nápravná opatření – ta probíhají v kterékoliv fázi řízení, abychom se poučili a proces
řízení pro příště zlepšili. Plánování, kterému se věnujeme v tomto modulu, je tedy jen jednou z aktivit cyklu
řízení.

Jeden z nejpopulárnějších formálních rámců pro řízení a trvalé zlepšování je Demingův cyklus řízení PDCA
(plan-do-check-act). Demingův cyklus řízení PDCA je iteraktivní proces o čtyřech krocích užívaný ke
kontinuálnímu zlepšování procesů ve společnosti. Do češtiny tento cyklus překládáme jako naplánuj-udělej-
zkontroluj-zlepši.
.
    • Plan – Naplánuj cíle, cestu a podmínky k jejich dosažení, stanov měřítka, milníky a zdroje.
    • Do – Udělej vše podle plánu.
    • Check – Zkontroluj či zhodnoť realizaci plánu, tj. dosažení cílů, splnění cesty a podmínek, vypočti
       hodnoty měřítek, stanov plnění milníků a čerpání zdrojů.
    • Act – Zlepši svůj přístup v každé fázi řízení tím, že na základě zhodnocení ve fázi Zkontroluj odstraň
       nedostatky a zrealizuj další zlepšení pomocí nápravných opatření.

Tento čtyř-krokový postup se aplikuje na všechny úrovně řízení, od řízení celé společnosti po řízení výměny
žárovky.



                                                                                                                                                 8
Cyklus řízení výměny žárovky
Naplánuj                  Jelikož v koupelně prskla žárovka, vyměním ji, jakmile
                          zítra koupím náhradní svítidlo cestou z jógy. Koupím
                          místo žárovky ekologické a úsporné svítidlo, jehož typ si
                          nechám doporučit v rozmezí nějakého rozumného
                          rozpočtu, pravděpodobně půjde o kompaktní zářivku.
Udělej                    Koupě svítidla a montáž dle plánu a improvizace na místě.
Zkontroluj                Svítí? Svítí dobře?
Zlepši                    Jelikož barevné podání kompaktní zářivky je moc chladné
                          a její náběh na plný výkon trvá docela dlouho, příště se
                          musím lépe poradit nebo si zjistit více na internetu a
                          zainvestovat více do kvalitnějšího svítidla.


Demingův cyklus řízení PDCA (plan-do-check-act)




              o Příklad cyklu řízení PDCA na různých úrovních plánování
 Setkání/reporty                                Vstupy                                          Výstupy
 Týdenní plánování, monitoring, hodnocení       Status reporty projektových plánů               odsouhlasené stavy a nutné změny
                                                                                                projektových plánů, zápis z týdenního setkání
 Měsíční plánování, monitoring, hodnocení       4x zápis z týdenního setkání, aktuální status   Odsouhlasené stavy projektových
                                                reporty projektových plánů, dílčí hodnocení     a operačních plánů, nutné změny v nich, zápis
                                                operačního plánu                                z měsíčního hodnocení
 Čtvrtletní plánování, monitoring, hodnocení    čtvrtletní hodnocení operačního                 čtvrtletní zhodnocení operačního
                                                a strategického plánu                           a strategického plánu, návrh nutných změn,
                                                                                                identifikace nových klíčových rizik
 Roční plánování, monitoring, hodnocení         Roční zhodnocení operačního a strategického     Roční zhodnocení strategického a operačního
                                                plánu                                           plánu, výroční zpráva, návrhy změn
                                                                                                operačního a strategického plánu




Typy a obsah plánů

Neexistuje jednotná metodika či názvosloví pro plánování, stejně jako neexistuje pro mnoho dalších konceptů
v tomto e-learningu představených. Aby byl výklad co nejjednodušší a nejpřehlednější, zvolili jsme pouze jeden
z možných přístupů, který postupuje od pojmů obecných a dlouhodobých ke konkrétním a krátkodobým a který
používá jednu sadu pojmů (vize, mise neboli poslání, hodnoty, strategický plán, funkční strategie, program,
operační plán, projektový plán, ostatní ad hoc plán). Tento postup a z něho vyplývající vazby jednotlivých plánů
lze názorně ilustrovat pomocí pyramidy plánování.




                                                                                                                                                9
obecné
      a
 dlouhodobé                                                    Vize
                                                           Čeho chceme
                                                            dosáhnout?


                                                          Mise (poslání)
                                                        Co je naším úkolem?

                                                              Hodnoty
                                                   Co je pro nás důležité a podle
                                                   kterých pravidel se chováme?                   Strategická úroveň
                                                                                                      plánování
                                                    Strategický plán (strategie)
                                           Co jsme si předsevzali, že chceme dosáhnout?


                                                         Funkční strategie
                                        Co hodláme dělat v jednotlivých f unkčních oblastech?


                                                          Programy
                               Co chceme dosáhnout v jednotlivých tematických oblastech naší práce?

                                                        Operační plány
                           Co budeme jeden rok konkrétně dělat k naplnění strategických cílů? Jaké zdroje
                                                 k operačním cílům využijeme?

                                                                                                                       Operační úroveň
                                                          Projektové plány
  konkrétní                                                                                                              plánování
                                           Co je cílem projektu v rámci daného programu?
      a
 krátkodobé
                                                      Ostatní ad hoc plány
                           Co dále potřebujeme naplánovat a podle plánu řídit, abychom dosáhli svých cílů?


Pyramida plánování: základní pojmy použité v modulu 1 a základní otázky, na které jednotlivé úrovně plánů
odpovídají

Tip dobré praxe: Mezi nejuznávanější přístupy k plánování, řízení výkonnosti a řízení implementace strategie
patří Balanced Scorecard (autorů Roberta S. Kaplana z Harvard Business School a Davida P. Nortona z Nolan
Norton Institute) a model excelence EFQM, resp. CAF. Zvlášť Balanced Scorecard si získal mimořádnou oblibu
i mezi neziskovými organizacemi. Informace tohoto modulu e-learningu sdílí stejné výchozí principy jako přístup
Balanced Scorecard.

Typy plánů
Jak ukazuje pyramida plánování, jednotlivé typy plánů na sebe navazují postupně od plánů obecných
a dlouhodobých až po plány konkrétní a krátkodobé. Pro přehlednost klasifikujeme plány dle jejich časového
horizontu následovně:
    • Dlouhodobé plány a cíle (vize, poslání, hodnoty) s horizontem obvykle více než 3 až 5 let
    • Střednědobé až dlouhodobé plány a cíle (strategický plán, funkční strategie, program) s horizontem
       obvykle 3 až 5 let
    • Krátkodobé plány (operační plán, projektový plán, další ad hoc plány) s horizontem typicky jeden rok

Dlouhodobé plány a cíle:

Vize
   •   Definuje cílový stav organizace, případně proces, ve smyslu zásadního směřování. Vize je dlouhodobý
       výhled, někdy popisovaný jako pohled organizace na svět takový, jaký jej chce mít.
   •   Příklady vize

                                                                                                                                         10
o Neziskové organizace Amnesty International: Vizí Amnesty International je svět, v němž každý
             jednotlivec požívá všech lidských práv zakotvených ve Všeobecné deklaraci lidských práv
             a dalších mezinárodních dohodách.
           o Společnosti Google: Organizovat všechny informace ve světě a učinit je univerzálně dostupné
             a užitečné
           o Společnosti Ford (z roku 1900): Zpřístupnit automobil všem lidem
           o Společnosti Johnson Controls: Příjemnější, bezpečnější a udržitelnější svět

Mise (poslání)
   • Definuje zásadní směrování organizace, popisuje, proč organizace existuje a jak chce dosáhnout své vize.
       Poslání společnosti může být definováno na mnoho let či dokonce na celou dobu fungování společnosti. Je
       to obecný cíl, který se snaží organizace dlouhodobě dosáhnout a s nimž musí být veškeré aktivity
       společnosti v souladu.
   • Příklady mise
           o Neziskové organizace Amnesty International: Misí Amnesty International je podnikat výzkum
               a směřovat veškerou svou činnost k prevenci a ukončení hrubého porušování těchto práv.
           o Společnosti Wal-Mart: Dát běžným lidem možnost kupovat stejné věci, jako kupují bohatí
           o Společnosti Mary Kay Cosmetics: Dát ženám neomezené příležitosti
           o Společnosti Microsoft: Umožnit lidem a společnostem po celém světě dosáhnout svého plného
               potenciálu
           o Společnosti Merck: Poskytovat společnosti výjimečné produkty a služby díky vývoji inovací
               a řešení, které zlepší kvalitu života a uspokojí potřeby zákazníků, poskytovat zaměstnancům
               smysluplnou práci a příležitosti k postupu a poskytovat investorům mimořádně vysokou míru
               výnosnosti kapitálu

Poznámka: Na výše uvedených příkladech vize a poslání je vidět nejednost terminologie a užití používaných
pojmů v praxi; pod vizí se někdy v terminologii zde užité skrývá spíše poslání a naopak. Samotná hranice mezi
posláním a vizí je skutečně někdy nejasná a tyto dva plány se mohou více či méně obsahově překrývat. Důležité
je, abychom si vyjasnili, jaký je účel naší společnosti, čeho chceme dosáhnout a jakým způsobem; zda nakonec
přijatý dokument nazveme vizí nebo posláním, je podružné.

Hodnoty
  • Jsou základní a nezpochybnitelné principy, které chce společnost sdílet se všemi zainteresovanými
     jednotlivci a organizacemi a které si předsevzala chránit a rozvíjet. Hodnoty směřují organizační kulturu
     a priority.
  • Příklady hodnot:
         o Společnosti Deloitte: Respekt, ohleduplnost, otevřenost a čestnost;
         o Společnosti Sony: Vyzdvihnout japonskou národní kulturu a status, být průkopníkem, respektovat
             a podněcovat individuální schopnosti a kreativitu;
         o Společnosti Ford: Lidé jako zdroj síly, produkt jako konečný výsledek, zisk jako nezbytnost,
             čestnost a integrita;
         o Společnosti General Electric: Zlepšovat kvalitu života prostřednictvím technologie a inovací;
             vzájemná vyváženost mezi zákazníky, zaměstnanci, společností a akcionáři; individuální
             zodpovědnost a příležitosti a čestnost a integrita.

Střednědobé až dlouhodobé plány a cíle:

Strategický plán (strategie)
   • Je dlouhodobý ucelený plán činností společnosti zaměřený na dosažení jejích cílů zásadního významu.
       Součástí strategie je mimo jiné popis cílového stavu (strategické cíle), aktivit vedoucích k jejich naplnění
       (strategické projekty) a klíčových měřítek výkonnosti nebo jiných indikátorů, pomocí kterých je měřena /
                                                                                                                  11
indikována míra úspěšnosti plnění strategie ve fázi její implementace. Strategie je dalším stupněm
           v konkretizaci mise, vize a hodnot společnosti.
    •      Příklad strategického plánu:
               o Strategický plán rozvoje města Ostravy pro léta 2009 a 2015 [v příloze]
               o Příklad strategických cílů ve funkční oblasti fundraising

Priorita            Strategický cíl         Měřítko úspěchu
(Stabilita)         Do roku 2010 budou      Zahájení firemního a individuálního fundraisingu.
Diverzifikace       zahájeny 2 nové formy
fundraisingu        fundraisingu
a zvýšení příjmů    Do roku 2010 budou      Granty a dotace: po dobu trvání strategie udržíme příjmy z těchto zdrojů alespoň na úrovni
díky jeho novým     zvýšeny příjmy o 40 %   roku 2009, tedy 3 milionů ročně, tj. ze 100 % stávajících budou tvořit jen 60 % příjmů.
formám                                      Firmy: v průběhu 3-leté strategie dosáhneme příjmů z firemního fundraisingu 1,5 milionu
                                            korun ročně, tedy procentně budou tvořit 30 % příjmů.
                                            Jednotlivci: v průběhu 3-leté strategie dosáhneme příjmů od jednotlivců 500 000 korun ročně,
                                            tedy budou tvořit 10 % příjmů.



Funkční strategie
   • Je krátkodobým až střednědobým plánem činností pouze pro jednu organizační či procesní oblast
      společnosti, například:
          o Řídící funkce: vedení a řízení společnosti
          o Hodnototvorné funkce: přímá pomoc, kampaně, lobbing
          o Podpůrné funkce: finance, účetnictví a fundraising, vztahy s veřejností a médii a informační
             technologie

Zpracujeme-li funkční strategii pro každou oblast z výše uvedeného příkladu, budeme mít 7 samostatných
funkčních strategií dále rozvíjejících celkovou strategii společnosti. Při plánování projektu vždy ověřujeme, zda
a jak náš projekt významně přispívá k naplnění strategie společnosti a dílčích funkčních strategií. Pokud tomu tak
není, tak:
    • projekt není v žádoucím souladu s přijatou strategií organizace a je tedy třeba změnit projektový záměr
        a/nebo
    • strategie, její část nebo funkční strategie společnosti nejsou přesné nebo aktuální a je třeba je upravit.

Program
   • Definuje dlouhodobý až střednědobý přístup společnosti k určité oblasti své činnosti. Program je zpravidla
      naplňován portfoliem projektů. Program není obvykle časově omezen nebo jeho časové omezení je
      střednědobé až dlouhodobé, zatímco projekt je vždy časově omezen na stejnou nebo častěji kratší dobu
      než program.
   • Příklad programu: Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost

Tip dobré praxe: délka plánování se bude lišit podle stability vaší organizace. Například při 100% závislosti na
příjmech z grantů a dotací nemá příliš smysl plánovat na 5 let dopředu, protože nevíte, co se stane „zítra“.

Krátkodobé plány:

Operační plán
  • Je následnou částí strategického plánování. Popisuje krátkodobější cestu k dosažení milníků a vysvětluje,
      jakým způsobem bude naplňovat v dané operační periodě strategický plán. Operační plán by měl být
      základem pro tvorbu rozpočtu. Je vázán na fiskální rok. Proto například pro pětiletý strategický plán
      budeme postupně potřebovat 5 operačních plánů. Operační plán je přehledovým plánem či spojkou mezi
      strategickým plánem a jednotlivými detailními aktivitami (tedy i detailními projektovými plány). Jelikož

                                                                                                                                           12
operační plán slouží také k řízení kapacit nutných k jeho naplnění, obsahuje nejen všechny projekty ale
        také veškeré aktivity, které nemají formální charakter projektu.
   •    Příklad části operačního plánu (pouze oblast fundraisingu)
OP pro rok:    2009
Název          Fundraising
programu:

Projekt 1:     Cíle           Podmínky       Aktivity     Měření         Milníky     Zodpovídá      Realizuje    Zdroje            Hodnocení
grantování                                                úspěchu
               6 úspěšných    Budeme         Vytipován    12             Červen      Vedoucí        Projektový   Pracnost          Přeplněno
               žádostí,       spolupracov    í            nalezených     2009 –      fundraisingu   fundraiser   v člověkodnech:   o7
               příjem 3       at pouze       vhodných     vhodných       nalezeno                                5 dní             příležitostí
               miliony Kč     s důvěryhod    grantovýc    příležitostí   50 %                                    Náklady:
                              nými           ha                                                                  10 tisíc Kč
                              grantovými     dotačních
                              poradci,       výzev
                              nepodnikne     Napsání a    12             Březen      Vedoucí        Projektový   Pracnost          Přeplněno
                              me žádný       podání       podaných       50%         fundraisingu   fundraiser   v člověkodnech:   o 3 žádosti
                              neetický       žádostí      žádostí,       žádostí                                 100 dní           podané, 7
                              lobbing.                    minimálně 6    Červene                                 Náklady: 200      bylo
                                                          žádostí        c 100%                                  tisíc Kč          úspěšných
                                                          úspěšných      žádostí
                                                          Součet         Duben       Vedoucí        Projektový   Pracnost          Splněno,
                                                          úspěšných      potvrzen    fundraisingu   fundraiser   v člověkodnech:   celkový
                                                          žádostí je     o 2 mil,                                0                 příjem je
                                                          min. 3         Srpen                                   Náklady:          3,5 mil. Kč
                                                          miliony Kč     potvrzen                                0
                                                                         o 3 mil

Projekt 2:     Cíle           Podmínky       Aktivity     Měření         Milníky     Zodpovídá      Realizuje    Zdroje            Hodnocení
firmy - dary                                              úspěchu
               7              Dobře          Vytvoření    Oslovených     Leden       Vedoucí        Firemní      Pracnost          Splněno
               spolupracují   vytipované     a            min. 30        30%         fundraisingu   fundraiser   v člověkodnech:
               cích firem,    firmy, které   distribuce   firem          Únor                                    20 dní
               které zajímá   zajímá naše    materiálů                   70%                                     Náklady: 40
               naše           činnost.       pro                         Březen                                  tisíc Kč
               tematika,      Dobrá          vybrané                     100%
               celkový        finanční       firemní
               příjem min     situace        partnery.
               350 000 Kč     firem.         Vyhledání    7 firem s      Březen      Vedoucí        Firemní      0                 Splněno
                              Dobře          30 firem,    námi           3           fundraisingu   fundraiser
                              vytvořená      které        spolupracuj    Květen
                              prezentace a   zajímá       e              7
                              žádost o       naše         Dary v         Březen      Vedoucí        Firemní      Pracnost          Nesplněno,
                              podporu.       tematika,    součtu min.    100 tis,    fundraisingu   fundraiser   v člověkodnech:   dosaženo
                                             oslovení     350 000 Kč     Červen                                  …                 jen z 50 %
                                                                         200 tis                                 Náklady:
                                                                         Červene                                 …
                                                                         c 350 tis


Projektový plán
   • Účelem projektového plánu je na požadované úrovni detailu, stejně jako u jakéhokoliv jiného plánu
      definovat:
          o cíle, kterých chceme dosáhnout
          o cestu, jak cílů dosáhneme
          o podmínky, za jakých cílů dosáhneme
          o měřítka a/nebo milníky, které musíme na cestě dosáhnout nebo potkat a podle kterých poznáme, že
             jdeme tam, kam chceme
          o zdrojů, které musíme na dosažení cílů vynaložit
      Projektový plán má podle potřeby mnoho různých forem a míru detailu. Nejobecnější formou je
      projektový záměr, který pouze v několika větách shrnuje potřebu projektu, jeho účel či cíle a způsob

                                                                                                                                              13
dosažení cílů projektu. Na druhé straně existují rozsáhlé projektové plány dlouhodobých a rozsáhlých
            projektů.
          • Příklad projektového plánu naleznete v modulu 3 tohoto e-learningu a také v části Definice projektu dále
            v této kapitole.

Další ad hoc plány
   • Jsou situace, kdy je nutno dělat činnost, která nezapadá do jiných plánů či procesů. Pro tyto projekty či
       procesy použijte stejné nástroje jako při projektovém plánování.
   • Příklad harmonogramu výběru nového ředitele




                                                                                                                         1.XII.07
                                                                                                                                    8.XII.07
                                                                                                                                               15.XII.07
                                                                                                                                                           22.XII.07
                                                                                                                                                                       29.XII.07
                                                                                                                                                                                   5.I.08
                                                                                                                                                                                            12.I.08
                                                                                                                                                                                                      19.I.08
                                                                                                                                                                                                                26.I.08
                                                                                                                                                                                                                          2.II.08
                                                                                                                                                                                                                                    9.II.08
                                                                                                                                                                                                                                              16.II.08
                                                                                                                                                                                                                                                         23.II.08
                                                                                                                                                                                                                                                                    1.III.08
                                                                                                                                                                                                                                                                               8.III.08
                                                                                                                                                                                                                                                                                          15.III.08
                                                                                                                                                                                                                                                                                                      22.III.08
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                  29.III.08
                                                                             Nejdříve              Celková
                                                                   Odpověd             Nejpozději              Zbývá
    Kód    Událost                                                            možný               rozpracov
                                                                     nost             nutný konec             dokončit
                                                                             začátek                anost
1          inzerát zadán                                           ZR         1.XII.07   31.XII.07    100%          0%                
2          HR specialist vybrán                                    PV         1.XII.07   31.XII.07    100%          0%                
    2a       Zdeněk zkontaktoval Irenu                             ZR         1.XII.07   12.XII.07    100%          0%             
3          předkolo (třídění životopisů) ukončeno                  PV         1.XII.07     11.I.08    100%          0%                  
    3a       první várka životopisů roztříděna                     PV         7.XII.07    7.XII.07    100%          0%   
    3b       plán osobních setkání ustanoven                       PV         1.XII.07   14.XII.07    100%          0%             
    3c       první várka kandidátů oslovena a pozvána              ZR        11.XII.07   11.XII.07    100%          0%                         
    3d       druhá várka životopisů roztříděna                     PV        14.XII.07   14.XII.07    100%          0%                         
    3e       druhá várka kandidátů oslovena a pozvána              ZR        18.XII.07   18.XII.07    100%          0%                                     
    3f       třetí várka životopisů roztříděna                     PV        21.XII.07   21.XII.07    100%          0%                                     
    3g       třetí várka kandidátů oslovena a pozvána              ZR        21.XII.07   21.XII.07    100%          0%                                     
    3h       čtvrtá várka životopisů roztříděna                    PV          11.I.08     11.I.08    100%          0%                                           
    3i       čřvrtá várka kandidátů oslovena a pozvána             ZR          11.I.08     11.I.08    100%          0%                                           
4          1. kolo ukončeno                                        PV           2.I.08     22.I.08     68%         32%                                         
    4a       schůzka při KV o metodice aprůběhu 1. kola proběhla   PV           2.I.08      2.I.08    100%          0%                                         

    4b       setkání s HR specialistou o přístupu k výběrovému     PV        19.XII.07      4.I.08    100%          0%                                                            
             řízení proběhlo
    4c       setkání dle plánu osobních setkání proběhla           PV           4.I.08     18.I.08     80%         20%                                                              
    4d       kandidáti do druhého kola oznámeni                    PV          18.I.08     18.I.08     30%         70%                                                                                
    4e        kandidáti do druhého kola pozváni včetně zadání      PV          18.I.08     22.I.08     30%         70%                                                                                
              (dotazník, samostatný projekt)
5          2. kolo ukončeno                                        PV          22.I.08     1.II.08      0%        100%                                                                                          
    5a       setkání dle plánu osobních setkání proběhla           PV          22.I.08     1.II.08      0%        100%                                                                                          
    5b       PS připravila zprávu pro KV a doporučila první tři    PV          22.I.08     1.II.08      0%        100%                                                                                          
             nejlepší kandidáty
6          nový ředitel/ředitelka nastoupil(a)                                 1.II.08    29.II.08      0%        100%                                                                                                    
    6a       nový ředitel/ředitelka nastoupil(a)                               1.II.08    29.II.08      0%        100%                                                                                                    


Otázka: Jakým typem plánu je rozpočet a proč není v přehledu?
Odpověď: Rozpočet jako plán finančních zdrojů spolu s plány ostatních zdrojů (např. lidských či majetkových)
může být součástí jakéhokoliv plánu z kterékoliv úrovně pyramidy plánování, nejčastěji:
   • rámcový, víceletý rozpočet je součástí funkčních strategií a programů
   • roční a přesný je součástí operačního plánu
   • přesný projektový rozpočet je součástí projektového plánu

Otázka: Jaký je rozdíl mezi programem a projektem?
Odpověď: Program je tvořen a naplňován portfoliem projektů. Proto program nemá zpravidla časové ohraničení
nebo je jeho ohraničení střednědobé až dlouhodobé. Naopak projekt je vždy časově omezen. Jedním z programů
organizace bojující za lidská práva může být například Kampaně přímého aktivismu, jež je v jednom okamžiku
naplňován třeba čtyřmi projekty (Stop násilí na ženách, Kontrola obchodu se zbraněmi, Pomoc uprchlíkům
a Podpora vězňů svědomí).


Postup plánování
V plánování vždy postupujeme od obecného a dlouhodobého ke konkrétnímu a krátkodobému, tj. každá rovina
z pyramidy plánování (viz výše) se musí odvíjet od vyšších úrovní a nižší úrovně na ni musí navazovat (tzv.
vertikální integrace). Následně jednotlivé části strategického plánu, operačního plánu či dalších plánů prověříme,
zda také dohromady tvoří koherentní celek (tzv. horizontální integrace). Koherentní celek znamená, že části celku

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                              14
se vzájemně se nepřekrývají ve svém obsahu a zároveň se vzájemně doplňují tak, aby dohromady naplnily
stanovené cíle.
Řečeno konkrétně, při plánování časově postupujeme typicky ve čtyřech vlnách:
    • nejdříve stanovíme vizi, misi a hodnoty organizace (někdy také nazývané jako strategické imperativy),
    • následně vytvoříme strategický plán,
    • poté pro dosažení strategických cílů uvedených ve strategickém plánu definujeme funkční strategie,
        programy, projektové záměry a operační plány, které dekomponují dlouhodobé cíle na cíle krátkodobější,
        zpravidla roční
    • a konečně je operační plán dále rozložen do jednotlivých detailně zpracovaných projektových plánů.

Vertikální a horizontální integrací plánů, která je popsána dále v textu, omezíme častou praxi, že projekty vznikají
podle dostupných dotačních programů „ze spodu“ a nikoliv podle prioritizovaných a promyšlených cílů
společnosti „z vrchu“.

    •       Příklad postupu plánování středně velké neziskové organizace




                                                                                                                                                       Valná hromada
                                                                                                                                                                       Výkonná rada
                                                                                                                                                                                      Ředitel
                                                                                                                                                                                                Koordinátor
                                                                                                                                                                                                              Pracovní skupiny
                                                                                                                                                                                                                                 Vedoucí pracovníci
                                                                                                                                                                                                                                                      Projektoví pracovníci
Fáze           Popis fáze              #    Termín        Událost v         Účel a popis události      Účast           Zodpovědno Výstupy
plánování                                   události      plánování                                    zainteresovanýc st
                                                                                                       h osob




Příprava       Příprava plánování      1    červen 2009   Vytvoření plánu Rozdělit role a úkoly při Výkonná rada,       Ředitel      Plán vzniku
                                                          projektu        plánování, vytvořit plán ředitel                           strategického
                                                                                                                                     plánu
                                       2    červen 2009   Delegování        Vytvoření pracovních       Ředitel,         Ředitel      Přidělené úkoly
                                                          projektu          skupin a delegování        Koordinátor                   plánu vzniku
                                                                            úkolů                      strategického                 strategického
                                                                                                       plánování                     plánu
                                                                                                       pracovní
                                                                                                       skupiny,
                                                                                                       Výkonná rada
Fáze 1: Sběr Sběr aktuálních           3    červen 2009   Revize            Zjištění stavu splnění a   Pracovní         Koordinátor Revize
informací    informací: Historie a                        stávajícího       aktuálnosti cílů ve        skupiny          strategického strategického
             současný stav                                Strategického     stávajícím strategickém                     plánování     plánu doplněná
             organizace, mise, vize,                      plánu             plánu, sběr aktuálních                                    o aktuální
             hodnoty, přehled                                               informací                                                 informace
             projektů a financí
Fáze 2:        SWOT analýza,           4    červen 2009   Analýza výstupů   Analýza informací          Pracovní         Koordinátor Jednotlivé
Analýza        bostonská matice                           z revidovaného    pomocí uvedených           skupiny          strategického analýzy
současného     upravená, soulad                           strategického a   metod, rozhovorů,                           plánování     současného
stavu          s posláním,                                aktuálních        setkání a workshopů                                       stavu
               vyhodnocení analýzy                        informací o
                                                          organizaci
Fáze 3:        Budoucí stav vize, mise, 5   červenec      Návrh aktuální    V případě potřeby          Výkonná rada,    Výkonná      Návrh 1
Návrh          hodnot                       2009          vize, mise,       navrhnout novou vizi,      ředitel          rada         strategického
budoucího                                                 hodnot            misi, hodnoty                                            plánu
stavu                                                     organizace
(strategické   Budoucí stav            6    červenec      Návrh nových      Identifikovat aktuální cíle Výkonná rada,   Výkonná
plánování)
               strategických cílů           2009          strategických                                 ředitel         rada
                                                          priorit
               Budoucí stav strategické 7   červenec      Návrh nových      Identifikovat aktuální     Výkonná rada,    Výkonná
               projekty (organizační,       2009          strategických     strategické projekty       ředitel          rada
               finanční, projektové)                      projektů
               Přehled projektů –      8    červenec      Návrh budoucích Vytvořit přehled             Ředitel, vedoucí Ředitel
               budoucí stav                 2009          projektů        projektů, které se musí      pracovníci
                                                                          realizovat pro dosažení
                                                                          cílů
               Schvalování             9    srpen 2009    Schvalování       Výkonná rada a ředitel     Výkonná rada,    Výkonná
                                                          prvního návrhu    zváží vhodnost návrhu      ředitel          rada
                                                          strategického     strategického plánu a
                                                          plánu, návrh      zadá rozpracování do
                                                          úprav pro další   funkční strategie.
                                                          práce




                                                                                                                                                                                                                                                                              15
Valná hromada
                                                                                                                                                                     Výkonná rada
                                                                                                                                                                                    Ředitel
                                                                                                                                                                                              Koordinátor
                                                                                                                                                                                                            Pracovní skupiny
                                                                                                                                                                                                                               Vedoucí pracovníci
                                                                                                                                                                                                                                                    Projektoví pracovníci
Fáze         Popis fáze               #    Termín       Událost v         Účel a popis události      Účast           Zodpovědno Výstupy
plánování                                  události     plánování                                    zainteresovanýc st
                                                                                                     h osob




             Funkční strategie,       10   srpen 2009   Pracovní skupiny Rozpracování do návrhu      Pracovní         Ředitel      Návrh 2
             logické rámce,                             na základě        uvedených výstupů          skupiny,                      strategického
             definování                                 komentářů                                    koordinátor                   plánu
             fundraisingových                           připraví logické                             strategického
             příležitostí, přehled                      rámce, definují                              plánování
             financí, přehled                           fundraisingové
             lidských zdrojů,                           příležitosti,
             pravidla hry uvnitř                        rámcový přehled
             organizace a popis                         financí, lidských
             řízení organizace                          zdrojů, pravidla
                                                        hry organizace
             Schvalování              11   srpen 2009   Schválení         Výkonná rada za účasti     Výkonná rada,    Výkonná
                                                        výsledného        ředitele přijme výsledný   ředitel          rada
                                                        návrhu            návrh od pracovních
                                                        strategického     skupin, udělá poslední
                                                        plánu             úpravy a schválí
                                                                          výsledek pro VH. V
                                                                          případě nutnosti se
                                                                          opakuje ještě jednou
                                                                          rozpracování funkční
                                                                          strategie.
             Schvalování              12   září 2009    Schválení         Strategický plán vchází VH, Výkonná         Valná        Výsledný
                                                        strategického     v platnost na další     rada, ředitel,      hromada      strategický
                                                        plánu valnou      období                  pracovní                         plán
                                                        hromadou                                  skupiny
Fáze 3:      Návrh operačního plánu 13     září 2009    Zahájení prací na Na základě strategického Ředitel, vedoucí Vedoucí        Návrh 1
Návrh                                                   operačním plánu plánu ředitel zadá         pracovníci       pracovníci     operačního
budoucího                                                                 vedoucím pracovníkům                                     plánu
stavu                                                                     vypracování návrhu
(operační                                                                 operačního plánu
plánování)   Integrace operačního     14   září 2009    Připomínkování Ředitel připomínkuje      Ředitel, vedoucí Ředitel
             plánu do strategického                     operačního plánu návrhy operačního plánu pracovníci
             plánu
             Návrh rozpočtu           15   září 2009    Zadání prací na   Ředitel zadá vedoucím   Ředitel, vedoucí Vedoucí         Návrh 1
                                                        rozpočtu          pracovníkům             pracovníci       pracovníci      rozpočtu
                                                                          vypracování návrhu
                                                                          rozpočtů k jednotlivým
                                                                          částem operačního plánu
             Kontrola rozpočtu s      16   září 2009    Připomínkování Ředitel připomínkuje          Ředitel, vedoucí Ředitel
             plány                                      rozpočtu       návrhy rozpočtů               pracovníci
             Schvalování              17   září 2009    Připomínky       Ředitel předkládá        Ředitel,            Ředitel      Návrh 2
                                                        operačního plánu operační plán a rozpočet Výkonná Rada                     rozpočtu a
                                                        a rozpočtu       Výkonné radě                                              operačního
                                                        výkonnou radou                                                             plánu
             Dokončení operačního     18   září 2009    Diskuse         Ředitel prodiskutuje         Ředitel, vedoucí Vedoucí
             plánu                                      připomínek Rady připomínky rady s            pracovníci       pracovníci
                                                        s pracovníky    vedoucími pracovníky
             Dokončení operačního     19   září 2009    Připomínky       Ředitel předkládá        Ředitel,            Ředitel
             plánu                                      operačního plánu operační plán a rozpočet Výkonná Rada
                                                        a Rozpočtu       radě
                                                        Výkonnou radou
                                                        2,
             Schvalování              20   září 2009    Schválení         Rada schvaluje             Ředitel,     Výkonná          Výsledný
                                                        operačního        operační plán a            Výkonná Rada rada             operační plán a
                                                        plánu a           rozpočet                                                 rozpočet
                                                        rozpočtu
             Návrhy projektových      21   říjen 2009   Návrhy            Na základě operačního      Vedoucí          Vedoucí      Návrh
             plánů                                      projektových      plánu vedoucí pracovníci   pracovníci,      pracovníci   projektových
                                                        plánů             se svými týmy vytvoří      projektoví                    plánů 1
                                                                          návrh jednotlivých         pracovníci
                                                                          projektových plánů
             Integrace projektových   22   říjen 2009   Připomínky        Ředitel připomínkuje     Ředitel, vedoucí Ředitel
             plánů do operačního a                      k projektovým     návrh projektových plánů pracovníci
             strategického plánu                        plánům od
                                                        ředitele
             Dokončení                23   říjen 2009   Návrhy            Vedoucí pracovníci         Vedoucí          Vedoucí      Návrh
             projektových plánů                         projektových      vytvoří 2. návrh           pracovníci,      pracovníci   projektových
                                                        plánů 2           jednotlivých               projektoví                    plánů 2
                                                                          projektových plánů         pracovníci



                                                                                                                                                                                                                                                                            16
Valná hromada
                                                                                                                                                  Výkonná rada
                                                                                                                                                                 Ředitel
                                                                                                                                                                           Koordinátor
                                                                                                                                                                                         Pracovní skupiny
                                                                                                                                                                                                            Vedoucí pracovníci
                                                                                                                                                                                                                                 Projektoví pracovníci
Fáze          Popis fáze         #    Termín       Událost v       Účel a popis události   Účast           Zodpovědno Výstupy
plánování                             události     plánování                               zainteresovanýc st
                                                                                           h osob




              Schvalování        24   říjen 2009   Schválení       Ředitel schvaluje       Ředitel        Ředitel    Projektové
                                                   projektových    projektové plány                                  plány
                                                   plánů ředitelem




Tip dobré praxe: Chceme-li vytvořit dobré plány, je nutné aktivně zapojit všechny zainteresované osoby, které je
možné motivovat k účasti na procesu plánování, především však ty, které budou za realizaci přijatých plánů
zodpovědné a které budou na jejich realizaci každodenně pracovat. Na druhou stranu čím více osob je do procesu
plánování zapojeno, tím zdlouhavější proces plánování je. Tento rozpor lze řešit tak, že do úvodních plánovacích
setkání je zapojeno široké spektrum osob, jež si odsouhlasí pouze základní východiska plánování, např. vizi, misi,
hodnoty a rámec strategických cílů, jejichž detailní verze vypracuje již úzká skupina osob, např. 4 lidé,
a předkládá je ostatním k připomínkování. Při tvorbě plánů nižších úrovní z pyramidy plánování počet zapojených
osob postupně roste, pro případ operačního plánu velké neziskové organizace až na úroveň desítek osob
organizovaných do pracovních skupin.

Integrace plánů
Pro funkční plánování je důležité, aby všechny projekty byly v souladu s vizí, mísí a strategií organizace. Jinak se
může stát, že budete realizovat projekty, které nevedou ke splnění dlouhodobých cílů.

    •       Pro zajištění koherentnosti plánování, je třeba udělat vertikální a horizontální integraci plánů.
               o Vertikální integrace docílíte kladením si otázek:
                            Jak daný projekt zapadá do vize, poslání, hodnot a strategie společnosti?
                            Reaguje projekt vhodně na stanovené priority? Proč?
                            Vyžaduje projekt vlastní redefinici nebo redefinici některých nadřazených plánů? Kterých
                            a proč?
               o Horizontální integrace docílíte kladením otázek:
                            Jak daný projekt zapadá mezi ostatní projekty operačního plánu?
                            Má projekt v porovnání s ostatními projekty stanovené vhodné priority? Proč?
                            Vyžaduje projekt vlastní redefinici nebo redefinici ostatních projektů? Proč?

    •       Příklad integrace plánů
            Pro snazší pochopení uvádíme v tomto příkladu přehled cílů a plánů smyšlené o.p.s. Pro skvělé
            Nymbursko a jeden příklad vertikální a horizontální integrace.

                o Následující tabulka uvádí přehled cílů a plánů smyšlené o.p.s. Pro skvělé Nymbursko.
Smyšlená ops Pro skvělé Nymbursko.
Vize               Nymburk je vyhledávaným místem pro výlety a odpočinek pro lidi ze širokého okolí.
Mise               Zlepšovat okolí Nymburku tak, aby se stal oblíbeným místem turistiky a odpočinku pro obyvatele Nymburku i lidi bydlící do 20
                   kilometrů od Nymburku.
Strategické        1       Hezké prostředí v Nymburku, 2            Obliba Nymburku         3       Finanční         4       Zvýšit zaměstnanost
cíle                       které je vhodné pro turistiku            mezi obyvateli                  soběstačnost             v Nymburku
 Programy          1.1     Zkrášlit prostředí Nymburku     2.1      Vytvořit pozitivní      3.1     Získat 50        4.1     Zvýšit zaměstnanost
                                                                    povědomí obyvatel               milionů Kč               v Nymburku o 5 %
                                                                    v Nymburku

                                                                                                                                                                                                                                                         17
1.2     Vytvořit podmínky pro              2.2     Vytvořit pozitivní                                   4.2     Vytvořit zázemí pro
                        turistiku                                  povědomí obyvatel                                            pracovní místa
                                                                   v okolí
Projekty        1.1.1   Rekonstrukce centra města          2.1.1   Komunikační               3.1.1   Fundraising        4.1.1   Vytvořit pracovní
                                                                   kampaň Nymburk                    EU dotace                  místa
                1.2.1   Vytvoření sportovišť za            2.2.1   Komunikační               3.1.2   Fundraising        4.2.1   Přivést investora
                        městem                                     kampaň okolí                      Kraj
                                                                                             3.1.3   Fundraising        4.2.2   Postavit čističku
                                                                                                     Město
Podprojekty     1.A     Návrh rekonstrukcí centra          2.A     Oslovení reklamní         3.A     Najít vhodné       4.A     Oslovení možných
                        města                                      agentury                          zdroje                     investorů
                1.B     Úpravy centra města                2.B     Zadání zakázky            3.B     Napsat žádosti     4.B     Plán stavby
                                                                                                     o zdroje z EU
                1.C     Návrh vytvoření vnitřních          2.C     Kampaň zaměřená na        3.C     Napsat žádosti     4.C     Postavení čističky
                        a venkovních sportovišť                    obyvatele Nymburku                o zdroje
                                                                                                     z Kraje
                1.D     Vytvoření vnitřních                2.D     Kampaň na obyvatele       3.D     Napsat žádosti     4.D     Vytvoření
                        a venkovních sportovišť                    okolí Nymburku                    o zdroje                   pracovních míst
                                                                                                     z města


              o Následující tabulka uvádí typický příklad vertikální integrace ilustrované na příkladu projektů
                v operačním plánu.

Vertikální integrace daného projektu s nadřazenými plány
Otázka                                            Příklad odpovědi                                   Příklad odpovědi
Projekt                                           Vytvoření sportovišť za městem (1.C a 1.D)         Postavit čističku (4.C)
Jak daný projekt zapadá do vize, poslání,         Vytvořením sportovišť pomůžeme vytvoření           Nezapadá.
hodnot a strategie společnosti?                   atraktivního okolí Nymburku.
Reaguje projekt vhodně na stanovené priority?     Vytvořením sportovišť za městem vytvoříme          Postavením čističky okolí města
Proč?                                             příjemnější prostředí pro obyvatele                pravděpodobně nezkrášlíme a zájem
                                                  Nymburku, a proto se přiblížíme vizi a misi        o turistiku nezvýšíme. Jsme v souladu se
                                                  organizace. Naplňujeme strategický cíl 1.2.        strategickým cílem 4, který ale explicitně
                                                                                                     nezapadá do vize a mise.
Vyžaduje projekt vlastní redefinici nebo          Ne nevyžaduje.                                     Vyžaduje redefinici celého projektu, protože
redefinici některých nadřazených plánů?                                                              realizací projektu nedosáhneme cílů strategie
Kterých, proč?                                                                                       "zatraktivnění města". Možností je postavit
                                                                                                     čističku daleko od centra města nebo rozšíření
                                                                                                     čističku o muzeum vody.


              o Následující tabulka uvádí typický příklad horizontální integrace ilustrované na příkladu projektů
                v operačním plánu.
Horizontální integrace daného projektu s ostatními plány v operačním plánu
Otázka                                            Příklad odpovědi                                   Příklad odpovědi
                                       Projekt    Rekonstrukce centra města (1.A a 1.B)              Vytvořit pracovní místa
Jak daný projekt zapadá mezi ostatní projekty     Rekonstrukce centra města zapadá mezi              Není v souladu. Vytvořením pracovních míst
operačního plánu?                                 ostatní projekty. Je nedílnou součástí aktivit     pravděpodobně nevytvoříme atraktivnější
                                                  nutných pro dosažení cíle. Rekonstrukce            prostředí pro turistiku.
                                                  centra města v kombinaci s vytvořením
                                                  sportovišť přispěje ke zvýšení zájmu
                                                  o Nymburk.
Má projekt v porovnání s ostatními projekty       Ano, v kombinaci s ostatními projekty              Ne. Nijak nesouvisí.
stanovené vhodné priority? Proč?                  vznikne nový vzhled města.
Vyžaduje projekt vlastní redefinici nebo          Ne.                                                Ano. Vyžaduje významné snížení priority
redefinici ostatních projektů? Proč?                                                                 projektu, jelikož přímo nepodporuje přijatou
                                                                                                     strategii.


Úkol: projděte si podrobně výše uvedený příklad. Navrhněte způsob, jak systematicky řešit identifikovaný rozpor
při vertikální integraci.

Úkol: Máte podobný přehled projektů ve Vaší organizaci? Zkuste si na tabulce v příkladu či na Vaší vlastní
vyzkoušet, zda plány organizace zapadají do celkové strategie.
                                                                                                                                                      18
Tip dobré praxe: Vertikální a horizontální integraci plánování zpravidla zajišťuje jedna osoba nebo malá skupina
osob, která nejen velmi dobře zná celou společnost, ale také má dostatečné zkušenosti s plánováním a nadhled.

Definice projektu

Projekt
V obecné rovině je projekt časově ohraničené úsilí, směřující k realizaci změny v organizaci. V této obecně
přijímané definici jsou klíčové zejména omezení projektu v čase a jedinečnost jeho výstupů, protože právě tyto
charakteristiky ho odlišují od procesu.

Projekt má všechny náležitosti jako každý plán, tady jak již bylo uvedeno:
   • cíle, kterých chceme dosáhnout
   • cesta, jak cílů dosáhneme
   • podmínky, za jakých cílů dosáhneme
   • měřítka a/nebo milníky, které musíme na cestě dosáhnout nebo potkat a podle kterých poznáme, že jdeme
       tam, kam chceme
   • zdroje, které musíme na dosažení cílů vynaložit

V kontextu evropských fondů či veřejného financování je projekt brán spíše formálně jako jakýkoliv soubor
aktivit, jejichž realizací v určeném časovém rámci je dosaženo požadovaného cíle a které jsou realizované
a financované prostřednictvím některého z dotačních programů, což mohou být i aktivity mající charakter spíše
procesu.

Abychom zamezili nadbytečnému množství projektů a zmatkům mezi tím, co je projekt, co je pouze liniový úkol
a co je proces, je vhodné stanovit jednoduchou klasifikaci těchto pojmů.
            o Příklad definice projektu:
            Následující atributy jakékoliv změnové aktivity jsou zvažovány při rozhodování o tom, která aktivita
            je projektem a která není:
                1. Má aktivita významný dopad na strategii?
                2. Jsou nároky na dodatečné externí výdaje významné? (např. více než 200 tis. CZK)
                3. Je rozsah realizace aktivity významný? (např. více než 30 člověkodnů)
                4. Vyžaduje aktivita spolupráci více oddělení? (např. spolupráce více než 2 oddělení)
                5. Představuje aktivita větší než normální rizika pro její plánování a realizaci?
                6. Jde o významnou změnu a/nebo zlepšení procesu, která vyžaduje úsilí nad rámec standardního
                    popisu pracovní pozice / pracovní náplně oddělení?
            Společnosti si při rozhodování o klasifikaci aktivity na projekt stanoví, kolik (např. minimálně 4 z 6)
            a která kritéria musí být splněna povinně a která nepovinně (např. 1 a 3 povinně, ostatní nepovinně).

Otázka: Jaký je rozdíl mezi úkolem a cílem?
Odpověď: Úkol je zadání aktivity směřující ke splnění cíle. Z toho plyne, že úkol muže být svým obsahem
identický s cílem.

Otázka: Jaký je rozdíl mezi projektem a procesem?
Odpověď: Projekt je jedinečný, časově ohraničený a přinášející změnu, zatímco proces často popsaným
způsobem opakovaně a časově neohraničeně mění vstupy procesu na výstupy. Například zavedení databáze členů
občanského sdružení podle jejich potřeb je projekt, zatímco její údržba, aktualizace a správa je již proces.

Pozice projektu v plánování
Pozice projektu v plánování je dána tím, jaký bude mít projekt dopad na organizaci jako celek. Vytvoříme-li zcela
                                                                                                                  19
nový projekt, který má zabezpečit změnu požadovanou strategií, projekt se nám bude objevovat v plánování již na
strategické úrovni a z pohledu kapacit také v operačním plánu. Pokud ovšem vymyslíme projekt, který má za cíl
doručit dílčí výstupy pro doručení celkové strategie a je s v souladu s ní, budeme s ním pracovat převážně na
úrovni operačního a projektového plánování.
            o Příklad: Rozhodne-li se společnost rozšířit předmět své činnosti z poskytování přímé podpory
                nevidomým také neslyšícím, jde o strategický projekt, který je plánován na úrovni strategických
                cílů a funkčních strategií. Jakmile je po několika letech proces pomoci neslyšícím stabilizován,
                jsou projekty přímé pomoci neslyšícím považovány za operativní a vystupují pouze na úrovni
                operačního plánu.

Projektový záměr (logický rámec projektu)
Logický rámec je jedním ze způsobů, jak vytvořit projektový záměr. Tímto nástrojem lze uchopit projekt od
úplných začátků až po dosažení celkového cíle projektu. Součástí logického rámce každého projektu je přehled
o rizicích a klíčových předpokladech pro realizaci projektu. Tyto se podle významnosti objeví v přehledu rizik.
Logické rámce vytvoříme pro všechny projekty pro každý program.

Logický rámec vyplňujeme od shora dolů. Od dlouhodobějšího cíle k dílčím aktivitám. Při vyplňování si klademe
otázky: Jaký je cíl projektu? Jaký účel musíme splnit, abychom dosáhli cíle? Jaké výstupy musí mít naše projekty,
abychom splnili účel? Jaké musíme dělat aktivity pro dosažení výstupů?

Dále vyplňujeme logický rámec z leva doprava. Od cílů, přes výstupy, způsob ověření po identifikaci rizik
a předpokladů pro splnění. Při vyplňování klademe otázky: jaký ověřitelný výstup má tento projekt? Jak jej
ověříme? Co je nutné, abychom v této části projektu uspěli? Jaká jsou rizika, která projekt ohrožují?

Po vyplnění logického rámce jej čteme od spodu nahoru. Od aktivit k cílům. Posloupnost informací je: Jaké
aktivity musíme udělat, abychom dosáhli požadovaných výstupů. Jak výstupy přispívají k dosažení účelu
projektu. Dosažení cíle projektu díky splněnému účelu.

Dále zleva doprava se v v každém bodu dozvíme měřitelný cíl, způsob jeho ověření a předpoklady a rizika
úspěšného splnění části logického rámce.

            o Příklad logického rámce projektu fundraising.

Logický rámec: fundraising
           Hierarchie cílů         Ověřitelný výstup                                Jak ověříme výstup           Rizika a předpoklady pro splnění
Cíl        Finančně udržitelná     Organizace má na účtu rezervu pokrývající 3      Kontrola výpisu              Plánu bude dosaženo, pokud
           organizace.             měsíce základního provozu ve volných             z bankovního účtu,           budou vyplaceny všechny
                                   prostředcích. Organizace ročně generuje 10%      pravidelná kontrola          přislíbené grantové prostředky,
                                   příjmů ve volných prostředcích.                  fundraisingových projektů.   a pokud budou realizovány dobře
                                   Organizace prostředky získává minimálně ze 2                                  všechny FR projekty.
                                   různých typů zdrojů.
Účel       Fundraising             Součet volných prostředků 2009: 300 000 Kč,      Kontrola výpisu              Plánu bude dosaženo, pokud
           získávaný ze 2 typů     Součet volných prostředků 2010: 400 000 Kč,      z bankovního účtu,           správně vyhledáme a oslovíme
           zdrojů, volné           Součet volných prostředků 2011: 400 000 Kč       pravidelná kontrola          firemní partnery.
           prostředky tvoří                                                         fundraisingových projektů.
           10% příjmů
           Existující rezerva na   Na bú je k 31. 12. 2009 100 000 ve volných       Kontrola výpisu              Plánu bude dosaženo, pokud
           pokrytí základních      penězích, Na b.ú. je k 31. 12. 2010 200 000 ve   z bankovního účtu,           docílíme fundraisingových cílů
           nákladů na běh          volných penězích, Na bú je k 31. 12. 2011 300    pravidelná kontrola          a nepochybíme ve finančním
           organizace na dobu      000 ve volných penězích                          fundraisingových projektů.   řízení.
           2-3 měsíců
Výstupy    Příjmy z Grantů a       Projekty ve výši 3 000 000 v 2009,               Kontrola výpisu z            Plánu bude dosaženo, pokud
           Dotací                  Projekty ve výši 4 000 000 v 2010,               bankovního účtu,             docílíme fundraisingových cílů
                                   Projekty ve výši 4 000 000 v 2011                pravidelná kontrola          a nepochybíme ve finančním
                                                                                    fundraisingových projektů.   řízení.


                                                                                                                                              20
Logický rámec: fundraising
           Hierarchie cílů            Ověřitelný výstup                          Jak ověříme výstup           Rizika a předpoklady pro splnění
             Dary od Firem            Dary 300 000 od firem 2009                 Kontrola výpisu z            Plánu bude dosaženo, pokud
                                      Dary 400 000 od firem 2010,                bankovního účtu,             budou dobře vypracovány FR
                                      Dary 400 000 od firem 2011                 pravidelná kontrola          materiály a dobře provedena
                                                                                 fundraisingových projektů.   komunikace s klíčovými lidmi
Aktivity     Vyhledání                Přehled vhodných grantových příležitostí   Týdenní schůze se            Snižování grantových prostředků
             vhodných                                                            zaměstnanci
             grantových
             příležitostí
             Napsání grantových       Podané grantové žádosti (potvrzené)        Týdenní schůze se            Přehlédnutí administrativních
             žádostí                                                             zaměstnanci                  podmínek, nedobré napsání
                                                                                                              projektů.
             Vytvoření                Kvalitní, vhodné a cílené materiály pro    Týdenní schůze se            Dobře zpracované podklady pro
             fundraisingových         oslovení firemních partnerů.               zaměstnanci                  Firemní FR
             materiálů pro účely
             firemního
             fundraisingu
             Vyhledání firem,         Přehled 30 firem                           Týdenní schůze se            Vyhledání společného tématu,
             které zajímá naše                                                   zaměstnanci                  správné formulování
             téma
             Oslovení firem se        30 potvrzených schůzek, 7 domluvených      Týdenní schůze se            vhodná doba, vhodné téma, volné
             žádostí o podporu.       partnerství                                zaměstnanci                  prostředky firmy, dobře
                                                                                                              zpracované podklady pro firemní
                                                                                                              partnery



Tip dobré praxe:
SMART cíle plánů
Zadávání cílů tak, aby byly SMART, nám pomůže výše zmíněné věci dělat lépe a systematicky a rozumět tomu,
zda jsme cíl splnili či ne. V části SMART cíle si ukážeme, jak zadávat cíle tak, aby byly jednoduché, dobře
měřitelné, dosažitelné, realizovatelné, akceptovatelné a zadávané v čase, tedy SMART:
   • Specific                   (Specifický)
   • Measurable                 (Měřitelný)
   • Attainable                 (Akceptovatelný)
   • Realistic                  (Realistický)
   • Timely                     (Termínovaný, tj. časem omezený)

Vždy, když určujete cíl svého plánování, zamyslete se nad tím, zda nemůže být více SMART. Je zřejmé, že ne
vždy je vhodné zadávat cíle tak, aby byly SMART, např. u vize nebo poslání organizace. Jinými slovy přístup
SMART říká, že máme být co nejkonkrétnější všude tam, kde to dává smysl z pohledu plánování i čtenáře plánu.

           Příklad rozdílu mezi obecným a SMART cílem
Obecný cíl                         SMART cíl
Získám zdroje na naše              Do 30. března získám 30%
projekty.                          chybějících zdrojů, tedy 100 000
                                   Kč na projekt "Publikace" od
                                   firemního dárce.



Tip dobré praxe: Specializované software na řízení projektů jsou samozřejmě kvalitní, ale pro projekty menšího
rozsahu není nutné do nich investovat)

Tip dobré praxe: Začínejte od konce. Kdykoli plánujeme, co chceme dělat, měli bychom začínat od konce. Tedy
mít na paměti, čeho chceme projektem dosáhnout.


                                                                                                                                           21
Tip dobré praxe: Pravidelná kontrola při plánování.
Při každé dokončené fázi plánování se ptejme:
    • Mám ve strategii vše, co potřebuji, abych pracoval dobře a udělal všechno?
    • Není ve strategii nic navíc nad to, co opravdu potřebuji dělat?
    • Vnímám-li strategii jako plán na kácení dřeva, nejsem náhodou ve špatném lese?
    • Mám naplánovaných dost lidí na realizaci projektů?
    • Mám naplánované dostatečné zdroje na pokrytí veškerých potřeb?


Otázka: Jaký je rozdíl mezi plánem a cílem?
Odpověď: Cíl je prvkem každého plánu, tj. plán definuje vše potřebné k dosažení cílů v plánu.




                                                                                                22
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci
Rizeni neziskovych organizaci

More Related Content

Similar to Rizeni neziskovych organizaci

Fundraising muj seminar psani projektu 2002
Fundraising muj seminar psani projektu 2002Fundraising muj seminar psani projektu 2002
Fundraising muj seminar psani projektu 2002Josef Zemek
 
Fundraising muj seminar psani projektu 2002
Fundraising muj seminar psani projektu 2002Fundraising muj seminar psani projektu 2002
Fundraising muj seminar psani projektu 2002Josef Zemek
 
Obecné zásady hodnocení programů účelové podpory výzkumu, vývoje a i...
Obecné zásady hodnocení programů účelové podpory výzkumu, vývoje a i...Obecné zásady hodnocení programů účelové podpory výzkumu, vývoje a i...
Obecné zásady hodnocení programů účelové podpory výzkumu, vývoje a i...
MEYS, MŠMT in Czech
 
Strategické plánování
Strategické plánováníStrategické plánování
Strategické plánování
Hnutiduha
 
Edolo consult s.r.o.
Edolo consult s.r.o.Edolo consult s.r.o.
Edolo consult s.r.o.
Edolo s.r.o.
 
Projektové řízení
Projektové řízeníProjektové řízení
Projektové řízení
Ústřední knihovna FF MU
 
Jan Kvasnička - projektové řízení prakticky [Marketingová Plzeň 26. 2. 2020]
Jan Kvasnička - projektové řízení prakticky [Marketingová Plzeň 26. 2. 2020]Jan Kvasnička - projektové řízení prakticky [Marketingová Plzeň 26. 2. 2020]
Jan Kvasnička - projektové řízení prakticky [Marketingová Plzeň 26. 2. 2020]
Marketingová Plzeň
 
Project Restart 2022: Josef Hajkr - Jak být úspěšným lídrem projektů
Project Restart 2022: Josef Hajkr - Jak být úspěšným lídrem projektůProject Restart 2022: Josef Hajkr - Jak být úspěšným lídrem projektů
Project Restart 2022: Josef Hajkr - Jak být úspěšným lídrem projektů
Taste
 
Návrh obecných zásad hodnocení programů účelové podpory VVI a potřebných syst...
Návrh obecných zásad hodnocení programů účelové podpory VVI a potřebných syst...Návrh obecných zásad hodnocení programů účelové podpory VVI a potřebných syst...
Návrh obecných zásad hodnocení programů účelové podpory VVI a potřebných syst...
MEYS, MŠMT in Czech
 
Projektový manažer JIC - definice pozice
Projektový manažer JIC - definice poziceProjektový manažer JIC - definice pozice
Projektový manažer JIC - definice poziceJIC
 
Projektové řízení
Projektové řízeníProjektové řízení
Projektové řízení
Ústřední knihovna FF MU
 
Hlavní úkol č. 9 - Akční plán na rok 2016
Hlavní úkol č. 9 - Akční plán na rok 2016Hlavní úkol č. 9 - Akční plán na rok 2016
Hlavní úkol č. 9 - Akční plán na rok 2016
MŠMT IPN KREDO
 
Metodika pro odborné konzultanty
Metodika pro odborné konzultantyMetodika pro odborné konzultanty
Metodika pro odborné konzultanty
NarodniInstitut
 
Sluzby pro verejnou spravu_MCTRITON
Sluzby pro verejnou spravu_MCTRITONSluzby pro verejnou spravu_MCTRITON
Sluzby pro verejnou spravu_MCTRITONMarek PAVLÍK
 
Základní přehled přístupů k hodnocení programů účelové podpory VaVaI ve vybra...
Základní přehled přístupů k hodnocení programů účelové podpory VaVaI ve vybra...Základní přehled přístupů k hodnocení programů účelové podpory VaVaI ve vybra...
Základní přehled přístupů k hodnocení programů účelové podpory VaVaI ve vybra...
MEYS, MŠMT in Czech
 
Soubor podkladů pro strategické rozhodování – Řízení VŠ
Soubor podkladů pro strategické rozhodování – Řízení VŠSoubor podkladů pro strategické rozhodování – Řízení VŠ
Soubor podkladů pro strategické rozhodování – Řízení VŠ
MŠMT IPN KREDO
 
Monitoring zamereny na vysledky a evaluace
Monitoring zamereny na vysledky a evaluace Monitoring zamereny na vysledky a evaluace
Monitoring zamereny na vysledky a evaluace
Inka Pibilova
 
Rychlá diagnostika adaptívnosti
Rychlá diagnostika adaptívnostiRychlá diagnostika adaptívnosti
Rychlá diagnostika adaptívnosti
Adrian Podskľan, Ph.D (1900+)
 

Similar to Rizeni neziskovych organizaci (20)

Fundraising muj seminar psani projektu 2002
Fundraising muj seminar psani projektu 2002Fundraising muj seminar psani projektu 2002
Fundraising muj seminar psani projektu 2002
 
Fundraising muj seminar psani projektu 2002
Fundraising muj seminar psani projektu 2002Fundraising muj seminar psani projektu 2002
Fundraising muj seminar psani projektu 2002
 
Obecné zásady hodnocení programů účelové podpory výzkumu, vývoje a i...
Obecné zásady hodnocení programů účelové podpory výzkumu, vývoje a i...Obecné zásady hodnocení programů účelové podpory výzkumu, vývoje a i...
Obecné zásady hodnocení programů účelové podpory výzkumu, vývoje a i...
 
Strategické plánování
Strategické plánováníStrategické plánování
Strategické plánování
 
Edolo consult s.r.o.
Edolo consult s.r.o.Edolo consult s.r.o.
Edolo consult s.r.o.
 
Projektové řízení
Projektové řízeníProjektové řízení
Projektové řízení
 
Jan Kvasnička - projektové řízení prakticky [Marketingová Plzeň 26. 2. 2020]
Jan Kvasnička - projektové řízení prakticky [Marketingová Plzeň 26. 2. 2020]Jan Kvasnička - projektové řízení prakticky [Marketingová Plzeň 26. 2. 2020]
Jan Kvasnička - projektové řízení prakticky [Marketingová Plzeň 26. 2. 2020]
 
Project Restart 2022: Josef Hajkr - Jak být úspěšným lídrem projektů
Project Restart 2022: Josef Hajkr - Jak být úspěšným lídrem projektůProject Restart 2022: Josef Hajkr - Jak být úspěšným lídrem projektů
Project Restart 2022: Josef Hajkr - Jak být úspěšným lídrem projektů
 
Návrh obecných zásad hodnocení programů účelové podpory VVI a potřebných syst...
Návrh obecných zásad hodnocení programů účelové podpory VVI a potřebných syst...Návrh obecných zásad hodnocení programů účelové podpory VVI a potřebných syst...
Návrh obecných zásad hodnocení programů účelové podpory VVI a potřebných syst...
 
Projektový manažer JIC - definice pozice
Projektový manažer JIC - definice poziceProjektový manažer JIC - definice pozice
Projektový manažer JIC - definice pozice
 
Projektové řízení
Projektové řízeníProjektové řízení
Projektové řízení
 
Hlavní úkol č. 9 - Akční plán na rok 2016
Hlavní úkol č. 9 - Akční plán na rok 2016Hlavní úkol č. 9 - Akční plán na rok 2016
Hlavní úkol č. 9 - Akční plán na rok 2016
 
Metodika pro odborné konzultanty
Metodika pro odborné konzultantyMetodika pro odborné konzultanty
Metodika pro odborné konzultanty
 
Sluzby pro verejnou spravu_MCTRITON
Sluzby pro verejnou spravu_MCTRITONSluzby pro verejnou spravu_MCTRITON
Sluzby pro verejnou spravu_MCTRITON
 
Základní přehled přístupů k hodnocení programů účelové podpory VaVaI ve vybra...
Základní přehled přístupů k hodnocení programů účelové podpory VaVaI ve vybra...Základní přehled přístupů k hodnocení programů účelové podpory VaVaI ve vybra...
Základní přehled přístupů k hodnocení programů účelové podpory VaVaI ve vybra...
 
Soubor podkladů pro strategické rozhodování – Řízení VŠ
Soubor podkladů pro strategické rozhodování – Řízení VŠSoubor podkladů pro strategické rozhodování – Řízení VŠ
Soubor podkladů pro strategické rozhodování – Řízení VŠ
 
Muller 2
Muller 2Muller 2
Muller 2
 
Monitoring zamereny na vysledky a evaluace
Monitoring zamereny na vysledky a evaluace Monitoring zamereny na vysledky a evaluace
Monitoring zamereny na vysledky a evaluace
 
Fundraising
FundraisingFundraising
Fundraising
 
Rychlá diagnostika adaptívnosti
Rychlá diagnostika adaptívnostiRychlá diagnostika adaptívnosti
Rychlá diagnostika adaptívnosti
 

More from Innovation Tank

The Governance of Social Enterprises - Managing Your Organization for Success
The Governance of Social Enterprises - Managing Your Organization for SuccessThe Governance of Social Enterprises - Managing Your Organization for Success
The Governance of Social Enterprises - Managing Your Organization for Success
Innovation Tank
 
Culture and creative industries in Germany 2009
Culture and creative industries in Germany 2009Culture and creative industries in Germany 2009
Culture and creative industries in Germany 2009
Innovation Tank
 
The enabling city
The enabling cityThe enabling city
The enabling city
Innovation Tank
 
Venture Acceleration Networks Report Oct11
Venture Acceleration Networks Report Oct11Venture Acceleration Networks Report Oct11
Venture Acceleration Networks Report Oct11
Innovation Tank
 
Forbes magazine about Hub Prague
Forbes magazine about Hub PragueForbes magazine about Hub Prague
Forbes magazine about Hub PragueInnovation Tank
 
Financial Times article on Social entrepreneurship in LatAM
Financial Times article on Social entrepreneurship in LatAMFinancial Times article on Social entrepreneurship in LatAM
Financial Times article on Social entrepreneurship in LatAM
Innovation Tank
 
Report on Cultural industries in Latin America 2007
Report on Cultural industries in Latin America 2007Report on Cultural industries in Latin America 2007
Report on Cultural industries in Latin America 2007
Innovation Tank
 
Šťastný jako zaměstnanec - respekt.cz
Šťastný jako zaměstnanec - respekt.czŠťastný jako zaměstnanec - respekt.cz
Šťastný jako zaměstnanec - respekt.czInnovation Tank
 
EU Report on Innovation 2011
EU Report on Innovation 2011EU Report on Innovation 2011
EU Report on Innovation 2011
Innovation Tank
 
Jak se marketují dobré věci
Jak se marketují dobré věciJak se marketují dobré věci
Jak se marketují dobré věciInnovation Tank
 
EcoInnovation - Boosting green business 2011
EcoInnovation - Boosting green business 2011EcoInnovation - Boosting green business 2011
EcoInnovation - Boosting green business 2011
Innovation Tank
 
Zpravodaj TESSEA - léto 2011
Zpravodaj TESSEA - léto 2011Zpravodaj TESSEA - léto 2011
Zpravodaj TESSEA - léto 2011Innovation Tank
 
Women and early stage investing 2011
Women and early stage investing 2011Women and early stage investing 2011
Women and early stage investing 2011
Innovation Tank
 
MPO - Program Podnikání a inovace - Petr Óčko
MPO - Program Podnikání a inovace  - Petr ÓčkoMPO - Program Podnikání a inovace  - Petr Óčko
MPO - Program Podnikání a inovace - Petr Óčko
Innovation Tank
 
CZECHINVEST - Podpora podnikání z programu Podnikání a inovace - Alexandra Ru...
CZECHINVEST - Podpora podnikání z programu Podnikání a inovace - Alexandra Ru...CZECHINVEST - Podpora podnikání z programu Podnikání a inovace - Alexandra Ru...
CZECHINVEST - Podpora podnikání z programu Podnikání a inovace - Alexandra Ru...
Innovation Tank
 
Igenius Prague - STARTUP project - June 11
Igenius Prague - STARTUP project - June 11Igenius Prague - STARTUP project - June 11
Igenius Prague - STARTUP project - June 11
Innovation Tank
 
Direct People o inovacích pro projekt STARTUP
Direct People o inovacích pro projekt STARTUPDirect People o inovacích pro projekt STARTUP
Direct People o inovacích pro projekt STARTUPInnovation Tank
 
Analyses of czech legislative environment for Social entrepreneurship
Analyses of czech legislative environment for Social entrepreneurshipAnalyses of czech legislative environment for Social entrepreneurship
Analyses of czech legislative environment for Social entrepreneurship
Innovation Tank
 
Průzkum společensky prospěšného podnikání v ČR 2010
Průzkum společensky prospěšného podnikání v ČR 2010Průzkum společensky prospěšného podnikání v ČR 2010
Průzkum společensky prospěšného podnikání v ČR 2010Innovation Tank
 
Prehled firem a investic v CR - 2010
Prehled firem a investic v CR - 2010Prehled firem a investic v CR - 2010
Prehled firem a investic v CR - 2010
Innovation Tank
 

More from Innovation Tank (20)

The Governance of Social Enterprises - Managing Your Organization for Success
The Governance of Social Enterprises - Managing Your Organization for SuccessThe Governance of Social Enterprises - Managing Your Organization for Success
The Governance of Social Enterprises - Managing Your Organization for Success
 
Culture and creative industries in Germany 2009
Culture and creative industries in Germany 2009Culture and creative industries in Germany 2009
Culture and creative industries in Germany 2009
 
The enabling city
The enabling cityThe enabling city
The enabling city
 
Venture Acceleration Networks Report Oct11
Venture Acceleration Networks Report Oct11Venture Acceleration Networks Report Oct11
Venture Acceleration Networks Report Oct11
 
Forbes magazine about Hub Prague
Forbes magazine about Hub PragueForbes magazine about Hub Prague
Forbes magazine about Hub Prague
 
Financial Times article on Social entrepreneurship in LatAM
Financial Times article on Social entrepreneurship in LatAMFinancial Times article on Social entrepreneurship in LatAM
Financial Times article on Social entrepreneurship in LatAM
 
Report on Cultural industries in Latin America 2007
Report on Cultural industries in Latin America 2007Report on Cultural industries in Latin America 2007
Report on Cultural industries in Latin America 2007
 
Šťastný jako zaměstnanec - respekt.cz
Šťastný jako zaměstnanec - respekt.czŠťastný jako zaměstnanec - respekt.cz
Šťastný jako zaměstnanec - respekt.cz
 
EU Report on Innovation 2011
EU Report on Innovation 2011EU Report on Innovation 2011
EU Report on Innovation 2011
 
Jak se marketují dobré věci
Jak se marketují dobré věciJak se marketují dobré věci
Jak se marketují dobré věci
 
EcoInnovation - Boosting green business 2011
EcoInnovation - Boosting green business 2011EcoInnovation - Boosting green business 2011
EcoInnovation - Boosting green business 2011
 
Zpravodaj TESSEA - léto 2011
Zpravodaj TESSEA - léto 2011Zpravodaj TESSEA - léto 2011
Zpravodaj TESSEA - léto 2011
 
Women and early stage investing 2011
Women and early stage investing 2011Women and early stage investing 2011
Women and early stage investing 2011
 
MPO - Program Podnikání a inovace - Petr Óčko
MPO - Program Podnikání a inovace  - Petr ÓčkoMPO - Program Podnikání a inovace  - Petr Óčko
MPO - Program Podnikání a inovace - Petr Óčko
 
CZECHINVEST - Podpora podnikání z programu Podnikání a inovace - Alexandra Ru...
CZECHINVEST - Podpora podnikání z programu Podnikání a inovace - Alexandra Ru...CZECHINVEST - Podpora podnikání z programu Podnikání a inovace - Alexandra Ru...
CZECHINVEST - Podpora podnikání z programu Podnikání a inovace - Alexandra Ru...
 
Igenius Prague - STARTUP project - June 11
Igenius Prague - STARTUP project - June 11Igenius Prague - STARTUP project - June 11
Igenius Prague - STARTUP project - June 11
 
Direct People o inovacích pro projekt STARTUP
Direct People o inovacích pro projekt STARTUPDirect People o inovacích pro projekt STARTUP
Direct People o inovacích pro projekt STARTUP
 
Analyses of czech legislative environment for Social entrepreneurship
Analyses of czech legislative environment for Social entrepreneurshipAnalyses of czech legislative environment for Social entrepreneurship
Analyses of czech legislative environment for Social entrepreneurship
 
Průzkum společensky prospěšného podnikání v ČR 2010
Průzkum společensky prospěšného podnikání v ČR 2010Průzkum společensky prospěšného podnikání v ČR 2010
Průzkum společensky prospěšného podnikání v ČR 2010
 
Prehled firem a investic v CR - 2010
Prehled firem a investic v CR - 2010Prehled firem a investic v CR - 2010
Prehled firem a investic v CR - 2010
 

Rizeni neziskovych organizaci

  • 1. Řízení neziskových organizací a projekty z evropských fondů Vytvořeno konzultační společností Because s.r.o v roce 2010 pro Mezi námi o.s. v rámci projektu „E-learningový kurz projektového řízení pro NNO“, reg. č. projektu CZ.1.07/1.2.06/01.0008 realizovaného v rámci Operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost, globálního grantu „Rovné příležitosti dětí a žáků, včetně dětí a žáků se speciálními vzdělávacími potřebami v Jihočeském kraji". Publikaci je možno volně šířit, ale pouze za podmínky zachování této informace jako nedílné součásti textu.
  • 2. Tato publikace se skládá ze čtyř modulů, které mají následující cíle: • Modul 1 – Strategické řízení a plánování projektů Rozumíme teorii a hierarchii plánování. Umíme zjistit současný stav organizace, analyzovat jej a zpracovat výstupy analýzy. Následně umíme vytvořit strategii pro budoucí období od strategických cílů po logický rámec projektů. • Modul 2 – Fondy EU se zaměřením na ESF Známe strukturu evropských fondů, jejich rozdělení a zacílení v ČR. Poznáme, zda jsme vhodným žadatelem a v jakém programu žádat o prostředky. Rozumíme tomu, jak funguje příprava na žádost a podle čeho se žádosti hodnotí. Umíme si vyhledat všechny potřebné informace pro podání žádosti. • Modul 3 – Příprava projektové žádosti Umíme podat žádost o dotaci ze strukturálních fondů, víme, na co si dát pozor a jak dosáhnout dobrého hodnocení našeho projektu a současně se neodklonit od naší strategie. • Modul 4 – Projektové řízení a dotační management Víme, jak dobře řídit náš úspěšný projekt. 2
  • 3. Modul 1 – Strategické řízení a plánování projektů Obsah Účel a obsah modulu ........................................................................................................... 4 Shrnutí modulu .................................................................................................................... 5 Slovník pojmů a termínů ..................................................................................................... 6 Kapitola 1: Základy plánování ............................................................................................ 7 Role plánování v cyklu řízení..........................................................................................8 Typy a obsah plánů..........................................................................................................9 Postup plánování ...........................................................................................................14 Definice projektu ...........................................................................................................19 Kapitola 2: Strategické plánování a řízení......................................................................... 23 Fáze 1: Sběr informací...................................................................................................23 Fáze 2: Analýza současného stavu ................................................................................26 Fáze 3: Návrh budoucího stavu .....................................................................................30 Kapitola 3: Operační plánování a řízení ............................................................................ 31 Závěrečný test.................................................................................................................... 32 Odkazy a anotace k publikacím......................................................................................... 33 3
  • 4. Účel a obsah modulu Účel modulu Strategické řízení a plánování projektů • Ukázat jednak, proč je účelné propojit jakýkoliv zvažovaný projekt se strategií a dalšími plány (tzv. vertikální integrace) a ostatními projekty (tzv. horizontální integrace), a také rámcově vysvětlit, jak toto lze udělat. Obsah modulu Strategické řízení a plánování projektů • Kapitola 1: Základy plánování obsahuje teoretické základy plánování a přináší obecný přehled o tématu. • Vysvětluje termíny a principy používané v plánování. • Definuje pozici projektu v plánování jako celku. • V kontextu řízení změny v organizaci ukáže, co je projekt a co není. • Objasní účelnost projektového řízení. • Uchopí projekt jako nástroj k realizaci změn požadovaných strategií společnosti, či jako nástroj k realizaci operativních úkolů. • Naučí pracovat se strategickým plánem, který organizace již má, nebo sestavit strategický plán rozvoje organizace v horizontu 3 – 5 let. • Kapitola 2: Strategické plánování a řízení vysvětluje strategické plánování od vize, poslání a hodnot, přes strategické cíle až k záměru projektů. • Ukáže, jak sebrat informace a připravit je pro analýzu. • Seznámí s příklady jak informace analyzovat. • Pomůže naplánovat budoucí stav organizace počínaje vizí a konče funkční strategií. • Kapitola 3: Operační plánování a řízení navazuje na strategické plánování od operačního plánu až po projektové plány a další plány. • Naučí řízení projektů v organizaci. Tedy jak se dostat od strategie k akci. • Přeloží strategický plán do plánu operačního. • Převede operační plán do plánu projektového. 4
  • 5. Shrnutí modulu Shrnutí cílů modulu Modul jedna nás naučí základy plánování a jeho principy a provede nás plánováním od vize po projektový plán. Začneme od plánů dlouhodobých a obecných a směřujeme k plánům krátkodobým a konkrétním. Víme, že je důležité všechny plány vertikálně a horizontálně integrovat, aby vznikl koherentní systém plánů. Rozumíme tomu, že plán je časově ohraničené úsilí směřující k realizaci změny v organizaci. Pozice projektu v plánování je dána tím, jaký bude mít projekt dopad na organizaci. Proto se projekt může objevit již na strategické úrovni, stejně jako může být součástí jen operační a projektové části plánování. V projektech se snažíme používat SMART cíle a systém plánování PDCA. Pochopíme, jak řídit organizaci podle strategie a jak strategicky plánovat. Strategické plánování začíná sběrem informací o současném stavu organizace. Tyto informace zpracujeme a zanalyzujeme. V tomto modulu budeme pracovat se SWOT analýzou, bostonskou maticí upravenou pro neziskové organizace a maticí souladu s posláním. Dozvíme se o dalších nástrojích analýzy. Naplánujeme budoucí stav organizace. Strategické plánování dovedeme až na úroveň funkční strategie. Strategický plán následně přeložíme do plánů operačních, projektových, a dalších souvisejících plánů. Vytvoříme rozpočet a stanovíme pravidla hry pro řízení organizace. Pojmenujeme dokumenty, které budou řízení upravovat a dozvíme se jak je používat. Klíčové pojmy • Vize • Mise (poslání) • Hodnoty • Strategický plán • Funkční strategie • Program • Operační plán • Projektový plán • Projekt • Proces • SMART cíl • Demingův cyklus řízení PDCA • Integrace plánů • SWOT analýza • Bostonská matice upravená pro potřeby neziskových organizací • Matice souladu s posláním 5
  • 6. Slovník pojmů a termínů Níže je uveden seznam použitých pojmů a zkratek v tomto modulu. Pojem Zkratka Definice Bostonská matice - Matice analyzující stav projektů a činností v organizaci (zlobivé dítě, vycházející hvězda, dojná kráva, mrtvý pes jsou termíny označující stav projektu) Budoucí stav Budoucí stav situace. Navrhovaná změna. Demingův cyklus PDCA Demingův cyklus řízení PDCA (naplánuj – udělej - zkontroluj – zlepši / plan – do – check – act) PDCA Plán - Definování cesty k dosažení cíle projektů, přiřazení lidských a finančních zdrojů Cíl - Definuje, co je plánovaným výstupem projektu Hodnoty - Základní a nezpochybnitelné principy, které chce společnost sdílet se všemi zainteresovanými jednotlivci a skupinami. Fundraising FR Fundraising je činnost směřující k získávání zdrojů Human resources, HR Lidské zdroje, tedy lidé podílející se na realizaci našich projektů a běhu organizace a jejich pracovní kapacita. Logický rámec LG Logický rámec je nástroj na strategické zaměření projektů organizace, identifikující cíle, výstupy, rizika a předpoklady na různých úrovních projektu Matice souladu s - Matice zjišťující, zda projekty jsou v souladu s posláním organizace či ne posláním Mise - Poslání organizace, definuje, proč organizace funguje. Nestátní nezisková NNO Organizace, jejímž primárním cílem není vytvářet zisk, ale vytvářet a doručovat jiné pozitivní hodnoty. organizace Operační plán OP Pokračování Strategického plánu. Definuje dílčí plány projektů pro jednotlivá fiskální období. Projekt - V obecné rovině je projekt časově ohraničené úsilí směřující k realizaci změny v organizaci. V této obecně přijímané definici jsou klíčové zejména omezení projektu v čase a jedinečnost jeho výstupů, protože právě tyto charakteristiky ho odlišují od procesu. V kontextu evropských fondů či veřejného financování je projekt brán spíše formálně jako jakýkoliv soubor aktivit, jejichž realizací v určeném časovém rámci je dosaženo požadovaného cíle a které jsou realizované a financované prostřednictvím některého z dotačních programů, což mohou být i aktivity mající charakter spíše procesu. Projektový záměr - Prohlášení o záměru, cílech a účastnících projektu. Poskytuje předběžné rozdělení rolí a zodpovědnosti, identifikuje hlavní účastníky projektu a definuje autoritu projektového manažera. Slouží jako základ pravidel hry pro další běh projektu. Proces - Soubor spojených, strukturovaných aktivit či úkolů, které vytvářejí specifickou službu či produkt pro zákazníka či zákazníky. Může být zobrazen jako soubor po sobě následujících aktivit ve schématu. Projektový plán PP Pokračování operačního plánu. V daném období do detailu definuje, kdo má v projektu jaké zodpovědnosti, v jakém termínu je má splnit a s jakými zdroji může nakládat. Public relations PR Vztahy s veřejností, občas zahrnuje také propagaci. Rizika Nejistota budoucího vývoje související s projekty a fungováním organizace. SMART cíl SMART Specifický, měřitelný, akceptovatelný, reálný cíl, který je termínovaný v čase. Současný stav As-is Stav současné situace (například při sběru dat či analýze) Společnost (také - Jakákoliv skupina osob společně se zabývající nějakou aktivitou, ať již má jakoukoliv právní formu (společnost organizace) s ručením omezeným, občanské sdružení atd.). Jelikož tento e-learningový kurz je zaměřen na nestátní neziskové organizace, lze pod pojmem společnost či organizace rozumět také jakoukoliv entitu neziskového sektoru. Strategický plán SP Je dlouhodobý ucelený plán činností zaměřený na dosažení cílů společnosti zásadního významu. SWOT analýza SWOT Analýza silných a slabých stránek, hrozeb a příležitostí organizace Vize - Vize světa, jak jej chce organizace vidět díky výsledům své činnosti. 6
  • 7. Kapitola 1: Základy plánování Cíl kapitoly • Cílem kapitoly Základy plánování je vysvětlit, co to je plánování, různé úrovně plánování, co to je projekt a kde je pozice projektu v plánování jako celku. Dalším cílem je také vysvětlit jednoduchá pravidla pro plánování, kontrolu projektů a správné zadávání cílů. Plánování je základem lidského myšlení a vědomě či nevědomě jej vykonáváme mnohokrát denně. Před vlastním plánováním stojí potřeba změny. Například mám-li hlad nebo předpokládám-li, že budu mít hlad, identifikoval jsem potřebu změny ze stavu „nemám potraviny“ do stavu „mám potraviny“. A hned začnu plánovat, co všechno potřebuji nakoupit, kolik toho potřebuji, za jakých podmínek to chci udělat, kdy se mi to hodí udělat atd. Nakonec si rozmyslím, že půjdu nakupovat dnes po práci autem, do velkého supermarketu, že chci koupit především základní potraviny a poohlédnout se po vánočních dárcích pro rodinu a přátele. Pak jdu opravdu nakupovat, ale zjistím, že jsem úplně zapomněl, že po práci bývá v této části zácpa a že to asi všechno nestihnu. Mrzí, že jsem si to špatně rozmyslel a musím svůj plán změnit, abych stihl alespoň nakoupit potraviny. Asi všechny nás už někdy mrzelo, že jsme si každodenní úkoly nerozmysleli lépe a neušetřili si tím čas, peníze, vztahy, nervy... Tento princip dvojího vytváření (vše nejdříve vzniká mentálně, až poté se fyzicky realizuje) nám pomáhá si nejprve vše dobře rozmyslet, pak podle plánu realizovat a nakonec se poučit z chyb pro jiný proces plánování. Při plánování není nejdůležitější výsledek plánování – plán, ale samotný proces plánování, při kterém se jeho účastníci obohatí o odlišné pohledy na organizaci, jiné přístupy a názory. To následně ovlivní, jakým způsobem přemýšlí a jednají. Jedině tato internalizovaná („zvnitřněná“) změna umožní převést ideje v přijatých ambiciózních plánech do každodenní praxe, a to jak na úrovni každého jednotlivce tak na úrovni celé organizace. V tomto e-learningovém kurzu se zaměříme na jeden z mnoha typu plánování – plánování společností, především neziskových organizací s cílem si vše dopředu rozmyslet tak, abychom ty správné věci (Co) dělali správně (Jak). Pojem plánování v tomto kurzu znamená stanovení těchto obecných kategorií plánování: • cílů, kterých chceme dosáhnout; • cesty, jak cílů dosáhneme; • podmínek, za jakých cílů dosáhneme; • měřítek a/nebo milníků, které musíme na cestě dosáhnout nebo potkat a podle kterých poznáme, že jdeme tam, kam chceme; • zdrojů, které musíme na dosažení cílů vynaložit. 7
  • 8. Typ příkladu Ilustrativní příklad plánu Zjednodušený praktický příklad plánu Problém či potřeba Máme v Brně setkání absolventů střední školy, ale bydlíme Vadí nám, že na světě stále často platí „právo silnějšího“, v Praze. je nám líto obětí a chceme přispět ke zlepšení. Cíl Chceme dojet z Prahy do Brna. Chceme bránit lidská práva. Cesta Pojedeme autem po dálnici D1. Na obranu lidských práv budeme upozorňovat na konkrétní případy jejich porušování, nebudeme pracovat na zlepšení konkrétních případů ale požadovat systémové změny skrze kampaně, práci s médii, lobbing a zapojení aktivistů. Podmínky Nikdy neporušíme dopravní předpisy. Nikdy neohrozíme nezávislost naší práce tím, že bychom přijímali jakoukoliv finanční podporu či čerpali nestandardní služby či produkty od jakýchkoliv entit kromě vlastních členů. Měřítko nebo milník Zhruba v polovině cesty mineme Humpolec. Počet zemí v praxi uplatňujících trest smrti vytrvale klesá. Zdroje - Čas posádky 3 x 2 hodiny, z nichž jeden je oprávněný • Kolik peněz? Cca 5 mil. Kč ročně a schopný řídit osobní automobil; • Kolik placeného i neplaceného času lidí - Náklady na pohonné hmoty, opotřebení automobilu s požadovanými kompetencemi? 10 přepočtených pracovních úvazků a cca 50 dobrovolníků • Jaké hmotné prostředky? Plně vybavená kancelář, automobil Poznámka: Jak je vidět z příkladů, hranice mezi některými pojmy není ostrá; například některé podmínky se mohou jevit jako cíle či naopak. Tip dobré praxe: Zde uvedené kategorie plánování je vhodné téměř vždy podle potřeby modifikovat vypuštěním některé z kategorií nebo naopak jejich doplněním. Role plánování v cyklu řízení Cyklus řízení je obecný ideový rámec pro řízení čehokoliv – od nadnárodní korporace, přes neziskovou organizaci, projekt až po jednoduchý úkol jako vaření čaje. Obecně řečeno, po plánování čehokoliv následuje fáze realizace. Během realizace a po ní provádíme hodnocení. Na základě něj realizujme nápravná opatření – ta probíhají v kterékoliv fázi řízení, abychom se poučili a proces řízení pro příště zlepšili. Plánování, kterému se věnujeme v tomto modulu, je tedy jen jednou z aktivit cyklu řízení. Jeden z nejpopulárnějších formálních rámců pro řízení a trvalé zlepšování je Demingův cyklus řízení PDCA (plan-do-check-act). Demingův cyklus řízení PDCA je iteraktivní proces o čtyřech krocích užívaný ke kontinuálnímu zlepšování procesů ve společnosti. Do češtiny tento cyklus překládáme jako naplánuj-udělej- zkontroluj-zlepši. . • Plan – Naplánuj cíle, cestu a podmínky k jejich dosažení, stanov měřítka, milníky a zdroje. • Do – Udělej vše podle plánu. • Check – Zkontroluj či zhodnoť realizaci plánu, tj. dosažení cílů, splnění cesty a podmínek, vypočti hodnoty měřítek, stanov plnění milníků a čerpání zdrojů. • Act – Zlepši svůj přístup v každé fázi řízení tím, že na základě zhodnocení ve fázi Zkontroluj odstraň nedostatky a zrealizuj další zlepšení pomocí nápravných opatření. Tento čtyř-krokový postup se aplikuje na všechny úrovně řízení, od řízení celé společnosti po řízení výměny žárovky. 8
  • 9. Cyklus řízení výměny žárovky Naplánuj Jelikož v koupelně prskla žárovka, vyměním ji, jakmile zítra koupím náhradní svítidlo cestou z jógy. Koupím místo žárovky ekologické a úsporné svítidlo, jehož typ si nechám doporučit v rozmezí nějakého rozumného rozpočtu, pravděpodobně půjde o kompaktní zářivku. Udělej Koupě svítidla a montáž dle plánu a improvizace na místě. Zkontroluj Svítí? Svítí dobře? Zlepši Jelikož barevné podání kompaktní zářivky je moc chladné a její náběh na plný výkon trvá docela dlouho, příště se musím lépe poradit nebo si zjistit více na internetu a zainvestovat více do kvalitnějšího svítidla. Demingův cyklus řízení PDCA (plan-do-check-act) o Příklad cyklu řízení PDCA na různých úrovních plánování Setkání/reporty Vstupy Výstupy Týdenní plánování, monitoring, hodnocení Status reporty projektových plánů odsouhlasené stavy a nutné změny projektových plánů, zápis z týdenního setkání Měsíční plánování, monitoring, hodnocení 4x zápis z týdenního setkání, aktuální status Odsouhlasené stavy projektových reporty projektových plánů, dílčí hodnocení a operačních plánů, nutné změny v nich, zápis operačního plánu z měsíčního hodnocení Čtvrtletní plánování, monitoring, hodnocení čtvrtletní hodnocení operačního čtvrtletní zhodnocení operačního a strategického plánu a strategického plánu, návrh nutných změn, identifikace nových klíčových rizik Roční plánování, monitoring, hodnocení Roční zhodnocení operačního a strategického Roční zhodnocení strategického a operačního plánu plánu, výroční zpráva, návrhy změn operačního a strategického plánu Typy a obsah plánů Neexistuje jednotná metodika či názvosloví pro plánování, stejně jako neexistuje pro mnoho dalších konceptů v tomto e-learningu představených. Aby byl výklad co nejjednodušší a nejpřehlednější, zvolili jsme pouze jeden z možných přístupů, který postupuje od pojmů obecných a dlouhodobých ke konkrétním a krátkodobým a který používá jednu sadu pojmů (vize, mise neboli poslání, hodnoty, strategický plán, funkční strategie, program, operační plán, projektový plán, ostatní ad hoc plán). Tento postup a z něho vyplývající vazby jednotlivých plánů lze názorně ilustrovat pomocí pyramidy plánování. 9
  • 10. obecné a dlouhodobé Vize Čeho chceme dosáhnout? Mise (poslání) Co je naším úkolem? Hodnoty Co je pro nás důležité a podle kterých pravidel se chováme? Strategická úroveň plánování Strategický plán (strategie) Co jsme si předsevzali, že chceme dosáhnout? Funkční strategie Co hodláme dělat v jednotlivých f unkčních oblastech? Programy Co chceme dosáhnout v jednotlivých tematických oblastech naší práce? Operační plány Co budeme jeden rok konkrétně dělat k naplnění strategických cílů? Jaké zdroje k operačním cílům využijeme? Operační úroveň Projektové plány konkrétní plánování Co je cílem projektu v rámci daného programu? a krátkodobé Ostatní ad hoc plány Co dále potřebujeme naplánovat a podle plánu řídit, abychom dosáhli svých cílů? Pyramida plánování: základní pojmy použité v modulu 1 a základní otázky, na které jednotlivé úrovně plánů odpovídají Tip dobré praxe: Mezi nejuznávanější přístupy k plánování, řízení výkonnosti a řízení implementace strategie patří Balanced Scorecard (autorů Roberta S. Kaplana z Harvard Business School a Davida P. Nortona z Nolan Norton Institute) a model excelence EFQM, resp. CAF. Zvlášť Balanced Scorecard si získal mimořádnou oblibu i mezi neziskovými organizacemi. Informace tohoto modulu e-learningu sdílí stejné výchozí principy jako přístup Balanced Scorecard. Typy plánů Jak ukazuje pyramida plánování, jednotlivé typy plánů na sebe navazují postupně od plánů obecných a dlouhodobých až po plány konkrétní a krátkodobé. Pro přehlednost klasifikujeme plány dle jejich časového horizontu následovně: • Dlouhodobé plány a cíle (vize, poslání, hodnoty) s horizontem obvykle více než 3 až 5 let • Střednědobé až dlouhodobé plány a cíle (strategický plán, funkční strategie, program) s horizontem obvykle 3 až 5 let • Krátkodobé plány (operační plán, projektový plán, další ad hoc plány) s horizontem typicky jeden rok Dlouhodobé plány a cíle: Vize • Definuje cílový stav organizace, případně proces, ve smyslu zásadního směřování. Vize je dlouhodobý výhled, někdy popisovaný jako pohled organizace na svět takový, jaký jej chce mít. • Příklady vize 10
  • 11. o Neziskové organizace Amnesty International: Vizí Amnesty International je svět, v němž každý jednotlivec požívá všech lidských práv zakotvených ve Všeobecné deklaraci lidských práv a dalších mezinárodních dohodách. o Společnosti Google: Organizovat všechny informace ve světě a učinit je univerzálně dostupné a užitečné o Společnosti Ford (z roku 1900): Zpřístupnit automobil všem lidem o Společnosti Johnson Controls: Příjemnější, bezpečnější a udržitelnější svět Mise (poslání) • Definuje zásadní směrování organizace, popisuje, proč organizace existuje a jak chce dosáhnout své vize. Poslání společnosti může být definováno na mnoho let či dokonce na celou dobu fungování společnosti. Je to obecný cíl, který se snaží organizace dlouhodobě dosáhnout a s nimž musí být veškeré aktivity společnosti v souladu. • Příklady mise o Neziskové organizace Amnesty International: Misí Amnesty International je podnikat výzkum a směřovat veškerou svou činnost k prevenci a ukončení hrubého porušování těchto práv. o Společnosti Wal-Mart: Dát běžným lidem možnost kupovat stejné věci, jako kupují bohatí o Společnosti Mary Kay Cosmetics: Dát ženám neomezené příležitosti o Společnosti Microsoft: Umožnit lidem a společnostem po celém světě dosáhnout svého plného potenciálu o Společnosti Merck: Poskytovat společnosti výjimečné produkty a služby díky vývoji inovací a řešení, které zlepší kvalitu života a uspokojí potřeby zákazníků, poskytovat zaměstnancům smysluplnou práci a příležitosti k postupu a poskytovat investorům mimořádně vysokou míru výnosnosti kapitálu Poznámka: Na výše uvedených příkladech vize a poslání je vidět nejednost terminologie a užití používaných pojmů v praxi; pod vizí se někdy v terminologii zde užité skrývá spíše poslání a naopak. Samotná hranice mezi posláním a vizí je skutečně někdy nejasná a tyto dva plány se mohou více či méně obsahově překrývat. Důležité je, abychom si vyjasnili, jaký je účel naší společnosti, čeho chceme dosáhnout a jakým způsobem; zda nakonec přijatý dokument nazveme vizí nebo posláním, je podružné. Hodnoty • Jsou základní a nezpochybnitelné principy, které chce společnost sdílet se všemi zainteresovanými jednotlivci a organizacemi a které si předsevzala chránit a rozvíjet. Hodnoty směřují organizační kulturu a priority. • Příklady hodnot: o Společnosti Deloitte: Respekt, ohleduplnost, otevřenost a čestnost; o Společnosti Sony: Vyzdvihnout japonskou národní kulturu a status, být průkopníkem, respektovat a podněcovat individuální schopnosti a kreativitu; o Společnosti Ford: Lidé jako zdroj síly, produkt jako konečný výsledek, zisk jako nezbytnost, čestnost a integrita; o Společnosti General Electric: Zlepšovat kvalitu života prostřednictvím technologie a inovací; vzájemná vyváženost mezi zákazníky, zaměstnanci, společností a akcionáři; individuální zodpovědnost a příležitosti a čestnost a integrita. Střednědobé až dlouhodobé plány a cíle: Strategický plán (strategie) • Je dlouhodobý ucelený plán činností společnosti zaměřený na dosažení jejích cílů zásadního významu. Součástí strategie je mimo jiné popis cílového stavu (strategické cíle), aktivit vedoucích k jejich naplnění (strategické projekty) a klíčových měřítek výkonnosti nebo jiných indikátorů, pomocí kterých je měřena / 11
  • 12. indikována míra úspěšnosti plnění strategie ve fázi její implementace. Strategie je dalším stupněm v konkretizaci mise, vize a hodnot společnosti. • Příklad strategického plánu: o Strategický plán rozvoje města Ostravy pro léta 2009 a 2015 [v příloze] o Příklad strategických cílů ve funkční oblasti fundraising Priorita Strategický cíl Měřítko úspěchu (Stabilita) Do roku 2010 budou Zahájení firemního a individuálního fundraisingu. Diverzifikace zahájeny 2 nové formy fundraisingu fundraisingu a zvýšení příjmů Do roku 2010 budou Granty a dotace: po dobu trvání strategie udržíme příjmy z těchto zdrojů alespoň na úrovni díky jeho novým zvýšeny příjmy o 40 % roku 2009, tedy 3 milionů ročně, tj. ze 100 % stávajících budou tvořit jen 60 % příjmů. formám Firmy: v průběhu 3-leté strategie dosáhneme příjmů z firemního fundraisingu 1,5 milionu korun ročně, tedy procentně budou tvořit 30 % příjmů. Jednotlivci: v průběhu 3-leté strategie dosáhneme příjmů od jednotlivců 500 000 korun ročně, tedy budou tvořit 10 % příjmů. Funkční strategie • Je krátkodobým až střednědobým plánem činností pouze pro jednu organizační či procesní oblast společnosti, například: o Řídící funkce: vedení a řízení společnosti o Hodnototvorné funkce: přímá pomoc, kampaně, lobbing o Podpůrné funkce: finance, účetnictví a fundraising, vztahy s veřejností a médii a informační technologie Zpracujeme-li funkční strategii pro každou oblast z výše uvedeného příkladu, budeme mít 7 samostatných funkčních strategií dále rozvíjejících celkovou strategii společnosti. Při plánování projektu vždy ověřujeme, zda a jak náš projekt významně přispívá k naplnění strategie společnosti a dílčích funkčních strategií. Pokud tomu tak není, tak: • projekt není v žádoucím souladu s přijatou strategií organizace a je tedy třeba změnit projektový záměr a/nebo • strategie, její část nebo funkční strategie společnosti nejsou přesné nebo aktuální a je třeba je upravit. Program • Definuje dlouhodobý až střednědobý přístup společnosti k určité oblasti své činnosti. Program je zpravidla naplňován portfoliem projektů. Program není obvykle časově omezen nebo jeho časové omezení je střednědobé až dlouhodobé, zatímco projekt je vždy časově omezen na stejnou nebo častěji kratší dobu než program. • Příklad programu: Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Tip dobré praxe: délka plánování se bude lišit podle stability vaší organizace. Například při 100% závislosti na příjmech z grantů a dotací nemá příliš smysl plánovat na 5 let dopředu, protože nevíte, co se stane „zítra“. Krátkodobé plány: Operační plán • Je následnou částí strategického plánování. Popisuje krátkodobější cestu k dosažení milníků a vysvětluje, jakým způsobem bude naplňovat v dané operační periodě strategický plán. Operační plán by měl být základem pro tvorbu rozpočtu. Je vázán na fiskální rok. Proto například pro pětiletý strategický plán budeme postupně potřebovat 5 operačních plánů. Operační plán je přehledovým plánem či spojkou mezi strategickým plánem a jednotlivými detailními aktivitami (tedy i detailními projektovými plány). Jelikož 12
  • 13. operační plán slouží také k řízení kapacit nutných k jeho naplnění, obsahuje nejen všechny projekty ale také veškeré aktivity, které nemají formální charakter projektu. • Příklad části operačního plánu (pouze oblast fundraisingu) OP pro rok: 2009 Název Fundraising programu: Projekt 1: Cíle Podmínky Aktivity Měření Milníky Zodpovídá Realizuje Zdroje Hodnocení grantování úspěchu 6 úspěšných Budeme Vytipován 12 Červen Vedoucí Projektový Pracnost Přeplněno žádostí, spolupracov í nalezených 2009 – fundraisingu fundraiser v člověkodnech: o7 příjem 3 at pouze vhodných vhodných nalezeno 5 dní příležitostí miliony Kč s důvěryhod grantovýc příležitostí 50 % Náklady: nými ha 10 tisíc Kč grantovými dotačních poradci, výzev nepodnikne Napsání a 12 Březen Vedoucí Projektový Pracnost Přeplněno me žádný podání podaných 50% fundraisingu fundraiser v člověkodnech: o 3 žádosti neetický žádostí žádostí, žádostí 100 dní podané, 7 lobbing. minimálně 6 Červene Náklady: 200 bylo žádostí c 100% tisíc Kč úspěšných úspěšných žádostí Součet Duben Vedoucí Projektový Pracnost Splněno, úspěšných potvrzen fundraisingu fundraiser v člověkodnech: celkový žádostí je o 2 mil, 0 příjem je min. 3 Srpen Náklady: 3,5 mil. Kč miliony Kč potvrzen 0 o 3 mil Projekt 2: Cíle Podmínky Aktivity Měření Milníky Zodpovídá Realizuje Zdroje Hodnocení firmy - dary úspěchu 7 Dobře Vytvoření Oslovených Leden Vedoucí Firemní Pracnost Splněno spolupracují vytipované a min. 30 30% fundraisingu fundraiser v člověkodnech: cích firem, firmy, které distribuce firem Únor 20 dní které zajímá zajímá naše materiálů 70% Náklady: 40 naše činnost. pro Březen tisíc Kč tematika, Dobrá vybrané 100% celkový finanční firemní příjem min situace partnery. 350 000 Kč firem. Vyhledání 7 firem s Březen Vedoucí Firemní 0 Splněno Dobře 30 firem, námi 3 fundraisingu fundraiser vytvořená které spolupracuj Květen prezentace a zajímá e 7 žádost o naše Dary v Březen Vedoucí Firemní Pracnost Nesplněno, podporu. tematika, součtu min. 100 tis, fundraisingu fundraiser v člověkodnech: dosaženo oslovení 350 000 Kč Červen … jen z 50 % 200 tis Náklady: Červene … c 350 tis Projektový plán • Účelem projektového plánu je na požadované úrovni detailu, stejně jako u jakéhokoliv jiného plánu definovat: o cíle, kterých chceme dosáhnout o cestu, jak cílů dosáhneme o podmínky, za jakých cílů dosáhneme o měřítka a/nebo milníky, které musíme na cestě dosáhnout nebo potkat a podle kterých poznáme, že jdeme tam, kam chceme o zdrojů, které musíme na dosažení cílů vynaložit Projektový plán má podle potřeby mnoho různých forem a míru detailu. Nejobecnější formou je projektový záměr, který pouze v několika větách shrnuje potřebu projektu, jeho účel či cíle a způsob 13
  • 14. dosažení cílů projektu. Na druhé straně existují rozsáhlé projektové plány dlouhodobých a rozsáhlých projektů. • Příklad projektového plánu naleznete v modulu 3 tohoto e-learningu a také v části Definice projektu dále v této kapitole. Další ad hoc plány • Jsou situace, kdy je nutno dělat činnost, která nezapadá do jiných plánů či procesů. Pro tyto projekty či procesy použijte stejné nástroje jako při projektovém plánování. • Příklad harmonogramu výběru nového ředitele 1.XII.07 8.XII.07 15.XII.07 22.XII.07 29.XII.07 5.I.08 12.I.08 19.I.08 26.I.08 2.II.08 9.II.08 16.II.08 23.II.08 1.III.08 8.III.08 15.III.08 22.III.08 29.III.08 Nejdříve Celková Odpověd Nejpozději Zbývá Kód Událost možný rozpracov nost nutný konec dokončit začátek anost 1 inzerát zadán ZR 1.XII.07 31.XII.07 100% 0%      2 HR specialist vybrán PV 1.XII.07 31.XII.07 100% 0%      2a Zdeněk zkontaktoval Irenu ZR 1.XII.07 12.XII.07 100% 0%   3 předkolo (třídění životopisů) ukončeno PV 1.XII.07 11.I.08 100% 0%        3a první várka životopisů roztříděna PV 7.XII.07 7.XII.07 100% 0%  3b plán osobních setkání ustanoven PV 1.XII.07 14.XII.07 100% 0%   3c první várka kandidátů oslovena a pozvána ZR 11.XII.07 11.XII.07 100% 0%  3d druhá várka životopisů roztříděna PV 14.XII.07 14.XII.07 100% 0%  3e druhá várka kandidátů oslovena a pozvána ZR 18.XII.07 18.XII.07 100% 0%  3f třetí várka životopisů roztříděna PV 21.XII.07 21.XII.07 100% 0%  3g třetí várka kandidátů oslovena a pozvána ZR 21.XII.07 21.XII.07 100% 0%  3h čtvrtá várka životopisů roztříděna PV 11.I.08 11.I.08 100% 0%  3i čřvrtá várka kandidátů oslovena a pozvána ZR 11.I.08 11.I.08 100% 0%  4 1. kolo ukončeno PV 2.I.08 22.I.08 68% 32%      4a schůzka při KV o metodice aprůběhu 1. kola proběhla PV 2.I.08 2.I.08 100% 0%  4b setkání s HR specialistou o přístupu k výběrovému PV 19.XII.07 4.I.08 100% 0%   řízení proběhlo 4c setkání dle plánu osobních setkání proběhla PV 4.I.08 18.I.08 80% 20%   4d kandidáti do druhého kola oznámeni PV 18.I.08 18.I.08 30% 70%  4e kandidáti do druhého kola pozváni včetně zadání PV 18.I.08 22.I.08 30% 70%  (dotazník, samostatný projekt) 5 2. kolo ukončeno PV 22.I.08 1.II.08 0% 100%  5a setkání dle plánu osobních setkání proběhla PV 22.I.08 1.II.08 0% 100%  5b PS připravila zprávu pro KV a doporučila první tři PV 22.I.08 1.II.08 0% 100%  nejlepší kandidáty 6 nový ředitel/ředitelka nastoupil(a) 1.II.08 29.II.08 0% 100%  6a nový ředitel/ředitelka nastoupil(a) 1.II.08 29.II.08 0% 100%  Otázka: Jakým typem plánu je rozpočet a proč není v přehledu? Odpověď: Rozpočet jako plán finančních zdrojů spolu s plány ostatních zdrojů (např. lidských či majetkových) může být součástí jakéhokoliv plánu z kterékoliv úrovně pyramidy plánování, nejčastěji: • rámcový, víceletý rozpočet je součástí funkčních strategií a programů • roční a přesný je součástí operačního plánu • přesný projektový rozpočet je součástí projektového plánu Otázka: Jaký je rozdíl mezi programem a projektem? Odpověď: Program je tvořen a naplňován portfoliem projektů. Proto program nemá zpravidla časové ohraničení nebo je jeho ohraničení střednědobé až dlouhodobé. Naopak projekt je vždy časově omezen. Jedním z programů organizace bojující za lidská práva může být například Kampaně přímého aktivismu, jež je v jednom okamžiku naplňován třeba čtyřmi projekty (Stop násilí na ženách, Kontrola obchodu se zbraněmi, Pomoc uprchlíkům a Podpora vězňů svědomí). Postup plánování V plánování vždy postupujeme od obecného a dlouhodobého ke konkrétnímu a krátkodobému, tj. každá rovina z pyramidy plánování (viz výše) se musí odvíjet od vyšších úrovní a nižší úrovně na ni musí navazovat (tzv. vertikální integrace). Následně jednotlivé části strategického plánu, operačního plánu či dalších plánů prověříme, zda také dohromady tvoří koherentní celek (tzv. horizontální integrace). Koherentní celek znamená, že části celku 14
  • 15. se vzájemně se nepřekrývají ve svém obsahu a zároveň se vzájemně doplňují tak, aby dohromady naplnily stanovené cíle. Řečeno konkrétně, při plánování časově postupujeme typicky ve čtyřech vlnách: • nejdříve stanovíme vizi, misi a hodnoty organizace (někdy také nazývané jako strategické imperativy), • následně vytvoříme strategický plán, • poté pro dosažení strategických cílů uvedených ve strategickém plánu definujeme funkční strategie, programy, projektové záměry a operační plány, které dekomponují dlouhodobé cíle na cíle krátkodobější, zpravidla roční • a konečně je operační plán dále rozložen do jednotlivých detailně zpracovaných projektových plánů. Vertikální a horizontální integrací plánů, která je popsána dále v textu, omezíme častou praxi, že projekty vznikají podle dostupných dotačních programů „ze spodu“ a nikoliv podle prioritizovaných a promyšlených cílů společnosti „z vrchu“. • Příklad postupu plánování středně velké neziskové organizace Valná hromada Výkonná rada Ředitel Koordinátor Pracovní skupiny Vedoucí pracovníci Projektoví pracovníci Fáze Popis fáze # Termín Událost v Účel a popis události Účast Zodpovědno Výstupy plánování události plánování zainteresovanýc st h osob Příprava Příprava plánování 1 červen 2009 Vytvoření plánu Rozdělit role a úkoly při Výkonná rada, Ředitel Plán vzniku projektu plánování, vytvořit plán ředitel strategického plánu 2 červen 2009 Delegování Vytvoření pracovních Ředitel, Ředitel Přidělené úkoly projektu skupin a delegování Koordinátor plánu vzniku úkolů strategického strategického plánování plánu pracovní skupiny, Výkonná rada Fáze 1: Sběr Sběr aktuálních 3 červen 2009 Revize Zjištění stavu splnění a Pracovní Koordinátor Revize informací informací: Historie a stávajícího aktuálnosti cílů ve skupiny strategického strategického současný stav Strategického stávajícím strategickém plánování plánu doplněná organizace, mise, vize, plánu plánu, sběr aktuálních o aktuální hodnoty, přehled informací informace projektů a financí Fáze 2: SWOT analýza, 4 červen 2009 Analýza výstupů Analýza informací Pracovní Koordinátor Jednotlivé Analýza bostonská matice z revidovaného pomocí uvedených skupiny strategického analýzy současného upravená, soulad strategického a metod, rozhovorů, plánování současného stavu s posláním, aktuálních setkání a workshopů stavu vyhodnocení analýzy informací o organizaci Fáze 3: Budoucí stav vize, mise, 5 červenec Návrh aktuální V případě potřeby Výkonná rada, Výkonná Návrh 1 Návrh hodnot 2009 vize, mise, navrhnout novou vizi, ředitel rada strategického budoucího hodnot misi, hodnoty plánu stavu organizace (strategické Budoucí stav 6 červenec Návrh nových Identifikovat aktuální cíle Výkonná rada, Výkonná plánování) strategických cílů 2009 strategických ředitel rada priorit Budoucí stav strategické 7 červenec Návrh nových Identifikovat aktuální Výkonná rada, Výkonná projekty (organizační, 2009 strategických strategické projekty ředitel rada finanční, projektové) projektů Přehled projektů – 8 červenec Návrh budoucích Vytvořit přehled Ředitel, vedoucí Ředitel budoucí stav 2009 projektů projektů, které se musí pracovníci realizovat pro dosažení cílů Schvalování 9 srpen 2009 Schvalování Výkonná rada a ředitel Výkonná rada, Výkonná prvního návrhu zváží vhodnost návrhu ředitel rada strategického strategického plánu a plánu, návrh zadá rozpracování do úprav pro další funkční strategie. práce 15
  • 16. Valná hromada Výkonná rada Ředitel Koordinátor Pracovní skupiny Vedoucí pracovníci Projektoví pracovníci Fáze Popis fáze # Termín Událost v Účel a popis události Účast Zodpovědno Výstupy plánování události plánování zainteresovanýc st h osob Funkční strategie, 10 srpen 2009 Pracovní skupiny Rozpracování do návrhu Pracovní Ředitel Návrh 2 logické rámce, na základě uvedených výstupů skupiny, strategického definování komentářů koordinátor plánu fundraisingových připraví logické strategického příležitostí, přehled rámce, definují plánování financí, přehled fundraisingové lidských zdrojů, příležitosti, pravidla hry uvnitř rámcový přehled organizace a popis financí, lidských řízení organizace zdrojů, pravidla hry organizace Schvalování 11 srpen 2009 Schválení Výkonná rada za účasti Výkonná rada, Výkonná výsledného ředitele přijme výsledný ředitel rada návrhu návrh od pracovních strategického skupin, udělá poslední plánu úpravy a schválí výsledek pro VH. V případě nutnosti se opakuje ještě jednou rozpracování funkční strategie. Schvalování 12 září 2009 Schválení Strategický plán vchází VH, Výkonná Valná Výsledný strategického v platnost na další rada, ředitel, hromada strategický plánu valnou období pracovní plán hromadou skupiny Fáze 3: Návrh operačního plánu 13 září 2009 Zahájení prací na Na základě strategického Ředitel, vedoucí Vedoucí Návrh 1 Návrh operačním plánu plánu ředitel zadá pracovníci pracovníci operačního budoucího vedoucím pracovníkům plánu stavu vypracování návrhu (operační operačního plánu plánování) Integrace operačního 14 září 2009 Připomínkování Ředitel připomínkuje Ředitel, vedoucí Ředitel plánu do strategického operačního plánu návrhy operačního plánu pracovníci plánu Návrh rozpočtu 15 září 2009 Zadání prací na Ředitel zadá vedoucím Ředitel, vedoucí Vedoucí Návrh 1 rozpočtu pracovníkům pracovníci pracovníci rozpočtu vypracování návrhu rozpočtů k jednotlivým částem operačního plánu Kontrola rozpočtu s 16 září 2009 Připomínkování Ředitel připomínkuje Ředitel, vedoucí Ředitel plány rozpočtu návrhy rozpočtů pracovníci Schvalování 17 září 2009 Připomínky Ředitel předkládá Ředitel, Ředitel Návrh 2 operačního plánu operační plán a rozpočet Výkonná Rada rozpočtu a a rozpočtu Výkonné radě operačního výkonnou radou plánu Dokončení operačního 18 září 2009 Diskuse Ředitel prodiskutuje Ředitel, vedoucí Vedoucí plánu připomínek Rady připomínky rady s pracovníci pracovníci s pracovníky vedoucími pracovníky Dokončení operačního 19 září 2009 Připomínky Ředitel předkládá Ředitel, Ředitel plánu operačního plánu operační plán a rozpočet Výkonná Rada a Rozpočtu radě Výkonnou radou 2, Schvalování 20 září 2009 Schválení Rada schvaluje Ředitel, Výkonná Výsledný operačního operační plán a Výkonná Rada rada operační plán a plánu a rozpočet rozpočet rozpočtu Návrhy projektových 21 říjen 2009 Návrhy Na základě operačního Vedoucí Vedoucí Návrh plánů projektových plánu vedoucí pracovníci pracovníci, pracovníci projektových plánů se svými týmy vytvoří projektoví plánů 1 návrh jednotlivých pracovníci projektových plánů Integrace projektových 22 říjen 2009 Připomínky Ředitel připomínkuje Ředitel, vedoucí Ředitel plánů do operačního a k projektovým návrh projektových plánů pracovníci strategického plánu plánům od ředitele Dokončení 23 říjen 2009 Návrhy Vedoucí pracovníci Vedoucí Vedoucí Návrh projektových plánů projektových vytvoří 2. návrh pracovníci, pracovníci projektových plánů 2 jednotlivých projektoví plánů 2 projektových plánů pracovníci 16
  • 17. Valná hromada Výkonná rada Ředitel Koordinátor Pracovní skupiny Vedoucí pracovníci Projektoví pracovníci Fáze Popis fáze # Termín Událost v Účel a popis události Účast Zodpovědno Výstupy plánování události plánování zainteresovanýc st h osob Schvalování 24 říjen 2009 Schválení Ředitel schvaluje Ředitel Ředitel Projektové projektových projektové plány plány plánů ředitelem Tip dobré praxe: Chceme-li vytvořit dobré plány, je nutné aktivně zapojit všechny zainteresované osoby, které je možné motivovat k účasti na procesu plánování, především však ty, které budou za realizaci přijatých plánů zodpovědné a které budou na jejich realizaci každodenně pracovat. Na druhou stranu čím více osob je do procesu plánování zapojeno, tím zdlouhavější proces plánování je. Tento rozpor lze řešit tak, že do úvodních plánovacích setkání je zapojeno široké spektrum osob, jež si odsouhlasí pouze základní východiska plánování, např. vizi, misi, hodnoty a rámec strategických cílů, jejichž detailní verze vypracuje již úzká skupina osob, např. 4 lidé, a předkládá je ostatním k připomínkování. Při tvorbě plánů nižších úrovní z pyramidy plánování počet zapojených osob postupně roste, pro případ operačního plánu velké neziskové organizace až na úroveň desítek osob organizovaných do pracovních skupin. Integrace plánů Pro funkční plánování je důležité, aby všechny projekty byly v souladu s vizí, mísí a strategií organizace. Jinak se může stát, že budete realizovat projekty, které nevedou ke splnění dlouhodobých cílů. • Pro zajištění koherentnosti plánování, je třeba udělat vertikální a horizontální integraci plánů. o Vertikální integrace docílíte kladením si otázek: Jak daný projekt zapadá do vize, poslání, hodnot a strategie společnosti? Reaguje projekt vhodně na stanovené priority? Proč? Vyžaduje projekt vlastní redefinici nebo redefinici některých nadřazených plánů? Kterých a proč? o Horizontální integrace docílíte kladením otázek: Jak daný projekt zapadá mezi ostatní projekty operačního plánu? Má projekt v porovnání s ostatními projekty stanovené vhodné priority? Proč? Vyžaduje projekt vlastní redefinici nebo redefinici ostatních projektů? Proč? • Příklad integrace plánů Pro snazší pochopení uvádíme v tomto příkladu přehled cílů a plánů smyšlené o.p.s. Pro skvělé Nymbursko a jeden příklad vertikální a horizontální integrace. o Následující tabulka uvádí přehled cílů a plánů smyšlené o.p.s. Pro skvělé Nymbursko. Smyšlená ops Pro skvělé Nymbursko. Vize Nymburk je vyhledávaným místem pro výlety a odpočinek pro lidi ze širokého okolí. Mise Zlepšovat okolí Nymburku tak, aby se stal oblíbeným místem turistiky a odpočinku pro obyvatele Nymburku i lidi bydlící do 20 kilometrů od Nymburku. Strategické 1 Hezké prostředí v Nymburku, 2 Obliba Nymburku 3 Finanční 4 Zvýšit zaměstnanost cíle které je vhodné pro turistiku mezi obyvateli soběstačnost v Nymburku Programy 1.1 Zkrášlit prostředí Nymburku 2.1 Vytvořit pozitivní 3.1 Získat 50 4.1 Zvýšit zaměstnanost povědomí obyvatel milionů Kč v Nymburku o 5 % v Nymburku 17
  • 18. 1.2 Vytvořit podmínky pro 2.2 Vytvořit pozitivní 4.2 Vytvořit zázemí pro turistiku povědomí obyvatel pracovní místa v okolí Projekty 1.1.1 Rekonstrukce centra města 2.1.1 Komunikační 3.1.1 Fundraising 4.1.1 Vytvořit pracovní kampaň Nymburk EU dotace místa 1.2.1 Vytvoření sportovišť za 2.2.1 Komunikační 3.1.2 Fundraising 4.2.1 Přivést investora městem kampaň okolí Kraj 3.1.3 Fundraising 4.2.2 Postavit čističku Město Podprojekty 1.A Návrh rekonstrukcí centra 2.A Oslovení reklamní 3.A Najít vhodné 4.A Oslovení možných města agentury zdroje investorů 1.B Úpravy centra města 2.B Zadání zakázky 3.B Napsat žádosti 4.B Plán stavby o zdroje z EU 1.C Návrh vytvoření vnitřních 2.C Kampaň zaměřená na 3.C Napsat žádosti 4.C Postavení čističky a venkovních sportovišť obyvatele Nymburku o zdroje z Kraje 1.D Vytvoření vnitřních 2.D Kampaň na obyvatele 3.D Napsat žádosti 4.D Vytvoření a venkovních sportovišť okolí Nymburku o zdroje pracovních míst z města o Následující tabulka uvádí typický příklad vertikální integrace ilustrované na příkladu projektů v operačním plánu. Vertikální integrace daného projektu s nadřazenými plány Otázka Příklad odpovědi Příklad odpovědi Projekt Vytvoření sportovišť za městem (1.C a 1.D) Postavit čističku (4.C) Jak daný projekt zapadá do vize, poslání, Vytvořením sportovišť pomůžeme vytvoření Nezapadá. hodnot a strategie společnosti? atraktivního okolí Nymburku. Reaguje projekt vhodně na stanovené priority? Vytvořením sportovišť za městem vytvoříme Postavením čističky okolí města Proč? příjemnější prostředí pro obyvatele pravděpodobně nezkrášlíme a zájem Nymburku, a proto se přiblížíme vizi a misi o turistiku nezvýšíme. Jsme v souladu se organizace. Naplňujeme strategický cíl 1.2. strategickým cílem 4, který ale explicitně nezapadá do vize a mise. Vyžaduje projekt vlastní redefinici nebo Ne nevyžaduje. Vyžaduje redefinici celého projektu, protože redefinici některých nadřazených plánů? realizací projektu nedosáhneme cílů strategie Kterých, proč? "zatraktivnění města". Možností je postavit čističku daleko od centra města nebo rozšíření čističku o muzeum vody. o Následující tabulka uvádí typický příklad horizontální integrace ilustrované na příkladu projektů v operačním plánu. Horizontální integrace daného projektu s ostatními plány v operačním plánu Otázka Příklad odpovědi Příklad odpovědi Projekt Rekonstrukce centra města (1.A a 1.B) Vytvořit pracovní místa Jak daný projekt zapadá mezi ostatní projekty Rekonstrukce centra města zapadá mezi Není v souladu. Vytvořením pracovních míst operačního plánu? ostatní projekty. Je nedílnou součástí aktivit pravděpodobně nevytvoříme atraktivnější nutných pro dosažení cíle. Rekonstrukce prostředí pro turistiku. centra města v kombinaci s vytvořením sportovišť přispěje ke zvýšení zájmu o Nymburk. Má projekt v porovnání s ostatními projekty Ano, v kombinaci s ostatními projekty Ne. Nijak nesouvisí. stanovené vhodné priority? Proč? vznikne nový vzhled města. Vyžaduje projekt vlastní redefinici nebo Ne. Ano. Vyžaduje významné snížení priority redefinici ostatních projektů? Proč? projektu, jelikož přímo nepodporuje přijatou strategii. Úkol: projděte si podrobně výše uvedený příklad. Navrhněte způsob, jak systematicky řešit identifikovaný rozpor při vertikální integraci. Úkol: Máte podobný přehled projektů ve Vaší organizaci? Zkuste si na tabulce v příkladu či na Vaší vlastní vyzkoušet, zda plány organizace zapadají do celkové strategie. 18
  • 19. Tip dobré praxe: Vertikální a horizontální integraci plánování zpravidla zajišťuje jedna osoba nebo malá skupina osob, která nejen velmi dobře zná celou společnost, ale také má dostatečné zkušenosti s plánováním a nadhled. Definice projektu Projekt V obecné rovině je projekt časově ohraničené úsilí, směřující k realizaci změny v organizaci. V této obecně přijímané definici jsou klíčové zejména omezení projektu v čase a jedinečnost jeho výstupů, protože právě tyto charakteristiky ho odlišují od procesu. Projekt má všechny náležitosti jako každý plán, tady jak již bylo uvedeno: • cíle, kterých chceme dosáhnout • cesta, jak cílů dosáhneme • podmínky, za jakých cílů dosáhneme • měřítka a/nebo milníky, které musíme na cestě dosáhnout nebo potkat a podle kterých poznáme, že jdeme tam, kam chceme • zdroje, které musíme na dosažení cílů vynaložit V kontextu evropských fondů či veřejného financování je projekt brán spíše formálně jako jakýkoliv soubor aktivit, jejichž realizací v určeném časovém rámci je dosaženo požadovaného cíle a které jsou realizované a financované prostřednictvím některého z dotačních programů, což mohou být i aktivity mající charakter spíše procesu. Abychom zamezili nadbytečnému množství projektů a zmatkům mezi tím, co je projekt, co je pouze liniový úkol a co je proces, je vhodné stanovit jednoduchou klasifikaci těchto pojmů. o Příklad definice projektu: Následující atributy jakékoliv změnové aktivity jsou zvažovány při rozhodování o tom, která aktivita je projektem a která není: 1. Má aktivita významný dopad na strategii? 2. Jsou nároky na dodatečné externí výdaje významné? (např. více než 200 tis. CZK) 3. Je rozsah realizace aktivity významný? (např. více než 30 člověkodnů) 4. Vyžaduje aktivita spolupráci více oddělení? (např. spolupráce více než 2 oddělení) 5. Představuje aktivita větší než normální rizika pro její plánování a realizaci? 6. Jde o významnou změnu a/nebo zlepšení procesu, která vyžaduje úsilí nad rámec standardního popisu pracovní pozice / pracovní náplně oddělení? Společnosti si při rozhodování o klasifikaci aktivity na projekt stanoví, kolik (např. minimálně 4 z 6) a která kritéria musí být splněna povinně a která nepovinně (např. 1 a 3 povinně, ostatní nepovinně). Otázka: Jaký je rozdíl mezi úkolem a cílem? Odpověď: Úkol je zadání aktivity směřující ke splnění cíle. Z toho plyne, že úkol muže být svým obsahem identický s cílem. Otázka: Jaký je rozdíl mezi projektem a procesem? Odpověď: Projekt je jedinečný, časově ohraničený a přinášející změnu, zatímco proces často popsaným způsobem opakovaně a časově neohraničeně mění vstupy procesu na výstupy. Například zavedení databáze členů občanského sdružení podle jejich potřeb je projekt, zatímco její údržba, aktualizace a správa je již proces. Pozice projektu v plánování Pozice projektu v plánování je dána tím, jaký bude mít projekt dopad na organizaci jako celek. Vytvoříme-li zcela 19
  • 20. nový projekt, který má zabezpečit změnu požadovanou strategií, projekt se nám bude objevovat v plánování již na strategické úrovni a z pohledu kapacit také v operačním plánu. Pokud ovšem vymyslíme projekt, který má za cíl doručit dílčí výstupy pro doručení celkové strategie a je s v souladu s ní, budeme s ním pracovat převážně na úrovni operačního a projektového plánování. o Příklad: Rozhodne-li se společnost rozšířit předmět své činnosti z poskytování přímé podpory nevidomým také neslyšícím, jde o strategický projekt, který je plánován na úrovni strategických cílů a funkčních strategií. Jakmile je po několika letech proces pomoci neslyšícím stabilizován, jsou projekty přímé pomoci neslyšícím považovány za operativní a vystupují pouze na úrovni operačního plánu. Projektový záměr (logický rámec projektu) Logický rámec je jedním ze způsobů, jak vytvořit projektový záměr. Tímto nástrojem lze uchopit projekt od úplných začátků až po dosažení celkového cíle projektu. Součástí logického rámce každého projektu je přehled o rizicích a klíčových předpokladech pro realizaci projektu. Tyto se podle významnosti objeví v přehledu rizik. Logické rámce vytvoříme pro všechny projekty pro každý program. Logický rámec vyplňujeme od shora dolů. Od dlouhodobějšího cíle k dílčím aktivitám. Při vyplňování si klademe otázky: Jaký je cíl projektu? Jaký účel musíme splnit, abychom dosáhli cíle? Jaké výstupy musí mít naše projekty, abychom splnili účel? Jaké musíme dělat aktivity pro dosažení výstupů? Dále vyplňujeme logický rámec z leva doprava. Od cílů, přes výstupy, způsob ověření po identifikaci rizik a předpokladů pro splnění. Při vyplňování klademe otázky: jaký ověřitelný výstup má tento projekt? Jak jej ověříme? Co je nutné, abychom v této části projektu uspěli? Jaká jsou rizika, která projekt ohrožují? Po vyplnění logického rámce jej čteme od spodu nahoru. Od aktivit k cílům. Posloupnost informací je: Jaké aktivity musíme udělat, abychom dosáhli požadovaných výstupů. Jak výstupy přispívají k dosažení účelu projektu. Dosažení cíle projektu díky splněnému účelu. Dále zleva doprava se v v každém bodu dozvíme měřitelný cíl, způsob jeho ověření a předpoklady a rizika úspěšného splnění části logického rámce. o Příklad logického rámce projektu fundraising. Logický rámec: fundraising Hierarchie cílů Ověřitelný výstup Jak ověříme výstup Rizika a předpoklady pro splnění Cíl Finančně udržitelná Organizace má na účtu rezervu pokrývající 3 Kontrola výpisu Plánu bude dosaženo, pokud organizace. měsíce základního provozu ve volných z bankovního účtu, budou vyplaceny všechny prostředcích. Organizace ročně generuje 10% pravidelná kontrola přislíbené grantové prostředky, příjmů ve volných prostředcích. fundraisingových projektů. a pokud budou realizovány dobře Organizace prostředky získává minimálně ze 2 všechny FR projekty. různých typů zdrojů. Účel Fundraising Součet volných prostředků 2009: 300 000 Kč, Kontrola výpisu Plánu bude dosaženo, pokud získávaný ze 2 typů Součet volných prostředků 2010: 400 000 Kč, z bankovního účtu, správně vyhledáme a oslovíme zdrojů, volné Součet volných prostředků 2011: 400 000 Kč pravidelná kontrola firemní partnery. prostředky tvoří fundraisingových projektů. 10% příjmů Existující rezerva na Na bú je k 31. 12. 2009 100 000 ve volných Kontrola výpisu Plánu bude dosaženo, pokud pokrytí základních penězích, Na b.ú. je k 31. 12. 2010 200 000 ve z bankovního účtu, docílíme fundraisingových cílů nákladů na běh volných penězích, Na bú je k 31. 12. 2011 300 pravidelná kontrola a nepochybíme ve finančním organizace na dobu 000 ve volných penězích fundraisingových projektů. řízení. 2-3 měsíců Výstupy Příjmy z Grantů a Projekty ve výši 3 000 000 v 2009, Kontrola výpisu z Plánu bude dosaženo, pokud Dotací Projekty ve výši 4 000 000 v 2010, bankovního účtu, docílíme fundraisingových cílů Projekty ve výši 4 000 000 v 2011 pravidelná kontrola a nepochybíme ve finančním fundraisingových projektů. řízení. 20
  • 21. Logický rámec: fundraising Hierarchie cílů Ověřitelný výstup Jak ověříme výstup Rizika a předpoklady pro splnění Dary od Firem Dary 300 000 od firem 2009 Kontrola výpisu z Plánu bude dosaženo, pokud Dary 400 000 od firem 2010, bankovního účtu, budou dobře vypracovány FR Dary 400 000 od firem 2011 pravidelná kontrola materiály a dobře provedena fundraisingových projektů. komunikace s klíčovými lidmi Aktivity Vyhledání Přehled vhodných grantových příležitostí Týdenní schůze se Snižování grantových prostředků vhodných zaměstnanci grantových příležitostí Napsání grantových Podané grantové žádosti (potvrzené) Týdenní schůze se Přehlédnutí administrativních žádostí zaměstnanci podmínek, nedobré napsání projektů. Vytvoření Kvalitní, vhodné a cílené materiály pro Týdenní schůze se Dobře zpracované podklady pro fundraisingových oslovení firemních partnerů. zaměstnanci Firemní FR materiálů pro účely firemního fundraisingu Vyhledání firem, Přehled 30 firem Týdenní schůze se Vyhledání společného tématu, které zajímá naše zaměstnanci správné formulování téma Oslovení firem se 30 potvrzených schůzek, 7 domluvených Týdenní schůze se vhodná doba, vhodné téma, volné žádostí o podporu. partnerství zaměstnanci prostředky firmy, dobře zpracované podklady pro firemní partnery Tip dobré praxe: SMART cíle plánů Zadávání cílů tak, aby byly SMART, nám pomůže výše zmíněné věci dělat lépe a systematicky a rozumět tomu, zda jsme cíl splnili či ne. V části SMART cíle si ukážeme, jak zadávat cíle tak, aby byly jednoduché, dobře měřitelné, dosažitelné, realizovatelné, akceptovatelné a zadávané v čase, tedy SMART: • Specific (Specifický) • Measurable (Měřitelný) • Attainable (Akceptovatelný) • Realistic (Realistický) • Timely (Termínovaný, tj. časem omezený) Vždy, když určujete cíl svého plánování, zamyslete se nad tím, zda nemůže být více SMART. Je zřejmé, že ne vždy je vhodné zadávat cíle tak, aby byly SMART, např. u vize nebo poslání organizace. Jinými slovy přístup SMART říká, že máme být co nejkonkrétnější všude tam, kde to dává smysl z pohledu plánování i čtenáře plánu. Příklad rozdílu mezi obecným a SMART cílem Obecný cíl SMART cíl Získám zdroje na naše Do 30. března získám 30% projekty. chybějících zdrojů, tedy 100 000 Kč na projekt "Publikace" od firemního dárce. Tip dobré praxe: Specializované software na řízení projektů jsou samozřejmě kvalitní, ale pro projekty menšího rozsahu není nutné do nich investovat) Tip dobré praxe: Začínejte od konce. Kdykoli plánujeme, co chceme dělat, měli bychom začínat od konce. Tedy mít na paměti, čeho chceme projektem dosáhnout. 21
  • 22. Tip dobré praxe: Pravidelná kontrola při plánování. Při každé dokončené fázi plánování se ptejme: • Mám ve strategii vše, co potřebuji, abych pracoval dobře a udělal všechno? • Není ve strategii nic navíc nad to, co opravdu potřebuji dělat? • Vnímám-li strategii jako plán na kácení dřeva, nejsem náhodou ve špatném lese? • Mám naplánovaných dost lidí na realizaci projektů? • Mám naplánované dostatečné zdroje na pokrytí veškerých potřeb? Otázka: Jaký je rozdíl mezi plánem a cílem? Odpověď: Cíl je prvkem každého plánu, tj. plán definuje vše potřebné k dosažení cílů v plánu. 22