Makalah uts,devi kuspasari,11150460,71(msdm)

1. MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
BAB 1- BAB V1
Dosen Penguji
Ade Fauji, SE.MM
Disusun Oleh
DEVI KUSPASARI
11150460
Universitas bina bangsa
Fakultas Manajemen
Manajemen Sumber Daya Manusia
2018/2019

2. BAB 1
Pengertian Dan Fungsi Evaluasi Kinerja
A. Pengertian Evaluasi Kinerja
Evaluasi kinerja adalah suatu metode dan proses penilaian pelaksanaan
tugas (performance) seseorang atau sekelompok orang atau unit-unit kerja
dalam satu perusahaan atau organisasi sesuai dengan standar kinerja atau
tujuan yang ditetapkan lebih dahulu. Kinerja individu adalah tingkat
pencapaian atau hasil kerja seseorang dari sasaran yang harus dicapai atau
tugas yang harus dicapai atau tugas yang harus dilaksanakan dalam kurun
waktu tertentu. Kinerja perusahaan atau organisasi adalah tingkat pencapaian
sasaran atau tujuan yang harus dicapai oleh perusahaan tersebut dalam kurun
waktu tertentu. Dengan demikian, evaluasi kinerja berarti memberi nilai atas
pekerjaan yang di lakukan oleh seseorang dan untuk itu diberikan imbalan,
kompensasi atau penghargaan. Evaluasi kinerja merupakan cara yang paling
adil dalam memberikan imbalan atau penghargaan kepada pekerja.
B. Tujuan dan Manfaat Evaluasi Kinerja
Penilaian kinerja menurut Werther dan Davis (1996:342) mempunyai
beberapa tujuan dan manfaat bagi organisasi dan pegawai yang dinilai, yaitu:
1. Performance Improvement. Yaitu memungkinkan pegawai dan manajer
untuk mengambil tindakan yang berhubungan dengan peningkatan kinerja.
2. Compensation adjustment. Membantu para pengambil keputusan untuk
menentukan siapa saja yang berhak menerima kenaikan gaji atau
sebaliknya.
3. Placement decision. Menentukan promosi, transfer, dan demotion.
4. Training and development needs mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan
pengembangan bagi pegawai agar kinerja mereka lebih optimal.
5. Carrer planning and development. Memandu untuk menentukan jenis
karir dan potensi karir yang dapat dicapai.
6. Staffing process deficiencies. Mempengaruhi prosedur perekrutan pegawai.

3. 7. Informational inaccuracies and job-design errors. Membantu menjelaskan
apa saja kesalahan yang telah terjadi dalam manajemen sumber daya
manusia terutama di bidang informasi job-analysis, job-design, dan sistem
informasi manajemen sumber daya manusia.
8. Equal employment opportunity. Menunjukkan bahwa placement decision
tidak diskriminatif.
9. External challenges. Kadang-kadang kinerja pegawai dipengaruhi oleh
faktor eksternal seperti keluarga, keuangan pribadi, kesehatan, dan lain-
lainnya. Biasanya faktor ini tidak terlalu kelihatan, namun dengan
melakukan penilaian kinerja, faktor-faktor eksternal ini akan kelihatan
sehingga membantu departemen sumber daya manusia untuk memberikan
bantuan bagi peningkatan kinerja pegawai.
10. Feedback. Memberikan umpan balik bagi urusan kepegawaian maupun
bagi pegawai itu sendiri.
C. Jenis/Elemen Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja yang baik adalah yang mampu untuk menciptakan
gambaran yang tepat mengenai kinerja pegawai yang dinilai. Penilaian tidak
hanya ditujukan untuk menilai dan memperbaiki kinerja yang buruk, namun
juga untuk mendorong para pegawai untuk bekerja lebih baik lagi. Berkaitan
dengan hal ini, penilaian kinerja membutuhkan standar pengukuran, cara
penilaian dan analisa data hasil pengukuran, serta tindak lanjut atas hasil
pengukuran. Elemen-elemen utama dalam sistem penilaian kinerja Werther
dan Davis (1996:344) adalah:
1. Performance Standard
Ada empat hal yang harus diperhatikan dalam menyusun standar penilaian
kinerja yang baik dan benar yaitu:
a. Validity adalah keabsahan standar tersebut sesuai dengan jenis pekerjaan
yang dinilai. Keabsahan yang dimaksud di sini adalah standar tersebut
memang benar-benar sesuai atau relevan dengan jenis pekerjaan yang akan
dinilai tersebut.

4. b. Agreement berarti persetujuan, yaitu standar penilaian tersebut disetujui
dan diterima oleh semua pegawai yang akan mendapat penilaian. Ini
berkaitan dengan prinsip validity di atas.
c. Realism berarti standar penilaian tersebut bersifat realistis, dapat dicapai
oleh para pegawai dan sesuai dengan kemampuan pegawai.
d. Objectivity berarti standar tersebut bersifat obyektif, yaitu adil, mampu
mencerminkan keadaan yang sebenarnya tanpa menambah atau
mengurangi kenyataan dan sulit untuk dipengaruhi oleh bias -bias penilai.
2. Kriteria Manajemen Kinerja
Kriteria penilaian kinerja dapat dilihat melalui beberapa dimensi, yaitu
a. Kegunaan fungsional (functional utility), bersifat krusial, karena hasil
penilaian kinerja dapat digunakan untuk melakukan seleksi, kompensasi,
dan pengembangan pegawai, maka hasil penilaian kinerja harus valid, adil,
dan berguna sehingga dapat diterima oleh pengambil keputusan.
b. Valid (validity) atau mengukur apa yang sebenarnya hendak diukur dari
penilaian kinerja tersebut.
c. Bersifat empiris (empirical base), bukan berdasarkan perasaan semata.
d. Sensitivitas kriteria. Kriteria itu menunjukkan hasil yang relevan saja,
yaitu kinerja, bukan hal-hal lainnya yang tidak berhubungan dengan
kinerja.
e. Sistematika kriteria (systematic development),. Hal ini tergantung dari
kebutuhan organisasi dan lingkungan organisasi. Kriteria yang sistematis
tidak selalu baik. Organisasi yang berada pada lingkungan yang cepat
berubah mungkin justru lebih baik menggunakan kriteria yang kurang
sistematis untuk cepat menyesuaikan diri dan begitu juga sebaliknya.

5. BAB 11
Pengukuran Kinerja SDM
Pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan menggunakan sistem
penilaian (rating) yang relevan. Rating tersebut harus mudah digunakan
sesuai dengan yang akan diukur, dan mencerminkan hal-hal yang memang
menentukan kinerja Werther dan Davis (1996:346). Pengukuran kinerja dapat
bersifat subyektif atau obyektif . Jenis-jenis penilaian adalah sebagai berikut :
a. Penilaian hanya oleh atasan
 cepat dan langsung
 dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan-pertimbangan pribadi.
b. Penilaian oleh kelompok lini : atasan dan atasannya lagi bersama – sama
membahas kinerja dari bawahannya yang dinilai.
 obyektifitas lebih lebih akurat dibandingkan kalau hanya oleh atasannya
sendiri.
 Individu yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian.
c. Penilaian oleh kelompok staf : atasan meminta satu atau lebih individu
untuk bermusyawarah dengannya; atasan langsung yang membuat
keputusan akhir.
d. Penilaian melalui keputusan komite : sama seperti pada pola sebelumnya
kecuali bahwa manajer yang bertanggung jawab tidak lagi mengambil
keputusan akhir; hasil didasarkan pada pilihan mayoritas.
e. Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan : sama sepeti kelompok staf ,
namun melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan atau departemen
SDM yang bertindak sebagai peninjau independen.
f. Penilaian yang dilakukan oleh bawahan dan sejawat.
3. Tantangan dalam Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja harus bebas dari diskriminasi. Apapun bentuk atau
metode penilaian yang dilakukan oleh pihak manajemen harus adil, realistis,
valid, dan relevan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai karena penilaian

6. kinerja ini tidak hanya berkaitan dengan masalah prestasi semata, namun juga
menyangkut masalah gaji, hubungan kerja, promosi/demosi, dan penempatan
pegawai. Adapun bias-bias yang sering muncul menurut Werther dan Davis
(1996:348) adalah:
a. Hallo Effect, terjadi karena penilai menyukai atau tidak menyukai sifat
pegawai yang dinilainya. Oleh karena itu, pegawai yang disukai oleh
penilai cenderung akan memperoleh nilai positif pada semua aspek
penilaian, dan begitu pula sebaliknya, seorang pegawai yang tidak disukai
akan mendapatkan nilai negatif pada semua aspek penilaian.
b. Liniency and Severity Effect. Liniency effectialah penilai cenderung
beranggapan bahwa mereka harus berlaku baik terhadap pegawai,
sehingga mereka cenderung memberi nilai yang baik terhadap semua
aspek penilaian. Sedangkan severity effect ialah penilai cenderung
mempunyai falsafah dan pandangan yang sebaliknya terhadap pegawai
sehingga cenderung akan memberikan nilai yang buruk.
c. Central tendency,yaitu penilai tidak ingin menilai terlalu tinggi dan juga
tidak terlalu rendah kepada bawahannya (selalu berada di tengah-tengah).
Toleransi penilai yang terlalu berlebihan tersebut menjadikan penilai
cenderung memberikan penilaian dengan nilai yang rata-rata.
d. Assimilation and differential effect. Assimilation effect,yaitu penilai
cenderung menyukai pegawai yang mempunyai ciri-ciri atau sifat seperti
mereka, sehingga akan memberikan nilai yang lebih baik dibandingkan
dengan pegawai yang tidak memiliki kesamaan sifat dan ciri-ciri
dengannya. Sedangkan differential effect,yaitu penilai cenderung
menyukai pegawai yang memiliki sifat-sifat atau ciri-ciri yang tidak ada
pada dirinya, tapi sifat-sifat itulah yang mereka inginkan, sehingga penilai
akan memberinya nilai yang lebih baik dibanding yang lainnya.
e. First impression error,yaitu penilai yang mengambil kesimpulan tentang
pegawai berdasarkan kontak pertama mereka dan cenderung akan
membawa kesan-kesan ini dalam penilaiannya hingga jangka waktu yang
lama.

7. 4. Pelaku Evaluasi Kinerja
Yang melakukan evaluasi kinerja karyawan biasanya adalah atasan
langsung. Evaluasi kinerja unit atau bagian organisasi adalah kepala unit itu
sendiri. Alas an langsung pada umumnya mempunyai kesempatan dan akses
yang luas untuk mengamati dan menilai prestasi kerja bawahannya. Namun,
penilaian oleh atasan langsung sering dianggap kurang objektif.
Setiap pekerja atau karyawan pada dasarnya merupakan orang yang paling
mengetahui apa yang di lakukannya sendiri. Oleh sebab itu, masing-masing
individu dapat diminta mengevaluasi kinerjanya sendiri, baik secara tidak
langsung melalui laporan, maupun secara langsung melalui permintaan dan
petunjuk. Setiap individu melaporkan hasil yang dicapai dan mengemukakan
alas an-alasan bila tidak mampu mencapai hasil yang ditargetkan. Untuk lebih
menjamin objektifitas penilaian, perusahaan atau organisasi dapat pula
membentuk tim evaluasi kinerja yang dianggap dapat objektif baik untuk
mengevaluasi kinerja individu maupun mengevaluasi kinerja kelompok dan
unit atau bagian organisasi.
5. Waktu Pelaksanaan
Evaluasi kinerja dapat dilakukan sesuai dengan kebutuhan atau menurut
kondisi pekerjaan atau kondisi perusahaan. Pertama, bagi pekerjaan yang
bersifat sementara atau harus diselesaikan dalam waktu yang relative pendek,
evaluasi kinerja dilakukan menjelang atau segera setelah pekerjaan itu
diselesaikan. Kedua, untuk pekerjaan dalam jangka lama, seperti unit-unit
dalam perusahaan atau organisasi, evaluasi kinerja dilakukan secara rutin
periodik. Evaluasi tersebut dapat dilakukan setiap akhir minggu, setiap akhir
kuartal, setiap akhir semester atau setiap akhir tahun.
Ketiga, evaluasi kinerja dapat dilakukan secara khusus pada saat tertentu
bila dirasakan timbul masalah atau penyimpangan sehingga perlu melakukan
tindakan korektif. Keempat, evaluasi kinerja diperlukan untuk atau dalam
rangka program organisasi dan kepegawaian, seperti identifikasi kebutuhan

8. latihan, perencanaan karir, pemberian penghargaan, rotasi dan promosi,
penyusunan skala upah, analisi jabatan, dll.
Hr Scorecard (Pengukuran Kinerja Sdm)
A. Pengertian Human Resources Scorecard
Human Resources Scorecard adalah suatu atat untuk mengukur dan
mengelola kontribusi stategik dari peran human resources dalam menciptakan
nilai untuk mencapai strategi perusahaan. Human Resources Scorecard adalah
suatu sistem pengukuran sumber daya manusia yang mengaitkan orang -
strategi - kinerja untuk menghasilkan perusahaan yang unggul. Human
Resources Scorecard menjabarkan misi, visi, strategi menjadi aksi human
resources yang dapat diukur kontribusinya. Human Resources Scorecard
menjabarkan sesuatu yang tak berwujud/intangible (leading/sebab) menjadi
berwujud/ltangible (lagging/akibat). Human Resources Scorecard merupakan
kombinasi antara indikator lagging (akibat) dan indikator leading (sebab).
Human Resource Scorecard, merupakan salah satu mekanisme yang secara
komprehensif mampu mengambarkan dan mengukur bagaimana sistem
pengelolaan SDM dapat menciptakan value atau kontribusi bagi organisasi.
Becker et.al (2001) mengungkapkan beberapa manfaat HR Scorecard bagi
perusahaan sebagai berikut :
1. Memperjelas perbedaan antara HR Doables (kinerja) SDM yang tidak
mempengaruhi implementasi strategi perusahaan dengan HRD
Deliverable (kinerja SDM yang mempunyai pengaruh terhadap implementasi
strategi perusahaan).
2. Menyeimbangkan proses penciptaan nilai (HR Value proposition) dengan
pengendalian biaya disatu sisi dan investasi yang diperlukan disisi lainnya.
3. Menggunakan leading indikator (indikator yang menilai status faktor kunci
kesuksesan yang mendorong implementasi strategi perusahaan). Model SDM
strategik memberi kontribusi yang menghubungkan keputusan SDM dan
sistim dengan HR Deliverable, dimana mempengaruhi key performance
driver dalam implementasi strtaegi perusahaan (misalnya: kepuasan pelanggan
atau fokus peningkatan kompetensi karyawan).

9. 4. Menilai kontribusi SDM terhadap implementasi strategi.
5. Mengarahkan profesional SDM secara aktif mengelola tanggung jawab
terhadap implementasi strategi perusahaan.
6. Mendukung perubahan dan fleksibilitas.
Model 7 (tujuh) langkah dalam merancang suatu system pengukuran Human
Resource Scorecard, yaitu :
1) Mendefinisikan strategi bisnis perusahaan dengan jelas.
Sebelum membangun strategi pengembangan SDM yang perlu
dilaksanakan adalah mengklarifikasi kembali kebijakan dan strategi
pengembangan perusahaan secara keseluruhan. Pertanyaan-pertanyaan yang
berkaitan dengan bagaimana perusahaan perusahaan menciptakan nilai,
strategi-strategi apa yang dapat membuat perusahaan sukses, ukuran-ukuran
apa yang bias menunjukkan kesuksesan perusahaan harus sudah terformulasi
dengan jelas dan sudah terkomunikasikan dengan baik keseluruh lapisan
karyawan atau Organisasi. Departemen SDM sebagai bagian dari perusahaan,
mutlak dalam mengembangkan strateginya harus mengacu pada arah dan
strategi yang telah ditetapkan perusahaan. Jadi strategi bisnis harus
diklarifikasi dengan terminology yang detail dan dapat dilaksanakan oleh
pelakunya. Kuncinya adalah membuat sasaran perusahaan dimana karyawan
memahami peran mereka dan organisasi mengetahui bagaimana mengukur
kesuksesan meraka (kinerja karyawan) dalam mencapai sasaran tersebut
2) Membangun kasus bisnis untuk SDM sebagai sebuah modal strategis.
Professional SDM perlu membangun kasus bisnis untuk mengetahui
mengapa dan bagaimana SDM dapat mendukung pencapaian strategi tersebut.
Departemen SDM dapat menjadi model strategi, apalagi bila manager lini dan
manager SDM mau berbagi tanggung jawab dalam poses implementasi
strategi tersebut. Dalam proses perumusan kasus bisnis, perlu dilakukan suatu
observasi pendahuluan untuk menyusun rekomendasi yang akan diberikan.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa kesuksesan perusahaan pada akhirnya
bagaimana oraganisasi mengeksekusi strateginya secara efektif, bukan sekedar
isi dari strategi itu sendiri.
3) Menciptakan Peta Strategi.
Setiap organisasi dalam memenuhi kebutuhan pelaksanaan selalu
melakukan serangkaian aktivitas spesifik yang bila digambarkan akan
membentuk suatu proses rantai penciptaan nilai. Proses penciptaan nilai bagi
pelanggan inilah yang disebut dengan model rantai nilai, meski belum
terartikulasi sepenuhnya. Peta strategi membagi proses penciptaan nilai

10. menjadi empat pespektip, yaitu pertumbuhan dan pembelajaran, proses
internal, pelanggan dan financial.
4) Mengindentifikasikan HR Deliverable dalam Peta Strategi.
Peran strategis departemen SDM terjadi ketika terjadi titik temu antara strategi
bisnis perusahaan dengan programprogram yang dijalankan oleh department
SDM. Semakin sering titik temu diantara keduanya terjadi, maka semakin
strtaegis pula peran SDM dalam perusahaan tersebut..Untuk merealisasikan
hal ini, para professional di departemen SDM harus mampu memahami aspek
bisnis perusahaan secara keseluruhan. Bila hal ini tidak terpenuhi, para
manajer dari fungsi lain tidak akan menghargai kebijakan yang diambil oleh
departemen SDM. Berdasarkan strategi perusahaan, department SDM
kemudian membuat HR Deliverables yang dirancang untuk mendukung
realisasi dari strategi dan kinerja perusahaan seperti apa yang memerlukan
kompetensi, reward dan tugas organisasi yang tepat.
5) Menyelaraskan Arsitektur SDM dengan HR Deliverables.
Setelah HR Deliverables ditentukan, maka tahap selanjutnya adalah
menyesuaikanHR Deliverables tersebut dengan arsitektur SDM yang dimilki
oleh departemen SDM yakni Fungsi, Sistem, dan Perilaku karyawan.
6) Merancang Sistim Pengukuran Strategik.
Setelah tercipta keselarasan antara HR Deliverables dengan arsitektur
SDM, maka langkah selanjutnya adalah menetapkan ukuran-ukuran strategis
(key performance indicator) untuk tiap HR Deliverables. Dalam proses
penyusunan HR Scorecard, HR deliverabales merupakan sasaran strategis
yang harus dicapai oleh departemen SDM.
7) Mengelola Implementasi melalui pengukuran
Setelah HR Scorecard dikembangkan berdasarkan prinsip yang
digambarkan dalam model diatas, hasilnya menjadi alat yang sangat berguna
untuk menjaga skor pengaruh SDM terhadap kinerja organisasi.

11. BAB 111
Motivasi & Kepuasan Kerja
A. Pengertian Motivasi
Bagaimana caranya mengarahkan daya dan potensi bawahan, agar mau
bekerja sama secara produktif berhasil mencapai dan mewujudkan tujuan yang
telah ditentukan Pemberian daya penggerak yg menciptakan kegairahan kerja
seseorang agar mereka mau bekerjasama, bekerja efektif, & terintegrasi
dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan. Motivasi penting
dikarenakan Motivasi adalah hal yang menyebabkan, menyalurkan, dan
mendukung perilaku manusia, supaya mau bekerja giat dan antusias mencapai
hasil optimal Orang mau bekerja dikarenakan:
1. The Desire to Live (Keinginan Untuk hidup)
2. The Desire for Position (Keinginan akan suatu posisi)
3. The Desire for Power (Keinginan akan Kekuasaan)
4. The Desire for Recognations (Keinginan akan pengakuan)
Motivasa dalah suatu alasan yang mendorong karyawan untuk bekerja lebih
giat di sebuah perusahaan dan dengan mengetahui motivasi kerja yang di miliki
oleh karyawan anda, anda dapat mengenal mereka dengan lebih baik.
Kepuasan kerja adalah tingkat kesenangan yang di rasakan seseorang atas
peranan atau pekerjaan dalam organisasi, timgkat rasa puas individu bahwa
mereka mendapat imbalan yang setimpal dari bermacam macam aspek situasi

12. pekerja dari organisasi tempat mereka bekerja.
B. Tujuan Motivasi
Beberapa tujuan motivasi
1. Meningkatkan moral & kepuasaan kerja karyawan
2. Meningkatkan produktifitas kerja karyawan
3. Mempertahankan kestabilan karyawan
4. Meningkatkan kedisiplinan
5. Mengefektifkan pengadaan karyawan
6. Menciptakan hubungan & suasana kerja yg baik
7. Meningkatkan loyalitas, kreativitas, & partisipasi
8. Meningkatkan kesejahteraan karyawan
9. Mempertinggi rasa tanggung jawab terhadap tugas
10. Meningkatkan efisiensi penggunaan alat & bahan

13. C. Asas-asas Motivasi
1. Asas Mengikutsertakan
Memberikan kesempatan bawahan untuk berpartisipasi mengajukan
ide/saran dalam pengambilan keputusan
2. Asas Komunikasi
3. Menginformasikan tentang tujuan yang ingin dicapai, cara
mengerjakannya & kendala yang dihadapi
4. Asas Pengakuan
5. Memberikan penghargaan & pengakuan yang tepat serta wajar kepada
bawahan atas prestasi yang dicapainya
6. Asas Wewenang yang didelegasikan
7. Mendelegasikan sebagian wewenang serta kebebasan karyawan untuk
mengambil keputusan dan berkreativitas dan melaksanakan tugas-tugas
atasan
8. Asas Perhatian Timbal Balik
9. Memotivasi bawahan dengan mengemukakan keinginan atau harapan
perusahaan disamping berusaha memenuhi kebutuhan-kebutuhan yang
diharapkan bawaha dari perusahaan
D. Model-model Motivasi
1. Model Tradisional
2. Untuk memotivasi bawahan agar bergairah dalam bekerja perlu
diterapkan sistem insentif. Motivasi bawahan hanya untuk mendapatkan
insentif saja
3. Model Hubungan Manusiawi
4. Memotivasi bawahan dengan mengakui kebutuhan sosial disamping
kebutuhan materil
5. Model Sumberdaya Manusia
6. Memotivasi bawahan dengan memberikan tanggung jawab dan
kesempatan yang luas dalam menyelesaikan pekerjaan dan mengambil
keputusan

14. B. Metoda Motivasi
1. Direct Motivation (Metoda Langsung)
2. Motivasi (materil & nonmateril) yang diberikan secara langsung kepada
karyawan untuk memenuhi kebutuhan serta kepuasaannya
3. Indirect Motivation (Metoda Tidak Langsung)
4. Motivasi yang diberikan hanya merupakan berbagai fasilitas yang
mendukung/menunjang gairah kerja, sehingga karyawan betah dan
bersemangat bekerja
C. Pandangan Motivasi Dalam Organisasi
E. Alat-alat Motivasi
1. Material Incentive
2. Motivasi yang bersifat materil sebagai imbalan prestasi yang diberikan
oleh karyawan, Berbentuk uang & barang
3. Nonmaterial Incentive
4. Motivasi yang tidak berbentuk materi”. Antara lain: penempatan yang
tepat, penghargaan, pekerjaan yang terjamin, perlakuan yang wajar.
F. Jenis-jenis Motivasi
1. Motivasi Positif
2. Manajer memotivasi bawahan dengan memberikan hadiah/imbalan
kepada mereka yang berprestasi di atas prestasi standar
3. Motivasi Negatif
4. Manajer memotivasi bawahan dengan memberikan hukuman kepada
mereka yang tidak mampu mencapai prestasi standar tertentu
G. Teori-teori Motivasi
1. Teori Kepuasan (Content Theory)
a. Teori Maslow’s
Teori Kebutuhan Maslow’s

15. Kebutuhan dikategorikan lima tingkatan dari kebutuhan yang
paling rendah sampai kebutuhan yang paling tinggi. Individu harus
memuaskan kebutuhan tingkat bawah sebelum mereka dapat
memuaskan kebutuhan yang lebih tinggi. Kebutuhan yang terpuaskan
tidak lagi memotivasi. Motivasi individu tergantung pada dimana
tingkat hirarki ia berada.
- Hirarki Kebutuhan
- Kebutuhan Tingkat Rendah (eksernal): fisik, keamanan Kebutuhan
Tingkat Tinggi (internal): sosial, harga diri, aktualisasi diri.
b. Teori Dua Faktor (Herzberg)
Terdapat dua macam faktor kebutuhan. Kebutuhan akan kesehatan
atau pemeliharaan. Kebutuhan ini akan kembali nol apabila setelah
dipenuhi. Faktor pemeliharaan yang menyangkut kebutuhan
psikologis seseorang. Meliputi kondisi intrinsik yang dapat
menggerakkan motivasi kuat untuk menghasilkan prestasi yang baik.
c. Teori X dan Teori Y (Mc Gregor)
 Teori X
Asumsi bahwa para karyawan tak menyukai pekerjaan, malas,
menghindari tanggung jawab, dan harus dipaksa bekerja. Rata-rata
manusia malas. Karenanya, orang harus dipaksa, diawasi, dan
diarahkan atau diancam dengan hukuman agar menjalankan tugas.
KEBUTUHAN FISIOLOGI
KEBUTUHAN KEAMANAN
KEBUTUHAN SOSIAL
KEBUTUHAN HARGA
DIRI
KEBUTUHAN
AKTUALISASI DIRI

16. Rata-rata manusia lebih suka diarahkan, menghindari tanggung
jawab & ingin jaminan hidup diatas segalanya.
 Teori Y
 Asumsi bahwa karyawan kreatif, menikmati pekerjaan,
bertanggung jawab, dan dapat berlatih mengarahkan diri.
Partisipasi dalam pengambilan keputusan, pekerjaan yang
menuntut tanggung jawab dan yang menantang, dan hubungan
kelompok yang baik akan memaksimalkan motivasi karyawan.
Penggunaan usaha fisik & mental dalam bekerja adalah kodrat
manusia. Orang akan melakukan pengendalian diri untuk mencapai
tujuan yang disetujui. Keterikatan pada tujuan merupakan fungsi
dari penghargaan yang berkaitan dengan prestasi mereka. Ada
kemampuan untuk berimajinasi, cerdik, dan kreatif dalam
menyelesaikan masalah. Potensi intelektual rata-rata manusia
hanya digunakan sebagian saja dalam kondisi kehidupan modern.
2. Teori Motivasi Proses (Process Theory)
a. Teori Harapan
Bahwa seorang individu cenderung untuk bertindak dengan cara
tertentu berdasarkan pengharapan bahwa tindakan tersebut akan
diikuti oleh hasil tertentu dan berdasarkan daya tarik hasil tersebut
bagi orang lain. Kunci teori ini adalah memahami dan mengelola
sasaran karyawan dan mengkaitkan antara usaha, kinerja dan imbalan.
Usaha : kemampuan karyawan dan pelatihan dan pengembangan
Kinerja: sistem penilaian yang valid
Imbalan: memahami kebutuhan karyawan
Orang memilih bagaimana bertindak dari berbagai alternatif
tingkah laku, berdasarkan harapannya apakah ada keuntungan yang
diperoleh dari tiap tingkah laku. Pengharapan (keterkaitan usaha—
kinerja) Keyakinan bahwa sejumlah usaha tertentu akan menghasilkan
kinerja tertentu. Instrumentalitas atau keterkaitan kinerja—imbalan

17. Percaya bahwa bekerja pada tingkat tertentu menjadi sarana untuk
tercapainya hasil yang diinginkan. Valensi—daya tarik imbalan
Bobot yang ditempatkan pada orang tersebut ke potensi hasil atau
imbalan yang dapat dicapai ditempat kerja.
b. Teori Keadilan
Karyawan memperbandingkan rasio input-hasil pekerjaannya
dengan rasio orang lain yang relevan yang kemudian mengkoreksi
setiap kesetidak-setaraan. Jika rasio sama dengan rasio orang lain—
setara. Jika rasio tidak sama, maka timbulah ketidaksetaraan—
sehingga mereka menganggap dirinya kurang dihargai atau terlalu
dihargai. Jika terjadi ketidaksetaraan, karyawan berusaha melakukan
sesuatu untuk membuat kesetaraan.
Teori yang menekankan peran yang dimainkan oleh keyakinan
seseorang akan keadilan dan kejujuran dari penghargaan dan hukuman
dalam menentukan prestasi dari kepuasan kerjanya
c. Teori Pengukuhan (Reinforcement Theory)
Ide bahwa tingkah laku dengan konsekuensi positif cenderung
untuk diulang, sementara tingkah laku dengan konsekuensi negatif
cenderung untuk tidak diulang. Perilaku merupakan fungsi dari
konsekuensi-konsekuensinya. Penguat-penguat—setiap akibat yang
langsung mengikuti suatu tanggapan yang meningkatkan
kemingkinan bahwa perilaku tersebut akan diulang.
Penguatan positif akan dipilih untuk mempengaruhi perilaku
kinerja. Mengabaikan perilaku yang tidak dinginkan mungkin lebih
baik dibandingkan hukuman yang mungkin akan menciptakan
perilaku disfungsional.

18. H. Pengertian Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja Merupakan sesuatu yang sifatnya individual. Merupakan
evaluasi yang menggambarkan seseorang atas perasaan sikapnya senang atau
tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja. Konteks tentang kepuasan
kerja Apabila hasil atau imbalan yang didapat atau diperoleh individu lebih
dari yang diharapkan Apabila hasil yang dicapai lebih besar dari standar yang
ditetapkan Apabila yang didapat oleh karyawan sesuai dengan persyaratan
yang diminta dan ditambah dengan ekstra yang menyenangkan konsisten
untuk setiap saat serta dapat ditingkatkan setiap waktu
I. Indikator Kepuasan Kerja
 Isi pekerjaan, penampilan tugas pekerjaan yang aktual dan sebagai
kontrol terhadap pekerjaan
 Supervisi
 Organisasi dan manajemen
 Kesempatan untuk maju
 Gaji dan keuntungan dalam bidang finansial lainnya
 Kondisi kerja

J. Pengukuran Kepuasan Kerja
 Manusia berhak diberlakukan dengan adil dan hormat
 Kepuasan kerja dapat menciptakan perilaku yang mempengaruhi
fungsi-fungsi perusahaan.

19. BAB 1V
Mengelola Potensi Kecerdasan & Emosional SDM
A. Pengertian IQ (Intelligence Quatient)
Intelligence Quatient atau yang biasa disebut denagn IQ merupakan istilah
dari pengelompokan kecerdasaan manusia yang pertama kali diperkenalkan
oleh Alferd Binet, ahli psikologi dari Perancis pada awal abad ke-20
Pengertian EQ (Emotional Quotient), SQ (Spiritual Quotient) dan IQ
(Intelectual Quotient)
 Emotional Quotient (Kecerdasan emosional) atau hati (Emotional
Quotient, EQ) : Kemampuan untuk mengenal diri sendiri, kesadaran
diri, kepekaan sosial, empati dan kemampauan untuk berkomunikasi
secara baik dengan orang lain. Termasuk kepekaan mengenai waktu
yang tepat, kepatutan secara sosial, keberanian mengakui kelemahan,
serta menyatakan dan menghormati perbedaan.
 Spiritual Quotient (SQ) adalah kecerdasan yang berkaitan dengan
kemampuan seseorang untuk menarik makna dari setiap kejadian yang
dialaminya / kecerdasan yang berbasis pada nilai-nilai ketuhanan.
 Kecerdasan intelektual atau sering disebut dengan istilah IQ
(intelligence quotient) sempat dimitoskan sebagai satu-satunya kriteria
kecerdasan manusia. IQ pada umumnya mengukur kemampuan yang
berkaitan dengan pengetahuan praktis, daya ingat (memory), daya
nalar (reasoning), perbendaharaan kata, dan pemecahan masalah.
B. Komponen utama kecerdasan emosional dan dampak dari pengabaian
kecerdasan emosional
Lima komponen utama kecerdasan emosional :
 Kesadaran diri : Kemampuan untuk mereflreksikan kehidupan diri
sendiri, dan menumbuhkan pengetahuan tentang diri sendiri.

20.  Mottivasi pribadi : Berhubungan dengan apa yang menjadi pendorong
semangat seseorang, seperti visi, nilai-nilai, tujuan, harapan, hasrat,
dan gariah yang menjadi prioritas.
 Pengaturan diri : Kemampuan untuk mengelola diri sendiri agar
mampu mencapai visi dan nilai-nilai pribadi.
 Empati: Kemampuan untuk memahami cara orang lain melihat dan
merasakan berbagai hal.
 Kemampuan sosial dan komunikasi : Berkenaan dengan cara
mengatasi perbedaan, memecahkan masalah, menghasilkan solusi-
solusi kreatif, dan berinteraksi secara optimal untuk mengejar tujuan-
tujuan bersama.
Dampak dari pengabaian kecerdasan emosional antara lain:
 Kapasitas intelijensi dapat menipis.
 Tidak bisa menjalankan disiplin diri.
 Pikiran sering tertekan, tidak fokus, galau, serta kehilangan
kemampuan berpikir abstrak, seksama, analitis, dan kreatif.
 Jiwa tertekan dan lemah, hingga terkadang merasa tak berdaya, tak
punya harapan, dan bahkan putus asa hingga ingin bunuh diri.
C. Cara Pengembangan Kecerdasan Spiritual dan Dampak jika kita
mengabaikan dan mengkhianati Kecerdasan Spiritual:
Tiga cara untuk mengembangkan Kecerdasan Spiritual :
 Integritas : Menyatu dengan nilai-nilai, keyakinan, dan nurani
tertinggi seseorang, serta membentuk hubungan dengan Tuhan.
 Makna: Memiliki keinginan untuk memberikan kontribusi terhadap
orang lain dan pada tujuan-tujuan yang bermakna.
 Suara: Menyelaraskan pekerjaan kita dengan bakat atau anugerah serta
panggilan kita.
 Tips:
 Cara terbaik untuk mengembangkan intergitas adalah mulai dari hal-
hal kecil, dengan membuat dan memenuhi janji.

21.  Cara yang paling menggugah untuk mengembangkan kecerdasan
spiritual adalah dengan mendidik dan mematuhi nurani.
 Jika kita hidup dengan menjalani jawaban-jawaban yang diberikan
oleh nurani, maka ruang yang kita miliki (kebebasan untuk memilih)
diantara stimulus dan respon menjadi semakin besar, selain itu nurani
akan bersuara kian jelas.
 Saat yang paling signifikan untuk menemukan suara atau panggilan
kita adalah pada saat memilih karier, pekerjaan, atau sebuah tujuan
mulia yang kita kejar.
Dampak jika kita mengabaikan dan mengkhianati Kecerdasan Spiritual:
 Terhadap tubuh, dapat dilihat dari raut muka dan mata : Biasanya
merekamengalami keletihan.
 Pikiran penuh dengan dalih rasionalisasi.
 Tidak punya rasa damai dalam dirinya.
 Kemampuan untuk menilai menjadi cacat.
 Terhadap hati : Kehilangan kontrol terhadap emosi, kemampuan
memahami dan berempati dengan orang lain. Serta, kemampuanl rasa
welas-asih (compassion) dan cinta kasih kepada orang lain akan
menurun sangat tajam.
D. Keterkaitan EQ, IQ, dan SQ
Seseorang yang mempunyai kebermaknaan (SQ) yang tinggi mampu
menyandarkan jiwa sepenuhnya berdasarkan makna yang diperoleh sehingga
ketenangan hati akan muncul. Jika hati telah tenang (EQ) akan memberikan
sinyal untuk menurunkan kerja simpatis menjadi para simpatis. jika seorang
sudah tenang karena aliran darah sudah teratur, maka seseorang akan dapat
berpikir secara optimal (IQ) sehingga lebih tepat mengambil keputusan.
Menegemen diri untuk mengolah hati tidak cukup dengan IQ dan EQ saja,
tetapi SQ juga sangat berperan dalam diri manusia sebagai pembimbing
kecerdasan lain.

22. Orang sukses tidak hanya cukup dengan kecerdasan intelektual tetapi juga
perlu kecerdasan emosional agar merasa gembira, dapat bekerja dengan orang
lain, punya motivasi kerja, dan bertanggung jawab. Selain itu kecerdasan
spiritual juga diperlukan agar merasa bertaqwa, berbakti, dan mengabdi secara
tulus, luhur dan tanpa pamrih.
BAB V
Membangun Kapabilitas Dan Kompetensi SDM
A. Pengertian Kompetensi, Kapabilitas, Akseptabilitas dan Elektabilitas
 Kompetensi, artinya adalah Kemampuan, sebagai seorang individu
atau calon pemimpin diharapkan memiliki kemampuan, ketrampilan
atau skill.
 Kapabilitas, artinya juga sama dengan Kompetensi, yaitu
Kemampuan. Namun pemaknaan kapabilitas tidak sebatas memiliki
keterampilan (skill) saja namun lebih dari itu, yaitu lebih paham
secara mendetail sehingga benar benar menguasai kemampuannya dari
titik kelemahan hingga cara mengatasinya.
 Akseptabilitas, artinya adalah Keterterimaan, kecocokkan dan
kepantasan. Kata ini berasal dari "peminjaman" kata Accetability.
 Elektabilitas, adalah "Ketertarikan yang dipiilih". Mislanya, sesuatu
benda atau orang yang memiliki Elektabilitas tinggi adalah yang
terpilih dan disukai oleh masyarakat. yakni difavoritkan
B. Karakteristika kompetensi
 Motif -- apa yang mendorong, perilaku yang mengarah dan dipilih
terhadap kegiatan atau tujuan tertentu.
 Sifat/ciri bawaan -- ciri fisik dan reaksi-reaksi yang bersifat tetap
terhadap situasi atau informasi.
 Konsep diri -- sikap, nilai atau self image dari orang-orang.
 Pengetahuan – informasi yang dimiliki orang-orang khususnya pada
bidang yang spesifik.

23.  Keterampilan – kemampuan untuk mampu melaksanakan tugas-tugas
fisik dan mental tertentu.
C. Hubungan Kausal
D. Karakteristik Kompetensi
Menurut Spencer and Spencer (1993 : 10) kompetensi terdiri dari 5 (Lima)
Karakteristik yaitu :
1. Motives Adalah sesuatu dimana sesorang secara konsisten berfikir
sehingga ia melakukan tindakan. Spencer (1993) menambahkan
bahwa motives adalah “drive, direct and select behavior toward
certain actions or goals and away from others “. Misalnya seseorang
yang memiliki motivasi berprestasi secara konsisten mengembangkan
tujuan – tujuan yang memberi suatu tantangan pada dirinya sendiri
dan bertanggung jawab penuh untuk mencapai tujuan tersebut serta
mengharapkan semacam “ feedback “ untuk memperbaiki dirinya.
2. Traits Adalah watak yang membuat orang untuk berperilaku atau
bagaimana seseorang merespon sesuatu dengan cara tertentu. Sebagai
contoh seperti percaya diri, kontrol diri, ketabahan atau daya tahan.
3. Self Concept Adalah sikap dan nilai – nilai yang dimiliki seseorang.
Sikap dan nilai diukur melalui tes kepada responden untuk
mengetahui nilai yang dimiliki seseorang dan apa yang menarik bagi
seseorang untuk melakukan sesuatu.
4. Knowledge Adalah informasi yang dimiliki seseorang untuk bidang
tertentu. Pengetahuan merupakan kompetensi yang kompleks. Tes
pengetahuan mengukur kemampuan peserta untuk memilih jawaban
yang paling benar tetapi tidak bias melihat apakah sesorang dapat
melakukan pekerjaan berdasarkan pengetahuan yang dimilikinya.
5. Skills Adalah kemampuan untuk melaksanakan suatu tugas tertentu
baik secara fisik maupun mental. Dengan mengetahui tingkat
kompetensi maka perencanaan sumber daya manusia akan lebih baik
hasilnya.

24. E. Kelompok kompetensi generik
 Kemampuan merencanakan untuk peningkatan prestasi dan
mengimplementasikan (achievement & action), yaitu; Inisiatif/proaktif
(Initiative), adalah dorongan bertindak melebihi dari yang dibutuhkan
atau yang dituntut oleh pekerjaan, melakukan sesuatu tanpa menunggu
perintah dulu, yang bertujuan untuk memperbaiki atau meningkatkan
hasil pekerjaan atau untuk menghindari timbulnya suatu masalah, atau
untuk menciptakan peluang-peluang baru
 Kemampuan melayani (helping & human service), kompetensi ini
terdiri dari;
 Empati (Interpersonal Understanding), adalah kemampuan untuk
mendengarkan dan memahami hal-hal yang tidak diungkapkan
dengan perkataan, seperti dalam bentuk pemahaman atas perasaan,
pemikiran dan keinginan orang lain.
 Kepedulian terhadap kepuasan pelanggan (Customer Service
Orientation), adalah keinginan untuk menolong atau melayani
orang lain/ pelanggan dalam memenuhi keinginannya.
 Kemampuan memimpin (impact & influence), yaitu; Pengaruh
Strategis (Strategic Impact), adalah tindakan membujuk, dan
mempengaruhi orang lain sehingga mau mendukung renccana
kerjanya.
 Kemampuan mengelola (managerial), kompetensi ini terdiri dari;
 Mengembangkan orang lain (Developing Others), adalah keinginan
untuk mengajarkan atau mendorong pengembangan atau proses
belajar orang lain.
 Kemampuan mengarahkan (Directiveness), adalah kemampuan
memerintah dan mengarahkan orang lain untuk melakukan sesuatu
sesuai posisi dan kewenangannya.
 Kerja kelompok dan kerja sama (Team Work), adalah keinginan
untuk bekerja sama dengan orang lain atau menjadi anggota
/bagian suatu kelompok.

25.  Kemampuan berpikir (cognitive), kompetensi ini terdiri dari;
 Kemampuan menganalisis (Analiytical Thinking), adalah usaha
untuk memahami situasi dengan cara memecahkannya menjadi
bagian-bagian yang lebih kecil, atau mengambil implikasi suatu
keadaan tahap dmi tahap berdasarkan pengalaman masa lalu.
 Kemampuan berfikir secara konseptual (Conceptual Thinking),
adalah kemampuan memahami situasi atau masalah sebagai satu
kesatuan.
 Keahlian teknikal/professional/manajerial (Expertise), adalah
keahlian yang meliputi penguasaan yang berkaitan dengan
pekerjaan dan termasuk motivasi untuk mengembangkan,
menggunakan dan mendistribusikannya pada orang lain.
 Kemampuan bersikap dewasa (personal effectiveness), kompetensi ini
terdiri dari;
 Pengendalian diri (Self Control), adalah kemampuan untuk
mengendalikan emosi diri agar terhindar dari perbuatan negative
saat situasi tidak sesuai dengan harapan atau saat berada di bawah
tekanan.
 Percaya diri (Self Confidence), adalah keyakinan seseorang
terhadap kemampuan dirinya sendiri, dalam melakukan
pekerjaannya.
 Fleksibilitas (Flexibility), adalah kemampuan untuk beradaptasi
dan bekerja secara efektif dalam berbagai situasi, orang atau
kelompok.
 Visi/komitmen organisasi (Organizational Commitment), adalah
kemampuan dan kemauan seseorang untuk menyesuaikan
perilakunya dengan kebutuhan, priritas dan tujuan organisasi untuk
bertindak dengan cara yang menunjang tujuan organisasi, atau
memenuhi kebutuhan organisasi.

26. F. Komponen Utama MSDM-BK
 Kebijakan Organisasi
 Apakah tenaga kerja sebagai salah satu tujuan, asset atau sumber
daya?
 Apakah tujuan organisasi sejalan dengan tujuan anggotanya
(individu-individunya)?
 Apakah kompetensi organisasi dan kompetensi individu mendapat
prioritas atau perhatian yang tinggi dari pimpinan?
 Apakah ada program dan tersedianya sumber daya untuk
implementasi?
 Kebutuhan Kompetensi Jabatan
 20 jenis kompetensi (Spencer, 1993)
 Pendidikan (tingkat dan bidang)
 Pengalaman (durasi, tingkat dan bidang)
 Sertifikasi keahlian (bidang, tingkat, tahun)
 Pelatihan (durasi, tingkat dan bidang)
 Fungsi-fungsi MSDM-BK
 Kualifikasi/spesifikasi
jabatan
 Jalur karir jabatan
 Pelatihan pejenjangan
 Standar prestasi
 Struktur gaji
 dll
 Rekrutmen & seleksi
 Penempatan
 Kebutuhan pelatihan
 Penilaian prestasi
 Konsultasi karir
 dll
 Pengukuran Kompetensi Pegawai
 Metode Pengukuran
 Referensi dari professional
 Assessment Center

27.  Psikotes
 Wawancara (BEI)
 Kuesioner Perilaku
 Penilaian 360°
 Biodata
G. Langkah Pengembangan SDM
 Profil Kapabilitas Pegawai :
 Identifikasi kompetensi
 Uraian kompetensi jabatan
 Penilaian pemegang jabatan
 Identifikasi keunggulan dan kelemahan
 Program pelatihan dan pengembangan keterampilan
 Perencanaan pelatihan individual
 Penilaian pascaprogram pelatihan/ pengembangan keterampilan

Faktor Eksternal yang HARUS diantisipasi :
 Faktor Lingkungan
 Faktor Perkembangan Teknologi
 Human Resources
 Struktur Organisasi
 Budaya Perusahaan

H. Aspek-aspek Peningkatan Kompetensi
 Komitmen
 Kompetensi
 Keefektifan Biaya
 Keserasian
 Penyesuaian Diri
 Kinerja
 Kepuasan Kerja

28. BAB V1
Konsep Audit Kinerja SDM
A. Pengertian Audit SDM
Audit SDM merupakan penilaian dan analisis yang konfrehensif terhadap
program-progam SDM. Audit SDM menekankan penilaian (evaluasi)
terhadap berbagai aktivitas SDM yang terjadi dalam perusahaan dalam rangka
memastikan apakah aktivitas akivitas tersebut telah berjalan secara ekonomis,
efisien dan efektif dalam mencapai tujuannya dan memberikan rekomendasi
perbaikan atas berbagai kekurangan yang terjadi pada aktiviatas SDM yang
diaudit untuk meningkatkan kinerja dari program/aktvitas tersebut. Dari
hasila audit dapat diketahui apakah kebutuhan potensial SDM perusahaan
telah terpenuhi atau tidak dan berbagai hal dalam aktivitas SDM yan masih
bisa ditingkatkan kinerjanya.
B. Kerangka Kerja Audit SDM
Kerangka kerja audit SDM menghubungkan pengeolaan SDM dengan
tujuan bisnis perusahaan secara keseluruhan. Dalam hubungan ini audit
menilai dukungan SDM terhadap pencapaian tujuan perusahaan, komitmen
perusahaan dalam memberdayakan, dan melibatkan SDM, serta
mengidentifikasi permasalahan yang terjadi dalam hubungan tersebut dan
merekomenasikan langkah-langkah perbaikan yang diperlukan. Berdasarkan
rekomendasi dari hasil audit, peerusahaan melakukan perubahan dan
mengevaluasi perubahan-perubahan dari hasil audit.
C. Tujuan Audit SDM
Ada beberapa hal yang ingin dicapai melalui audit SDM yang merupakan
tujuan dilakukannya audit tersebut, yaitu :
1. Menilai efektivitas dari fungsi SDM
2. Menilai apakah program/aktivitas SDM telah berjalan secara
ekonomis, efektif dan efisisen.

29. 3. Memastikan ketaatan berbagai program/aktivitas SDM terhadap
ketentuan hokum, peraturan dan kebijakan yang berlaku di
perusahaan.
4. Mengidentifikasi berbagai hal yang masih dapat ditingkatkan terhadap
aktivitas SDM dalam menunjang kontribusinya terhadap perusahaan.
5. Merumuskan beberapa langkah perbaikan yang tepat untuk
meningkatkan ekonomisasi, efisiensi, dan efektivitas berbagai
program/aktivitas SDM
D. Manfaat Audit SDM
1. Ada beberapa manfaat dari audit SDM, antara lain
2. Mengidentifikasi kontribusi dari departemen SDM terhadap organisasi
3. Meningkatkan citra profesioanal departemen SDM
4. Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih tinggi
karyawan departemen SDM.
5. Memperjeas tugas-tugas dan tanggung jawab departemen SDM
6. Mendorong terjadinya keragaman kebijakan dan praktik-praktik SDM
7. Menemukan masalah-masalah kritis dalam bidang SDM
8. Memastikan ketaatan terhadap hokum dan peraturan dalam praktik
SDM
9. Menurunkan biaya SDM melalui prosedur SDM yang lebih efektif
10. Meningkatkan keinginan untuk berubah dalam departemen SDM
11. Memberikan evaluasi yang cermat terhadap system informasi SDM
E. Pendekatan Audit SDM
1. Menentukan Ketaatan Kepada Peraturan Dan Hukum yang Berlaku
Audit menekankan penlaian bagaimana perusahaan menetapkan
berbagai aturan dan kebijakan yang secara internal berlaku di perusahaan,
apakah telah sesuai dengan aturan dan hokum yang ditetapkan pemerintah
sebagai pemegang otoritas? Dan apakah setiap komponen dalan

30. oraganisasi menjalankan aktivitasnya sesuai dengan aturan dan kebijakan
tersebut? Manajemen puncak hasus menyadari bahwa manajer di setiap
tingkat berkewajiban untuk mentaati peaturan dan ketentuan hukum yang
berlaku.
2. Mengukur Kesesuaian Program Dengan Tujuan Organisasi
Keselarasan tujuan departemen SDM mulai dari tujuan para
karyawannya sampai tujuan berbagai program yang itetapkan pada
departemen ini, dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan harus
menjadi pertimbangan utama dalam menyusun rencana di departemen
SDM. Adanya keselarasan tujuan akan menjadikan aktivitas organisasi
berjalan seirama dalam mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan.
Disamping itu, hal ini juga dapat menghindari benturan antar bagian yang
ada, yang dipicu oleh kebutuhan jangka pendek masing-masing bagian
berdasarkan ego sektoral masing-masing.
3. Mengukur Kinerja Program
Mengukur kinerja program berarti menghubungkan aktivitas actual
program SDM yang diaudit dengan ukuran-ukuran keberhasilan yang
telah ditetapkan sebakumnya. Disamping ukuran-ukuran keberhasilan,
penilaian kinerja program juga berhubungan denga strategi dan rencana
yang telah ditetapkan.
F. Audit Atas Perolehan SDM
1. Perencanaan SDM
Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tentang
kebutuhan dan ketersediaan SDM untuk menyelesaikan berbagai
bidang tugasn dan tanggung jawab yang harus dikelola
perusahaandalam mencapai tujuannya. Rencana SDM merupakan
bagian dari rencana strategis perusahaan, dimana rencana ini
memastikan kebtuhan SDM untuk mengimplementasikan strategi

31. pencapaian tujuan perusahaan dapat terpenuhi dalam kualitas dan
kuantitasnya yang tepat pada saat diperukan.
2. Rekrutmen
Rekrutmen meliputi upaya pencarian sejumlah calon karyawan yang
memenuhi syarat dalam jumlah tertentu ehingga dari mereka
perusahaan dapat menyeleksi orang-orang yang paling tepat untuk
mengisi lowongan pekerjaan yang ada. Pelaksanaan rekrutmen harus
mampu mendapatkan SDM dengan cara yang paling ekonomis, efektif
dan efisien.
Kegiatan kunci dalam melaksanakan rekrutmen meliputi :
a. Menentukan kebutuhan jangka panjang dan jangka pendek pada
setiap bidang, jenis pekerjaan dan levelnya dalam perusahaan.
b. Terus berupaya mendapatkan informasi tentang perkembangan
kondisi pasar tenaga kerja. Menyusun bahan-bahan rekrutmen yang
efektif.
c. Menyusun program rekrutmen yang terpadu berhubungan dengan
aktivitas SDM yang lain dang dengan kerjasama antara manajer lini
dan karyawan.
d. Mendapat pool calon karyawan yang berbobot dan memenuhi
syarat.
e. Mencatat jumlah dan kualitas pelamar dari berbagai sumber dan
masing-masing metode rekrutmennya.
f. Melakukan tindak lanjut terhadap para karyawan baik yang ditolak
maupun yang diterima untuk mengevaluasi efektivitas rekrutmen
yang dilkukan.
3. Seleksi Dan Penempatan
Seleksi adalah proses mendapatkan dan menggunakan informasi
mengenai pelamar kerja untuk menentukan siapa seharusnya yang
diterima untuk menempati posisi jangka pendek dan jangka panjang.
Sedangkan penempatan berkaitan dengan pencocokan seseorang

32. dengan jabatan yang akan dipegangnya. Seleksi dan penempatan
bertujuan untuk menempatkan orang yang tepat pada jabatan yang
tepat. Ini berarti mengukur keerampilan, pengetahuan dan kemampuan
seseorang dengan tuntutan pekerjaan dan juga kecocokan antara
kepribadian, minat, kesukaan serta kesempatan dan budaya yang
terkait dengan perusahaan secara keseluruhan.
G. Audit Atas Pengelolaan SDM
1. Pelatihan Dan Pengembangan Karyawan
Pelatihan dan pengembangan karyawan bertujuan untuk
meningkatkan kemampuan SDM dalam melaksanakan tugas dan
tanggung jawabnya. Pelatihan menekankan pada peningkatan
keterampilan dan kemampuan SDM dalam melaksanakan tugas dan
tanggung jawabnya saat ini, sedangkan pengembangan SDM lebih
menekankan pada peningkatan kinerja SDM di masa yang akan
datang.
2. Perencanaan Dan Pengembangan Karier
Karier adalah seluruh pekerjaan yang dimiliki atau yang dilakukan
oleh individu selama hidupnya. Pengembangan karier seorang
karyawan menunjukkan semakin meningkatnya kemempuan
karyawan tersebut dalam memegang tugas, wewenang dan tanggung
jawab yang lebih besar dalam pekerjaannya. Untuk dapat memegang
tanggung jawab yang lebih besar seorang karyawan harus mempunyai
kamampuan yang memedai.
Program perencanaan dan pengembangan karier karyawan harus
memperhatikan tiga kepentingan pokok agar program ini dapat
berjaan secara efektif. Ketiga hal tesebut adalah :
a. Perencanaan dan pengembangan karier harus terintegrasi dengan
perencanaan SDM.
b. Perencanaan dan pengembangan karier harus diikuti dengan
evaluasi yang memadai.

33. c. Kebutuhan karyawan.
3. Penilaian Kinerja
Penilaian kerja karyawan pada dasarnya adalah menghubungkan
kinerja karyawan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya
dengan standar keberhasilan yang telah ditetapkan untuk tugas dan
tanggung jawab tersebut. Hasil penilaian kinerja karyawan dapat
mencerminkan sebagian dari kinerja perusahaan.
4. Konpensasi Dan Balas Jasa
Kompensasi adalah sesuatu yang diterima karyawan sebagai
pengganti (imbalan) atas kontribusi yang telah diberikan karyawan
kepada perusahaan. Hal ini merupakan salah satu bentuk pelaksanaan
fungsi manajemen SDM yang berhubungan dengan semua jenis
pemberian penghargaan individual atas jasa, keahlian atau pekerja,
dan kesetian karyawan kepadca bisnis perusahaan.
5. Keselamatan Dan Kesehatan Kerja
Keselamatan dan kesehatan kerja mengacu kepada kodisi fisiologis-
fisik dan psiologis karyawan yang di akibatkan oleh linngkungan dan
fasilitas kerja yang di sediakan perusahaan . perusahaan yang
melaksanakan dengan baik program keselamatan dan kesehatan kerja
secara signifikan dapat mencegah berbagai akibat dalam bentuk
penyakit, cedera atau meninggal karena pengelolaan keselamatan
kerja yang kurang baik.
6. Kepuasan Kerja Karyawan
Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai
dengan system nilai yang berlaku pada dirinya. Semakin tinggi
penilaian terhadap kegiatan dirasakan sesuai dengan keinginan
individu, maka semakin tinnggi pula kepuasannya terhadap kegiatan
tersebut. Jika kepuasan kerja merupakan gambarab evaluasi seseorang
atas perasaan sikapnya senang atau tidak senang, puas atau tidak puas
dalam bekerja, beberapa teori mengenai mengenai kepuasan kerja

34. yang telah cukup dikenal antara lain : Teori ketidak puasan Teori
keadilan Teori dua factor.
H. Audit Atas Pengurangan SDM
Perubahan lingkungan bisnis dimana perusahaan harus mampu beroperasi
dengan sangat efisien, juga menuntut perusahaan untuk melakukan perubahan
dalam organisasinya. Kemungkinan yang sering terjadi adalah kebijakan
untuk melakukan rekstrukturisasi yang memungkinkan hilangnya beberapa
jabatan karena jabatab tersebut sudah tidak efektif lagi untuk dipertahankan
dan fungsi-fungsinya bisa dilaksanakan oleh jabatan yang sangat ini
dipertahankan. Sebagai akibat dari rekstruksisasi ini, pengurangan tenaga
kerja merupakan konsikuensi logis yang harus terjadi. Hal ini dapat
menimbulkan kekawatiran dan keresahan karyawan (terutama yang merasa
prestasinya tidak istimewa, tidak memiliki keterampilan yang menonjol
dibandingkan dengan karyawan yang lain, dan berbagai kekurangan yang
lain) akan kehilangan posisi atau pekerjaan karena pengurangan tenaga kerja
dapat berupa pemutusan hubungan kerja.

35. DAFTAR PUSTAKA
https://jurnalmanajemen.com/penilaian-kinerja-karyawan/
http://membangun-sdm.blogspot.com/2008/10/evaluasi-kinerja.html
http://meidymona.blogspot.com/2016/01/makalah-evaluasi-kinerja.html
https://widiastutidyah.wordpress.com/2011/01/20/makalah-efektivitas-kecerdasan-terhadap-
kinerja/ https://www.auditanalytics.com/ https://id.scribd.com/document/267482336/makalah-audit-
kinerja-doc https://id.wikipedia.org/wiki/Kepuasan_Kerja
http://aufaninis blogspot.com/2016/10/makalah-iq-eq-dan-sq.html
http://ikdrardiana.blogspot.com/2013/09/kajian-teori.html
http://badry7.blogspot.com/2013/11/contoh-makalah-audit-sumber-daya-manusia.html?m=1