Curs nivel masteral pentru masteranzii de anul II inginerie și managementul proiectelor

1. MANAGEMENTUL SIGURANȚEI
ȘI SECURITĂȚII PRODUSELOR
Curs III- 12.11.2016

2. OBIECTIV
 Prezentarea detaliată a noțiunilor referitoare la risc și
câtorva tehnici de evaluare a riscurilor.

3.  Organizaţiile economice sunt confruntate cu o piaţă în
continuă schimbare, cu factori şi influenţe interne şi
externe care induc nesiguranţă şi nu au o certitudine
100% referitoare la momentul când îşi vor atinge
obiectivele şi dacă obiectivele vor fi atinse în proporţie
de 100% cu resursele planificate şi în timpul panificat.
 Efectul acestei incertitudini asupra obiectivelor unei
organizaţii este „riscul”. Riscul nu este neapărat, aşa
cum a fost văzut până în prezent, un factor nociv. Prin
managementul optimal al riscurilor organizaţia are de
câştigat. Toate activităţile unei organizaţii implică riscuri.
Organizaţiile gestionează riscul prin identificarea şi
analizarea lui şi apoi evaluează dacă este necesară
tratarea riscului în vederea îndeplinirii criteriilor de risc.

4.  Aplicarea principiilor şi liniilor directoare ISO 31.000
permite să:
 • identificaţi riscurile, evaluaţi şi reacţionaţi la
oportunităţi şi ameninţări
 • amelioraţi eficienţa operaţională printr-un management
proactiv al riscului
 • amelioraţi prevenirea pierderilor datorate riscurilor
 • aplicaţi o înţelegere sporită a reglementărilor privind
sănătatea, siguranţa şi mediul şi să asiguraţi conformitatea
totală cu aceste prevederi
 • amelioraţi adaptabilitatea operaţională pentru
provocările de orice fel.

5. Procesul de
management al
riscurilor conform
ISO 31.000

6. Din imaginea anterioară se poate observa
succesiunea de pași:
1. stabilirea contextului- una e managementul
riscurilor într-o fabrică de jucării și alta într-o
uzină de proces; 2.identificarea riscurilor-
sunt identificați și clasificați factorii de risc care
pot fi decelați;
3.analiza riscurilor;
4. evaluarea riscurilor;
5.mitigarea(tratamentul ) riscurilor

7. Acest standard are
nucleul- într-un proces
de identificare, analiză
şi evaluare a riscurilor şi
output-urile în tratarea
riscurilor dar şi în relaţia
cu societatea prin
comunicare şi
consultare

8.  ISO 31.000 poate fi aplicat oricarui tip de risc , indiferent
de natura acestuia. Standardul spune ca aceste riscuri pot
avea:
 - consecinte negative- imaginea tradiţională a riscului,
aşa cum poate fi ea întalnită în reglementări
internaţionale (OHSAS 18001) sau reglementarile
naţionale (Legea Protectiei Muncii);
 - consecinţe pozitive- aici standardul introduce o viziune
nouă asupra riscului. În anumite situaţii, într-un context
şi în condiţii bine definite, riscul poate aduce celor care îl
asumă şi consecinte pozitive.

9. De exemplu, o microîntreprindere are o comandă pe care trebuie să o execute extrem
de repede, cu un câştig substanţial.;managementul ia decizia să folosească maşinile
unelte existente, produse în perioada anilor 80, împreună cu un proces de prelucrare
adecvat, cu regimuri de aşchiere care să ţină seama de contextul în care este executată
lucrarea, astfel încat lucrarea este executată în timp, la calitatea necesară şi fără ca să
se producă un eveniment neprevazut care să se transforme în pierderi, incidente sau
accidente de muncă. Astfel, microîntreprinderea şi-a asumat urmatoarele categorii de
riscuri principale:
- riscuri referitoare la securitatea şi sănătatea lucratorilor săi care participă la
realizarea comenzii; protecţiile incorporate incluse în utilajele de ultimă oră pe
care microîntreprinderea nu a putut să le achizitioneze au fost înlocuite cu măsuri
tehnico-organizatorice care au permis lucrul în condiţii de securitate;
- riscuri referitoare la restrictiile (de timp) impuse de beneficiar; în acest caz,
regimurile de aşchiere realizate de noile utilaje nu au putut fi realizate de utilajele mai
vechi. Pentru a funcţiona cu aceste riscuri şi pentru a face riscul să aibă consecinţe
pozitive, s-a mers pe un program de lucru de 3 schimburi (în mod normal
microîntreprinderea funcţiona într-un singur schimb) iar după realizarea comenzii
aceştia au primit o recompensă financiară.

10.  Nivelul de risc se referă la marimea sa, deci la un aspect
măsurabil sau cuantificabil al riscului. Acest nivel este
estimat luând în considerare şi combinând consecinţele şi
probabilităţile în anumite abordări, alte abordări luând în
considerare şi protecţiile existente şi implementate contra
riscurilor precum şi caracteristicile expunerii la riscuri.
Un nivel de risc poate fi atribuit unui singur risc sau unei
combinaţii de riscuri. O consecinţă este rezultatul unui
eveniment şi are un efect asupra obiectivelor.
Probabilitatea este şansa ca ceva să se întâmple.

11.  Un eveniment ar putea reprezenta o întamplare, mai multe
întâmplări sau chiar lipsa unei întâmplări (atunci când ceva
care trebuia să se întâmple nu se întamplă). Evenimentul poate
reprezenta, de asemenea, o schimbare a circumstantelor.
Evenimentele au întotdeauna cauze şi, de obicei, au şi
consecinţe. Evenimentele fără consecinţe sunt frecvent numite
succese incomplete, reuşite ratate, pierderi la limita sau
incidenţe.
 O consecinţă reprezintă rezultatul unui eveniment; ea are un
efect asupra obiectivelor. Un singur eveniment poate genera o
gamă de consecinţe care pot avea atât efecte pozitive, cât şi
efecte negative asupra obiectivelor. Consecinţele iniţiale se
pot extinde şi prin intermediul efectelor secundare sau
accidentale.
 .

12.  Identificarea riscului este un proces care implică
găsirea, recunoaşterea şi descrierea riscurilor care ar
putea afecta îndeplinirea unuia dintre obiectivele
organizaţiei. Acest proces este folosit pentru a identifica
posibilele surse de risc adiţionale evenimentelor şi
circumstantelor care ar putea afecta atingerea
obiectivelor. El mai include şi identificarea posibilelor
cauze şi a potenţialelor consecinte. Se pot folosi date
istorice, analize teoretice, opinii documentate, consiliere
de specialitate şi comentarii primite de la părtile
interesate pentru a identifica riscurile din organizaţia dvs.

13.  Evaluarea riscului (conform ISO 31000) este un proces
alcătuit, la rândul lui, din trei procese: identificarea riscului,
analiza riscului şi estimarea riscului.
 - Identificarea riscului este un proces folosit pentru a găsi,
recunoaşte şi descrie riscurile care ar putea afecta îndeplinirea
obiectivelor.
 - Analiza riscului, conf. ISO 31000 pentru managementul
riscului, este un proces folosit pentru a întelege natura, sursele
şi cauzele riscurilor pe care le-aţi identificat şi pentru a estima
nivelul de risc. Acest proces mai este folosit şi la studierea
impacturilor şi consecinţelor şi la examinarea controalele deja
existente.
 - Estimarea riscului este un proces folosit pentru a compara
rezultatele provenite din analiza riscului cu criteriile de risc,
cu scopul de a determina dacă un nivel specificat de risc este
sau nu acceptabil sau tolerabil.

14.  Stakeholderul sau partea interesată este reprezentată de o
persoană sau de o organizatie , comunităţi locale sau
societatea în ansamblul său care poate afecta sau poate fi
afectată de o decizie sau de o activitate şi în mod clar de un
risc sau de o combinaţie de riscuri.
 A stabili un context înseamnă a defini parametrii externi şi
interni pe care organizaţiile trebuie să îi ia în considerare
atunci când gestionează riscul. (ISO 31000 pentru
managementul riscului). Un context extern al organizaţiei
include părţile externe interesate, mediul sau local, naţional şi
internaţional, ca şi orice factori externi care îi pot influenţa
obiectiele. Un context intern al organizaţiei include părţile
interne interesate, abordarea sa privind administraţia, relaţiile
sale contractuale, capacităţile, cultura şi standardele sale.

15.  Cadrul conceptual al managementului de risc este
definit de standard ca fiind "setul de componente care
ofera fundatiile şi aranjamentele organizaţionale pentru
proiectarea, implementarea, monitorizarea, revizuirea şi
îmbunătăţirea continuă a managementului de risc în
cadrul organizaţiei"
 Proprietarul de risc este "persoana sau entitatea cu
răspunderea şi autoritatea să managerizeze un risc".

16.  Îmbunătăţirea performanţei (conform ISO 31.000)
poate avea loc în:
 - sanatatea si securitatea persoanelor (incluzând aici
atât personalul unităţii economice cât şi subcontractorii şi
locuitorii comunităţilor învecinate unităţii);
 - protectia mediului - o serie de efecte repetitive cu
consecinte potenţiale serioase- cum ar fi scurgerile
accidentale- pot fi prevenite printr-un management
corespunzator al riscului;
 - calitatea produselor;
 - eficienta in operare, etc.

17.  Managementul riscului este o componenta obligatorie
a proceselor organizatiei. "Managementul riscului este
o parte integrală a tuturor proceselor organizationale":
 1. Faceţi managementul de risc, parte a oricărui proces la
orice nivel;
 2. Faceţi managementul de risc o responsabilitate a oricărui
manager, chiar dacă nu este vorba despre o responsabilitate
majoră.

18.  Managementul riscului trebuie sa fie o componentă a
procesului decizional "Managementul riscului este o
parte a procesului decizional". Se poate considera că
orice fel de proces decizional trebuie să aibă la bază un
management corespunzator al riscului. Dacă procesul
decizional nu se bazează pe acest management el poate
deveni la rândul sau un generator de riscuri.
 1. Folosiţi managementul de risc pentru a face alegeri
avizate, bazate pe informaţii;
 2. Folosiţi managementul de risc pentru a prioritiza
acţiunile întreprinse; prioritizarea înseamnă în acest caz
şi alocarea corespunzătoare a resurselor, acţiunile cu
prioritate mai înaltă primind resurse mai multe.

19.  Orice fel de proces de producţie introduce incertitudini.
Printr-un management riguros al riscurilor aceste
incertitudini pot fi controlate.
 1. Folosiţi managementul de risc pentru a identifica natura
(de exemplu incertitudinea livrării regulate a furnizorilor) şi
tipul incertitudinii (de exemplu o construcţie amplasată într-o
zonă cu risc de inundaţii) pe care trebuie să le rezolve
organizaţia dvs.
 2. Folosiţi managementul de risc pentru a vedea cum se pot
rezolva incertitudinile organizaţiei dvs. De exemplu, prin
alegerea unor furnizori de rezervă- pentru exemplul dat
anterior, furnizori care să garanteze că în 24 de ore de la
primirea comenzii aceasta este realizată.

20.  "Managementul riscurilor facilitează îmbunătăţirea
continuă a organizaţiei"- acest principiu introduce
termenul de "maturitate" a managementului riscului la
nivelul organizatiei.
 1. Toate aspectele referitoare la organizaţie pot fi
îmbunătăţite prin managementul riscurilor.
 2. Trebuiesc dezvoltate strategii pentru a îmbunătăţi
abordarea referitoare la managementul riscului.

21.  Conform ISO 31000 o structură cadru pentru
managementul riscurilor este un set de componente
care suportă şi susţin managementul riscurilor într-o
organizaţie.
 Există 2 tipuri de astfel de componente:
 • fundaţii- care includ politica de management a
riscurilor, obiective, mandate şi implicarea
managementului.
 • aranjamente organizaţionale- care includ planuri,
relaţii, răspunderi, resurse, procese şi activităţi folosite
pentru managementul riscurilor într-o organizaţie.

22.  Înţelegerea contextului organizaţional presupune:
 1. evaluarea şi înţelegerea contextului extern al organizaţiei şi
folosirea acestor cunoştinţe pentru a proiecta cadrul
conceptual al managementului de risc:
 a.evaluarea şi înţelegerea mediului extern în care se desfăşoară
activitatea organizaţiei (de exemplu, facilitatea principală este
amplasată într-o zonă agricolă a crei proprietari se plâng de deşeurile
rezultate)
 b.evaluarea şi înţelegerea stakeholderilor externi;
 c.evaluarea şi înţelegerea influenţelor externe-dacă organizaţia
implică şi dezvoltă procese chimice cu riscurile aferente există toate
probabilităţile că diverse influenţe externe contrare acestor activităţi
se vor manifesta- de la organizaţii ecologiste- gen Greenpace- şi până
la persoane particulare.

23.  2. Evaluarea şi înţelegerea contextului intern al
organizaţiei şi folosirea acestor cunoştinţe pentru a
proiecta cadrul conceptual de management al riscurilor.
 a. înţelegerea stakeholderilor interni ai organizaţiei ;
 b. înţelegerea sistemului de guvernanţă al organizaţiei;
 c. înţelegerea capabilităţilor organizaţiei;
 d. înţelegerea culturii (organizaţionale) a organizaţiei;
 e. înţelegerea standardelor organizaţiei;
 f. înţelegerea contractelor organizaţiei;

24.  Este extrem de importantă formularea clară a politicii
managementului de riscuri. Aceasta trebuie să conţină:
 1. o implicare clară a managementului în managementului
riscurilor;.
 2. definirea obiectivelor de management a riscurilor;
 3. explicarea modului de implmentare a politcii de
management la nivelul unităţii economice;

25.  Problemele legate de răspundere sunt un pic mai delicate –
nimănui nu-i convine să răspundă referitor la un management
necorespunzător al riscului care a condus la producerea unui
incident sau accident. Se impune în acest caz (o parte din
aspecte au fost deja prezentate):
 1. identificarea proprietarilor de risc din cadrul firmei;
 2. acordarea dreptului de management al riscului către aceşti
proprietari- este evident că managementul riscului nu trebuie făcut
de un funcţionar de la birou ci de şeful unui proces tehnologic- care
ştie la ce se referă;
 3. facerea proprietarilor de risc răspunzători pentru managementul
riscurilor;
 4. stabilirrea unui sistem de măsurători a performanţei
managementului riscului ;
 5. dezvoltarea unui sistem de raportare şi analiză a escaladărilor.

26.  Alocarea resurselor trebuie să ţină seama şi de
următoarele aspecte:
 1. luaţi în considerare selectarea persoanelor care pot oferi
sprijin activităţilor de management a riscurilor;
 2. consideraţi asigurarea resurselor pentru sprijinirea fiecărui
pas la managementului riscului;
 3. consideraţi oferirea de informaţii şi sisteme de
management ale cunoaşterii pentru a sprijini managementul
de risc;
 4. oferiţi proceduri şi bune practici de management al
riscului;
 5. consideraţi oferirea instrumentelor adecvate pentru aceste
activităţi;

27. Comunicare
internă reactivă

28. Comunicare
internă
proactivă

29. Structură cadru pentru
managementul riscurilor

30.  Se poate observa că această cutie neagră are 3 tipuri de
intrări:
 - intrări generate de activitatea normală (intrări de rutină),
evenimente neprevăzute şi feedback;
 - intrări generate de conformitatea cu documentele
normativ- legislative precum şi cu opiniile stakeholderilor
externi (în principali comunitari- respectiv comunităţile de
lângă unitatea economică care pot fi afectate) şi societali
(societatea în ansamblul ei- vezi cazul Roşia Montană) şi cu
deciziile şi hotărârile manageriale;
 - intrări generate de personal- rezultate ale experienţei care
nu trebuie pierdută- şi poate fi manifestată sub formă de
proceduri de bună practică;
 Ieşirile structurii privesc baza procesului de management
al riscurilor, asistenţa şi optimizarea acestui proces.

31. Modelul structurii
cadru

32.  Toate activitățile unei organizații includ riscuri care
trebuie manageriate. Procesul de management al
riscurilor ajută adoptarea deciziilor prin luarea în
considerare a incertitudinilor și a posibilității unor
evenimente sau circumstanțe viitoare (o privire
prognostică) intenționate sau neintenționate precum și
efectele lor asupra obiectivelor propuse.

33.  Managementul riscurilor include aplicarea metodelor
logice și sistematice pentru:
 comunicarea și consultarea în timpul acestui proces;
 stabilirea contextului pentru:
 o identificarea;
 o analiza;
 o evaluarea;
 o tratarea riscurilor asociate cu orice activitate, proces
, funcție sau produs;
 monitorizarea și revizuirea riscurilor;
 raportarea și înregistrarea corespunzătoare a rezultatelor;

34.  Evaluarea riscurilor încearcă să răspundă la următoarele
întrebări fundamentale:
 - ce se poate întâmpla (datorită acțiunii unui risc)-
și de ce (prin identificarea riscurilor) ?
 - care sunt consecințele ?
 - care este probabilitatea apariției viitoare ?
 - există factori care mitighează consecința unui risc
sau reduc probabilitatea riscului ?
 - este nivelul riscului tolerabil sau acceptabil și
necesită un tratament ulterior ?

35. Aspecte
legate de
evaluarea
riscurilor

36. MANAGEMENTUL RISCULUI VS. STRUCTURI CADRU
1 Managementul
riscului (realizat
într-un mod
corespunzator)
aduce valoare
organizatiei
Lăsând deoparte contextul desfăşurării unei activităţi cu riscuri
acceptabile- situaţie care nu poate fi decât particulară- valoarea va fi
adusă de către managementul riscurilor prin reducerea pierderilor
provocate de riscuri. Implementarea structurii cadru trebuie să
conducă la reducerea pierderilor provocate de riscuri şi la
posibilitatea realizării unei ferestre de oportunitate pentru
realizarea obiectivelor organizaţiei prin acceptarea unor riscuri
moderate.
2 Managementul
riscului este o
componenta
obligatorie a
proceselor
organizaţiei
Structura cadru trebuie să fie integrabilă cu alte instrumente de
management deja implementate. Acest aspect conduce la 2
scenarii:
a. Organizaţia achiziţionează un instrument de management total-
care include şi managementul riscurilor realizat pe baza unei astfel
de structuri cadru- cazul ideal dar mai puţin fezabil atât din cauza
faptului că sunt destul de puţine astfel de instrumente cât şi pentru
faptul că în marea majoritate a cazurilor costul unui astfel de
instrument este prohibitiv pentru o companie de tip IMM.
b. Structura cadru este dezvoltată astfel încât să ofere ieşirile
necesare într-un format acceptabil pentru celelalte instrumente de
management existente deja. Acest aspect conduce în mod direct la
necesitatea cuantificării aspectelor esenţiale referitoare la
managementul riscurilor, respectiv la exprimarea procesului de
management al riscului prin indicatori cheie de performanţă cum
ar fi pierderile economice lunare/ trimestriale/ semestriale/ anuale
provocate de riscuri sau economiile cuantificabile realizate printr-un
bun proces de management al riscurilor- de exemplu reducerea
timpului (de producţie) pierdut cu întreruperi datorate evenimentelor
neprevăzute declanşate de riscuri.

37. MANAGEMENTUL RISCULUI VS. STRUCTURI CADRU
3 Managementul riscului
trebuie sa fie o
componenta a
procesului decizional
Cea mai simplă formă a unei decizii se prezintă ca o regulă de producţie Dacă (If)
<Clauză> Atunci (Then) <Consecinţă>.Pentru ca managementul riscurilor să fie
o parte componentă eficientă a procesului decizional el trebuie să ofere
procesului decizional scenarii de tip ”What If” care să fie cât mai aproape de
realitate, adaptate specificului organizaţiei unde este implementată structura
cadru şi care să poată fi înţelese uşor de manageri.Astfel de scenarii trebuie
incluse în structura cadru. Un astfel de scenariu poate arăta ca în exemplul
următor ”Utilajul X poate funcţiona fără mentenanţă pentru o perioadă de t+10
unde t reprezintă perioada standard prevăzută în documentaţie după care trebuie
întreprinsă mentenanţa. Pe de altă parte trebuie precizat că pentru utilaje similare la
momentul t+11 utilajul X poate conduce la pierderi concretizate prin produse care nu
respectă parametrii de calitate necesari iar la momentul t+12 se pot produce
incidente soldate cu lezarea personalului deservent şi a personalului aflat în
apropierea utilajului”
4 Managementul riscului
este legat in mod direct
de incertitudine
Structura cadru trebuie să pornească fie de la un grad de incertitudine bazat pe
experienţa anterioară a organizaţiei – de exemplu 2.5% din datele furnizate
managementului sunt incomplete în timp ce 1% din aceste date sunt incorecte fie să
includă un mecanism de interpretare continuă a incertitudinii, pe categorii de
componente sistemice: factor uman, utilaje , mediu de muncă. Prin analogie cu
sistemele fuzzy poate fi definit un coeficient de incertitudine care să pondereze
evaluarea de risc, coeficient care poate fi static (în majoritatea cazurilor)- ales
de la început şi actualizat în funcţie de experienţa unităţii economice, fie
dinamic, pentru fiecare din componentele sistemului om- maşină.

38. MANAGEMENTUL RISCULUI VS. STRUCTURI CADRU
5 Managementul
riscurilor este
sistematic,
structurat şi
orientat în timp
Aşa cum se poate vedea şi din figura corespunzătoare a
standardului, structura procesului de management al
riscurilor este stabilire context (presupune analiza
activităţii)->identificare riscuri->analiză riscuri -
>evaluare riscuri->tratament riscuri. Această structura
trebuie implementată în structura cadru, alături de
instrumentele necesare (a se vedea şi capitolul dedicat
standardului Iso 31010). De asemenea, trebuie ţinut cont
de perspectiva temporală făcându-se distincţie între :
-managementul imediat-desfăşurat în fiecare schimb
la locul de muncă şi care urmăreşte în mod special
prevenirea/mitigarea efectelor riscurilor;
-managementul pe termen mediu şi lung care include
toţi paşii descrişi mai sus. Managementul imediat se
bazează în mod categoric pe rezultatele obţinute în
procesul de management pe termen mediu şi lung- de
exemplu, pentru un proces de producţie recent introdus în
organizaţie, managementul riscurilor pe termen mediu
defineşte proceduri de bună practică care sunt apoi
implementate şi folosite de managementul imediat la locul
de muncă.

39. MANAGEMENTUL RISCULUI VS. STRUCTURI CADRU
7 Managementul
riscurilor este
adaptat
specificului
organizaţiei.
Structura cadru trebuie să se refere la principalele
activităţi cuprinse în domeniul de activitate al
organizaţiei. Această referinţă se face atât la evaluarea
de riscuri cât şi la tratamentul acestora- de exemplu
prin implementarea unor proceduri de bună practică
specifice.
8 Managementul
riscurilor ia în
considerare
factorii umani şi
culturali
Implementarea şi actualizarea structurii cadru trebuie
să se bazeze pe campioni.Aceştia trebuie să aibă
competenţele necesare atât pentru managementul
propriu-zis al riscurilor dar mai ales pentru a disemina
rezultatele acestui management atât printre
stakeholderii semnificativi (de exemplu managementul
sau investitorii care pot asigura resursele financiare
necesare) dar şi în cadrul personalului instituţiei.
Structura cadru are o eficienţă mult redusă dacă nu
este înţeleasă şi utilizată de tot personalul instituţiei.

40. MANAGEMENTUL RISCULUI VS. STRUCTURI CADRU
9 Managementul
riscurilor este
transparent şi
inclusiv.
Transparenţa în structura cadru se manifestă prin
definirea clară a politicilor, strategiilor şi obiectivelor
referitoare la managementul riscurilor - care sunt
incluse în această structură precum şi prin
diseminarea pe scară largă şi foarte largă atât a
lecţiilor învăţate în cadrul procesului de management
cât şi a rezultatelor concrete ale acestui proces.
10 Managementul
riscurilor este
dinamic, iterativ
şi responsiv la
schimbare.
Structura cadru este prin definiţie o construcţie statică –
actualizată în mod continuu dar implementată unitar, iniţial.
Caracterul dinamic al structurii cadru trebuie să fie dat de
folosirea ei de către toate categoriile de personal pentru un
management eficient al riscurilor.Caracterul iterativ trebuie
să ţină seama de paşii personalizaţi ai procesului de
management. Managementul riscurilor, respectiv structura
cadru este indisolubil legat(ă) de procesul de
management al schimbării (MOC).

41.  Structura cadru de evaluare a riscurilor oferă:
 - politici;
 - proceduri;
 - aranjamente organizaționale care vor implementa
managementul riscurilor la toate nivelele din
organizație.
 Ca parte din această structură cadru organizația trebuie să
aibă politici sau strategii pentru a decide când vor fi
evaluate riscurile (pe lângă evaluările rutiniere se impune
evaluarea la introducerea de noi utilaje, tehnologii, la
modificarea parametrilor tehnologiilor existente, la
introducerea sau modificarea unor procese tehnologice,
alături de managementul schimbării, etc.

42. Blocul Înregistrări are o
importanță foarte mare
pentru că un
management corect al
riscurilor depinde într-o
măsură exclusivă de
dovezi, respectiv de
înregistrări

43. Blocul Politici Oficiale-
încercați să
particularizați acest bloc
pentru un produs cum ar
fi de exemplu o
ciocolată.

44. Evaluarea riscurilor

45. Elemente în
procesul de
evaluare al riscurilor

46.  Tehnicile de evaluare a riscurilor trebuie să
îndeplinească următoarele caracteristici:
 • să fie justificabile și corespunzătoare situației sau
organizației luată în considerare;
 • să ofere rezultate într-o formă care să
îmbunătățească înțelegerea naturii riscurilor și a
modului în care acestea pot fi tratate;
 • să poată fi folosite într-o manieră care să asigure
trasabilitate, repetabilitate și verificabilitate.

47.  Selecția tehnicilor trebuie făcută pe baza unor factori cum ar fi:
 • obiectivele studiului- obiectivele evaluării de risc vor avea un impact direct
asupra tehnicilor alese.
 • necesitățile celor care iau decizii.În anumite cazuri o decizie presupune un nivel de
detalii mai mare, în alte cazuri o metodă calitativă va fi acceptabilă.
 • tipul și plaja de riscuri care va fi analizată;
 • magnitudinea potențială a consecințelor. Decizia referitoare la
”adâncimea” studiului trebuie să reflecte percepția inițială a consecințelor
– chiar dacă aceasta poate fi modificată când s-a realizat o evaluare preliminară.
 • gradul de expertiză umană necesar precum și celelalte resurse necesare. O metodă
simplă, executată corect poate oferi rezultate mai bune decât o procedură sofisticată
executată necorespunzător atâta timp cât sunt respectate obiectivele și scopul
evaluării. Efortul depus pentru evaluare trebuie să fie consistent cu nivelul potențial
de risc care este analizat.
 • disponibilitatea datelor și informațiilor. Anumite tehnici solicită mai multe date și
informații decât celelalte.
 • necesitatea modificării/actualizării evaluării de risc. Anumite tehnici sunt mai
adecvate ținând cont de necesitatea actualizării în viitor.
 • cerințe contractuale sau legislative.

48.  Resursele și capabilitățile care pot afecta tehnicile de
evaluare a riscurilor includ:
 • aptitudinile, experiența, capacitatea și capabilitățile
echipei de evaluare a riscurilor.
 • constrângeri interne organizației (de timp și alte
resurse);
 • bugetul disponibil dacă se solicită resurse interne;

49.  Incertitudinea:
 • poate proveni din calitatea proastă a datelor ;
 • poate proveni din lipsa datelor esențiale și fiabile;
 • poate fi inerentă în contextul intern și extern al
organizației. Datele disponibile nu oferă totdeauna
baze fiabile pentru predicții referitoare la manifestarea
viitoare a riscului. Pentru anumite tipuri de riscuri
nu sunt disponibile date istorice sau pot exista
interpretări diferite în funcție de stakeholderi (un
incident soldat cu o lezare superficială a unui angajat
poate fi bagatelizat de management sau dimpotrivă,
poate fi supradimensionat de către organizația sindicală
sau de către victima unui astfel de incident).

50.  Considerând tipurile de tehnici de evaluare a riscului ,
sunt urmăriți într-un mod sistematic următorii pași:
 • identificarea riscurilor;
 • analiza riscurilor- analiza consecințelor;
 • analiza riscurilor- estimări calitative,
semicantitative sau cantitative ale probabilității de
apariție.
 • analiza riscurilor- evaluare eficienței controalelor
existente;
 • analiza riscurilor- estimarea nivelului de risc;
 • evaluarea riscurilor.;

51. Instrumente și tehnici Procesul de evaluare al riscurilor Prezentat în Anexa...din
standard
Identifi
carea riscurilor
Analiza riscurilor Evaluarea riscurilor
Conse
cințe
Probabili-
tate
Nivel de risc
Brainstorming 1 3 3 3 3 B.01
Interviuri structurate sau semistructurate 1 3 3 3 3 B.02
Delphi 1 3 3 3 3 B.03
Check-listuri 1 3 3 3 3 B.04
Analiza primară a pericolelor 1 3 3 3 3 B.05
Studii de pericol și operabilitate (HAZOP) 1 1 2 2 2 B.06
Analiza pericolelor și punctelor de control critice
(HACCP)
1 1 3 3 1 B.07
Evaluarea riscurilor de mediu 1 1 1 1 1 B.08
Analiză structurată ”What If” (SWIFT) 1 1 1 1 1 B.09
Analiza scenariilor 1 1 2 2 2 B.10
Analiza impactului (asupra) afacerii 2 1 2 2 2 B.11
Analiza cauzelor rădăcină 3 1 1 1 1 B.12
Analiza efectelor modurilor de defectare 1 1 1 1 1 B.13
Analiza arborilor de defectare 2 3 1 2 2 B.14
Analiza arborilor de eveniment 2 1 2 2 3 B.15
Analiză cauze- consecințe 2 1 1 2 2 B.16
Analiză cauze și efecte 1 1 3 3 3 B.17
Analiza straturilor de protecție (LOPA) 2 1 2 2 3 B.18
Arbori de decizie 3 1 1 2 2 B.19
Analiza fiabilității umane 1 1 1 1 2 B.20
Analiza bow tie (papion) 3 2 1 1 2 B.21
Mentenanță centrată pe fiabilitate 1 1 1 1 1 B.22
Analiza circuitelor ascunse (sneak circuit
analysis)
2 3 3 3 3 B.23
Analiza Markov 2 1 3 3 3 B.24
Simulări Monte Carlo 3 3 3 3 1 B.25
Rețele și statistici bayesiene 3 1 3 3 1 B.26
Curbe FN 2 1 1 2 1 B.27
Indici de risc 2 1 1 2 1 B.28
Matricea consecințe/probabilitate 1 1 1 1 2 B.29
Analiza costuri/beneficii 2 1 2 2 2 B.30
Analiza deciziilor multi-criteriale (MCDA) 2 1 2 1 2 B.31
Aplicabilitatea
metodelor de
evaluare

52.  Se poate constata din analiza acestui tabel că standardul
ia în considerare o multitudine de tehnici, parte din ele
care nu aparțin direct domeniului securității și sănătății în
muncă, fiind introduse astfel și:
 • Tehnici manageriale generice: analiza cauzelor
rădăcină, analiza impactului (asupra)
afacerii;analiza costuri/beneficii;
 • Tehnici operaționale: analiza arborelui de
evenimente, analiza arborelui de defecte;
 • Tehnici statistice: Markov, Monte Carlo, etc.

53. Metode de verificare
Checklist-uri O formă simplă de identificare a riscurilor. O
tehnică care oferă listarea incertitudinilor tipice
care trebuie luate în considerare.Utilizatorii fac
referire la liste dezvoltate anterior, coduri sau
standarde
reduse reduse reduse Nu
Analiza preliminară
a pericolelor
O metodă inductivă simplă de analiză a cărei
obiective sunt identificarea pericolelor și situațiilor
periculoase precum și a evenimentelor care pot
conduce la daune pentru o activitate dată, facilitate
sau sistem
reduse înalte medii Nu

54. Metode de sprijin
Brainstorming și
interviuri structurate
O modalitate de colectare a unui set larg de idei și de
evaluare a acestora, prin ierarhizare cu ajutorul unei
echipe.
reduse reduse reduse Nu
Tehnica Delphi Modalitatea de combinare a opiniilor expert care pot
sprijini identificarea sursei și influenței (riscurilor),
estimarea probabilității și consecințelor și evaluarea
riscului.Este o tehnică colaborativă de construcție a
consensului printre experți. Implică analiză
independentă și votul experților.
medii medii medii Nu
SWIFT (”What-IF”
structurat)
Un sistem care orientează o echipă în identificarea
riscurilor. În mod normal este folosită în cadrul unui
workshop facilitat. În mod normal este legată de o
analiză a riscurilor și o tehnică de evaluare.
medii medii ori care Nu
Analiza fiabilității
umane (HRA)
Evaluarea fiabilității umane (HRA) se ocupă de
impactul uman asupra performanței sistemului și
poate fi utilizată pentru a evalua eroarea umană și
influențele sale asupra sistemului
medii medii medii Da
Analiza scenariilor
Analiza cauzelor
rădăcină (analiza
unei singure
pierderi)
O singură pierdere produsă este analizată pentru a
înțelege cauzele care au contribuit și modul în care
sistemul sau procesul poate fi îmbunătățit pentru a
evita astfel de pierderi ulterioare. Analiza trebuie să ia
în considerare ce controale erau implementate în
momentul în care s-a produs pierderea și cum pot fi
îmbunătățite aceste controale
medii reduse medii Nu
Analiza scenariilor Scenarii viitoare posibile sunt identificate prin
extrapolare față de prezent și diferite riscuri sunt
considerate închipuindu-se producerea unor astfel de
scenarii. Acest lucru poate fi realizat în mod formal
sau informal, cantitativ sau calitativ
medii înalte medii Nu
Evaluarea
toxicologică a
riscurilor
Pericolele sunt identificate și analizate precum și
posibilele căi prin care o țintă specificată poate fi
expusă la pericole sunt identificate. Informația despre
nivelul de expunere și natura leziunilor cauzate de un
anumit nivel de expunere sunt combinate pentru a da
măsura probabilității că respectiva lezare se va
produce
înalte înalte medii Da
Analiza impactului
asupra afacerii
Oferă o analiză despre modul în care riscuri disruptive
cheie pot afecta operațiile organizației , identificând și
cuantificând capabilitățile necesare pentru
managementul acestora.
medii medii medii Nu

55. Analiza arborilor de
defect
O tehnică care începe de la evenimentul neprevăzut
(eveniment de vârf) și determină toate modurile în
care acesta poate apare. Acestea sunt afișate grafic
într-o diagramă logică arborescentă. Odată ce
arborele de defect a fost dezvoltat trebuie să se
acorde atenție modurilor de reducere sau eliminare
a potențialelor cauze/surse.
înalte înalte medii Da
Analiza arborilor de
eveniment
Folosirea raționamentului inductiv pentru a traduce
probabilitatea diferitelor evenimente de inițiere în
consecințe posibile
medii medii medii Da
Analiza
cauze/consecințe
O combinație între analizele arborilor de efecte și
arborilor de evenimente care permite includerea
întârzierilor temporale. atât cauzele cât și
consecințele evenimentului de inițiere sunt
considerate
înalte medii înalte Da
Analiza cauză-efect Un efect poate avea un număr de factori contributori
care pot fi grupați în diferite categorii. Factorii
contributori sunt identificați adesea prin
brainstorming și afișați ca o structură arborescentă
sau ca o diagramă fishbone
reduși reduși medii Nu
ANALIZE FUNCȚIONALE
FMEA ȘI FMECA FMEA (Failiure Mode and Effect Analysis) este o
tehnică care identifică modurile de defectare (failure
modes) , mecanismele și efectele acestora. Există
câteva tipuri de FMEA. FMEA de design (sau de
produs) care este utilizată pentru componente sau
produși. FMEA de sistem este folosită pentru
sisteme în integralitatea acestora. FMEA de proces
este folosită pentru producție și procese de
asamblare. Există și FMEA pentru servicii și
software.
FMEA poate fi urmată de o analiză a criticității care
definește semnificația fiecărui mod de defectare ,
calitativ, semi-cantitativ sau cantitativ (FMECA) .
Analiza criticității se poate baza pe probabilitatea că
modul de defectare va conduce la defectarea
sistemului – identificându-se nivelul de risc asociat
cu modul de defectare sau numărul de prioritate al
riscului
medii medii medii Da
Mentenanța
centrată pe
fiabilitate
O metodă pentru a identifica politicile care trebuie
implementate pentru a manageria defectele astfel
încât să se obțină în mod eficient și efectiv
securitatea, disponibilitatea și economia în operații
dorite pentru toate tipurile de echipament
medii medii medii Da

56. EVALUAREA CONTROALELOR
LOPA- Analiza
straturilor de
protecție
Poate fi numită și analiza barierelor. Permite
evaluarea controalelor și eficienței acestora
medie medie medie Da
Analiza papion Un mod diagramatic simplu de descriere și analiză
a căilor unui risc, de la pericol la consecințe și de
revizuire a controalelor. Poate fi considerată ca o
combinație între logica unui arbore de defect
analizând cauza unui eveniment (reprezentat de
nodul papionului) și un arbore de eveniment care
analizează consecințele
medie înalte medii Da
Tip de tehnică de
evaluare a
riscurilor
Descriere Relevanța factorilor influenți Poate oferi
rezultate
cantitative
?:

57. EVALUAREA CONTROALELOR
LOPA- Analiza
straturilor de
protecție
Poate fi numită și analiza barierelor. Permite
evaluarea controalelor și eficienței acestora
medie medie medie Da
Analiza papion Un mod diagramatic simplu de descriere și analiză
a căilor unui risc, de la pericol la consecințe și de
revizuire a controalelor. Poate fi considerată ca o
combinație între logica unui arbore de defect
analizând cauza unui eveniment (reprezentat de
nodul papionului) și un arbore de eveniment care
analizează consecințele
medie înalte medii Da
Tip de tehnică de
evaluare a
riscurilor
Descriere Relevanța factorilor influenți Poate oferi
rezultate
cantitative
?:

58. HACCP Analiza
pericolelor și
punctelor cirtice de
control
O abordare sistematică, proactivă și preventivă
pentru asigurarea calității produselor, fiabilității și
securității proceselor prin măsurarea și
monitorizarea caracteristicilor specifice care
trebuie să se afle între limite stabilite
medii medii medii Nu
Tip de tehnică de
evaluare a
riscurilor
Descriere Relevanța factorilor influenți Poate oferi
rezultate
cantitative
?:

59. Analiza erorilor
(circuitelor)ascuns
e (senak analysis
și sneak circuit
analysis)
O metodologie pentru identificarea erorilor de
proiectare. O condiție ascunsă este o condiție care
ține de hardware ,software sau integrată care
poate conduce la producerea unui eveniment
nedorit sau poate inhiba un eveniment dorit și nu
este cauzată de o defectare a unui component.
Aceste condiții se caracterizează prin natura lor
aleatorie precum și prin abilitatea de a scăpa
detectării chiar și prin cele mai riguroase teste
standardizate. Condițiile ascunse pot conduce la
operare incorectă, pierderea disponibilității
sistemului, întârzieri în program sau chiar lezarea
și decesul personalului
medii medii medii Nu
HAZOP Studii de
pericol și
operabilitate
Un proces general de identificare a riscurilor
pentru a defini dvieri posibile de la performanța
așteptată sau intenționată. Folosește un sistem
bazat pe cuvinte cheie. Sunt evaluate criticitățile
devierii.
medii înalte înalte Nu
Tip de tehnică de
evaluare a
riscurilor
Descriere Relevanța factorilor influenți Poate oferi
rezultate
cantitative
?: