Một số kiến nghị năng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng An Bình. Thứ nhất, Phân tích các yếu tố của ngân hàng An Bình về năng lực tài chính, năng lực công nghệ, nguồn nhân lực, hệ thống mạng lưới và mức độ đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ, năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức, chiến lược kinh doanh, uy tín, thương hiệu, chất lượng sản phẩm dịch vụ, quản trị rủi ro ngân hàng

1. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG
CỔ PHẦN AN BÌNH
Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
Giảng viên hướng dẫn :.
Sinh viên thực hiện : .
MSSV: . Lớp: .
TP. Hồ Chí Minh

2. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
i
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG
CỔ PHẦN AN BÌNH
Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
Giảng viên hướng dẫn : .
Sinh viên thực hiện : .
MSSV:. Lớp: .
TP. Hồ Chí Minh

3. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
ii
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trường đại học Kỹ thuật
Công Nghệ TP.HCM, trong suốt 4 năm qua đã truyền đạt cho chúng em những kiến thức
quý báu để em có điều kiện phân tích đề tài này. Đó cũng chính là hành trang giúp chúng
em hoàn thành tốt công việc của mình trong tương lai.
Em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới cô Th.S ………………., người đã tận tình
hướng dẫn em từ bước chọn đề tài, lập đề cương tới việc hoàn thành bài tốt nghiệp.
Em xin cảm ơn sâu sắc tới Ban giám đốc và các anh chị trong ngân
hàng………………… đã tạo điều kiện giúp đỡ em trong quá trình thực tập để em có được
cơ sở cũng như nguồn số liệu thực hiện đề tài này.

4. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
iii
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
---------
NHẬN XÉT THỰC TẬP
Họ và tên sinh viên : ....................................................................................................
MSSV :..........................................................................................................................
Khoá :............................................................................................................................
1. Thời gian thực tập
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
2. Bộ phận thực tập
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
4. Kết quả thực tập theo đề tài
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
5. Nhận xét chung
............................................................................................................................
............................................................................................................................
Đơn vị thực tập

5. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
iv
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
---------
NHẬN XÉT GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
Họ và tên sinh viên : ...................................................................................................
MSSV :..........................................................................................................................
Khoá :............................................................................................................................
1. Thời gian thực tập
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
2. Bộ phận thực tập
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
3. Nhận xét chung
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
Giảng viên hướng dẫn

6. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
v
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN .......................................................................................................................ii
NHẬN XÉT THỰC TẬP.....................................................................................................iii
NHẬN XÉT GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN .......................................................................iv
LỜI MỞ ĐẦU....................................................................................................................... 9
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG CỔ PHẦN AN BÌNH........................... 11
1.1.Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................................ 11
1.2.Chức năng và nhiệm vụ ............................................................................................. 12
1.3.Cơ cấu tổ chức của ngân hàng................................................................................... 13
1.5 Thuận lợi và khó khăn ............................................................................................... 16
1.5.1. Thuận lợi ............................................................................................................ 16
1.5.2.Những hạn chế và nguyên nhân .......................................................................... 17
Tóm tắt chương 1:............................................................................................................ 18
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG CỔ
PHẦN AN BÌNH ................................................................................................................ 20
2.1.1.Năng lực tài chính: .............................................................................................. 20
2.1.2.Năng lực công nghệ............................................................................................. 21
2.1.3.Nguồn nhân lực ................................................................................................... 23
2.1.4.Hệ thống mạng lưới và mức độ đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ ......................... 26
2.1.6.Chiến lược kinh doanh ........................................................................................ 29
2.1.7.Quản trị rủi ro ngân hàng .................................................................................... 30
2.1.8.Uy tín, thương hiệu, chất lượng sản phẩm dịch vụ ............................................. 30
2.2. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của ngân hàng cổ phần An Bình............... 32
2.2.1. Ưu điểm.............................................................................................................. 32
2.2.2. Nhược điểm........................................................................................................ 33
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NĂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
NGÂN HÀNG CỔ PHẦN AN BÌNH................................................................................. 33
3.1.Giải pháp tăng cường quản lý rủi ro :........................ Error! Bookmark not defined.
3.2.Giải pháp tiếp tục hiện đại hoá công nghệ ngân hàng:.............Error! Bookmark not
defined.

7. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
vi
3.3. Tăng cường công tác giảm nợ xấu, tăng quỹ dự phòng rủi ro.Error! Bookmark not
defined.
3.4. Xây dựng chính sách, chiến luợc đối với từng nhóm khách hàng cụ thể:.........Error!
Bookmark not defined.
3.5.Một số kiến nghị khác................................................ Error! Bookmark not defined.
3.5.1.Đối với Chính phủ và cơ quan chức năng:.......... Error! Bookmark not defined.
3.5.2.Đối với Ngân hàng Nhà nước ............................. Error! Bookmark not defined.
KẾT LUẬN......................................................................... Error! Bookmark not defined.
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................... Error! Bookmark not defined.

8. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
vii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
ATM : Automated teller machine
ABBANK : Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình
CRM : Quan hệ khách hàng
CNTT : Công nghệ thông tin
NHNN : Ngân hàng nhà nước
NVTD : Nhân viên tín dụng
NHTM : Ngân hàng thương mại
TMCP : Thương mại cổ phần
TCTD : Tổ chức tín dụng
ICT : Information and communications technology
PGD : Phòng giao dịch
NH : Ngân hàng
NHTMCP : Ngân hàng thương mại cổ phần
POS : Point of Sale
QLRR : Quản trị rủi ro
VIP : Very importan person
WB : World Bank

9. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
viii
DANH MỤC SƠ ĐỒ - HÌNH ẢNH – BẢNG BIỂU
Hình 1.1. Logo ngân hàng................................................................................................... 11
Sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức ABBank.................................................................................... 14
Bảng 1.1: Tình hình hoạt động kinh doanh của ABBank................................................... 15
Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu tài chính của ABBANK............................................................. 20
Bảng 2.2. Tổng tài sản của ABBank so với 1một số ngân hàng........................................ 21
Bảng 2.3: Phân loại lao động theo trình độ tại thời điểm 31/12/2018................................ 24
Bảng 2.4 : Các chỉ tiêu bình quân / đầu người của các ngân hàng ..................................... 26
Bảng 2.5: Quy mô mạng lưới của các ngân hàng giai đoạn 2016-2018............................. 27

10. 9
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Để tạo thế cân bằng trước sức ép cạnh tranh ngày càng gia tăng, điều quan trọng
là hệ thống Ngân hàng trong nước phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, tiếp
tục thực hiện mục tiêu cải cách, nâng cao năng lực tài chính, hoạt động và quản trị
Ngân hàng, đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ và khai thác tối đa các khoảng trống
hiện nay trong thị trường dịch vụ Ngân hàng. Hệ thống Ngân hàng cũng cần đáp ứng
các chuẩn mực an toàn theo thông lệ và chuẩn mực quốc tế, đáp ứng các chuẩn mực về
an toàn như tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu, trích lập dự phòng bù đắp rủi ro, phân loại nợ
theo chuẩn mực quốc tế.
Bên cạnh đó các NHTM trong nước cũng ngày một cạnh tranh gay gắt, bằng
việc mở rộng mạng lưới, mở rộng thị phần, đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ, cạnh
tranh bằng tiện ích và lãi suất hấp dẫn..... Kể từ khi thành lập đến nay, Ngân Hàng Cổ
Phần An Bình có mạng lưới, đội ngũ nhân lực, quy mô nguồn vốn và dư nợ. Ngân
Hàng Cổ Phần An Bình đã có bước tiến nhanh, đúng định hướng và ổn định cả về tổ
chức bộ máy và hoạt động kinh doanh, đóng góp tích cực vào việc phát triển kinh tế -
xã hội. Cơ sở vật chất, kĩ thuật, công nghệ, dịch vụ sản phẩm mới, thị trường, thị phần
ngày càng mở rộng, vị thế của chi nhánh trên địa bàn huyện ngày càng cao.
Tuy nhiên, để tiếp tục duy trì được vị thế cũng như đủ năng lực cạnh tranh với
các Ngân hàng nước ngoài cũng như ngân hàng trong nước trong thời gian tới, Ngân
Hàng Cổ Phần An Bình cũng đang đối mặt với nhiều thách thức to lớn. Cùng tìm hiểu
về vấn đề này trong quá trình thực tập nên em đã chọn đề tài:“Một số kiến nghị năng
cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng cổ phần An Bình” làm đề tài của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
Thứ nhất, Phân tích các yếu tố của ngân hàng An Bình về năng lực tài chính,
năng lực công nghệ, nguồn nhân lực, hệ thống mạng lưới và mức độ đa dạng hoá sản
phẩm dịch vụ, năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức, chiến lược kinh doanh, uy tín,
thương hiệu, chất lượng sản phẩm dịch vụ, quản trị rủi ro ngân hàng

11. 10
Thứ hai, đánh giá những thành công và tồn tại về năng cao năng lực cạnh tranh
của ngân hàng cổ phần An Bình
Thứ ba, đề ra giải pháp khắc phục những hạn chế còn tồn tại nhằm mục đích cải
thiện hoạt động năng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng cổ phần An Bình.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
3.1. Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Ngân Hàng Cổ Phần An Bình
3.2. Phạm vi nghiên cứu:
Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Ngân Hàng Cổ Phần An Bình giai đoạnh từ năm
2016 đến nay và tầm nhìn 2022. Giai đoạn năm 2016 đến nay là giai đoạn toàn hệ
thống NHTM Việt Nam nói chung và Ngân Hàng Cổ Phần An Bình nói riêng có nhiều
thay đổi và phải thực hiện quá trình tái cơ cấu, trên cơ sở đó tác giả đề xuất các giải
pháp cho giai đoạn 3 năm sắp tới (đến năm 2022).
Về nội dung: Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại được nghiên cứu trong
nội bộ Ngân Hàng Cổ Phần An Bình, trên các tiêu chí tài chính, thị phần, hiệu quả
kinh doanh và nguồn nhân lực.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thống kê: Thu thập, tổng hợp số liệu đã có liên quan đến lĩnh vực
nhân sự, tham khảo các tài liệu của Công ty, các sách báo liên quan đến lĩnh vực ngân
hàng thu thập thông tin, các ý kiến đóng góp của các anh chị trong Công ty.
Phương pháp tham khảo, kế thừa tài liệu sẵn có: Tài liệu về các báo cáo tài chính
qua các năm, các văn bản, chứng từ của Công ty, các tài liệu có sẵn thông qua sổ sách
của Công ty, giáo trình, trên internet,…
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài lời nói đầu và kết luận, báo cáo gồm 3 chương:
Chương 1. Tổng quan về ngân hàng cổ phần An Bình
Chương 2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng cổ phần An Bình
Chương 3. Một số kiến nghị năng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng cổ
phần An Bình

12. 11
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG CỔ PHẦN AN
BÌNH
1.1.Lịch sử hình thành và phát triển
ABBANK được thành lập vào năm 1993, đến nay sau hơn 25 năm phát triển,
Ngân hàng TMCP An Bình (ABBANK) được đánh giá là một trong những ngân hàng
có sự phát triển bền vững và ổn định.
Hoạt động với mục tiêu chiến lược trở thành một trong những ngân hàng TMCP
hàng đầu Việt Nam tập trung vào lĩnh vực bán lẻ, ABBANK tích cực đầu tư nâng cấp
cơ sở vật chất của các điểm giao dịch, đồng thời mở rộng mạng lưới giao dịch tới các
Tỉnh, Thành phố trọng điểm trên toàn quốc, qua đó, tao sự thuận tiện cho Khách hàng
khi đến giao dịch tại ABBANK. Cùng với đó, chú trọng công tác tuyển dụng và đào
tạo đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp, tận tâm, nhằm không ngừng nâng cao chất lượng
phục vụ đối với khách hàng.
Hiện nay, ABBANK đang sở hữu mạng lưới rộng khắp với 165 điểm giao dịch
tại 34 tỉnh thành trọng điểm trên cả nước, tự tin phục vụ trên 600.000 Khách hàng cá
nhân và hơn 20.000 Khách hàng doanh nghiệp. Vốn điều lệ đạt hơn 5.300 tỷ đồng.
Ngân hàng TMCP An Bình (ABBANK)
Hình 1.1. Logo ngân hàng
Hội sở: 170 Hai Bà Trưng, P. Đa Kao, Q.1, Tp.HCM - Điện thoại: (84-28) 38
244 855 - Fax: (84-28) 38 244 856
VP Hà Nội: Số 36 Hoàng Cầu, P. Ô Chợ Dừa, Q.Đống Đa, Hà Nội. Điện thoại:
(84-4) 37 612 888 - Fax: (84-4) 35 190 416
Website: www.ABBank.vn - Email: dichvukhachhang@ABBank.vn
HOTLINE HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG 24/7: 028.38365.365 hoặc 1800.1159
Giữa tháng 8/2018, ABBANK được hãng xếp hạng tín nhiệm Moody’s nâng
xếp hạng đối tác với Tiền gửi ngoại tệ từ B2 lên B1 và đánh giá Triển vọng cho tiền
gửi nội tệ và phát hành tiền tệ nội địa và ngoại tệ từ Tích cực (B2) sang Ổn định (B1).

13. 12
Giải thưởng Ngân hàng Phát triển bán lẻ tốt nhất Việt Nam 2018 (năm thứ ba
liên tiếp) và Ngân hàng có Dịch vụ Chăm sóc khách hàng tốt nhất Việt Nam 2018 do
Global Banking and Finance Review bình chọn…
Giải thưởng The Best SME Product Việt Nam 2018 (năm thứ hai liên tiếp) do
tạp chí Anh Quốc International Finance trao tặng.
Cuối tháng 5/2018, ABBANK triển khai dịch vụ Nộp thuế hải quan điện tử 24/7
và chính thức trở thành 1 trong 15 ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam triển khai dịch vụ
này.
Ngày 13/05/2018, ABBANK tròn 25 năm thành lập.
1.2.Chức năng và nhiệm vụ
Đối với khách hàng doanh nghiệp
ABBANK cung ứng các sản phẩm - dịch vụ tài chính ngân hàng trọn gói, đáp ứng
nhiều nhu cầu đa dạng của khách hàng như: tài trợ (nhập khẩu/ xuất khẩu, dự án đầu
tư, tài trợ thương mại…); cho vay (bổ sung vốn kinh doanh trả góp, cầm cố hàng
hóa…); bảo lãnh; thanh toán quốc tế và các sản phẩm tiền gửi (tài khoản thanh toán,
tiền gửi rút vốn linh hoạt, tiền gửi ký quỹ v.v…).
Đặc biệt, năm 2012 - với sự tư vấn và hỗ trợ kinh nghiệm từ cổ đông nước ngoài IFC,
ABBANK là một trong những ngân hàng đầu tiên thành lập riêng một Trung tâm dịch
vụ khách hàng SME, với chức năng phục vụ chuyên biệt nhóm khách hàng là doanh
nghiệp vừa và nhỏ.
Tại ABBANK, khách hàng SME sẽ được tư vấn và cung cấp một gói sản phẩm bao
gồm toàn bộ các sản phẩm dịch vụ ngân hàng từ tiền vay, bảo lãnh, tiền gửi đến các
dịch vụ thanh toán quốc tế, quản lý tiền tệ... Các sản phẩm trong mỗi “gói” sản phẩm
được chọn lọc theo loại hình hoạt động của doanh nghiệp (kinh doanh trong nước hay
xuất nhập khẩu; doanh nghiệp sản xuất hay thương mại, dịch vụ; Nhà thầu…), sau đó
sẽ được cấu trúc lại để phù hợp với đặc điểm riêng của mỗi doanh nghiệp (tình hình tài
chính, chu kỳ phát triển, phương thức kinh doanh…) cùng với một mức giá trọn gói
hợp lý giúp tối đa hóa hiệu quả tài chính cho doanh nghiệp. Một số sản phẩm nổi bật:
Sản phẩm SME Flex - Cấp tín dụng linh hoạt; Sản phẩm SME Open - Cho vay DN

14. 13
vừa và nhỏ đảm bảo bằng tài sản; Sản phẩm SME Biz Loan – Cho vay kinh doanh
vượt trội; Tiền gửi có kỳ hạn tự chọn ngày dành cho Doanh nghiệp SME…
Bên cạnh đó, ABBANK còn tiếp tục tham gia dự án SMEFP III do chính phủ Nhật
Bản tài trợ, cũng như thường xuyên triển khai các gói ưu đãi nhằm đáp ứng nhu cầu
vay vốn trung và dài hạn của doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Đối với khách hàng cá nhân
ABBANK tự tin cung cấp tới khách hàng nhanh chóng và đầy đủ chuỗi sản phẩm tiền
gửi an toàn, hiệu quả và các sản phẩm cho vay tiêu dùng linh hoạt (vay mua nhà, vay
sản xuất kinh doanh, vay mua xe; vay du học…), cùng các dịch vụ đa dạng (chuyển
tiền trong và ngoài nước, thanh toán tiền điện…). Đặc biệt, ABBANK chú trọng phát
triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại, phù hợp với xu thế mới và gia tăng tiện ích cho
khách hàng như Online Banking, SMS Banking, Mobile Banking, các dịch vụ Thẻ
hiện đại và tiện ích…
Đối với nhóm khách hàng thuộc Tập đoàn Điện lực và các đơn vị thành viên
Với lợi thế am hiểu chuyên sâu ngành điện, thấu hiểu khách hàng, ABBANK đã
nghiên cứu và triển khai nhiều sản phẩm tối ưu dành riêng cho khách hàng điện lực:
Thu hộ tiền điện, Quản lý dòng tiền, Thu xếp vốn cho các dự án truyền tải điện, Gói
sản phẩm dành cho Nhà thầu Điện lực…
Đón nhận và song hành với sự phát triển của công nghệ, ABBANK đã tăng cường đầu
tư và phát triển nhiều dịch vụ tích hợp công nghệ cao, gia tăng tiện ích cho khách hàng
như: thu thuế điện tử, thu thuế xuất nhập khẩu, các dịch vụ thu hộ (tiền điện nước, điện
thoại, bảo hiểm…) các sản phẩm thẻ quốc tế doanh nghiệp… ABBANK cũng là ngân
hàng đầu tiên triển khai dịch vụ thanh toán tiền điện bằng thẻ Visa trên hệ thống
ABBANK ATM/POS; là một trong 6 ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam cập nhật ứng
dụng công nghệ thanh toán hiện đại Samsung Pay hay mới đây nhất là Dịch vụ nộp
thuế hải quan điện tử 24/7…
1.3.Cơ cấu tổ chức của ngân hàng
Gắn kiền với quá trình mở rộng mạng lưới hoạt động và gia tăng vốn điều lệ thì
ABBBank luôn chú trọng tới nguồn nhân lực cả về lượng và chất. Tính đến thời điểm
hiện tại, số lượng cán bộ công nhân viên tại ABBank là 2131 người, trong đó phần lớn

15. 14
là các cán bộ công nhân viên có trình độ đại học và trên đại học (chiếm 74%). Với đội
ngũ cán bộ năng động nhiệt tình và có trình độ nghiệp vụ cao, nguồn nhân lực của
ABBank đã góp phần tích cực thúc đẩy hoạt động kinh doanh của toàn ngân hàng. Sơ
đồ tổ chức tại ABBank được thể hiện như sau:
Nguồn: phòng nhân sự
Sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức ABBank
1.4.Kết quả kinh doanh (2016-2018)
Trong những năm qua, toàn hệ thống ABBank đã không ngừng phấn đấu và luôn
cố gắng hoàn thành và vượt chỉ tiêu kế hoạch được giao. Nhờ đó mà kết quả kinh
doanh của ngân hàng không ngừng được nâng cao, thể hiện rõ qua bảng sau:
ĐẠI HỘI CỔ
ĐÔNG
Hội đồng
quản trị
Ban điều hành
HỘI SỞ Các chi nhánh
cấp I
Các phòng
ban
Các chi
nhánh cấp II
Phòng giao
dịch
Ban kiếm
soát
Hội đồng tín
dụng
Hội đồng
ALCO

16. 15
Bảng 1.1: Tình hình hoạt động kinh doanh của ABBank
( Đơn vị: triệu đồng)
2016 2017 2018
Thu nhập hoạt động 336.833 838.009 1.332.474
Tổng chi phí 271.419 425.394 694.902
Lợi nhuận trước thuế 65.414 412.615 637.572
(Nguồn: Báo cáo tài chính của ABBank)
Từ bảng trên cho thấy, lợi nhuận trong năm 2018 đã có sự tăng trưởng ngoạn
mục so với năm 2017, tăng 531% so với năm 2017. Năm 2017, lợi nhuận trước thuế
chỉ đạt 65 tỷ thì sang năm 2018 con số đã lên đến gần 413 tỷ. Năm 2017 nền kinh tế
Việt Nam đối mặt với tình trạng lạm phát tăng cao tới 2 con số. Chính phủ đã quyết
liệt thực hiện chính sách tiền tệ thắt chặt, đẩy lùi lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô.
Đồng thời, trong năm 2017, khủng hoảng kinh tế thế giới lan rộng, kinh tế suy giảm,
ảnh hưởng tiêu cực tới mọi thành phần kinh tế. Hoạt động tín dụng bị hạn chế. Điều
này làm cho thu nhập từ lãi của hoạt động tín dụng bị suy giảm. Đồng thời, các khoản
lỗ trong kinh doanh ngoại hối hay đầu tư chứng khoán của ABBank trong năm 2017
cũng đã làm ảnh hưởng đến lợi nhuận của ngân hàng.
Năm 2018, nền kinh tế đã có những dấu hiệu phục hồi sau giai đoạn khủng
hoảng. Chính sách của chính phủ chuyển từ chống lạm phát sang chống suy thoái kinh
tế, kích thích tăng trưởng. ABBank cũng như toàn bộ hệ thống Ngân hàng đều tập
trung vào chương trình hỗ trợ lãi suất 4% mà chính phủ đề ra. Thu nhập từ hoạt động
dịch vụ của ABBank trong năm 2018 cũng có được sự tăng trưởng mạnh mẽ. Nhờ đó
năm 2018 lợi nhuận đã tăng đến 531% .
Sang năm 2018, tình hình kinh doanh của ABBank tiếp tục thu được những kết
quả khả quan, lợi nhuận trước thuế đạt gần 638 tỷ đồng, tăng 54,5% so với năm 2018.
So với năm 2018, thu nhập từ lãi và từ hoạt động dịch vụ cũng có sự tăng trưởng tốt.
Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh ngoại hối và đầu tư chứng khoán lại gặp khó khăn do
những biến động bất thường của tỷ giá và của thị trường chứng khoán Việt Nam trong
năm 2010.

17. 16
Quý I/2019, lợi nhuận trước thuế của ABBank đạt trên 179 tỷ đồng, bằng
26,96% kế hoạch năm 2019, và tăng 19,3% so với cùng kỳ năm ngoái (qúy I/2018, lợi
nhuận trước thuế của ABBank là 150 tỷ đồng). Quý I/2019 ghi nhận sự gia tăng các
khoản thu nhập từ hoạt động dịch vụ, tuy nhiên hoạt động kinh doanh vàng và ngoại tệ
lại gặp nhiều khó khăn. Đây là dấu hiệu tích cực trong bối cảnh nền kinh tế đang gặp
nhiều khó khăn như hiện nay.
1.5 Thuận lợi và khó khăn
1.5.1. Thuận lợi
ABBank đã không ngừng xây dựng, mở rộng, phát triển các dịch vụ, hệ thống
mạng lưới, cơ sở vật chất, không ngừng hoàn thiện các cơ chế, quy chế, chú trọng
công tác quản trị nội bộ, quản trị rủi ro, luôn đầu tư đổi mới theo xu hướng hiện đại
hóa, đào tạo xây dựng, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Cán bộ, nhân viên
ABBank đoàn kết ý chí, làm việc, lao động hết mình vì sự phát triển bền vững của
ABBank.
Nhìn chung hoạt động cho vay tiêu dùng tại ABBank trong thời gian qua đã
thu được nhiều kết quả khả quan: Hoạt động cho vay tiêu dùng phát triển mạnh và
ngày càng có xu hướng mở rộng, chất lượng các khoản vay cũng được đảm bảo an
toàn thông qua tỷ lệ nợ quá hạn rất thấp mặc dù đây là loại hình cho vay có độ rủi ro
cao. Hoạt động cho vay tiêu dùng tại Abbank ngày càng tăng, để đạt được kết quả này
thì ngoài sự lãnh đạo sáng suốt của giám đốc Abbank thì phải kể đến sự nỗ lực của tất
cả các nhân viên trong Abbank.
Chất lượng dịch vụ cho vay tiêu dùng của Abbank rất tốt và trọn gói đem lại
sự hài lòng cho khách hàng. Khách hàng ngày càng đa phần đều không có thời gian để
lên ngân hàng chờ đợi khi có nhu cầu vay vốn. Hiểu được tâm lý đó, Abbank đã trực
tiếp cử nhân viên đến gặp gỡ và tư vấn về dịch vụ cho vay tiêu dùng, sau đó cán bộ tín
dụng sẽ xuống gặp khách hàng để xác định mục đích cho vay, nguồn trả nợ và tài sản
đảm bảo. Nếu khách hàng được phê duyệt và cấp tín dụng thì ngân hàng sẽ giải ngân
trực tiếp qua tài khoản của khách hàng. Điều này làm thỏa mãn nhu cầu và đem lại sự
hài lòng cho khách hàng.

18. 17
Bên cạnh đó, Abbank đã thu hút được một lượng khách hàng đến vay vốn. Kết
quả đó có được là nhờ sự cố gắng hết mình của nhân viên trong việc duy trì mối quan
hệ với khách hàng cũ và tìm cách tiếp cận với khách hàng mới để kịp thời nhận ra nhu
cầu tín dụng của họ. Abbank đã mở rộng và phát triển được các loại hình mới, hội
nhập với thị trường tài chính khu vực và thế giới, xây dựng và phát triển bộ máy tổ
chức, phát triển nguồn nhân lực để vận hành có hiệu quả hệ thống kinh doanh của
NHTM Việt Nam. Thêm vào đó, chính sách và quy trình cho vay tại Abbank được quy
định chặt chẽ, được đảm bảo tuân thủ quy định của NHNN điều này khiến cho khách
hàng an tâm, tin tưởng sử dụng dịch vụ của ngân hàng, khách hàng sẽ hài lòng sau khi
được phục vụ chu đáo và sẽ trở thành người quảng cáo tốt nhất cho ngân hàng
ABBank nói riêng.
1.5.2.Những hạn chế và nguyên nhân
a, Hạn chế trong công tác chăm sóc khách hàng và Marketing
Mặc dù ABBank đã thực hiện các chính sách chăm sóc khách hàng và
marketing nhưng chưa mang lại hiệu quả cao, vẫn còn nhiều khách hàng chưa biết tới
ngân hàng này. Điều đó cho thấy, ABBank còn lơ là trong việc triển khai công tác
Marketing vào hoạt động kinh doanh của mình, đặc biệt trong hoạt động cho vay tiêu
dùng. Sự năng động trong kinh doanh của các NVTD lâu năm là hầu như không có,
nghĩa là trong quy trình cho vay tiêu dùng ngoài việc tiếp xúc với khách hàng chủ
động đến ngân hàng đề nghị vay vốn thì NVTD vẫn chưa linh hoạt để tìm đến khách
hàng tiềm năng.
Ở một khía cạnh khác, khi chính sách chăm sóc khách hàng không được áp dụng
triệt để khách hàng cảm thấy không được nhận sự quan tâm đúng mực sẽ cảm thấy
không được sự coi trọng và họ sẽ không gắn bó lâu dài với ngân hàng. Như vậy, việc
suy trì mối quan hệ với khách hàng cũ và tìm kiếm khách hàng mới sẽ gặp nhiều khó
khăn.
b, Hạn chế nguồn lực của ngân hàng
Hiện nay, số lượng nhân viên của ABBank còn ít. Mỗi người đảm nhận một
bộ phận khách nhau nên áp lực công việc tăng cao. Nếu một nhận viên xin nghỉ việc
một hoặc hai ngày vì lý do nào đó thì sẽ gây rất nhiều khó khăn cho ngân hàng.

19. 18
Nguyên nhân của hạn chế này là do hàng năm nhiều nhân viên ngân hàng
ABBank được đào tạo căn bản, có kinh nghiệm, có tay nghề vững lại xin nghỉ việc và
chuyển sang các ngân hàng khác có mức thu nhập cao hơn nên số lượng nhân viên
hiện nay của ngân hàng rất thiếu. Mặc dù bộ phận phát triển nguồn nhân lực liên tục
tuyển dụng nhưng vẫn không đáp ứng được nhu cầu của tất cả các chi nhánh, PGD của
ABBank
1.6. Định hướng phát triển
Trong thời gian tới, hoạt động tín dụng cá nhân vẫn sẽ được ABBank quan tâm
và phát triển theo những định hướng và mục tiêu cụ thể sau:
- Gia tăng tỷ trọng đóng góp của mảng khách hàng cá nhân trong tổng tài sản, lợi
nhuận, số dư huy động và cho vay theo định hướng ngân hàng thương mại chú
trọng bán lẻ.
- Tăng số lượng khách hàng cá nhân lên 135.000 khách hàng.
- Duy trì và tăng cường tính cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ ngân hàng phục vụ
khách hàng cá nhân của ABBank, tập trung sang các dòng sản phẩm dịch vụ tận
dụng công nghệ.
- Xây dựng ABBank trở thành 01 siêu thị tài chính với đầy đủ tất cả các dịch vụ
tài chính phục vụ khách hàng cá nhân.
- Đẩy mạnh việc kinh doanh Thẻ, triển khai thấu chi thẻ và thẻ tín dụng quốc tế.
- Chú trọng phát triển dịch vụ kiều hối như là 01 dịch vụ trọng điểm của khách
hàng cá nhân.
- Đảm bảo tất cả các Chi nhánh và PGD trên toàn ABBank đều có Phòng/ Bộ
phận/ Tổ tác nghiệp/ Nhân viên chuyên trách về khách hàng cá nhân. Gia tăng
số lượng và chất lượng nhân viên tác nghiệp mảng khách hàng cá nhân của
ABBank, nhấn mạnh kỹ, khả năng bán hàng của từng chuyên viên.
- Xây dựng và hoàn thiện quá trình tự động hóa tòan bộ các hoạt động liên quan
đến khách hàng cá nhân, tập trung cho hoạt động tín dụng trước tiên.
- Đảm bảo tỷ lệ nợ xấu dưới 1,5%; giảm chi phí dự phòng rủi ro tín dụng.
Tóm tắt chương 1:

20. 19
Chương 1 khái quát về thông tin cơ bản của ngân hàng An Bình, thông tin về lịch
sử hình thành và phát triển, chức năng và nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức của ngân hàng,
tình hình hoạt động kinh doanh của ABBank, thuận lợi và khó khăn, những hạn chế và
nguyên nhân của ngân hàng An Bình, qua chương 2 tác giả sẽ phân tích về thực trạng
năng lực cạnh tranh của ngân hàng cổ phần An Bình.

21. 20
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
NGÂN HÀNG CỔ PHẦN AN BÌNH
2.1. Thực trạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng cổ phần An Bình
2.1.1.Năng lực tài chính:
2.1.1.1.Quy mô Tổng tài sản:
Giai đoạn 2016-2018, quy mô tổng tài sản của ABBANK liên tục tăng mạnh
trên thị trường. Tốc độ tăng trưởng tổng tài sản hàng năm của ABBANK từ 17% -
27%, so với mức tăng trưởng chung của toàn ngành thì ABBANK là một trong những
ngân hàng dẫn đầu về tốc độ tăng trưởng tổng tài sản. Đặc biệt từ năm 2015 đến nay,
nền kinh tế thế giới có những bước thăng trầm đầy sóng gió với 3 cuộc khủng hoảng
liên tiếp về nhiên liệu, tài chính và nợ công tại châu Âu. Việt Nam là thành viên đầy
đủ của WTO nên cũng chịu tác động ảnh hưởng trực tiếp của cuộc khủng hoảng kinh
tế tài chính thế giới, cộng với những hậu quả xấu của thiên tai bão lũ đã gây nhiều khó
khăn cho sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước. Tuy vậy, tình hình hoạt động kinh
doanh của ABBANK vẫn đạt được kết quả khả quan.
Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu tài chính của ABBANK
Đơn vị: tỷ đồng
Năm
Chỉ tiêu
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Tổng tài sản
(đến 31/12 các
năm)
161.223 210,382 242,316 296,432 366,268 405,755 484.785
Lợi nhuận
trước thuế
1.112 2.028 2.368 3.605 4.513 4.220 4.325
(Nguồn Báo cáo thường niên các năm từ 2012- 2018 của
ABBANK)
- Tổng tài sản: Đến thời điểm 31/12/2018, tổng tài sản của ABBANK đạt
484.785 tỷ, đạt mức tăng trưởng cao 19,5% tương ứng tăng về giá trị 79.030 tỷ so với
đầu năm,. Tăng 301% so với năm 2006 với số tuyệt đối tăng 232.562 tỷ đồng.

22. 21
So với các Ngân hàng về quy mô tổng tài sản, số liệu tổng tài sản cụ thể của ABBank
và các Ngân hàng qua các năm tại bảng số liệu và biểu đồ sau:
Bảng 2.2. Tổng tài sản của ABBank so với 1một số ngân hàng
Ðơn vị tính: tỷ đồng
Ngân hàng/
Thời
điểm
2013 2014 2015 2016 2017 2018
ABBANK 210,382 242,316 296,432 366,268 405,755 484,785
VIET
CAPITAL
BANK
197,363 222,090 255,496 307,621 366,722 414,725
KIENLONG
BANK
166,113 193,590 243,785 367,731 460,604 503,530
(Nguồn báo cáo kiểm toán hợp nhất từ các ngân hàng 2013 – 2018)
Các số liệu trên cho thấy: Từ 2013 đến 2015, Tổng tài sản của ABBank luôn tăng
trưởng qua các năm và luôn dẫn đầu các Ngân hàng về quy mô Tổng tài sản. Giai
đoạn 2016 - 2018 chứng kiến sự vươn lên mạnh mẽ về quy mô của nhóm ngân hàng so
sánh.
2.1.2.Năng lực công nghệ
Hệ thống Công nghệ thông tin đã có đóng góp nhất định góp phần khẳng định
thương hiệu, nâng cao vị thế của ABBANK trong hệ thống các ngân hàng tại Việt
Nam. ABBANK đã đặt ra các mục tiêu cho hệ thống công nghệ thông tin đó là:
 Phát triển Công nghệ thông tin phù hợp với mục tiêu, chiến lược phát triển hoạt
động kinh doanh của ABBANK, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực, giá trị thương
hiệu, tiết kiệm chi phí, xác định mục tiêu ưu tiên trong phát triển công nghệ thông tin,
đáp ứng yêu cầu công nghệ của một ngân hàng với các sản phẩm, dịch vụ hiện đại.
 Xây dựng hệ thống Công nhệ thông tin trở thành công cụ then chốt, tạo ra sự phát
triển đổi mới và đột phá trong hoạt động, tiến tới ngang tầm các ngân hàng có trình độ

23. 22
khá ở Việt Nam, tạo ra thế và lực giúp ABBANK chủ động và sẵn sàng hội nhập.
Trong những năm vừa qua, ABBANK đã tập trung đẩy mạnh triển khai các dự
án Công nghệ thông tin gắn với hoạt động ngân hàng. ABBANK luôn ưu tiên, tập
trung đủ nhân lực triển khai dự án World Bank 2 (WB2), trong đó đã hoàn thành một
số gói thầu quan trọng như: nâng cao tính bảo mật, an toàn hệ thống; tăng tính dự
phòng của hệ thống Công nghệ thông tin, đào tạo nâng cao trình độ quản lý, khai thác
các ứng dụng của ngân hàng hiện đại. Đối với các gói thầu còn lại như: Phát triển sản
phẩm dịch vụ và các kênh phân phối hiện đại như Internet Banking và Mobile
Banking; đầu tư hệ thống in ấn tập trung và đóng gói tự động về cơ bản đã hoàn thành
việc triển khai và sẽ thực hiện việc cung cấp sản phẩm dịch vụ tới khách hàng trong
năm 2018
Các dự án Công nghệ thông tin của ABBANK hướng đến các cấu phần chủ yếu
như: Phát triển sản phẩm dịch vụ, đa dạng hóa kênh phân phối; hỗ trợ hoạt động kinh
doanh; tăng cường quản trị điều hành và hoạt động của ABBANK; chú trọng quản lý
rủi ro, tăng cường an ninh bảo mật. Cụ thể như sau: ABBANK đã triển khai các dự án
tư vấn làm cơ sở để xây dựng các hệ thống thông tin quản lý (MIS), hệ thống phân bổ
thu nhập chi phí (ABC) phục vụ công tác quản trị điều hành, xây dựng Trung tâm liên
lạc khách hàng (Contact Center) và hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) để
tăng cường việc quản lý phục vụ khách hàng một cách chuyên nghiệp. Thêm vào đó,
ABBANK còn chú trọng xây dựng và củng cố các hệ thông Công nghệ thông tin phục
vụ quản lý rủi ro như các chương trình phòng chống rửa tiền, quản lý rủi ro tác nghiệp,
thông tin tín dụng. Tích cực phát triển và mở rộng các hệ thống thanh toán cũng như
tham gia kết nối thu Ngân sách Nhà nước giữa ABBANK và Kho bạc Nhà nước, Tổng
cục thuế, Tổng cục Hải quan. Tăng cường an ninh bảo mật với các dự án xây dựng
PKI, xác thực 2 yếu tố, tăng cường an ninh mạng… theo thông lệ khu vực và chuẩn
mực quốc tế.
Từ Năm 2018, ABBANK đã xây dựng chiến lược Công nghệ thông tin (CNTT)
giai đoạn 2020-2025 và tầm nhìn 2030 theo nguyên tắc chiến lược CNTT phù hợp, bao
gồm kế hoạch đề xuất, triển khai, vận hành, khai thác, duy trì các hệ thống CNTT
nhằm phục vụ cho việc đạt được các mục tiêu của chiến lược phát triển hoạt động kinh

24. 23
doanh của ABBANK và phục vụ trực tiếp cho quá trình cổ phần hóa. Kế hoạch CNTT
tiếp tục được xây dựng trên cơ sở cụ thể hoá chiến lược CNTT, căn cứ phân tích tổng
hợp nhu cầu cũng như khả năng đáp ứng cụ thể của từng thời kỳ và tổ chức triển khai
thực hiện ngày càng bài bản, khoa học.
ABBANK đã gia tăng hơn 4 sản phẩm, dịch vụ có hàm lượng công nghệ cao,
thoả mãn được các nhu cầu của khách hàng. Các dự án công nghệ thông tin của
ABBANK hướng đến các cấu phần chủ yếu như: phát triển sản phẩm dịch vụ, đa dạng
hoá các kênh phân phối; hỗ trợ hoạt động kinh doanh; tăng cường quản trị điều hành
và hoạt động của ABBANK; chú trọng quản lý rủi ro, tăng cường an ninh bảo mật.
Bên cạnh đó, hiện đại hoá cũng mở ra những cơ hội mới cho công tác quản trị
điều hành hoạt động kinh doanh của ngân hàng theo hướng tập trung, minh bạch, hiệu
quả và kịp thời. Đồng thời, ABBANK đã phát triển các hệ thống công nghệ ATM,
POS, Internet Banking, Mobile Banking, Contact Center, Core Banking, …Uy tín, vị
thế về Công nghệ thông tin của ABBANK ngày càng được công nhận, đánh giá cao
trong quan hệ với khách hàng, đối tác. ABBANK là NHTM duy nhất trong hệ thống
ngân hàng Việt Nam 4 năm liên tục (2014-2018) giữ vị trí hàng đầu ICT Index (chỉ số
sẵn sàng cho ứng dụng công nghệ thông tin).
ABBANK đã đầu tư tương đối lớn vào cơ sở hạ tầng CNTT và là ngân hàng có
hệ thống cơ sở hạ tầng tương đối đầy đủ, hiện đại.
Hệ thống thanh toán của ABBANK được đánh giá là tương đối đầy đủ, hiện đại
so với các ngân hàng khác. Tiến độ thực hiện các dự án trong danh mục dự án thực
hiện giai doạn 2020-2025 còn chậm. Thời gian xây dựng báo cáo đầu tư, tư vấn xây
dựng dự án và phê duyệt dự án ở ABBANKcòn khá chậm so với đối thủ cạnh tranh.
Kết quả trên đã phản ánh thực trạng hệ thống Công nghệ thông tin của ABBANK
đang phát triển và hoàn thiện một cách mạnh mẽ và bền vững, những nỗ lực và quyết
tâm của ABBANK trong việc đầu tư phát triển ứng dụng Công nghệ thông tin vào hoạt
động kinh doanh của Ngân hàng đã và đang phát huy hiệu quả.
2.1.3.Nguồn nhân lực
Luôn coi con người là nhân tố quyết định mọi thành công, ABBANK thực hiện
phương châm “mỗi cán bộ ABBANK phải là một lợi thế trong cạnh tranh” về cả năng

25. 24
lực chuyên môn và phẩm chất đạo đức.
- Đến 31/12/2018, tổng số lao động của toàn hệ thống là 18.546 người, trong đó
lao động của trụ sở chính và khối chi nhánh là 17.361 người, lao động của khối công
ty, đơn vị sự nghiệp và văn phòng đại diện là 1.185 người.
Bảng 2.3: Phân loại lao động theo trình độ tại thời điểm 31/12/2018
STT Chỉ tiêu Số lượng
(người)
Tỷ lệ
(%)
1 Đại học và trên đại học 16.172 87,20
2 Cao đẳng và trung sơ cấp 891 4,80
3 Khác (cả lao động phục vụ và hợp đồng
ngắn hạn)
1.483 8,00
Tổng số 18.546 100
(Nguồn: Báo cáo thường niên của ABBANK năm 2018)
Cán bộ nữ chiếm tỷ lệ 57% tổng số cán bộ và ổn định trong 03 năm từ 2016-
2018. Tỷ lệ nữ cao hơn nam là đặc điểm chung của ngành ngân hàng, tuy nhiên, tỷ lệ
nam và nữ của ABBANK ở mức cân bằng hơn rất nhiều so với bình quân chung của
ngành ngân hàng.
Cán bộ có trình độ đại học trở lên chiếm tỷ lệ cao (87,2 % tổng số cán bộ). Điều
này xuất phát từ việc tuyển dụng, lựa chọn cán bộ của ABBANK có yêu cầu cao về
trình độ để đảm bảo phù hợp với tính chất công việc ngành ngân hàng, đồng thời
ABBANK có chính sách động viên, khuyến khích cán bộ tự học tập nâng cao trình độ
để có cơ hội luân chuyển sang các vị trí công việc khác có yêu cầu và mức thu nhập
cao hơn.
Tuổi đời bình quân của cán bộ trong toàn hệ thống năm 2018 là 43 tuổi, trong đó
cán bộ dưới 40 tuổi chiếm tỷ lệ hơn 50% tổng số cán bộ. Do vậy, có thể nói ABBANK
đang có lực lượng lao động trẻ, năng động, sáng tạo.
Số cán bộ có trình độ Đại học ngoại ngữ và trình độ C trở lên là 32,5% tổng số cán

26. 25
bộ.
Nhìn chung, nguồn nhân lực của ABBANK được đánh giá là có chất lượng cao và
ngày càng đuợc trẻ hóa, tuy nhiên so với các ngân hàng khác, ABBANK còn chậm
triển khai cơ chế thu nhập gắn với kết quả công việc dẫn đến năng suất và hiệu quả
công việc chưa thật sự cao trong toàn hệ thống. Bên cạnh đó, việc thiếu đội ngũ
chuyên gia giỏi trên các lĩnh vực và một hệ thống khảo thí để đo lường, đánh giá cụ
thể về năng lực chuyên môn nghiệp vụ của các vị trí công tác cũng là điểm hạn chế
trong công tác nhân sự của ABBANK hiện nay.
Có thể đánh giá điểm mạnh - điểm yếu trong công tác nhân sự của ABBANK như sau:
Ðội ngũ cán bộ được đào tạo bài bản, chính quy và đúng chuyên ngành. ABBANK
được đánh giá là một trong những ngân hàng có chất luợng cán bộ tốt nhất so với các
NHTM trong nuớc;
Lực lượng cán bộ của ABBANK khá trẻ với tuổi đời bình quân 33 tuổi, có nhiệt huyết
và năng động trong công việc. Cán bộ trẻ mới được tuyển vào ngày càng được lựa
chọn cao hơn về trình độ.
Thiếu đội ngũ chuyên gia giỏi trong các mảng hoạt động chính của ngân hàng làm lực
lượng nòng cốt trong việc nghiên cứu, phát triển các sản phẩm dịch vụ mới, công nghệ
ngân hàng cho hoạt động kinh doanh của ABBANK. Kinh nghiệm làm việc thực tế
của một số cán bộ trẻ, mới tuyển dụng còn thiếu và yếu. Phong cách làm việc ở một số
cán bộ còn thiếu chuyên nghiệp và thiếu sức sáng tạo so với các đối thủ cạnh tranh;
Trình độ ngoại ngữ, các kỹ năng nghề nghiệp phục vụ nhu cầu công việc của phần lớn
đội ngũ cán bộ chưa tương xứng với yêu cầu công việc;
Mặc dù chất lượng nguồn nhân lực của ABBANK đã có nhiều tiến bộ trong các năm
qua, nhưng nếu so sánh với các NHTM thì nguồn nhân lực của ABBANK vẫn còn có
những hạn chế nhất định như:
+ Chính sách trả lương chưa phù hợp, chưa thu hút, việc đãi ngộ còn chưa giữ
được người tài đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh về nguồn nhân lực như hiện nay.
+ Một số cán bộ nhân viên còn nhiều hạn chế về trình độ ngoại ngữ, tin học, luật
pháp quốc tế. Một số cán bộ có tác phong làm việc chưa chuyên nghiệp, thiếu chủ
động sáng tạo, thiếu nhiệt tình trong công tác, thái độ ứng xử của cán bộ giao dịch còn

27. 26
chưa tốt, nhiều cán bộ còn giữ tinh thần “ làm hết giờ” gây phiền hà cho khách hàng,
ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của đơn vị.
Bảng 2.4 : Các chỉ tiêu bình quân / đầu người của các ngân hàng
Ðơn vị: Tỷ đồng/ người
Ngân hàng/ Thời
điểm 31/12/2018
Dư nợ TD/
người
Huy động vốn/
Người
Lợi nhuận TT / người
ABBANK 18.33 17.85 0.228
VIET CAPITAL BANK 17.68 22.29 0.418
KIENLONGBANK 16.80 23.19 0.423
(Nguồn báo cáo kiểm toán hợp nhất từ các ngân hàng năm 2018)
Tại thời điểm 2018 chỉ tiêu dư nợ tín dụng / người tại ABBANK đứng thứ 3 trong
nhóm ngân hàng so sánh; Huy động vốn bình quân đầu người đứng thứ 5 trong nhóm
ngân hàng so sánh (chỉ hơn EIB); chỉ tiêu lợi nhuận trước thuế bình quân đầu người
của ABBank (0,22tỷ đ/người) thấp nhất trong nhóm ngân hàng so sánh và chỉ bằng
7,8% của ngân hàng có tỷ lệ LNTT cao nhất trong nhóm so sánh (TCB: 2.9tỷ đồng/
người)
2.1.4.Hệ thống mạng lưới và mức độ đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ
 Về hệ thống mạng lưới của ABBANK,
Đến 31/12/2018, tổng số mạng lưới hoạt động của ABBANK là 662 điểm,
trong đó: 117 chi nhánh, 432 PGD và 113 QTK - đứng thứ 2 trong nhóm so sánh về số
lượng điểm mạng lưới. Mạng lưới ABBANK đã có bước phát triển cả về quy mô lẫn
chất lượng, số lượng điểm mạng lưới tăng trưởng 3.5% trong khi tốc độ tăng trưởng
quy mô hoạt động cũng ở mức tương ứng. Cùng với tăng trưởng về số lượng, chất
lượng hoạt động của các điểm mạng lưới cũng được ABBANK đặt lên hàng đầu. Với
phương châm “Hiệu quả kinh doanh và an toàn hoạt động” trong công tác phát triển
mạng lưới, việc mở rộng mạng lưới luôn gắn liền với nâng cao chất lượng, hiệu quả
hoạt động; đảm bảo khả năng quản lý, kiểm soát rủi ro và quản trị điều hành, đây cũng
là một điểm mạnh trong cạnh tranh của ABBANK.
ABBANK chú trọng phát triển mạng lưới hướng tới đẩy mạnh các dịch vụ ngân

28. 27
hàng bán lẻ. Xác định đây là hoạt động cốt lõi của khối PGD trong giai đoạn này.
ABBANK tập trung ưu tiên phát triển mạng lưới tại các địa bàn khu vực trọng điểm
phía Bắc, phía Nam (đặc biệt Tp. Hà Nội và Tp. Hồ Chí Minh); các thành phố lớn, thị
xã có tiềm năng phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ. Từng bước hình thành mạng
lưới Phòng giao dịch/QTK chuyên phục vụ khách hàng cá nhân.
 Sản phẩm - dịch vụ bán lẻ
Về cơ bản, danh mục sản phẩm-dịch vụ ngân hàng bán lẻ của ABBANK so với
các NH có nhiều nét tương đồng, trong đó ABBANK có thế mạnh cạnh tranh về chính
sách lãi suất, phí (trừ dòng sản phẩm huy động vốn). Tuy nhiên các dòng sản phẩm
bán lẻ của ABBANK nhìn chung còn hạn chế so với các NH khác do chưa thực hiện
phân đoạn theo khách hàng và địa bàn, một số dòng sản phẩm chưa cụ thể hóa (như
dòng sản phẩm tín dụng) và chậm triển khai đầy đủ một số dòng sản phẩm có tiềm
năng lớn như thẻ quốc tế, e-banking.
Bảng 2.5: Quy mô mạng lưới của các ngân hàng giai đoạn 2016-2018
Ngân
hàng
2016 2017 2018 %
ML
Tổng CN PGD Tổng CN PGD Tổng CN PGD
KIENLONGBANK 943 150 695 1,047 150 851 1036 159 877 17.7%
ABBANK 547 113 320 600 114 346 662 117 432 10.0%
VIET CAPITAL
BANK
321 60 251 357 72 285 383 76 307 6.4%
(Nguồn báo cáo kiểm toán hợp nhất từ các ngân hàng 2015-2018)
Về cơ bản, danh mục sản phẩm-dịch vụ ngân hàng bán lẻ của ABBank so với các NH
có nhiều nét tương đồng, trong đó ABBank có thế mạnh cạnh tranh về chính sách lãi
suất, phí (trừ dòng sản phẩm huy động vốn). Tuy nhiên các dòng sản phẩm bán lẻ của
ABBank nhìn chung còn hạn chế so với các NH khác do chưa thực hiện phân đoạn
theo khách hàng và địa bàn, một số dòng sản phẩm chưa cụ thể hóa (như dòng sản
phẩm tín dụng) và chậm triển khai đầy đủ một số dòng sản phẩm có tiềm năng lớn như
thẻ quốc tế, e-banking.
2.1.5.Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức:

29. 28
Năng lực quản lý luôn được ABBANK đặc biệt chú trọng. ABBANK đã thuê tư
vấn nước ngoài để nâng cao năng lực quản trị theo thông lệ quốc tế. Hoàn tất công tác
cổ phần hóa, đổi mới và sắp xếp lại cơ cấu tổ chức, quy chế theo yêu cầu hoạt động
của một Ngân hàng TMCP hiện đại triển khai nhiều nội dung quan trọng để hoàn tất
việc chuyển đổi mô hình hoạt động và chính thức chuyển đổi thành Ngân hàng TMCP
kể từ ngày 01/05/2018. Cùng với quá trình chuyển đổi, ABBANK đã xây dựng và ban
hành mới đồng bộ hệ thống văn bản về quy chế tổ chức và hoạt động của các cấp cho
phù hợp với cơ cấu tổ chức sau cổ phần hóa, thành lập và ban hành Quy chế hoạt động
của các ủy ban giúp việc của HĐQT theo thông lệ.
Công tác tổ chức cán bộ và đào tạo được tập trung chú trọng và đổi mới, trẻ hóa
và nâng cao chất lượng bộ máy lãnh đạo. Theo đó, trong năm 2018, ABBANK đã bổ
nhiệm mới Tổng Giám đốc, 02 Phó Tổng Giám đốc, Trưởng ban Kiểm soát; tuyển
dụng và đào tạo được nguồn cán bộ trẻ chất lượng cao, làm tiền đề cho sự đột phá
trong hoạt động kinh doanh; xây dựng và triển khai cơ chế thí điểm thuê/thi tuyển vị
trí cán bộ lãnh đạo cấp Phòng/Ban/Chi nhánh; ban hành cơ chế luân chuyển cán bộ
lãnh đạo giữa HSC và các đơn vị thành viên, nhằm hướng đến việc nâng cao đồng đều
chất lượng cán bộ trong toàn hệ thống. Cũng trong năm 2018, ABBANK đã Hoàn
thành xây dựng cơ chế tiền lương mới và đưa vào áp dụng từ tháng 7/2018, góp phần
tạo động lực để người lao động phấn đấu nâng cao năng lực và hiệu quả công việc.
ABBANK làm tốt công tác bồi dưỡng, quy hoạch bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo các
cấp, các cán bộ được bổ nhiệm cơ bản hoàn thành nhiệm vụ được giao. Phân định rõ
chức năng nhiệm vụ của Hội đồng quản trị và Ban Tổng giám đốc. Làm rõ vai trò
quản trị chiến lược và quản trị rủi ro của Hội đồng quản trị. Vai trò điều hành của
Tổng giám đốc và các cấp điều hành, thực hiện tách bạch và làm rõ chức năng nhiệm
vụ từng bộ phận, cán bộ, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả phục vụ khách
hàng, hạn chế rủi ro.
Cùng với quá trình cơ cấu lại mô hình tổ chức, công tác quản lý hệ thống cũng
được củng cố, tăng cường, phù hợp với mô hình tổ chức và yêu cầu phát triển mới.
ABBANK cũng đã xây dựng và hòan thiện kế họach phát triển thể chế, ban hành cơ
bản đầy đủ hệ thống văn bản nghiệp vụ, tạo dựng khung pháp lý đồng bộ cho hoạt

30. 29
động ngân hàng theo pháp luật, phù hợp với chuẩn mực và thông lệ quốc tế. Đây là
tiền đề quan trọng để hoạt động của ABBANK sớm bắt kịp thông lệ và nhanh chóng
hội nhập.
2.1.6.Chiến lược kinh doanh
ABBANK luôn quan tâm trú trọng xây dựng chiến lược kinh doanh để đạt
được mục tiêu kế hoạch ngắn hạn, dài hạn đặt ra. Năm 2018, ABBANK đã tổ chức
thành công Đại hội đồng cổ đông lần thứ nhất, chính thức hoạt động theo mô hình
NHTMCP, đánh dấu một bước ngoặt mang tính lịch sử đúng vào thời điểm kỷ niệm 25
năm truyền thống. Đồng thời, ABBANK đã thực hiện quyết liệt đổi mới công tác quản
trị điều hành phù hợp với yêu cầu hoạt động của một Ngân hàng TMCP, trong đó đặc
biệt chú trọng công tác xây dựng và hoàn thiện các quy chế, các công cụ kiểm soát phù
hợp với quy định của pháp luật.
Cùng với việc chuyển đổi hoạt động theo mô hình NHTMCP, ABBANK đã
xây dựng và thực hiện Phương án Tái cơ cấu ABBANK giai đoạn 2020-2025 và định
hướng đến 2035 gắn với mục tiêu, yêu cầu tái cơ cấu của các tổ chức tín dụng. Đồng
thời, ABBANK cũng đã ban hành Nghị quyết về chiến lược phát triển của ABBANK
đến năm 2025 và kế hoạch kinh doanh 2015-2020, đây được coi là những chỉ tiêu định
hướng có tính chất bước đệm quan trọng cho việc thực hiện chiến lược phát triển của
ABBANK đến năm 2030
Cùng với vai trò tiên phong trong việc triển khai các chính sách thúc đẩy phát
triển kinh tế, hoạt động an sinh xã hội của ABBANK trong năm 2022 được triển khai
đa dạng, có hiệu quả trong và ngoài nước, góp phần tích cực vào việc xây dựng quảng
bá hình ảnh thương hiệu với cộng đồng của ABBANK.Đối với năm 2023, trên cơ sở
dự báo và lường đón những khó khăn, thách thức đến từ môi trường vĩ mô và ngành
ngân hàng, đồng thời nhận thức và xác định rõ vai trò trách nhiệm của một định chế tài
chính hàng đầu, tiên phong dẫn dắt thị trường thông qua tuân thủ và thực thi chính
sách tiền tệ quốc gia, hướng tới mục tiêu trở thành ngân hàng hàng đầu có quy mô và
các chỉ số đáp ứng chuẩn mực và thông lệ quốc tế, đạt được mục tiêu hoạt động xuyên
suốt của ABBANK là tối đa hóa, gia tăng lợi ích cho các cổ đông, tích lũy đầu tư cho
phát triển, góp phần thực hiện các chính sách tiền tệ quốc gia, nhằm phục vụ phát triển

31. 30
kinh tế đất nước.
2.1.7.Quản trị rủi ro ngân hàng
Nhìn chung ABBANK đã cơ bản áp dụng được các mô hình, chính sách, quy định về
quản lý rủi ro trên cả 3 loại rủi ro (rủi ro thị truờng, rủi ro tác nghiệp và rủi ro tín
dụng), trong đó quản lý rủi ro thị truờng và tác nghiệp được đánh giá là sớm áp dụng
nhiều chuẩn mực quốc tế. Tuy nhiên, so với nhiều ngân hàng khác, ABBANK còn
chậm lượng hóa khẩu vị rủi ro và thành lập Uỷ ban QLRR, đồng thời hệ thống phần
mềm, mô hình nhận diện và đo lường rủi ro của ABBANK hiện còn chưa phát triển
tương đương với nhiều ngân hàng trên thị truờng.
Tuy nhiên, mô hình tổ chức về quản lý rủi ro tại ABBANK chưa gọn nhẹ như các
NH thương mại cổ phần.Ngoài ra, ABBANK chưa có một chiến lược quản lý rủi ro
tổng thể bao gồm tất cả các loại hình rủi ro hiện đang quản lý.
2.1.8.Uy tín, thương hiệu, chất lượng sản phẩm dịch vụ
a/ Uy tín và thương hiệu của ABBANK đã khẳng định được trên thị trường:
Nhìn chung ABBANK được đánh giá là một thương hiệu mạnh với mức độ nhận
diện thương hiệu cao trong nhóm khách hàng doanh nghiệp và định chế tài chính trong
và ngoài nuớc. Tuy nhiên, so với các đối thủ cạnh tranh, mức độ nhận diện thương
hiệu của ABBANK trong nhóm khách hàng cá nhân còn khá thấp.
Bên cạnh đó, ABBANK còn chậm xây dựng chiến lược thương hiệu và chậm triển
khai hệ thống nhận diện thương hiệu đồng bộ trên toàn hệ thống. Ngoài ra, ABBANK
chưa tạo được điểm nhấn trong các sự kiện truyền thông, quảng cáo.
b/ Chất lượng sản phẩm dịch vụ của ABBANK:
Một trong những công cụ cạnh tranh hiệu quả trong bối cảnh kinh tế hiện nay
chính là cạnh tranh về chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng và ABBANK luôn
nhận thức được tầm quan trọng trong công tác này. Chỉ tiêu này được thể hiện qua các
yếu tố cụ thể sau:
Một là các yếu tố hữu hình: phương tiện thiết bị phục vụ, dụng cụ tiến hành giao
dịch, bầu không khí giao dịch... Hiện nay, Ban phát triển Ngân hàng bán lẻ đang là
đơn vị đầu mối nghiên cứu việc bố trí và phân luồng giao dịch tại ABBANK. Các yếu
tố hiện diện thương diện mới được ABBANK chú trọng trong khoảng 1-2 năm gần

32. 31
đây, cụ thể trong năm 2018 ABBANK mới chính thức chỉnh sửa và đi vào thống nhất
biểu hiện của các chi nhánh, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm trên toàn quốc để đạt được
sự thống nhất. Việc bố trí khu vực giao dịch khách hàng tại các phòng giao dịch, quỹ
tiết kiệm của ABBANK hiện nay đang được thực hiện như sau:
Các bộ phận làm việc tại khu vực giao dịch bao gồm: Giao dịch viên, kiểm soát
viên, cán bộ kiểm ngân (nếu có), bảo vệ an ninh. Phòng quan hệ khách hàng cá nhân
đa phần không cùng mặt bằng với quầy giao dịch khách hàng cá nhân.
Vị trí đặt khu vực giao dịch khách hàng: quầy giao dịch được đặt hầu hết ở các vị
trí dễ nhận biết nhất của khách hàng, khách hàng vào đến cửa ngân hàng là đến thẳng
quầy giao dịch. Máy ATM được bố trí bên ngoài sảnh giao dịch đối với những khu
vực có mặt bằng giao dịch rộng như tại Hội sở chi nhánh, Phòng giao dịch lớn. Một số
quầy giao dịch có mặt bằng rộng cũng được bố trí bàn viết chứng từ riêng, tuy nhiên
hầu hết các điểm giao dịch khách hàng viết chứng từ ngay tại quầy bàn, đối diện với
Giao dịch viên.
Mặc dù tại các khu vực giao dịch có thể xảy ra tình trạng ùn tắc khách hàng tại các
giờ cao điểm nhưng phần nhiều không có cán bộ đón tiếp, hướng dẫn, khách hàng gặp
giao dịch viên để được hướng dẫn và thực hiện giao dịch, tại các điểm giao dịch đông
khách hàng đã xảy ra việc khách hàng bức xúc vì việc đợi lâu, hoặc người đến trước
thì được phục vụ sau. Chỉ có một vài quầy giao dịch lắp đặt hệ thống lấy số thứ tự tự
động, tuy nhiên hoạt động cũng không hiệu quả, đôi khi còn dẫn tới tình trạng vứt
phiếu thứ tự xuống sàn, dẫn tới tình trạng bừa bãi.
Khách hàng VIP đến giao dịch với ngân hàng được cán bộ tại quầy quan tâm xử lý
nhanh hơn, tuy nhiên các khách hàng này cũng chưa có khu vực giao dịch riêng, chưa
có không gian để bố trí cán bộ tư vấn sản phẩm dịch vụ cho khách hàng VIP. Nói cách
khác, các cơ sở vật chất nhằm ưu đãi phục vụ cho những khách hàng quan trọng của
chi nhánh hầu chưa đáp ứng được yêu cầu
Thứ hai, đó là chất lượng của các nhân viên trực tiếp cung ứng dịch vụ. Với chủ
trương nâng cao trình độ của nhân viên ngay từ khâu đầu vào, ABBANK đã tạo được
một đội ngũ cán bộ trẻ, nhiệt tình, năng động và sáng tạo, vững nghiệp vụ. Tuy nhiên,
đối với những khách hàng đến giao dịch với ABBANK lần đầu tiên, hoặc khách hàng

33. 32
cũ nhưng có nhu cầu tìm hiểu sản phẩm khác mà họ chưa sử dụng thì việc tư vấn sản
phẩm dịch vụ cho khách hàng chỉ do giao dịch viên thực hiện trong thời gian rất ngắn,
và chỉ là tư vấn nhanh. Vì vậy, đối với các sản phẩm dịch vụ đòi hỏi phải hướng dẫn,
tư vấn khách hàng mất nhiều thời gian hơn (ví dụ sản phẩm mới hoặc sản phẩm phức
tạp hơn), giao dịch viên khó thực hiện được và dẫn đến việc doanh số bán hàng của
các sản phẩm này rất thấp, thậm chí không bán được. Theo đề án chuyển đổi mô hình
hoạt động của ABBANK, việc tư vấn khách hàng được chuyển giao cho cán bộ Quan
hệ khách hàng để đảm bảo nâng cao chất lượng phục vụ và tăng tính chuyên môn hóa
cho công việc.
Thứ ba, tính tiếp cận được. Với vị thế thuận lợi trong trung tâm thành phố của
Hội sở cũng như nơi đặt chi nhánh, văn phòng giao dịch của ABBANK đều nằm trong
những khu dân cư đông đúc. Do vậy mọi khách hàng đến ABBANK đều cảm thấy sự
thuận tiện, an toàn và dễ dàng tiếp cận với các dịch vụ, sản phẩm. Thời gian giao dịch
cũng được ABBANK chú ý đến. Hiện tại, Ban Quản lý rủi ro thị trường và tác nghiệp
là đơn vị đầu mối ban hành và kiểm tra quy định về thời gian chuẩn cho từng nghiệp
vụ để đảm bảo tăng thời gian phục vụ cho khách hàng. Đến từng chi nhánh và Sở giao
dịch, phòng Quản lý rủi ro sẽ là nơi cụ thể hóa thêm cho phù hợp với đặc điểm của
đơn vị mình. Đối với tất cả các hoạt động hiện tại ở ABBANK, giao dịch là 1 cửa (tức
là khách hàng chỉ phải tiếp xúc với 1 cán bộ để được đáp ứng nhu cầu). Hiện tại có 4
bộ phận giao dịch với khách hàng đó là: Giao dịch khách hàng cá nhân, giao dịch
khách hàng doanh nghiệp, quan hệ khách hàng cá nhân và quan hệ khách hàng doanh
nghiệp. Dần dần việc tiếp xúc với khách hàng sẽ được chuyển giao toàn bộ với chỉ 2
bộ phận là quan hệ khách hàng cá nhân và quan hệ khách hàng doanh nghiệp để tăng
cường sự thuận tiện cho khách hàng. Điều này đòi hỏi việc phối hợp hoạt động với các
phòng ban là vô cùng quan trọng.
2.2. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của ngân hàng cổ phần An Bình
2.2.1. Ưu điểm
Thương hiệu và uy tín của ABBANK ngày càng được khẳng định và đánh giá
cao trên thị trường tài chính tiền tệ trong nước và quốc tế.

34. 33
Đội ngũ lãnh đạo, quản lý của ABBANK nhạy bén, có tầm nhìn chiến lược, có
tư duy cởi mở và linh hoạt và có uy tín cao trong cộng đồng tài chính. Đội ngũ nhân
viên trẻ, năng động, đào tạo bài bản, tâm huyết với ngành
Thể chế, quy định, quản trị rủi ro, tuyển dụng ngày càng hoàn thiện, hiệu quả.
Hạ tầng CNTT được trú trọng đầu tư đồng bộ, thực hiện xong hiện đại hoá tại tất
cả các chi nhánh, khả năng tài chính đủ lớn đáp ứng yêu cầu mở rộng và đầu tư công
nghệ tiên tiến, hỗ trợ
2.2.2. Nhược điểm
Một là, tiềm lực tài chính: Mặc dù đã được cải thiện rõ rệt nhưng quy mô và khả
năng tài chính của ABBANK chưa phải là NH dẫn đầu trong nhóm ngân hàng so sánh,
chưa xử lý triệt để RR trong tín dụng.
Hai là, Tuy Hiện đại hoá công nghệ ngân hàng sẽ góp phần tích cực thiết lập nền
tảng ngân hàng hiện đại, tiên tiến, là điều kiện để triển khai thực hiện các hoạt động
dịch vụ, và cung ứng các sản phẩm tiện ích cho khách hàng, nâng cao chất lượng phục
vụ và năng lực cạnh tranh, đáp ứng yêu cầu phát triển ABBANK thành một ngân hàng
hiện đại nhưng vẫn chỉ làm theo xu hướng chứa chưa có mức đột phá và dẫn đầu công
nghệ.
Ba là, độ an toàn tài chính: Mặc dù đã rất nỗ lực giảm nợ xấu xuống mức 2,9%
(năm 2018) nhưng vẫn ở mức cao so với các NH khác.
Bốn là, Chưa xây dựng chính sách, chiến luợc đối với từng nhóm khách hàng cụ
thể.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NĂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG CỔ PHẦN AN BÌNH