Dokumen tersebut membahas tentang peran struktur organisasi dalam mendukung implementasi strategi perusahaan dengan cara mengkoordinasikan kegiatan berbagai fungsi. Dokumen tersebut juga membahas tentang diferensiasi vertikal dan horisontal sebagai blok pembentuk struktur organisasi serta pentingnya menemukan keseimbangan antara diferensiasi dan integrasi untuk mengurangi biaya birokrasi.

1. BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar
Belakang
Peran utama struktur organisasi dan kontrol ada dua:
(1 Untuk mengkoordinir aktivitas karyawan sedemikian rupa sehingga
mereka bekerja sama secara efektif untuk menerapkan suatu strategi
yang meningkatkan manfaat kompetisi.
(2 Memotivasi karyawan dan memberikan insentif untuk mencapai
efisiensi superior, mutu, inovasi, atau responsif terhadap pelanggan.
Untuk meningkatkan efisiensi dan kualitas dengan menerapkan proses
pengembangan produk baru. Strategi ini menuntut para manajer untuk
mengadopsi suatu struktur yang memungkinkan untuk meningkatkan
koordinasi lintas fungsional, sehingga orang-orang dalam berbagai fungsi
seperti industri manufaktur, dan penelitian dan pengembangan dapat
mempelajari cara baru dalam bekerjasama untuk mengurangi biaya dan
meningkatkan kualitas. Manufaktur, misalnya, harus beradaptasi tapat
waktu dalam sistem persediaan untuk mengurangi biaya persediaan, dan
1

2. R&D harus belajar bagaimana bekerja dalam bidang manufaktur untuk
merancang produk-produk baru yang dapat diproduksi andal dan murah.
Struktur organisasi dan bentuk kontrol cara manusia berperilaku dan
menentukan bagaimana mereka akan bertindak dalam pengaturan
organisasi. Jika suatu CEO baru ingin tahu mengapa dibutuhkan waktu
yang lama bagi orang untuk membuat keputusan dalam suatu perusahaan,
mengapa ada kurangnya kerja sama antara bidang penjualan dan bidang
manufaktur, atau mengapa inovasi produk yang sedikit dan jarang terjadi,
ia perlu melihat desain struktur organisasi dan sistem kontrol dan
menganalisis bagaimana mengkoordinasikan dan memotivasi perilaku
karyawan. Analisis tentang bagaimana struktur dan kontrol kerja
memungkinkan untuk mengubah mereka untuk meningkatkan koordinasi
dan motivasi secara baik. Desain organisasi yang baik memungkinkan
organisasi untuk meningkatkan kemampuannya untuk menciptakan nilai
dan memperoleh keunggulan kompetitif.
1.2 Tujuan
Adapun tujuan dari penulisan makalah ini adalah untuk mengetahui peran
struktur organisasi, diferensiasi vertikal, diferensiasi horisontal, integrasi
dan mekanisme mengintegrasikan.
2

3. BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Peran Struktur Organisasi
Setelah merumuskan strategi perusahaan, manajemen harus merancang
struktur organisasi prioritas berikutnya, untuk mengimplementasikan
strategi melalui struktur organisasi. Kegiatan penciptaan nilai anggota
organisasi tidak ada artinya kecuali beberapa jenis struktur yang digunakan
untuk menentukan tugas orang-orang dan menghubungkan kegiatan
berbagai orang dan fungsi. Seperti yang kita bahas dalam bab 4, masing-
masing fungsi organisasi perlu mengembangkan kompetensi khas dalam
kegiatan penciptaan nilai dalam rangka meningkatkan efisiensi, kualitas,
inovasi, atau respon pelanggan. Dengan demikian, fungsi masing-masing
membutuhkan struktur yang dirancang untuk memungkinkan
mengembangkan keterampilan dan menjadi lebih khusus dan produktif.
Sebagai fungsi menjadi semakin khusus, bagaimanapun, mereka sering
mulai mengejar tujuan mereka sendiri secara eksklusif dan melupakan
kebutuhan untuk berkomunikasi dan berkoordinasi dengan fungsi lainnya.
Tujuan dari R&D, misalnya, berpusat pada inovasi dan desain produk,
3

4. sedangkan tujuan bidang manufaktur sering kali seputar peningkatan
efisiensi.
Peran struktur organisasi adalah untuk menyediakan kendaraan dimana
manajer dapat mengkoordinasikan kegiatan dari berbagai fungsi atau divisi
untuk mengeksploitasi sepenuhnya keahlian dan kemampuan. Untuk
mengejar strategi kepemimpinan biaya, misalnya, perusahaan harus
merancang struktur memfasilitasi koordinasi yang erat antara kegiatan
manufaktur dan R & D untuk memastikan bahwa produk-produk inovatif
dapat diproduksi secara andal dan biaya efektif. Untuk mencapai
keuntungan dari sinergi antara divisi, manajer harus merancang
mekanisme yang memungkinkan divisi untuk berkomunikasi dan berbagi
keterampilan dan pengetahuan mereka.
Kita kaji secara rinci bagaimana para manajer sesuai dengan strategi
mereka untuk berbagai jenis sistem struktur dan kontrol. Tujuan kami
sekarang adalah untuk mempelajari blok dasar pembentukan struktur
organisasi untuk memahami bagaimana membentuk perilaku orang, fungsi,
dan divisi.
2.1.1 Membangun Blok Struktur Organisasi
Blok bangunan dasar dari struktur organisasi adalah diferensiasi
dan integrasi. Diferensiasi adalah cara di mana perusahaan
mengalokasikan orang dan sumber daya untuk tugas-tugas
organisasi dalam rangka menciptakan nilai. Umumnya, semakin
4

5. besar jumlah fungsi yang berbeda atau divisi dalam sebuah
organisasi dan lebih terampil dan mengkhususkan mereka, semakin
tinggi tingkat diferensiasi.
Sebagai contoh, sebuah perusahaan seperti General Motor, dengan
lebih dari 300 divisi yang berbeda dan banyak penjualan yang
berbeda, penelitian dan pengembangan, dan departemen desain,
memiliki tingkat yang jauh lebih besar diferensiasi dari suatu
perusahaan manufaktur lokal atau restoran. Dalam menentukan
bagaimana membedakan organisasi untuk menciptakan nilai,
manajer strategis menghadapi dua pilihan.
Pertama, manajer strategis harus memilih cara untuk
mendistribusikan pengambilan keputusan otoritas dalam organisasi
untuk mengontrol kegiatan penciptaan nilai terbaik ini merupakan
pilihan diferensiasi vertikal. Sebagai contoh, manajer perusahaan
harus memutuskan berapa banyak wewenang kepada manajer pada
tingkat divisi atau fungsional.
Kedua, manajer perusahaan harus memilih bagaimana pembagian
orang dan tugas ke dalam fungsi dan divisi untuk meningkatkan
kemampuan mereka untuk menciptakan nilai, ini adalah pilihan
diferensiasi horisontal. Harus ada penjualan yang terpisah dan
departemen pemasaran, misalnya, atau harus dua dikombinasikan?
Apa cara terbaik untuk membagi tenaga penjualan untuk
memaksimalkan kemampuannya untuk melayani 'kebutuhan
5

6. pelanggan-menurut jenis pelanggan atau berdasarkan wilayah di
mana pelanggan berada?
Integrasi adalah sarana yang perusahaan berusaha untuk
mengkoordinasikan orang dan fungsi untuk menyelesaikan tugas-
tugas organisasi. Seperti hanya dicatat, ketika fungsi nilai terpisah
dan berbeda penciptaan ada, mereka cenderung untuk mengejar
tujuan mereka sendiri dan sasaran. Sebuah organisasi harus
menciptakan struktur organisasi yang memungkinkan
mengkoordinasikan fungsi dan divisi yang berbeda kegiatan
mereka untuk mengejar strategi efektif. Sebuah organisasi
menggunakan mekanisme integrasi, serta berbagai jenis sistem
kontrol yang dibahas dalam bab berikutnya, untuk meningkatkan
koordinasi dan kerjasama antara fungsi dan divisi. Dalam kasus
Chrysler, misalnya, untuk mempercepat inovasi dan pengembangan
produk, perusahaan membentuk tim lintas fungsional sehingga
karyawan dari berbagai fungsi bisa bekerja sama untuk bertukar
informasi dan ide. Demikian pula, menetapkan norma-norma
organisasi, nilai-nilai, dan budaya yang umum bahwa mendukung
inovasi mempromosikan integrasi.
6

7. Singkatnya, diferensiasi mengacu pada cara di mana sebuah
perusahaan membagi dirinya menjadi bagian (fungsi dan divisi),
dan integrasi mengacu pada cara di mana bagian-bagian yang
kemudian digabungkan. Bersama-sama, dua proses menentukan
bagaimana struktur organisasi akan beroperasi dan bagaimana
sukses manajer strategis akan mampu menciptakan nilai melalui
strategi yang mereka pilih.
2.1.2 Diferensiasi, Integrasi, dan Birokrasi Biaya
Menerapkan struktur untuk mengkoordinasikan dan memotivasi
kegiatan tugas sangat mahal. Biaya operasional struktur organisasi
dan sistem kontrol disebut biaya birokrasi. Struktur yang lebih
kompleks yaitu, semakin tinggi tingkat diferensiasi dan integrasi
yang lebih tinggi adalah biaya birokrasi mengelola itu. Perusahaan
lebih dibedakan, misalnya, para manajer lebih ada dalam peran
khusus dan lebih banyak sumber daya manajer masing-masing
membutuhkan untuk melakukan peran tersebut secara efektif.
Manajer mahal, dan manajer lebih perusahaan mempekerjakan
lebih tinggi biaya birokrasi.
Demikian pula, semakin terintegrasi perusahaan, semakin banyak
waktu yang dihabiskan dalam manajerial pertemuan tatap muka
untuk mengkoordinasikan kegiatan tugas. Waktu manajerial juga
biaya uang, dan dengan demikian semakin tinggi tingkat integrasi,
7

8. semakin mahal itu adalah untuk mengoperasikan struktur struktur
nya. Sebuah perusahaan besar seperti IBM atau GM menghabiskan
miliaran dolar per tahun untuk mengoperasikan struktur, yaitu,
untuk membayar manajer dan karyawan dan menyediakan mereka
dengan sumber daya kantor, komputer, peralatan, laboratorium, dan
sebagainya yang mereka butuhkan untuk membuat nilai.
Biaya birokrasi tinggi yang terkait dengan implementasi strategi
dapat mengurangi keuntungan perusahaan secepat atau lebih cepat
daripada formulasi strategi yang buruk, dan dengan demikian
mereka secara langsung mempengaruhi kinerja baris bawah
organisasi. Inilah sebabnya mengapa desain organisasi yang baik
adalah sangat penting. Anda akan ingat dari Bab 4 bahwa
keuntungan adalah selisih antara pendapatan dan biaya. Biaya
birokrasi merupakan komponen besar dari sisi biaya dari
persamaan. Dengan demikian, desain organisasi miskin (misalnya,
salah satu yang memiliki terlalu banyak tingkatan dalam hirarki
atau pola buruk dipikirkan dari hubungan kerja) mengakibatkan
biaya tinggi mengurangi keuntungan. Sebaliknya, desain organisasi
yang baik, yang irit pada biaya birokrasi, dapat memberikan
perusahaan keunggulan biaya rendah yang meningkatkan
keuntungan.
Desain organisasi juga mempengaruhi sisi pendapatan dari
persamaan. Jika manajer strategis memilih struktur yang tepat
untuk mengkoordinasikan kegiatan penciptaan nilai, mereka
8

9. meningkatkan kemampuan perusahaan untuk menciptakan nilai,
menetapkan harga premium, dan dengan demikian meningkatkan
pendapatan. Struktur baru Chrysler meningkat kemampuannya
untuk menciptakan nilai dan mengurangi biaya nya. Dengan
demikian, desain yang baik mempengaruhi baik pendapatan dan
sisi biaya dari persamaan laba, Gambar 11.1 mengilustrasikan.
Inilah sebabnya mengapa implementasi strategi adalah suatu hal
yang penting. Dalam lingkungan yang kompetitif saat ini untuk
meningkatkan kinerja bottom-line melalui desain organisasi yang
baik. Akibatnya, perlu memahami prinsip-prinsip di balik desain
organisasi.
Gambar 11.1 Desain Cara Organisasi Meningkatkan Profitabilitas
9

10. 2.2 Diferensiasi Vertikal
Tujuan dari diferensiasi vertikal adalah untuk menentukan hubungan
pelaporan yang menghubungkan orang, tugas, dan fungsi di semua tingkat
perusahaan. Pada dasarnya, ini berarti bahwa manajemen memilih jumlah
yang sesuai tingkat hirarkis dan rentang kendali yang tepat untuk
menerapkan strategi perusahaan yang paling efektif.
Hirarki organisasi menetapkan struktur otoritas dari atas ke bawah
organisasi. Rentang kendali didefinisikan sebagai jumlah bawahan seorang
manajer mengelola secara langsung. Pilihan dasar adalah apakah untuk
bertujuan untuk struktur datar, dengan tingkat hirarki sedikit dan dengan
demikian jangka waktu yang relatif luas kontrol, atau struktur tinggi,
dengan berbagai tingkatan dan dengan demikian rentang yang relatif
sempit kontrol (lihat gambar 11.2) struktur tinggi memiliki banyak hirarkis
tingkat relatif terhadap ukuran: Struktur datar memiliki beberapa tingkat
relatif terhadap ukuran. Sebagai contoh, penelitian menunjukkan bahwa
jumlah rata-rata tingkat hirarki untuk sebuah perusahaan mempekerjakan
3.000 orang adalah tujuh. Dengan demikian, sebuah organisasi yang
memiliki sembilan tingkat akan disebut tinggi. Dan satu memiliki empat
akan disebut datar. Dengan 4.000 karyawan dan empat tingkat hirarki. Liz
Claiborne, misalnya, memiliki struktur yang relatif datar. Di sisi lain,
sebelum reorganisasi, Westinghouse, dengan sepuluh tingkat hirarki,
memiliki struktur yang relatif tinggi. Sekarang memiliki tujuh tingkat,
rata-rata untuk organisasi besar.
10

11. Perusahaan memilih jumlah tingkat yang mereka butuhkan atas dasar
strategi mereka dan taks fungsional yang diperlukan untuk mencapai
strategi ini. Perusahaan teknologi tinggi, misalnya, sering mengejar
strategi diferensiasi berdasarkan pada layanan dan kualitas. Akibatnya,
perusahaan-perusahaan ini biasanya memiliki struktur datar, memberikan
diskresi yang luas karyawan untuk memenuhi permintaan pelanggan tanpa
harus merujuk terus-menerus untuk supervisor. (Kita membahas topik ini
lebih lanjut dalam Bab 12). Inti dari masalah ini adalah bahwa alokasi
wewenang dan tanggung jawab dalam organisasi harus sesuai dengan
kebutuhan perusahaan, bisnis, dan strategi tingkat fungsional.
2.2.1 Permasalahan Dengan Struktur Atas
Sebagai perusahaan tumbuh dan diversifikasi, jumlah tingkatan
dalam hierarki kewenangan meningkat untuk memungkinkan untuk
efisien memantau dan mengkoordinasikan kegiatan karyawan.
Penelitian diprediksi menunjukkan bahwa jumlah tingkat hirarki
relatif terhadap ukuran perusahaan yang diprediksi sebagai ukuran
meningkat (lihat gambar 11.3).
Perusahaan dengan sekitar 1.000 karyawan biasanya memiliki
empat tingkatan dalam hirarki: CEO, wakil presiden departemen,
supervisor baris pertama, dan pekerja. Mereka dengan 3.000
karyawan telah meningkatkan tingkat diferensiasi vertikal dengan
meningkatkan jumlah tingkat untuk delapan. Sesuatu yang menarik
11

12. terjadi pada mereka dengan lebih dari 3.000 karyawan, namun.
Bahkan ketika perusahaan tumbuh hingga 10.000 karyawan atau
lebih, jumlah tingkat hirarkis jarang meningkat melampaui
sembilan atau sepuluh. Sebagai organisasi berkembang, manajer
tampaknya mencoba untuk membatasi jumlah tingkat hirarkis.
Manajer mencoba untuk menjaga organisasi sedatar mungkin dan
mengikuti apa yang dikenal sebagai prinsip rantai komando
minimum, yang menyatakan bahwa organisasi harus memilih
hirarki dengan jumlah minimum tingkat otoritas yang diperlukan
untuk mencapai strategi. Manajer mencoba untuk menjaga hirarki
sedatar mungkin karena ketika perusahaan menjadi terlalu tinggi,
terjadi masalah, membuat strategi yang lebih sulit untuk
menerapkan dan meningkatkan tingkat biaya birokrasi. Beberapa
faktor yang meningkatkan biaya birokrasi yang diilustrasikan pada
Gambar 11.4 dan dibahas dalam paragraf berikut.
Permasalahan Koordinasi. Tingkat hirarki Terlalu banyak
menghambat komunikasi dan koordinasi antara karyawan dan
fungsi dan meningkatkan biaya birokrasi. Komunikasi antara
bagian atas dan bagian bawah dari hierarki memakan waktu lebih
lama sebagai rantai komando memperpanjang. Hal ini
menyebabkan tidak fleksibel, dan waktu berharga yang hilang
dalam membawa produk baru ke pasar atau sesuai dengan
perkembangan teknologi. Untuk federal mengungkapkan,
komunikasi dan koordinasi sangat penting. Oleh karena itu, untuk
12

13. menghindari masalah dengan mereka, perusahaan memungkinkan
maksimal hanya lima lapisan manajemen antara karyawan dan
CEO engkau. Sebaliknya, Procter & berjudi memiliki hirarki
tinggi, dengan hasil bahwa perusahaan membutuhkan waktu dua
kali lipat pesaingnya untuk memperkenalkan produk baru. Untuk
meningkatkan koordinasi dan mengurangi biaya, perusahaan itu
pindah ke merampingkan struktur dan mengurangi jumlah kantor
tingkat hierarkis. Perusahaan-perusahaan lain juga telah mengambil
langkah-langkah untuk meratakan struktur mereka dalam rangka
mempercepat komunikasi dan pengambilan keputusan.
Distorsi Informasi. Yang lebih sulit dipisahkan hanya sebagai
penting adalah masalah perubahan informasi yang terjadi ketika
hirarki otoritas memperpanjang. Tenggelam hirarki, manajer pada
tingkat yang berbeda sebagai contoh, berkenaan dengan divisi atau
manajer perusahaan mungkin salah menafsir informasi, salah satu
palung pengacauan fakta pesan kebetulan atau dengan sengaja
untuk menyenangkan sesuai minat mereka sendiri. Didalam salah
satu kasus, informasi dari puncak tidak mungkin menjangkau
tujuannya tetap utuh. Sebagai Contoh, suatu permintaan untuk
membagi bersama pengetahuan berkenaan dengan divisi untuk
mencapai keuntungan dari sinergi mungkin dilewatkan atau
diabaikan oleh manajer berkenaan dengan divisi yang merasa
sebagai ancaman kepada otonomi mereka dan menggerakkan.
Sikap ini antar manajer adalah salah satu dari permasalahan yang
13

14. memimpin Lee Iacocca untuk menyusun kembali Chrysler
sedemikian sehingga cost-cutting mengukur bisa dikoordinir ke
seberang divisi.
Informasi yang diberikan yang menaik dalam hirarki mungkin juga
dilebih-lebihkan. Bawaha Subordinat mungkin memancarkan
kepada atasan mereka hanya informasi yang meningkatkan
kedudukan mereka sendiri dalam organisasi. Semakin besar jumlah
dari tingkatan yang hirarkis, semakin bawahan subordinat lingkup
harus mengubah fakta, sedemikian sehingga bureaucreatic biaya-
biaya meningkatkan jika manajer start untuk bersaing satu sama
lain. Kapan mereka adalah bebas dari pengawasan perusahaan yang
dekat, mereka mungkin menimbun informasi untuk
mempromosikan minat mereka sendiri atas biaya itu milik
organisasi ini juga mengurangi koordinasi.
Permasalahan Motivasi. Ketika jumlah tingkatan dalam hirarki
meningkatkan, jumlah otoritas manajer dirasuki pada masing-
masing tingkatan hirarkis jatuh. Dalam mempertimbangkanlah
situasi dua dengan identik sized organisasi, salah satu yang mana
mempunyai tiga tingkatan dalam hirarkinya dan lainnya tujuh.
Manajer dalam struktur flat/kempes sudah jauh lebih otoritas, dan
otoritas lebih besar meningkatkan motivasi mereka untuk
melaksanakan secara efektif dan mengira tanggung jawab capaian
organisasi itu. Di Samping, kapan threre lebih sedikit manajer,
capaian mereka jadilah lebih kelihatan dan, oleh karena itu, mereka
14

15. dapat harapkan penghargaan lebih besar manakala bisnis
mengerjakan dengan baik.
Sebagai Pembanding, kemampuan manajer didalam suatu struktur
jangkung untuk berlatih otoritas terbatas, dan keputusan mereka
secara konstan diteliti oleh atasan mereka. Sebagai Hasilnya,
manajer tujukan untuk menghindari kewajiban dan berkeberatan
untuk mengambil resiko yang adalah sering perlu manakala strategi
baru dikejar. Peningkatan ini biaya-biaya birokratis dalam
memanage organisasi sebab lebih saat manajerial dibelanjakan
mengkoordinir aktivitas tugas. Demikian Kemudian, menyangkut
bentuk struktur organisasi betul-betul mempengaruhi motivasi
orang didalam itu dan cara yang ditempuh oleh strategi diterapkan.
Terlalu Banyak Manajer Pertengahan. kelemahan dari struktur
jangkung yang lain adalah bahwa mempunyai banyak tingkatan
hirarkis menyiratkan mempunyai banyak manajer pertengahan, dan
manajer memanfaatkan mahal. Seperti dicatat gaji lebih awal,
managerial, manfaat, pegawai, dan sekretaris adalah suatu biaya
sangat besar untuk suatu organisasi. Jika rata-rata biaya-biaya
manajer pertengahan suatu perusahaan suatu total $ 200,000 suatu
tahun, kemudian memanfaatkan 100 biaya-biaya manajer surplus $
20 juta suatu tahun. Kebanyakan U.S yang besar perusahaan sudah
mengenali fakta ini, dan dalam 1990s perusahaan seperti IBM, GM,
Compaq, dan Procter& Berjudilah sudah gerak ke hirarki downize
mereka, mengakhiri beribu-ribu manajer. Kapan perusahaan ini
15

16. menjadikan milyar (Am.) dolar didalam laba, mereka mempunyai
perangsang sedikit/kecil ke contol banyaknya tingkatan dalam
hirarki dan banyaknya manajer. Sekali ketika mereka tumbuh sadar
akan biaya dari manajer ini, bagaimanapun, perusahaan tanpa
ampun membersihkan hirarki, mengurangi banyaknya tingkatan
dan tentang manajer dalam rangka menurunkan cocts birokratis dan
mengembalikan;memugar profitabilitas.
Untuk menawarkan kapan perusahaan tumbuh dan berhasil, mereka
sering mengadakan personil dan menciptakan posisi baru tanpa
banyak hormat untuk efek tindakan ini pada hirarki yang
organisatoris itu. Kemudian, kapan manajer meninjau ulang
struktur itu, yang sungguh umum untuk melihat banyaknya
tingkatan yang dikurangi oleh karena edvantages baru saja dibahas.
Deregulasi, juga, membisikkanlah suatu pengurangan didalam
personil dan tingkatan. Didalam suatu lingkungan yang ditata-
ulang, perusahaan harus bereaksi terhadap kompetisi yang
ditingkatkan. Setelah deregulasi, AT&T dan "Bel Bayi" perusahaan
telepon, seperti halnya kebanyakan perusahaan penerbangan,
mengurangi biaya-biaya dan mengefektifkan struktur mereka
sedemikian sehingga mereka bisa menjawab dengan cepat ke
ancaman dan peluang yang disempurnakan oleh kompetis yang
ditingkatkan.
Didalam penjumlahan, banyak permasalahan bangun manakala
perusahaan yang yang dijadikan terlalu jangkung dan rantai
16

17. perintah menjadi terlalu panjang. Manajer strategis tujukan untuk
kehilangan kendali diatas hirarki, yang mana berarti bahwa mereka
kehilangan kendali diatas strategi mereka. Bencana sering
mengikuti sebab suatu pengurangan struktur organisasi yang
jangkung, dibanding mempromosikan, koordinasi dan motivasi
antara fungsi dan karyawan dan, sebagai hasilnya, biaya-biaya
birokratis memperluas. satu arah Untuk memperdaya permasalahan
seperti itu , sedikitnya secara parsial, dan untuk mengurangi biaya-
biaya birokratis adalah ke decentalize authority-that adalah, otoritas
rompi dalam tingkat yang lebih rendah hirarki seperti halnya ada di
puncak. Sebab ini adalah salah satu dari keputusan implementasi
paling utama suatu perusahaan dapat membuat, kita
mendiskusikannya berikutnya secara lebih detil.
2.2.2 Sentralisasi atau Desentralisasi
Otoritas dipusatkan manakala manajer di tingkatan bagian atas
hirarki organisatoris mempertahankan otoritas untuk membuat
keputusan yang paling utama itu. Kapan otoritas didesentralisasi,
didelegasikan ke divisi, fungsi, dan pekerja dan manajer pada
tingkat yang lebih rendah dalam organisasi. Dengan
mendelegasikan otoritas didalam pertunjukan ini, manajer dapat
menghemat pada biaya-biaya birokratis dan menghindari masalah
koordinasi dan komunikasi sebab informasi tidaklah harus secara
17

18. konstan dikirim kepada puncak organisasi untuk keputusan yang
akan dilakukan. Ada tiga keuntungan ke desentralisasi ialah:
a Kapan manajer strategis mendelegasikan tanggung jawab
pengambilan keputusan operasional ke pertengahan dan first-
level manajer, mereka mengurangi informasi memberi muatan
berlebih, memungkinkan manajer strategis untuk
membelanjakan lebih waktu pada pengambilan keputusan yang
strategis. Sebagai Konsekwensi, mereka dapat membuat
keputusan yang lebih efektif.
b Kapan manajer dalam lapisan paling bawah menyangkut
organisasi yang dijadikan bertanggung jawab untuk
mengadaptasikan organisasi untuk menyenangkan sesuai
kondisi-kondisi lokal, tanggung-jawab dan motivasi mereka
meningkatkan. Hasil adalah desentralisasi itu mempromosikan
stabilitas organisasi dan mengurangi biaya-biaya birokratis
sebab manajer tingkat yang lebih rendah diberi hak untuk
membuat on-the-spot keputusan. Sebab AT&T telah
mempertunjukkan, ini bisa merupakan suatu keuntungan
mahabesar untuk strategi bisnis. AT&T mempunyai struktur
yang jangkung, tetapi itu sungguh diketahui untuk jumlah
otoritas mendelegasikan ke karyawan tingkat yang lebih
rendah. Personil operasional dapat menjawab dengan cepat ke
kebutuhan pelanggan dan demikian memastikan jasa layanan
18

19. yang superior, yang mana suatu sumber utama. Manfaat
Kompetisi AT&T's.
c Keuntungan desentralisasi ini ketika karyawan tingkat yang
lebih rendah diberi hak untuk membuat keputusan yang
penting, lebih sedikit manajer diperlukan untuk mengatur
aktivitas mereka dan menceritakan kepada mereka harus
berbuat apa. Lebih sedikit manajer berarti biaya-biaya yang
birokratis yang lebih rendah.
Jika desentralisasi menjadi sangat efektif, kenapa tidak semua
perusahaan mendesentralisasi pengambilan keputusan dan
menghindari permasalahan dari hirarki yang jangkung? Jawaban
adalah pemusatan itu mempunyai keuntungannya. Pengambilan
keputusan yang dipusatkan mengijinkan koordinasi lebih mudah
menyangkut aktivitas organisatoris persue yang diperlukan untuk
suatu strategi perusahaan. Jika manajer pada semua tingkat dapat
membuat keputusan mereka sendiri, perencanaan menyeluruh
menjadi sangat sulit, dan perusahaan mungkin kehilangan cintrol
dari pengambilan keputusannya. Centalisasi juga berarti keputusan
itu sesuai dengan sasaran hasil organisasi yang luas. Kapan operasi
cabangnya sedang tak dapat dikendalikan.
19

20. 2.3 Differensiasi Horisontal
Sedangkan perbedaan vertikal berhubungan dengan divisi otoritas,
perbedaan horisontal memusat pada divisi dan pengelompokan tugas untuk
menemui sasaran hasil menyangkut bisnis itu. Sebab, untuk suatu derajat
tingkat yang besar, suatu tugas organisasi adalah suatu fungsi dari
strateginya, pandangan dominan adalah perusahaan itu memilih suatu
format dari struktur atau perbedaan horisontal untuk bertemu strategi yang
organisatoris mereka. Barangkali orang pertama untuk menunjuk isu ini
secara formal adalah Harvard sejarawan bisnis Alfred D Tukang Rempah.
Setelah mempelajari masalah organisatoris berpengalaman didalam U.S
korporasi besar seperti Du Pont dan General Motor sebagai mereka
tumbuh dan yang dianeka ragamkan pada awal dekade untuk abad ini,
Tukang rempah mencapai dua conclutions:
1 Bahwa pada prinsipnya struktur organ mengikuti strategi pertumbuhan
dari suatu perusahaan, atau, dengan kata lain, variasi, dan cakupan
tugas itu memilih ke persue.
2 Perubahan struktur U.S perusahaan itu sebagai strategi mereka
berubah di dalam suatu cara dapat diramalkan dari waktu ke waktu.
2.3.1 Struktur yang Sederhana
Struktur sederhana secara normal digunakan oleh yang kecil,
enterpreneurial perusahaan yang memproduksi orang atau beberapa
20

21. produk terkait untuk suatu segmen pasar yang spesifik. Sering
didalam situasi ini, seseorang, enterpreuneur, menerimalah
kebanyakan dari tugas managerial itu. Tidak ada pengaturan formal
mengenai organisasi ada, dan perbedaan horisontal adalah rendah
sebab karyawan melaksanakan berbagai tugas-tugas.
2.3.2 Struktur yang Fungsional
Sebab perusahaan tumbuh, dua hal-hal terjadi. Pertama, cakupan
tugas yang harus dilakukan memperluas. Ke Dua, tak seorangpun
orang dapat dengan sukses melaksanakan lebih dari satu tugas
organisatoris tanpa menjadi beban terlalu berat. Struktur
Fungsional menggolongkan orang atas dasar pengalaman dan
keahlian yang umum mereka atau sebab mereka menggunakan
sumber daya yang sama itu.
2.3.3 Keuntungan dari Struktur Fungsional
Struktur fungsional mempunyai beberapa keuntungan. Pertama,
jika orang yang melaksanakan tugas serupa dikelompokkan
bersama-sama, mereka dapat mempelajari dari orang yang lain dan
better-more yang dijadikan khusus dan productive-at apa yang
mereka melakukan.
21

22. Kedua, mereka dapat memonitor satu sama lain untuk meyakinkan
bahwa semua sedang melakukan tugas mereka secara efektif dan
tidak melalaikan tanggung-jawab mereka. Sebagai Hasilnya, proses
pekerjaan menjadi lebih efisien, mengurangi terus meningkat dan
biaya pabrikasi fleksibilitas yang operasional.
Ketiga keuntungan penting dari struktur fungsional adalah bahwa
mereka memberi manajer kendali lebih besar dari aktivitas yang
organisatoris. Seperti yang telah mencatat banyak berbagai
kesulitan bangun manakala banyaknya tingkatan dalam hirarki
meningkat. Jika orang dikelompokkan ke dalam fungsi yang
berbeda, bagaimanapun, masing-masing dengan manajer mereka
sendiri, kemudian beberapa hirarki berbeda diciptakan, dan
perusahaan dapat menghindari menjadi terlalu jangkung. Akan ada
satu hirarki didalam pabrikasi, sebagai contoh, dan yang lain
didalam akuntansi dan membiayai. Memanage bisnis adalah
banyak lebih mudah manakala kelompok berbeda mengkhususkan
didalam taska yang organisatoris berbeda dan diatur secara
terpisah.
2.3.4 Kerugian dari Struktur Fungsional
Didalam mengadopsi suatu struktur yang fungsional, suatu
perusahaan meningkatkan tingkatannya dari perbedaan horisontal
untuk menangani tugas yang lebih rumit. Struktur mengijinkannya
untuk menyimpan kendali dari aktivitasnya itu tumbuh. Struktur ini
22

23. melayani perusahaan yang baik sampai bintangnya untuk tumbuh
dan menganeka ragamkan. Jika perusahaan menjadi secara
geografis berbeda dan mulai yang beroperasi dalam banyak
penempatan atau jika start yang memproduksi suatu cakupan luas
produk, permasalahan koordinasi dan kendali bangun yang lebih
rendah itu suatu kemampuan perusahaan untuk mengkoordinir
aktivitasnya dan meningkatkan biaya-biaya yang birokratis.
Masalah komunikas. Hierarki fungsional terpisah berevolusi,
fungsi tumbuh lebih jauh dari satu sama lain. Akibatnya, menjadi
semakin sulit untuk berkomunikasi di seluruh fungsi dan
mengkoordinasikan kegiatan mereka. Ini masalah komunikasi
berasal dari orientasi fungsional terhadap masalah dan isu-isu
facting organisasi. Fungsi yang berbeda memiliki waktu yang
berbeda atau orientasi tujuan. Beberapa, seperti manu faktur
melihat hal-hal dalam jangka waktu yang singkat dan
berkonsentrasi pada pencapaian tujuan jangka pendek seperti
mengurangi biaya produksi. Seperti penelitian dan pengembangan,
melihat hal-hal dari sudut pandang jangka panjang pandang, dan
tujuan mereka yaitu, inovasi dan pengembangan produk mungkin
memiliki horison waktu beberapa tahun.
Faktor-faktor ini dapat menyebabkan fungsi masing-masing untuk
mengembangkan pandangan yang berbeda dari isu-isu strategis
23

24. yang dihadapi perusahaan. Manufaktur, misalnya, dapat melihat isu
strategis sebagai kebutuhan untuk mengurangi biaya, penjualan
mungkin melihatnya sebagai kebutuhan untuk meningkatkan
responsivenes pelanggan, dan penelitian dan pengembangan dapat
melihatnya sebagai kebutuhan untuk menciptakan produk baru.
Dalam kasus tersebut, fungsi mengalami kesulitan berkomunikasi
dan berkoordinasi dengan salah satu kenaikan biaya lainnya dan
burcaucratic.
Pengukuran Masalah. Sebagai jumlah yang berproliferasi produk,
perusahaan mungkin merasa sulit untuk mengukur kontribusi suatu
produk atau kelompok produk terhadap profitabilitas secara
keseluruhan.
Akibatnya perusahaan dapat berubah beberapa produk
menguntungkan tanpa menyadarinya dan juga membuat keputusan
alokasi sumber daya miskin tentang. Ini berarti bahwa sistem
pengukuran perusahaan tidak enaugh kompleks untuk melayani
kebutuhannya. Ledakan pertumbuhan Dell Computer, misalnya,
menyebabkan ia kehilangan kontrol dari sistem manajemen
persediaan karena itu tidak bisa secara akurat proyek penawaran
dan permintaan untuk komponen yang masuk ke komputer pribadi.
Masalah dengan srtucture organisasinya telah melanda Dell,
mengurangi evisiensi dan kualitas. Sebagai seorang manajer
berkomentar, merancang setruktur untuk mengimbangi
24

25. pertumbuhan sudah seperti membangun sebuah mobil kinerja
tinggi sementara terjadi di sekitar trek balap.
Lokasi Masalah. Faktor lokasi juga dapat menghambat koordinasi
dan kontrol. Jika sebuah perusahaan memproduksi atau menjual di
banyak wilayah regional yang berbeda, maka sistem terpusat contro
disediakan oleh struktur fungsional tidak lagi sesuai karena manajer
di berbagai daerah harus cukup fleksibel untuk menanggapi
kebutuhan daerah. Dengan demikian, struktur fungsional tidak
cukup rumit untuk menangani keragaman daerah.
Masalah Strategis. Kadang-kadang efek gabungan dari semua
faktor ini adalah bahwa jangka panjang pertimbangan strategis
diabaikan karena manajemen sibuk dengan pemecahan masalah
komunikasi dan koordinasi. Akibatnya, perusahaan dapat
kehilangan arah dan gagal untuk mengambil keuntungan dari
peluang baru sementara biaya birokrasi meningkat.
Eksperiencing masalah ini adalah tanda bahwa perusahaan tidak
memiliki tingkat yang tepat dari diferensiasi untuk mencapai
tujuannya. Sebuah perusahaan harus mengubah campur diferensiasi
vertikal dan horisontal jika untuk melakukan tugas-tugas organisasi
secara efektif yang akan meningkatkan keunggulan kompetitif.
Pada dasarnya masalah ini menunjukkan bahwa perusahaan telah
melampaui strukturnya. Perlu untuk berinvestasi lebih banyak
sumber daya dalam mengembangkan struktur yang lebih kompleks,
25

26. yang dapat memenuhi kebutuhan dari strategi kompetitif. Sekali
lagi, ini mahal, tapi selama nilai perusahaan dapat membuat lebih
besar daripada biaya birokrasi opperating struktur, masuk akal
untuk mengadopsi struktur yang lebih kompleks. Banyak
perusahaan memilih struktur multidivisional.
2.3.5 Struktur Multidivisional
Struktur multidivisional memiliki dua inovasi utama atas struktur
fungsional, inovasi yang memungkinkan perusahaan tumbuh dan
diversifikasi belum mengatasi masalah yang berasal dari hilangnya
kontrol. Pertama, masing-masing lini produk yang berbeda atau
unit bisnis ditempatkan dalam sendiri satuannya mandiri atau
divisi, dengan semua fungsi pendukung. Sebagai contoh, PepsiCo
memiliki tiga divisi utama-minuman ringan, makanan ringan, dan
restoran-dan masing-masing memiliki fungsi sendiri adalah, seperti
pemasaran dan penelitian dan pengembangan. Hasilnya adalah
tingkat yang lebih tinggi diferensiasi horisontal.
Kedua, kantor staf beadquarters perusahaan dibuat untuk memantau
kegiatan divisi dan melakukan kontrol keuangan atas masing-
masing divisi. Staf ini berisi manajer perusahaan yang mengawasi
kegiatan manajer divisi dan fungsional, dan itu merupakan tingkat
tambahan dalam hirarki organisasi. Oleh karena itu, ada tingkat
26

27. tinggi diferensiasi vertikal dalam struktur multidivisional daripada
di struktur fungsional.
Walaupun perusahaan ini dengan mudah mungkin memiliki divisi
operasi tujuh puluh, hanya tiga - minyak, farmasi, dan divisi plastik
- diwakili di sini. Sebagai unit bisnis mandiri, setiap divisi memiliki
rangkaian lengkap layanan dukungan. Sebagai contoh, masing-
masing memiliki mandiri akuntansi, penjualan dan departemen
personalia. Fungsi masing-masing divisi sebagai pusat laba,
sehingga lebih mudah untuk staf kantor pusat perusahaan untuk
memantau dan mengevaluasi kegiatan masing-masing divisi.
Biaya birokrasi dari operasi struktur multidivisional yang sangat
tinggi dibandingkan dengan struktur fungsional. Ukuran staf
coorporate merupakan biaya besar, dan perusahaan seperti GM dan
IBM memiliki ribuan manajer staf perusahaan mereka bahkan
setelah perampingan besar-besaran mereka. Demikian pula,
penggunaan divisi produk, masing-masing dengan fungsi sendiri
spesialis dukungan seperti penelitian dan pengembangan dan
pemasaran, merupakan biaya besar. Namun, sekali lagi, jika biaya
birokrasi yang lebih tinggi diimbangi oleh tingkat yang lebih tinggi
dari penciptaan nilai, masuk akal untuk pindah ke struktur yang
lebih kompleks.
27

28. Dalam struktur multidivisional, hari ke hari operasi dari divisi
adalah tanggung jawab manajemen divisi, yaitu divisi manajemen
telah beroperasi jawab. Staf kantor pusat perusahaan,
bagaimanapun, yang meliputi anggota dewan direksi serta eksekutif
puncak, yang bertanggung jawab atas praktik lebih sering rencana
jangka panjang dan memberikan bimbingan untuk proyek-proyek
antardivisional. Staf ini memiliki tanggung jawab stategi. Seperti
kombinasi mandiri dengan divisi manajemen perusahaan terpusat
merupakan tingkat yang lebih tinggi dari diferensiasi baik vertikal
dan horisontal, seperti disebutkan sebelumnya. Kedua inovasi
memberikan kontrol ekstra yang diperlukan untuk
mengkoordinasikan grownth dan diversifikasi.
2.3.6 Keuntungan dari struktur multidivisional.
Bila dikelola secara efektif baik pada perusahaan dan tingkat divisi,
struktur multidivisional menawarkan beberapa keunggulan.
Bersama-sama, mereka dapat meningkatkan profitabilitas
perusahaan ke puncak baru karena mereka memungkinkan
organisasi untuk mengoperasikan jenis lebih kompleks dari strategi
tingkat korporasi.
Pengendalian Keuangan Perusahaan ditingkatkan Profitabilitas
divisi bisnis yang berbeda terlihat jelas dalam struktur
28

29. multidivisional. Karena masing-masing divisi adalah profit center
sendiri, kontrol keuangan dapat diterapkan untuk setiap bisnis atas
dasar kriteria keuntungan. Biasanya, kontrol ini meliputi target
estabilishing, pemantauan kinerja secara teratur, dan selektif
intervensi ketika masalah timbul. Kantor pusat perusahaan ini juga
dalam posisi yang lebih baik untuk aliocate sumber daya keuangan
perusahaan antar divisi bersaing. Visibilitas performanc divisi
berarti bahwa kantor pusat perusahaan dapat mengidentifikasi
divisi di mana investasi akan menghasilkan dana jangka panjang
terbesar kembali.
Dalam arti, kantor perusahaan berada dalam posisi untuk bertindak
sebagai investor atau bankir di pasar modal internal, penyaluran
dana untuk hasil tinggi menggunakan.
Peningkatan Pengendalian Strategis. Struktur multidivisional
membebaskan staf perusahaan dari tanggung jawab operasi. Staf
demikian keuntungan waktu untuk merenungkan isu-isu strategis
yang lebih luas dan untuk mengembangkan respon terhadap
perubahan lingkungan. Struktur multidivisional juga
memungkinkan kantor pusat perusahaan untuk mendapatkan
informasi yang tepat untuk melakukan fungsi palnning strategis.
Misalnya, memisahkan usaha perorangan merupakan prasyarat
yang diperlukan untuk perencanaan portofolio.
29

30. Memperkuat Efisiensi Internal. Dalam struktur fungsional, saling
ketergantungan département fungsional berarti bahwa kinerja
individu masing-masing fungsi di dalam perusahaan tidak dapat
diukur dengan kriteria obyektif. Misalnya, profitabilitas fungsi
keuangan, fungsi pemasaran, atau fungsi manufaktur tidak dapat
dinilai secara terpisah, karena mereka hanya bagian dari
keseluruhan. Hal ini sering berarti bahwa dalam struktur fungsional
derajat cukup kendur organisasi, yaitu sumber daya fungsional
yang digunakan tidak produktif bisa tidak terdeteksi. Misalnya,
kepala fungsi keuangan mungkin mempekerjakan staf lebih besar
dari yang dibutuhkan untuk effeciency untuk mengurangi tekanan
kerja dalam departemen dan membawa status manajer yang lebih
tinggi.
2.3.7 Kekurangan dari struktur multidivisional
Karena struktur multidivisional hasa sejumlah keuntungan yang
kuat, itu sebabnya, tidak diragukan lagi, tampaknya menjadi pilihan
yang lebih disukai perusahaan diversifikasi yang paling besar saat
ini. Memang, penelitian menunjukkan bahwa perusahaan-
perusahaan besar yang mengadopsi struktur ini mengungguli
orang-orang yang mempertahankan struktur funcional. Sebuah
struktur multidivisional memiliki kelemahan juga, namun.
Manajemen yang baik dapat menghilangkan beberapa dari mereka,
tapi yang melekat di dalam cara struktur beroperasi dan
30

31. membutuhkan perhatian manajerial konstan. Kerugian ini akan
dibahas selanjutnya.
Membangun Hubungan Otoritas Divisi-Perusahaan. Hubungan
wewenang antara kantor pusat perusahaan dan divisi harus benar
ditetapkan. Struktur multidivisional memperkenalkan tingkat baru
dalam tingkat hirarki-the coporate. Masalahnya terletak dalam
menentukan berapa banyak wewenang dan kontrol untuk
menetapkan ke divisi operasi dan berapa banyak wewenang untuk
mempertahankan di kantor pusat perusahaan. Masalah ini pertama
kali dicatat oleh Alfred Sloan, pendiri General Motors. Dia
memperkenalkan struktur multidivisional di General Motors, yang
menjadi perusahaan pertama yang mengadopsi itu, dan
menciptakan General Motors familiar lima mobil divisi, Chevrolet,
Pontiac, Oldsmobile, Buick dan Cadillac.
Apa Sloan menemukan namun bahwa ketika markas
mempertahankan kekuasaan terlalu banyak dan kewenangan divisi
operasi tidak memiliki otonomi yang cukup untuk mengembangkan
strategi bisnis yang paling mungkin memenuhi kebutuhan divisi. Di
sisi lain, ketika kekuasaan terlalu banyak dilimpahkan ke divisi,
mereka mengejar tujuan divisi, dengan sedikit memperhatikan
kebutuhan dari perusahaan secara keseluruhan. Akibatnya,
misalnya, tidak semua dari potensi keuntungan dari sinergi dibahas
sebelumnya dapat dicapai.
31

32. Dengan demikian, isu sentral dalam mengelola struktur
multidivisional adalah berapa banyak otoritas harus terpusat di
kantor pusat perusahaan dan berapa banyak harus
didesentralisasikan ke divisi. Masalah ini harus diputuskan oleh
masing-masing perusahaan mengacu pada sifat bisnis dan
korporasi-tingkat strategi. Tidak ada jawaban yang mudah, dan dari
waktu ke waktu, karena perubahan lingkungan atau perusahaan
mengubah strateginya, keseimbangan antara kontrol perusahaan
dan divisi juga akan berubah.
Dalam hal Ini menyoroti perubahan yang Amoco, salah satu
perusahaan terbesar di AS minyak, telah dibuat untuk struktur
divisi nya.
Distorsi Informasi. Jika kantor pusat perusahaan menempatkan
terlalu banyak penekanan pada laba atas investasi divisi - divisi
misalnya, dengan menetapkan sangat ligh dan ketat return-on-
investasi target-divisi manajer dapat memilih untuk mendistorsi
informasi yang mereka suplai manajemen puncak dan melukiskan
gambaran kemerahan masa kini Situasi dengan mengorbankan
keuntungan di masa depan.
Artinya, divisi dapat memaksimalkan keuntungan jangka pendek,
mungkin dengan memotong pengembangan produk atau investasi
baru atau pengeluaran pemasaran. Ini mungkin biaya perusahaan
mahal di masa depan. Masalahnya berasal dari kontrol keuangan
32

33. terlalu ketat. General Motors telah menderita masalah ini dalam
beberapa tahun terakhir, sebagai perormance menurun telah
mendorong manajer divisi untuk mencoba untuk membuat divisi
mereka terlihat baik untuk kantor pusat perusahaan. Mengelola
antarmuka divisi perusahaan memerlukan mengatasi masalah listrik
yang halus.
Persaingan Sumber Daya. Masalah ketiga mengelola struktur
multidivisional adalah bahwa divisi sendiri mungkin bersaing
untuk sumber daya, dan persaingan ini mencegah keuntungan
sinergi dari muncul. Sebagai contoh, jumlah uang bahwa personil
perusahaan memiliki ke mendistribusikan ke divisi adalah tetap.
Umumnya, divisi yang dapat menunjukkan pengembalian tertinggi
atas investasi akan mendapatkan bagian terbesar dari uang. Karena
bagian besar memperkuat mereka dalam periode waktu berikutnya,
divisi yang kuat tumbuh lebih kuat. Akibatnya, divisi aktif dapat
bersaing untuk sumber daya dan, dengan demikian, mengurangi
koordinasi antardivisional.
Penentuan Harga Transfer. Kompetisi Divisi juga dapat
menyebabkan pertempuran di atas transfer pricing. Salah satu
masalah dengan integrasi vertikal atau diversifikasi terkait
menetapkan harga transfer antar divisi. Rivalitas antar divisi
meningkatkan masalah pengaturan harga yang wajar. Setiap divisi
memasok mencoba untuk menetapkan harga tertinggi untuk output
untuk memaksimalkan pengembalian atas investasi sendiri.
33

34. Kompetisi tersebut benar-benar dapat merusak budaya perusahaan
dan membuat perusahaan medan pertempuran. Banyak perusahaan
memiliki sejarah persaingan antar divisi. Beberapa tentu saja dapat
mendorong kompetisi, jika manajer percaya bahwa hal itu
mengarah pada kinerja maksimum.
Penelitian Dan Pengembangan Fokus Jangka Pendek. Jika
target ROI sangat tinggi yang ditetapkan oleh kantor pusat
perusahaan, ada bahaya bahwa divisi akan mengurangi pengeluaran
penelitian dan pengembangan untuk meningkatkan kinerja
keuangan dari divisi. Meskipun ini mengembang kinerja divisi
dalam jangka pendek, mengurangi kemampuan divisi untuk
mengembangkan produk baru dan mengarah ke penurunan aliran
keuntungan jangka panjang.
Oleh karena itu, personel kantor pusat perusahaan harus hati-hati
mengendalikan interaksi mereka dengan divisi untuk memastikan
bahwa baik tujuan jangka pendek dan jangka panjang dari bisnis
sedang dicapai.
Birokrasi Biaya sebagai catatan sebelumnya, karena setiap divisi
memiliki fungsi sendiri khusus, seperti keuangan atau penelitian
dan pengembangan, struktur multidivisional mahal untuk
menjalankan dan mengelola. Penelitian dan pengembangan sangat
mahal dan sehingga beberapa perusahaan memusatkan fungsi
34

35. tersebut pada tingkat korporasi untuk melayani semua divisi.
Duplikasi layanan spesialis tidak masalah jika keuntungan dari
memiliki fungsi khusus terpisah lebih besar daripada biaya. Sekali
lagi, manajer strategis harus memutuskan apakah duplikasi
finansial dibenarkan. Kegiatan sering terpusat pada saat krisis atau
resesi, khususnya jasa konsultasi dan fungsi perencanaan, divisi,
namun dipertahankan sebagai pusat keuntungan.
Keuntungan dari struktur divisi harus seimbang terhadap
kelemahan mereka, tetapi karena kita sudah mencatat, kerugian
dapat dikelola oleh tim manajemen yang jeli profesional yang
menyadari masalah yang terlibat. Struktur multidivisional adalah
hari yang dominan, yang jelas menunjukkan manfaatnya sebagai
sarana pengelolaan perusahaan multibisnis.
2.3.8 Struktur Matriks
Sebuah struktur matriks berbeda dari struktur dibahas sejauh itu
didasarkan pada dua bentuk diferensiasi horisontal daripada satu,
seperti dalam struktur fungsional. Dalam desain matriks, kegiatan
pada sumbu vertikal dikelompokkan berdasarkan fungsional,
sehingga ada diferensiasi akrab tugas ke dalam fungsi seperti
teknik, penjualan dan pemasaran, penelitian dan pengembangan
ang. Selain itu, ditumpangkan pada pola vertikal adalah pola
horizontal berdasarkan diferensiasi dengan produk atau proyek.
35

36. Hasilnya adalah jaringan yang kompleks dari hubungan pelaporan
antara proyek-proyek dan fungsi.
Struktur ini juga majikan jenis biasa diferensiasi vertikal. Meskipun
struktur matriks yang datar, dengan tingkat hirarki sedikit,
karyawan di dalam matriks memiliki dua bos: bos fungsional, yang
merupakan kepala dari suatu fungsi, dan bos proyek, yang
bertanggung jawab untuk mengelola proyek-proyek individu.
Struktur Matrix tidak tinju dikembangkan oleh perusahaan seperti
Aircraft TRW dan Hughes yang ada di teknologi tinggi Indusrtries
seperti aerospace dan elektronik. Perusahaan-perusahaan yang
mengembangkan produk baru dalam radikal pasti, dan kompetisi.
Semua membutuhkan struktur yang dapat menanggapi kebutuhan
ini, tetapi struktur fungsional terlalu kaku untuk memungkinkan
peran kompleks dan interaksi tugas yang diperlukan untuk
memenuhi persyaratan produk baru pembangunan. Selain itu,
karyawan yang di perusahaan-perusahaan cenderung sangat
berkualitas dan profesional dan melakukan yang terbaik dalam
otonom, kondisi kerja yang fleksibel.
Struktur ini membutuhkan minimal kontrol hirarkis langsung oleh
supervisor. Anggota tim contol perilaku mereka sendiri, dan
partisipasi dalam tim proyek memungkinkan mereka untuk
memantau tim lain dan belajar dari satu sama lain. Selanjutnya,
sebagai proyek berjalan melalui fase yang berbeda, spesialis yang
36

37. berbeda dari berbagai fungsi yang diperlukan. Jadi, pada tahap
pertama layanan spesialis penelitian dan pengembangan dapat
disebut untuk, dan kemudian pada tahap berikutnya insinyur dan
spesialis pemasaran mungkin diperlukan untuk membuat biaya dan
proyeksi pemasaran. Sebagai permintaan untuk jenis perubahan
spesialis, tim lain dapat dipindahkan ke proyek lain yang
memerlukan sevices mereka. Dengan demikian, struktur matriks
dapat memaksimalkan penggunaan keterampilan pegawai sebagai
proyek yang ada yang baru muncul menjadi ada.
Ada kelemahan pada struktur matriks:
1 Biaya birokrasi operasi struktur ini sangat tinggi
dibandingkan dengan operasi struktur fungsional. Karena
karyawan cenderung sangat terampil, baik gaji dan
pengeluaran tinggi.
2 Gerakan konstan karyawan di seluruh matriks berarti bahwa
waktu dan uang yang dihabiskan membangun hubungan tim
baru dan mendapatkan proyek dari tanah.
3 Peran karyawan dua bos, seperti halnya menyeimbangkan
kepentingan proyek dengan fungsi, sulit untuk mengelola,
dan perawatan harus diambil untuk menghindari konflik
antara fungsi dan proyek atas sumber daya.
37

38. Seiring waktu, ada kemungkinan bahwa manajer proyek akan
mengambil peran utama dalam perencanaan dan penetapan tujuan,
dalam hal struktur akan bekerja lebih seperti sebuah produk atau
struktur multidivisional.
Jika fungsi dan proyek hubungan dibiarkan tidak terkontrol,
mereka dapat menyebabkan perebutan kekuasaan antara manajer,
sehingga stagnasi dan menurun ketimbang flexsibility meningkat.
Akhirnya, semakin besar organisasi, semakin sulit untuk oprate
struktur matriks, karena tugas dan peran hubungan menjadi
kompleks. Dalam situasi seperti itu, satu-satunya pilihan mungkin
untuk mengubah struktur multidivisional.
Mengingat keuntungan dan kerugian, matriks umumnya digunakan
hanya ketika waran strategi perusahaan itu. Tidak ada gunanya
menggunakan struktur yang lebih kompleks dari yang diperlukan
karena hanya akan biaya lebih untuk mengelola. Dalam dinamis
produk pasar lingkungan, seperti bioteknologi dan komputer,
manfaat matriks dalam hal fleksibilitas dan inovasi yang mungkin
akan melebihi biaya birokrasi tinggi menggunakannya, dan
sehingga menjadi pilihan yang tepat struktur. Namun, perusahaan
dalam tahap matang siklus hidup suatu industri atau mereka
mengejar strategi biaya rendah jarang akan memilih struktur ini
karena mahal untuk beroperasi.
38

39. 2.3.9 Struktur Tim Produk
Dalam struktur Produk-tim, seperti dalam struktur matriks, tugas
dibagi sepanjang garis produk atau proyek untuk mengurangi biaya
birokrasi dan meningkatkan kemampuan manajemen untuk
memantau dan mengendalikan proses manufaktur. Namun. Dalam
manfaat dari yang ditugaskan hanya sementara untuk proyek-
proyek yang berbeda, seperti dalam struktur matriks, spesialis
fungsional yang ditempatkan di permanen tim lintas fungsional.
2.3.10 Struktur Geografis
Ketika sebuah perusahaan beroperasi sebagai struktur geografis,
wilayah geografis menjadi dasar untuk pengelompokan kegiatan
organisasi. Sebuah perusahaan dapat membagi operasi manufaktur
dan membangun pabrik manufaktur di berbagai daerah di negeri
ini, misalnya. Hal ini memungkinkan untuk menjadi responsif
terhadap kebutuhan pelanggan regional dan mengurangi biaya
transportasi. Demikian pula, layanan organisasi seperti jaringan
toko atau bank dapat mengatur penjualan dan kegiatan pemasaran
di daerah, bukan pada tingkat nasional untuk mendapatkan lebih
dekat dengan pelanggan mereka.
Sebuah struktur geografis memberikan kontrol lebih dari struktur
fungsional karena ada hirarki beberapa daerah melaksanakan
pekerjaan yang sebelumnya dilakukan oleh hirarki terpusat tunggal.
Sebuah perusahaan seperti federal yang mengungkapkan jelas perlu
untuk mengoperasikan struktur geografis untuk memenuhi tujuan
39

40. perusahaan: pengiriman hari berikutnya. Merchandising organisasi
besar, seperti Neiman Marcus, Toko Departemen Dillard, dan Wal
Mart, juga pindah ke struktur geografis segera setelah mereka
mulai membangun strores di seluruh negeri. Dengan jenis struktur,
kebutuhan pakaian yang berbeda daerah. Dengan demikian, dalam
menggunakan struktur geografis perusahaan dapat keduanya
mencapai skala ekonomi dalam pembelian dan distribusi dan
mengurangi masalah koordinasi dan komunikasi.
Di setiap wilayah, ia mendirikan tim pembeli regional untuk
merespon kebutuhan pelanggan di setiap wilayah geografis,
misalnya, barat, tengah, timur, dan selatan regioans. Pembeli
daerah kemudian memberi informasi kepada pembeli sentral di
kantor pusat perusahaan, yang mengkoordinasikan tuntutan mereka
untuk mendapatkan ekonomi pembelian dan untuk memastikan
bahwa standar kualitas tinggi Neiman Marcus, yang keunggulan
diferensiasi tergantung, yang dipelihara secara nasional.
Kegunaan dari matriks, produk-tim, atau struktur geografis
tergantung, Namun, pada ukuran perusahaan dan rangkaian produk
dan wilayah. Jika sebuah perusahaan mulai melakukan diversifikasi
ke produk yang tidak terkait atau untuk mengintegrasikan secara
vertikal ke industri baru, struktur ini tidak dapat menangani
keragaman meningkat dan perusahaan harus pindah ke struktur
multidivisional. Hanya struktur multidivisional cukup kompleks
untuk menangani kebutuhan perusahaan, multibisnis yang besar.
40

41. Regional Operations
Regional Operations
Regional Operations
Regional Operations
Central Operations
Gambar 11.9 Struktur Geografis
CEO
2.4 Integrasi Dan Mekanisme Mengintegrasikan
Seperti hanya dibahas organisasi harus memilih sesuai dari diferensiasi
untuk mencocokkan strategi. Diversifikasi yang lebih besar, misalnya,
mensyaratkan bahwa perusahaan bergerak dari struktur fungsional dengan
struktur multidivisional. Diferensiasi, bagaimanapun, adalah hanya
keputusan desain pertama organisasi yang akan dibuat. keputusan kedua
menyangkut tingkat integrasi yang diperlukan untuk membuat struktur
organisasi bekerja secara efektif. seperti disebutkan sebelumnya, integrasi
mengacu pada sejauh mana organisasi berusaha untuk mengkoordinasikan
41

42. kegiatan penciptaan nilai dan membuat mereka saling bergantung. masalah
desain dapat disimpulkan sederhana: tingkat perusahaan yang lebih tinggi
terhadap diferensiasi, semakin tinggi tingkat integrasi yang diperlukan
untuk membuat pekerjaan struktur organisasi secara efektif.
Dengan demikian, jika perusahaan adops yang lebih kompleks dari
diferensiasi, itu memerlukan bentuk yang lebih kompleks integrasi untuk
mencapai tujuannya. Federal mengungkapkan, misalnya, membutuhkan
sejumlah besar integrasi koordinasi untuk memungkinkan untuk
memenuhi janjinya pengiriman paket hari berikutnya. itu terkenal untuk
penggunaan inovatif mengintegrasikan mekanisme, seperti personel
penghubung pelanggan, untuk mengelola transaksi dengan cepat dan
efisien.
2.4.1 Bentuk Mekanisme Mengintegrasikan
Ada serangkaian mekanisme mengintegrasikan perusahaan dapat
menggunakan meningkatkan tingkat integrasi sebagai tingkat
kenaikan diferensiasi. mekanisme ini di sebuah kontinum dari yang
sederhana sampai yang kompleks tercantum dalam tabel 11.1,
bersama-sama dengan contoh-contoh dari individu-individu atau
kelompok yang mungkin melakukan peran-peran
mengintegrasikan. seperti halnya ketika meningkatkan tingkat
diferensiasi, bagaimanapun, meningkatkan tingkat integrasi mahal.
42

43. ada biaya birokrasi tinggi yang terkait dengan menggunakan
manajer untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan penciptaan
nilai. maka, perusahaan hanya menggunakan mekanisme
mengintegrasikan lebih kompleks untuk mengkoordinasikan
kegiatannya sejauh yang diperlukan untuk melaksanakan strategi
secara efektif.
Langsung Kontak. Tujuan di balik membangun kontak langsung
antara manajer adalah untuk mendirikan sebuah konteks yang
wethin manajer dari divisi yang berbeda fungsi dapat bekerja sama
untuk memecahkan masalah bersama. Manajer dari fungsi yang
berbeda memiliki tujuan yang berbeda dan kepentingan, tetapi
otoritas yang sama, sehingga mereka mungkin cenderung untuk
bersaing daripada Coorporate ketika konflik muncul. Dalam
struktur fungsional yang khas, misalnya, kepala masing-masing
fungsi memiliki otoritas yang sama: titik umum terdekat dari
otoritas adalah CEO. Akibatnya, jika timbul perselisihan, tidak ada
mekanisme ada untuk menyelesaikan konflik selain kewenangan
bos.
Bahkan, salah satu tanda konflik di organisasi adalah jumlah
masalah dikirim hirarki bagi manajer tingkat atas untuk
memecahkan. Ini manajemen limbah waktu dan usaha,
memperlambat pengambilan keputusan strategis, dan membuat
sulit untuk menciptakan budaya kerjasama dalam perusahaan.
untuk alasan ini, perusahaan umumnya memilih mekanisme
43

44. mengintegrasikan lebih kompleks untuk mengkoordinasikan
kegiatan interfungsional dan divisi.
Penghubung Peran Antar Departemen. Sebuah perusahaan dapat
meningkatkan koordinasi interfungsional melalui peran
penghubung antardepartemen. Ketika volume kontak di antara dua
departemen atau peningkatan fungsi, salah satu cara untuk
meningkatkan koordinasi adalah untuk memberikan satu manajer di
setiap divisi atau fungsi tanggung jawab untuk mengkoordinasikan
dengan lainnya. Para manajer dapat bertemu harian, mingguan,
bulanan, atau sesuai kebutuhan. Gambar 11.10a.
Sifat peran penghubung, titik kecil yang mewakili manajer dalam
departmen fungsional yang memiliki tanggung jawab untuk
berkoordinasi dengan fungsi lainnya. Tanggung jawab untuk
koordinasi adalah bagian dari pekerjaan penuh waktu seorang
manajer, tetapi melalui peran-peran hubungan permanen
membentuk antara manajer yang terlibat, sangat mengurangi strain
antar departemen.
Selain itu, peran penghubung menawarkan cara mentransfer
informasi di seluruh organisasi, yang penting dalam jumlah besar,
organisasi yang anonim karyawan mungkin tahu ada orang di luar
departemen langsung mereka.
Kelompok Kerja Sementara. Bila lebih dari fungsi atau divisi
berbagi masalah umum, langsung menghubungi peran penghubung
44

45. adalah nilai terbatas karena mereka tidak memberikan koordinasi
yang cukup. Solusinya adalah dengan mengadopsi bentuk yang
lebih kompleks mengintegrasikan mekanisme yang disebut satuan
tugas. Sifat dari satuan tugas diwakili diagram dalam Gambar
11.10b.
45

46. Salah satu anggota dari masing-masing fungsi atau divisi
ditugaskan untuk sebuah satuan kerja diciptakan untuk
memecahkan suatu masalah tertentu. Pada dasarnya, satuan tugas
yang ad hoc komite, dan anggota bertanggung jawab untuk
melaporkan kembali ke departemen mereka pada isu yang dibahas
dan solusi yang disarankan. Satuan tugas bersifat sementara karena,
sekali masalah telah diselesaikan, para anggota kembali ke
perannya yang biasa di departemen mereka sendiri atau ditugaskan
kepada pasukan tugas lainnya. Tugas anggota pasukan juga
melakukan banyak tugas normal mereka sementara melayani di
satuan tugas.
Tim permanen. Dalam Banyak kasus, isu yang dibahas oleh
satuan kerja kambuh. Untuk menangani masalah ini secara efektif,
organisasi harus estabilish mekanisme mengintegrasikan permanen,
seperti tim permanen. Contoh dari sebuah tim permanen adalah
pengembangan komite produk baru, yang bertanggung jawab untuk
pilihan, desain, dan pemasaran produk-produk baru. Kegiatan
seperti ini jelas membutuhkan banyak integrasi antara fungsi jika
produk baru harus berhasil diperkenalkan, dan membentuk
mekanisme mengintegrasikan permanen menyelesaikan ini.
Intel, misalnya, menekankan kerja sama tim. Ini membentuk sistem
dewan berdasarkan sekitar sembilan puluh kelompok lintas
fungsional, yang bertemu secara teratur untuk strategi setfunctional
di berbagai bidang seperti teknik dan pemasaran dan untuk
46

47. mengembangkan strategi bisnis tingkat.
Pentingnya tim dalam pengelolaan struktur organisasi tidak bisa
terlalu ditekankan. Pada dasarnya, tim permanen komite organisasi
berdiri, dan banyak dari arah strategis organisasi yang dirumuskan
dalam pertemuan mereka. Henry Mintzberg, dalam sebuah studi
tentang bagaimana para manajer perusahaan menghabiskan waktu
mereka, menemukan bahwa mereka menghabiskan lebih dari 60
persen dari waktu mereka dalam komite.
Alasannya bukan birokrasi melainkan integrasi yang mungkin
hanya dalam intensif, tatap muka sesi, di mana manajer dapat
memahami orang lain melihat titik dan mengembangkan strategi
organisasi yang kohesif. Perusahaan yang lebih kompleks, yang
lebih penting tim ini menjadi. Rumah Westing, misalnya, telah
membentuk sebuah kekuatan baru taks dan sistem tim untuk
mempromosikan integrasi antar divisi dan meningkatkan kinerja
perusahaan.
Seperti telah dibahas sebelumnya, struktur tim produk didasarkan
pada penggunaan tim lintas fungsional untuk mempercepat produk
ke pasar. Tim-tim memikul tanggung jawab untuk semua aspek
pengembangan produk. Cara di mana AT & T memanfaatkan tim
lintas fungsional untuk mempercepat pengembangan produk dalam
lomba untuk bersaing dengan pabrikan Jepang (dijelaskan dalam
Strategi in Action 11,5) menggambarkan bagaimana tim-tim ini
dapat meningkatkan koordinasi dan integrasi antar fungsi.
47

48. Matrix Struktur . Akhirnya ketika diferensiasi sangat tinggi dan
perusahaan harus dapat merespon dengan cepat terhadap
lingkungan, struktur matriks menjadi perangkat yang sesuai
mengintegrasikan. Marix mengandung banyak mekanisme
mengintegrasikan sudah dibahas. Manajer subproyek
mengintegrasikan antara fungsi dan proyek, dan matriks yang
dibangun atas dasar gugus tugas sementara.
2.4.2 Integrasi dan Kontrol
Jelas, perusahaan memiliki sejumlah besar pilihan yang terbuka
bagi mereka ketika mereka meningkatkan tingkat diferensiasi
sebagai akibat dari peningkatan pertumbuhan atau diversifikasi.
Masalah implementasi bagi manajer untuk mencocokkan
diferensiasi dengan tingkat integrasi untuk memenuhi tujuan
organisasi. Perhatikan bahwa sedangkan untuk diferensiasi banyak
dan tidak cukup integrasi mengarah ke Failur pelaksanaan,
sebaliknya juga benar. Artinya, kombinasi diferensiasi yang rendah
dan integrasi tinggi menyebabkan organisasi, overcontrolled
terbirokratisasi, di mana fleksibilitas dan kecepatan respon
berkurang ketimbang ditingkatkan dengan tingkat integrasi. Selain
itu, integrasi terlalu banyak mahal bagi perusahaan karena
menimbulkan biaya birokrasi. Untuk alasan ini tujuannya adalah
untuk menentukan jumlah optimum integrasi yang diperlukan
48

49. untuk memenuhi tujuan organisasi dan tujuan. Sebuah perusahaan
harus beroperasi struktur sederhana konsisten dengan menerapkan
strategi secara efektif.
Dalam prakteknya, mekanisme mengintegrasikan hanya cara
pertama melalui mana perusahaan berusaha untuk meningkatkan
kemampuannya untuk mengendalikan dan mengkoordinasikan
kegiatan-kegiatannya. Untuk memfasilitasi penggunaan
mengintegrasikan mekanisme dan untuk membuat pekerjaan
struktur organisasi, perusahaan harus membuat kontrol dan struktur
insentif untuk memotivasi orang dan subunit untuk bekerja sama
dan meningkatkan kinerja organisasi. Dalam bab berikutnya, kita
membahas berbagai jenis sistem kontrol strategis yang organisasi
dapat digunakan untuk membuat struktur organisasi mereka bekerja
secara efektif.
49

50. BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Bahwa struktur multidivisional memungkinkan perusahaan mengatasi
batas organisasi perusahaan dapat menangani informasi yang berlebihan
dipusat, mangers perusahaan dapat menangani lebih banyak usaha.
Masalah komunikasi yang berkurang karena set yang sama akuntansi
standard an teknik control keuangan dapat digunakan untuk semua divisi.
Manajer perusahaan dapat menerapkan kebijakan manajemen dengan
mengecualian, yang berarti bahwa mereka mengintervensi hanya ketika
masalah timbul.
Sebuah perusahaan harus mengubah campur diferensiasi vertical dan
horisonta jika untuk melakukan tugas-tugas organisasi secara efektif yang
akan meningkatkan keunggulan kompetitif. Tapi selama nilai perusahaan
dapat membuat lebih besar daripada biaya birokrasi operating struktur,
masuk akal untuk mengadopsi struktur yang lebih kompleks. Karena
banyak perusahaanmemilih struktur multidivisional.
Akibatnya, biaya asociated dengan mengkoordinasikan kegiatan mereka
jauh lebih rendah daripada di struktur matriks, di mana tugas dan
hubungan pelaporan berubah dengan cepat. Ketika semua fungsi memiliki
50

51. input langsung dari awal, desain biaya dan biaya produksi selanjutnya
dapat tetap rendah. Selain itu, penggunaan lintas-fungsional inovasi tim
kecepatan dan respon pelanggan karena ketika otoritas didesentralisasikan
ke tim, keputusan dapat dibuat lebih cepat.
Faktor-faktor ini dapat menyebabkan fungsi masing-masing untuk
mengembangkan pandangan yang berbeda dari isu-isu strategis yang
dihadapi perusahaan. Manufaktur, misalnya, dapat melihat isu strategis
sebagai kebutuhan untuk mengurangi biaya, penjualan mungkin
melihatnya sebagai kebutuhan untuk meningkatkan responsivenes
pelanggan, dan penelitian dan pengembangan dapat melihatnya sebagai
kebutuhan untuk menciptakan produk baru.
Dalam kasus tersebut, fungsi mengalami kesulitan berkomunikasi dan
berkoordinasi dengan salah satu kenaikan biaya lainnya dan burcaucratic.
Pengukuran Masalah. Sebagai jumlah yang berproliferasi produk,
perusahaan mungkin merasa sulit untuk mengukur kontribusi suatu produk
atau kelompok produk terhadap profitabilitas secara keseluruhan.
Akibatnya perusahaan dapat berubah beberapa produk menguntungkan
tanpa menyadarinya dan juga membuat keputusan alokasi sumber daya
miskin tentang. Ini berarti bahwa sistem pengukuran perusahaan tidak
cukup kompleks untuk melayani kebutuhannya.
51

52. 3.2 Saran
Untuk penyusunan makalah berikutnya diharapkan lebih memperbanyak
referensi buku-buku yang digunakan agar makalah berikutnya dapat lebih
bermanfaat bagi penyusunan dan pembaca.
52