Evaluasi Kinerja

1. MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
EVALUASI KINERJA
Untuk memenuhi salah satu tugas uts
Mata kuliah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
Dosen : Ade Fauji. SE., MM
Disusun oleh :
YETI APRIANI
11140692
7P-MSDM
FAKULTAS EKONOMI JURUSAN MANAJEMEN MSDM
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
2017-2018

2. BAB I
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Pekerjaan harus di evaluasi, selain untuk mencari kelemahan atau kekurangan dalam suatu
pekerjaan, juga untuk menentukan besar kecilnya kompensasi yang harus diterima oleh
seseorang yang duduk pada jabatan atau pada pekerjaan yang bersangkutan. Dengan adanya
evaluasi pekerjaan diharapkan juga tidak menimbulkan kecemburuan sosial dilingkungan kerja.
Evaluasi pekerjaan yang dinilai adalah pekerjaannya, dimana pekerjaan yang sama belum tentu
menghasilkan penilaian karyawan yang sama pula.
Menurut Winardi (1982), evaluasi pekerjaan adalah penentuan nilai relative setiap pekerjaan
individual pada sebuah perusahaan, hal ini yang mana dicapai melalui suatu prosedur sistematis
dimana dipergunakan pekerjaan-pekerjaan atau faktor-faktor pekerjaan terpilih untuk
mengadakan perbandingan atau pengukuran.
B. RUMUSAN MASALAH
1. Apakah definisi kinerja SDM
2. Apakah definisi HR Score Card
3. Apakah definisi Motivasi dan Kepuasan Kerja
4. Apakah definisiMengelola Potensi Kecerdasan & Emosional SDM
5. Apakah definisi Membangun Kapabilitas dan Kopetensi SDM
6. Apakah definisi Konsep Audit Kinerja
7. Apakah definisi Pelaksanaan Audit Kinerja
C. TUJUAN
1. Mendeskripsikankinerja SDM
2. MendeskripsikanHR Score Card
3. Mendeskripsikan Motivasi dan Kepuasan Kerja
4. Mendeskripsikan Mengelola Potensi Kecerdasan & Emosional SDM
5. Mendeskripsikan Membangun Kapabilitas dan Kopetensi SDM
6. Mendeskripsikan Konsep Audit Kinerja
7. Mendeskripsikan Pelaksanaan Audit Kinerja

3. BAB II
PEMBAHASAN
2.1 KINERJA SDM
A .Pengertian kinerja
- Kinerja adalah sebuah kata dalam bahasa Indonesia dari kata dasar "kerja" yang
menterjemahkan kata dari bahasa asing prestasi. Bisa pula berarti hasil kerja.
- Pengertian Kinerja Kinerja dalam organisasi merupakan jawaban dari berhasil atau
tidaknya tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Para atasan atau manajer sering
tidak memperhatikan kecuali sudah amat buruk atau segala sesuatu jadi serba salah.
Terlalu sering manajer tidak mengetahui betapa buruknya kinerja telah merosot
sehingga perusahaan / instansi menghadapi krisis yang serius. Kesan – kesan buruk
organisasi yang mendalam berakibat dan mengabaikan tanda – tanda peringatan
adanya kinerja yang merosot.
- Kinerja menurut Anwar Prabu Mangkunegara “Kinerja ( prestasi kerja ) adalah hasil
kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”.
- Kemudian menurut Ambar Teguh Sulistiyani “Kinerja seseorang merupakan
kombinasi dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil
kerjanya”. Maluyu S.P. Hasibuan mengemukakan “kinerja (prestasi kerja) adalah
suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas tugas yang
dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan
kesungguhan serta waktu”.
- Menurut John Whitmore “Kinerja adalah pelaksanaan fungsi-fungsi yang dituntut
dari seseorang,kinerja adalah suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu pameran umum
ketrampikan”.
- Menurut Barry Cushway “Kinerja adalah menilai bagaimana seseorang telah bekerja
dibandingkan dengan target yang telah ditentukan”.
- Menurut Veizal Rivai mengemukakan kinerja adalah : “ merupakan perilaku yang
nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan
oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan”.

4. - Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson Terjamahaan Jimmy Sadeli dan Bayu
Prawira “menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau
tidak dilakukan karyawan”.
- John Witmore dalam Coaching for Perfomance “kinerja adalah pelaksanaan fungsi-
fungsi yang dituntut dari seorang atau suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu pameran
umum keterampilan”. Kinerja merupakan suatu kondisi yang harus diketahui dan
dikonfirmasikan kepada pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil
suatu instansi dihubungkan dengan visi yang diemban suatu organisasi atau
perusahaan serta mengetahui dampak positif dan negative dari suatu kebijakan
operasional. Mink mengemukakan pendapatnya bahwa individu yang memiliki
kinerja yang tinggi memiliki beberapa karakteristik, yaitu diantaranya:
-
(a) berorientasi pada prestasi,
(b) memiliki percaya diri,
(c) berperngendalian diri,
(d) kompetensi.
B. Manfaat Evaluasi Kinerja
Penilaian prestasi adalah proses di mana organisasi menilai atau mengevaluasi
prestasi kerja karyawan. Adapun manfaat evaluasi prestasi/kinerja adalah sebagai berikut:
1. Meningkatan prestasi karyawan
Karyawan dapat memperbaiki atau meningkat perstasi setelah mengetahui hasil atau
umpan balik dari adanya evaluasi tersebut.
2. Standar kompensasi yang layak
Dari hasil evaluasi prestasi, manajer dapat mengetahui berapa upah atau kompensasi yang
layak harus diberiakn pada karyawan.
3. Penempatan karyawan
Dari hasil prestasi karyawan dalam sebuah evaluasi yang sudah dilkukan sehingga dapat
meminimalisasi risiko kesalahan dalam penempatan karyawan.
4. Pelatihan dan pengembangan
Apabila hasil evaluasi menunjukan banyak kekurangan atau hasil yang negative maka
sudah saat nya diperlukan program pelatiahndan pengembangan, baik untuk karyawan

5. baru maupun karyawan senior. Namun, hasil yang baik atau positif hendaknya tidak
membuat organisasi tidak berbesar hatu dulu, karena pelatiahn dan pengembangan selalu
dibutuhkan untuk penyegaran bagi karyawan.
5. Jenjang karier
Manajer dapat menyusun jalur karier karyawan sesuai dengan prestasi yang telah
ditunjukan karyawan.
6. Penataan staf
Hasil prestasi yang baik atau buruk, mencerminkan bagaimana manajemen mengatur
pembagian sumber daya manusia di dalam organisasi.
7. Minimnya data informasi
Informasi yang akurat sangat dibutuhkan organisasi untuk mengambil keputusan guna
menempatkan karyawan, promosi, mutasi, transfer, demosi, kebutuhan program pelatihan
dan pengembangan, jenjang karierkaryawan, dan komponen-komponen lain dalam
system informasi manajemen sumber daya manusia.
8. kesalahn desain pekerjaan
Adanya indikasi hasil evaluasi prestasi yang buruk merupakan tanda adanya kesalahn
dalam deskripsi desain pekerjaan yang tidak atau kuarng cocok pada pekerjaan.
9. Peluang kerja yang adil
Peluang kerja yang sam dan adil bagi karyawan bisa didapat apabila manajer melihat
hasil evaluasi dan mempertimbangan kesempatan pekerjaan yang layak dan menantang
bagi karyawan yang menunjukan prestasi bagus.
10. Tantangan eksternal
Penilaian pretasi juga tergantung dari factor lain, seperi kepentingan pribadi, kondisi
financial, kondisi kerja, keluarga, kesehatan karyawan, dan sebagainya.
C. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
individu tenaga kerja, yaitu:
1. Kemampuan mereka,
2. Motivasi,
3. Dukungan yang diterima,

6. 4. Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan
5. Hubungan mereka dengan organisasi.
Berdasarkaan pengertian di atas, penulis menarik kesimpulan bahwa kinerja
merupakan kualitas dan kuantitas dari suatu hasil kerja (output) individu maupun
kelompok dalam suatu aktivitas tertentu yang diakibatkan oleh kemampuan alami atau
kemampuan yang diperoleh dari proses belajar serta keinginan untuk berprestasi.
menurut Mangkunegara menyatakan bahwa faktor yang mempengaruhi kinerja antara
lain :
1. Faktor kemampuan Secara psikologis kemampuan (ability) pegawai terdiri dari
kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan realita (pendidikan). Oleh karena itu pegawai
perlu dtempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahlihannya.
2. Faktor motivasi Motivasi terbentuk dari sikap (attiude) seorang pegawai dalam
menghadapi situasi (situasion) kerja.
Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai terarah untuk mencapai
tujuan kerja. Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong seseorang untuk
berusaha mencapai potensi kerja secara maksimal.
David C. Mc Cleland seperti dikutip Mangkunegara, berpendapat bahwa “Ada hubungan
yang positif antara motif berprestasi dengan pencapaian kerja”. Motif berprestasi dengan
pencapaian kerja. Motif berprestasi adalah suatu dorongan dalam diri seseorang untuk
melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik baiknya agar mampu mencapai
prestasi kerja (kinerja) dengan predikat terpuji.
Selanjutnya Mc. Clelland, mengemukakan 6 karakteristik dari seseorang yang memiliki
motif yang tinggi yaitu :
1) Memiliki tanggung jawab yang tinggi
2) Berani mengambil resiko
3) Memiliki tujuan yang realistis
4) Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi tujuan.
5) Memanfaatkan umpan balik yang kongkrit dalam seluruh kegiatan kerja yang
dilakukan
6) Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogamkan
Menurut Gibson ada 3 faktor yang berpengaruh terhadap kinerja :

7. 1) Faktor individu : kemampuan, ketrampilan, latar belakang keluarga, pengalaman
kerja, tingkat sosial dan demografi seseorang.
2) Faktor psikologis : persepsi, peran, sikap, kepribadian, motivasi dan kepuasan kerja
3) Faktor organisasi : struktur organisasi, desain pekerjaan, kepemimpinan, sistem
penghargaan (reward system).
D. Teknik-Teknik Penilaian Prestasi/Kinerja
Beberapa metode yang dapat dipertimbangkan organisasi untuk melakukan evaluasi
prestasi bagi karyawan adalah sebagai berikut:
1) Rating Scale
Penilaian prestasi metode ini didasarkan pada suatu skala dari sangat baik, baik, kurang
baik, dan jelek.
2) Checklist
Checklist adalah penilaian yang didasarkan pada suatu standar unjuk kerja yang sudah
dideskripsikan terlebih dahulu, kemudian penilaian memeriksa apakah karyawan sudah
mengerjakannya.
3) Critical Incident Technique
Critical inci ent technique adalah penilaian yang didasarkan pada perilaku khusus yang
dilakukan di tempat kerja, baik perilaku yang baik maupun perilaku yang tidak baik.
4) Skala Penilaian Berjangkarkan Perilaku
Skala penilaian berjangkarkan perilaku (behaviorally anchored rating scale-BARS)
adalah penilaian yang dilakukan dengan membuat spesifikasi unjuk kerja dalam elemen-
elemen tertentu, misalnya dosen di perguruab tinggi elemen-elemen unjuk kerjanya
adalah memberikan pengajaran, melakuakn penelitian, memberikan bimbngan pada
mahasiswa dan membuat soal.
5) Pengamatan Dan Tes Unjuk Kerja
Pengamatan dan tes unjuk kerja adalah penilaian yang dilakuakn melalui tes di lapangan.
6) Metode Perbandingan Kelompok
Metode ini dilakukan dengan membandingkanseorang pegawai dengan rekan sekerjanya,
yang dilakukan oleh atasan dengan beberapa teknik seperti pemeringkatan(ranking
method), pengelompokan pada klasifiakasi yang sudah ditentukan (force distribution),

8. pemberian poin atau angka (point allocation method), dan metode perbandingan dengan
karyawan lain(paired comparison)
a. Metode pemberian poin, yaitu semua pegawai yang dinilai diberi poin atau yang
diurutkan dari yang terbesar hingga yang terkecil.
b. Metode perbandingan dengan pengawai lain, yaitu setiap pegawai dibandingkan
dengan pegawai lain untuk menentukan sispa yang terbaik, kemudian pegawai yang
terbaik adalah pegawai yang memiliki jumlah terbaik di bandingkan dengan yang lain.
7) Penilaian Diri Sendiri
Penilaian diri sendidri adalah karyawan untuk dirinya sendiri dengan harapan pegawai
tersebut dapat mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada
masa yang akan dating.
8) Management By Objective(MBO)
Management By Objective adalah program manajemen yang mengikutsertakan karyawan
dalam proses pengambilan keputusan untuk menetukan tujuan-tujuan yang dicapai.
9) Penilaian secar psikologis
Penilaian secar psikologis adalah proses penilaian yang dilakukan oleh para ahlu
psikologi untuk mengetahui potensi seseorang yang berkaitan dengan pelksanaan
pekerjaan seperi kemampuan inetelektual, motivasi, dan lain-lain yang bersifat psikologi.
10) Assesment centre
Assesment centre atau pusat penilaian adalah penilaian yang dilakukan melalui
serangkain teknik penilaian dan dilakukan oleh sejumlah penilai untuk mengetahui
potensi seseorang dalam melakukan tanggung jawab yang lebih besar.
2.2 HR Score Card
- Konsep manajemen kinerja (performance management) perlu sedikit dijelaskan di depan
karena penilaian kinerja (performance appraisal) adalah salah satu unsur penting dalam
manajemen kinerja.
- Sistem manajemen kinerja adalah proses formal yang terstruktur untuk mengukur,
mengevaluasi, dan mempengaruhi sikap, perilaku, dan hasil kinerja para karyawan yang
terkait dengan jabatan/pekerjaan mereka. (Schuler & Jackson 2006)

9. - Sistem manajemen kinerja membantu mengarahkan dan memotivasi para karyawan untuk
memaksimalkan usaha mereka dalam mencapai tujuan organisasi. (Schuler & Jackson
2006)
- Konsep manajemen kinerja (performance management) perlu sedikit dijelaskan di depan
karena penilaian kinerja (performance appraisal) adalah salah satu unsur penting dalam
manajemen kinerja.
- Sistem manajemen kinerja adalah proses formal yang terstruktur untuk mengukur,
mengevaluasi, dan mempengaruhi sikap, perilaku, dan hasil kinerja para karyawan yang
terkait dengan jabatan/pekerjaan mereka. (Schuler & Jackson 2006)
- Sistem manajemen kinerja membantu mengarahkan dan memotivasi para karyawan untuk
memaksimalkan usaha mereka dalam mencapai tujuan organisasi. (Schuler & Jackson
2006)
- Standar kinerja (performance standards) adalah tolok ukur (benchmark) yang digunakan
untuk mengukur kinerja.
- Agar efektif, standar tersebut harus terkait dengan hasil yang diharapkan dari suatu
jabatan.
- Standar-standar kinerja yang terkait dengan suatu jabatan (job-related) bisa diperoleh
melalui proses analisis jabatan.
- Prinsip SMART dalam penetapan standar kinerja:
- Specific: Jelas dan rinci
- Measurable: Dapat diukur
- Achievable: Dapat dicapai (berdasarkan kesepakatan antara karyawan dengan
atasannya).
- Result oriented: Berorientasi pada hasil
- Time framed: Jelas jangka waktu pencapaiannya
- Ukuran kinerja (performance measures) adalah nilai atau peringkat yang digunakan
untuk mengevaluasi kinerja.
- Ukuran kinerja harus mudah digunakan, dapat diandalkan (reliable), dan mampu
melaporkan perilaku-perilaku kritikal yang menentukan kinerja.

10. Apa yang dimaksud dengan Human Resources Scorecard (HRSC)?
- Human Resources Scorecard adalah suatu atat untuk mengukur dan mengelola
kontribusistategik dari peran human resources dalam menciptakan nilai untuk mencapai
strategiperusahaan.
- Human Resources Scorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber daya manusia
yangmengaitkan orang - strategi - kinerja untuk menghasilkan perusahaan yang unggul.
- HumanResources Scorecard menjabarkan misi, visi, strategi menjadi aksi human
resources yangdapat diukur kontribusinya. Human Resources Scorecard menjabarkan
sesuatu yang takberwujud/intangible (leading/sebab) menjadi berwujud/ltangible
(lagging/akibat).
- Human Resources Scorecard merupakan kombinasi antara indikator lagging (akibat) dan
indikator leading (sebab).
- Di dalam Human Resources Scorecard itu harus ada hubungan sebabnya dulu baru
akibatnya apa.
- Dasar pemikiran HRSC adalah 'Gets Managed, Gets Done", artinya apa yang diukur
itulah yang dikelola barulah bisa diimplementasi dan dinilai.
Gambar susunan HR Strategy and Businiess Result

11. Gambar sumber dalam Perumusan HR Strategy

12. 2.3 MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
Menurut Martoyo (2000) motivasi kerja adalah sesuatu yang menimbulkan dorongan
atau semangatkerja. Dari pengertian-pengertian motivasi kerjadiatas maka dapat disimpulkan
bahwa motivasi kerjamerupakan sebagai sesuatu yang menimbulkan semangat kerja dan menjadi
landasan seseorang dalam melakukan suatu pekerjaan.
Motivasi kerja
– Bagaimana caranya mengarahkan daya dan potensi bawahan, agar mau bekerja
sama secara produktif berhasil mencapai dan mewujudkan tujuan yang telah
ditentukan
– Pemberian daya penggerak yg menciptakan kegairahan kerja seseorang agar
mereka mau bekerjasama, bekerja efektif, & terintegrasi dengan segala daya
upayanya untuk mencapai kepuasan
Motivasi penting dikarenakan :
– Motivasi adalah hal yang menyebabkan, menyalurkan, dan mendukung perilaku
manusia, supaya mau bekerja giat dan antusias mencapai hasil optimal
Orang mau bekerja dikarenakan:
– The Desire to Live (Keinginan Untuk hidup)
– The Desire for Position (Keinginan akan suatu posisi)
– The Desire for Power (Keinginan akan Kekuasaan)
– The Desire for Recognation (Keinginan akan pengakuan)
Beberapa tujuan motivasi
– Meningkatkan moral & kepuasaan kerja karyawan
– Meningkatkan produktifitas kerja karyawan
– Mempertahankan kestabilan karyawan
– Meningkatkan kedisiplinan
– Mengefektifkan pengadaan karyawan
– Menciptakan hubungan & suasana kerja yg baik
– Meningkatkan loyalitas, kreativitas, & partisipasi
– Meningkatkan kesejahteraan karyawan
– Mempertinggi rasa tanggung jawab terhadap tugas
– Meningkatkan efisiensi penggunaan alat & bahan

13. Yang dimaksud asas motivasi adalah
Asas Mengikutsertakan
– Memberikan kesempatan bawahan untuk berpartisipasi mengajukan ide/saran
dalam pengambilan keputusan
Asas Komunikasi
– Menginformasikan tentang tujuan yang ingin dicapai, cara mengerjakannya &
kendala yang dihadapi
Asas Pengakuan
– Memberikan penghargaan & pengakuan yang tepat serta wajar kepada bawahan
atas prestasi yang dicapainya
Asas Wewenang yang didelegasikan
– Mendelegasikan sebagian wewenang serta kebebasan karyawan untuk
mengambil keputusan dan berkreativitas dan melaksanakan tugas-tugas atasan
Asas Perhatian Timbal Balik
– Memotivasi bawahan dengan mengemukakan keinginan atau harapan perusahaan
disamping berusaha memenuhi kebutuhan-kebutuhan yang diharapkan bawaha
dari perusahaan
Yang di maksud model motivasi adalah
Model Tradisional
– Untuk memotivasi bawahan agar bergairah dalam bekerja perlu diterapkan sistem
insentif. Motivasi bawahan hanya untuk mendapatkan insentif saja
Model Hubungan Manusiawi
– Memotivasi bawahan dengan mengakui kebutuhan sosial disamping kebutuhan
materil
Model Sumberdaya Manusia
– Memotivasi bawahan dengan memberikan tanggung jawab dan kesempatan yang
luas dalam menyelesaikan pekerjaan dan mengambil keputusan
Berikut ini adalah table pandangan motivasi dalam organisasi :

14. Metode motivasi
Direct Motivation (Metoda Langsung)
– Motivasi (materil & nonmateril) yang diberikan secara langsung kepada karyawan
untuk memenuhi kebutuhan serta kepuasaannya
Indirect Motivation (Metoda Tidak Langsung)
– Motivasi yang diberikan hanya merupakan berbagai fasilitas yang
mendukung/menunjang gairah kerja, sehingga karyawan betah dan bersemangat
bekerja
Alat-alat motivasi
Material Incentive
– Motivasi yang bersifat materil sebagai imbalan prestasi yang diberikan oleh
karyawan, Berbentuk uang & barang
Nonmaterial Incentive
– Motivasi yang tidak berbentuk materi”. Antara lain: penempatan yang tepat,
penghargaan, pekerjaan yang terjamin, perlakuan yang wajar.
Jenis-jenis motivasi
Motivasi Positif
– Manajer memotivasi bawahan dengan memberikan hadiah/imbalan kepada
mereka yang berprestasi di atas prestasi standar
Motivasi Negatif
MODEL
TRADISIONAL
MODEL
SUMBERDAYA
MANUSIA
MODEL
HUBUNGAN
MANUSIA
MEMBERIKAN
INSENTIF
MEMPERTIMBANGKAN
KEBUTUHAN SOSIAL
KARYAWAN
MENAWARKAN
TANGGUNG JAWAB
YANG BERTAMBAH

15. – Manajer memotivasi bawahan dengan memberikan hukuman kepada mereka yang
tidak mampu mencapai prestasi standar tertentu
Proses motivasi
• Hal-hal yang perlu diperhatikan:
– Penetapan Tujuan
– Mengetahui Keinginan Karyawan
– Adanya Komunikasi yang Baik
– Integrasi Tujuan Perusahaan dengan Kepentingan Karyawan
– Menyediakan Fasilitas
– Membentuk Team Work yang Terkoordinasi dengan baik
Ada 3 teori motivasi proses yaitu
- Teori Harapan
• Bahwa seorang individu cenderung untuk bertindak dengan cara tertentu
berdasarkan pengharapan bahwa tindakan tersebut akan diikuti oleh hasil tertentu
dan berdasarkan daya tarik hasil tersebut bagi orang lain.
• Kunci teori ini adalah memahami dan mengelola sasaran karyawan dan
mengkaitkan antara usaha, kinerja dan imbalan.
• Usaha: kemampuan karyawan dan pelatihan dan pengembangan
• Kinerja: sistem penilaian yang valid
• Imbalan: memahami kebutuhan karyawan
- Teori Keadilan
• Karyawan memperbandingkan rasio input-hasil pekerjaannya dengan rasio orang
lain yang relevan yang kemudian mengkoreksi setiap kesetidak-setaraan.
• Jika rasio sama dengan rasio orang lain—setara.
• Jika rasio tidak sama, maka timbulah ketidaksetaraan—sehingga mereka
menganggap dirinya kurang dihargai atau terlalu dihargai.
• Jika terjadi ketidaksetaraan, karyawan berusaha melakukan sesuatu untuk
membuat kesetaraan.
• Teori yang menekankan peran yang dimainkan oleh keyakinan seseorang
akan keadilan dan kejujuran dari penghargaan dan hukuman dalam
menentukan prestasi dari kepuasan kerjanya

16. - Teori Pengukuhan (Reinforcement Theory)
• Ide bahwa tingkah laku dengan konsekuensi positif cenderung untuk diulang,
sementara tingkah laku dengan konsekuensi negatif cenderung untuk tidak
diulang.
• Perilaku merupakan fungsi dari konsekuensi-konsekuensinya.
• Penguat-penguat—setiap akibat yang langsung mengikuti suatu tanggapan yang
meningkatkan kemingkinan bahwa perilaku tersebut akan diulang.
• Penguatan positif akan dipilih untuk mempengaruhi perilaku kinerja.
• Mengabaikan perilaku yang tidak dinginkan mungkin lebih baik dibandingkan
hukuman yang mungkin akan menciptakan perilaku disfungsional.
kepuasan kerja adalah cara pegawai merasakan dirinya atau pekerjaannyaMerupakan sesuatu
yang sifatnya individual. Merupakan evaluasi yang menggambarkan seseorang atas perasaan
sikapnya senang atau tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja. dapat disimpulkan
bahwa kepuasan kerja adalah perasaan yang menyokong atau tidak menyokong dalam diri
pegawai yang berhubungan dengan pekerjaan maupun kondisi dirinya.
Konteks tentang kepuasan kerja
– Apabila hasil atau imbalan yang didapat atau diperoleh individu lebih dari yang
diharapkan
– Apabila hasil yang dicapai lebih besar dari standar yang ditetapkan
– Apabila yang didapat oleh karyawan sesuai dengan persyaratan yang diminta dan
ditambah dengan ekstra yang menyenangkan konsisten untuk setiap saat serta
dapat ditingkatkan setiap waktu
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja
(Levi,2002) lima aspek yang terdapat dalam kepuasan kerja, yaitu
1. Pekerjaan itu sendiri (Work It self),Setiap pekerjaan memerlukan suatu keterampilan
tertentu sesuai dengan bidang nya masing-masing. Sukar tidaknya suatu pekerjaan serta
perasaan seseorang bahwa keahliannya dibutuhkan dalam melakukan pekerjaan tersebut,
akan meningkatkan atau mengurangi kepuasan kerja.

17. 2. Atasan(Supervision), atasan yang baik berarti mau menghargai pekerjaan bawahannya.
Bagi bawahan, atasan bisa dianggap sebagai figur ayah/ibu/teman dan sekaligus
atasannya.
3. Teman sekerja (Workers), Merupakan faktor yang berhubungan dengan hubungan antara
pegawai dengan atasannya dan dengan pegawai lain, baik yang sama maupun yang
berbeda jenis pekerjaannya.
4. Promosi(Promotion),Merupakan faktor yang berhubungan dengan ada tidaknya
kesempatan untuk memperoleh peningkatan karier selama bekerja.
5. Gaji/Upah(Pay), Merupakan faktor pemenuhan kebutuhan hidup pegawai yang dianggap
layak atau tidak.
 Aspek-aspek lain yang terdapat dalam kepuasan kerja :
1. Kerja yang secara mental menantang,Kebanyakan Karyawan menyukai pekerjaan-
pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan
kemampuan mereka dan menawarkan tugas, kebebasan dan umpan balik mengenai
betapa baik mereka mengerjakan. Karakteristik ini membuat kerja secara mental
menantang. Pekerjaan yang terlalu kurang menantang menciptakan kebosanan, tetapi
terlalu banyak menantang menciptakan frustasi dan perasaan gagal. Pada kondisi
tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan akan mengalamai kesenangan dan
kepuasan.
2. Ganjaran yang pantas, Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi
yang mereka persepsikan sebagai adil,dan segaris dengan pengharapan mereka.
Pemberian upah yang baik didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat
keterampilan individu, dan standar pengupahan komunitas, kemungkinan besar akan
dihasilkan kepuasan. tidak semua orang mengejar uang. Banyak orang bersedia
menerima baik uang yang lebih kecil untuk bekerja dalam lokasi yang lebih diinginkan
atau dalam pekerjaan yang kurang menuntut atau mempunyai keleluasaan yang lebih
besar dalam kerja yang mereka lakukan dan jam-jam kerja. Tetapi kunci yang
manakutkan upah dengan kepuasan bukanlah jumlah mutlak yang dibayarkan; yang lebih
penting adalah persepsi keadilan. Serupa pula karyawan berusaha mendapatkan
kebijakan dan praktik promosi yang lebih banyak, dan status sosial yang ditingkatkan.

18. Oleh karena itu individu-individu yang mempersepsikan bahwa keputusan promosi
dibuat dalam cara yang adil (fair and just) kemungkinan besar akan mengalami kepuasan
dari pekerjaan mereka.
3. Kondisi kerja yang mendukung,Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk
kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas. Studi-studi
memperagakan bahwa karyawan lebih menyukai keadaan sekitar fisik yang tidak
berbahaya atau merepotkan. Temperatur (suhu), cahaya, kebisingan, dan faktor
lingkungan lain seharusnya tidak esktrem (terlalu banyak atau sedikit).
4. Rekan kerja yang mendukung, Orang-orang mendapatkan lebih daripada sekadar uang
atau prestasi yang berwujud dari dalam kerja. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga
mengisi kebutuhan akan sosial. Oleh karena itu bila mempunyai rekan sekerja yang
ramah dan menyenagkan dapat menciptakan kepuasan kerja yang meningkat. Tetapi
Perilaku atasan juga merupakan determinan utama dari kepuasan.
5. Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan, Pada hakikatnya orang yang tipe
kepribadiannya kongruen (sama dan sebangun) dengan pekerjaan yang mereka pilih
seharusnya mendapatkan bahwa mereka mempunyai bakat dan kemampuan yang tepat
untuk memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka. Dengan demikian akan lebih besar
kemungkinan untuk berhasil pada pekerjaan tersebut, dan karena sukses ini, mempunyai
kebolehjadian yang lebih besar untuk mencapai kepuasan yang tinggi dari dalam kerja
mereka.
Indikator Kepuasan Kerja
– Isi pekerjaan, penampilan tugas pekerjaan yang aktual dan sebagai kontrol
terhadap pekerjaan
– Supervisi
– Organisasi dan manajemen
– Kesempatan untuk maju
– Gaji dan keuntungan dalam bidang finansial lainnya
– Rekan kerja
– Kondisi kerja
Pengukuran Kepuasan Kerja

19. – Manusia berhak diberlakukan dengan adil dan hormat
– Kepuasan kerja dapat menciptakan perilaku yang mempengaruhi fungsi-fungsi
perusahaan
2.5 Mengelola Potensi Kecerdasan & Emosional SDM
Kecerdasan emosional (motional Quotient ) dipopulerkan oleh Daniel Goleman pada tahun
1990-an. Kecerdasan emosional diartikan sebagai kemampuan seseorang dalam menyadari
perasaan milik sendiri dan memahami perasaan milik orang lain. Pada akhir abad 20, ditemukan
adanya kecerdasan spiritual ( Spiritual Quotient ). Danah Zohar dan Iann Marshall (
2002) menyatakan, SQ adalah kecerdasan yang paling utama. Mereka meyakini
bahwa kecerdasan intelektual (IQ) dan kecerdasan emosional (EQ) akan bekerja secara efektif
apabila seseorang mampu menjalankan kecerdasan spiritual (SQ) nya. Gay Hendricks (2002)
menyatakan pula pemimpin sukses abad ke 21 adalah yang memiliki kecerdasan spiritual.
APA YANG DIMAKSUD DENGAN IESQ
IQ= Intelectual Quotient (Kecerdasan Intelektual): kecerdasan berbasis pada logika pengetahuan
EQ= Emotional Quotient (Kecerdasan emosional): Kecerdasan berbasis Emosi, yaitu
kemampuan mengendalikan diri dan memahami perasaan orang lain.
Karyawan
Kepuasan
Lingkungan
Eksternal
Self Images
Lingkungan
Internal
Harapan Pribadi
Pekerjaan dan
Tim Kerja
Pengendali Dalam
Diri
Kinerja

20. SQ= Spiritual Quotient (Kecerdasan Spiritual): kecerdasan yang berbasis pada nilai-nilai
Ketuhanan.
Ada empat elemen utama dalam EQ:
 Kesadaran diri
 Kepekaan sosial
 Pengelolaan diri
 Pengelolaan hubungan
Beberapa dari kita terlahir dengan kecerdasan emosi yang baik, beberapa tidak. Kabar baiknya
adalah, EQ adalah sesuatu yang bisa kita pelajari. Ketika kita mampu mengembangakan
kecerdasan emosional dengan efektif, kita akan lebih mampu mengembanggakan hubungan yang
lebih kuat dan secara internal dengan sesama rekan kerja, tidak hanya dengan pelanggan atau
klien kita. Di banyak kasus, organisasi dengan produktivitas tinggi seringkali dipimpin oleh
seorang wanita. Mengapa? Karena keterampilan wanita membangun hubungan dan kepercayaan
membuat hubungan kerja menjadi relative lebih kondusif dan cair. Wanita, secara rata-rata,
memiliki kecerdasan emosional lebih tinggi empat poin dibandingkan laki-laki, mereka lebih
tinggi secara nilai dalam hal pengelolaan diri, kepekaan sosial dan pengelolaan hubungan. Dalam
hal kepekaan dirilah laki-laki memiliki kecenderungan sedikit lebih tinggi atau sama. Namun
demikian, apabila kita memperhatikan statistik, lebih banyak laki-laki memegang tampuk
tertinggi kepemimpinan dalam organisasi. Hasilnya, penelitian yang dilakukan oleh TalentSmart
menunjukkan bahwa 85% pekerja merasa kurang dihargai oleh atasan mereka. Saya tidak
mengatakan bahwa seharusnya wanita yang lebih banyak memimpin organiasasi, namun yang
sebaiknya kita lakukan adalah lebih meningkatkan kinerja perusahaan kita dengan
memperhatikan aspek-aspek berikut:
 Promosikan karyawan karena keefektifan mereka bekerja, bukan karena senioritas dan berapa
lama mereka sudah bekerja di perusahaan
 Pahami bahwa kecerdasan emosional sama pentingnya dengan keterampilan lainnya untuk
meningkatkan kinerja
 Berupaya untuk senantiasa meningkatkan kecerdasan emosional.
Kecerdasan emosional adalah indikator kunci peningkatan kinerja dan pendorong terkuat untuk
kepemimpinan dan kesempurnaan pribadi. The emotional Intelligence Quick Book menunjukkan

21. bahwa semakin sering kita melatih kecerdasan emosional kita, semakin mudah kemampuan kita
menghadapi kesulitan hidup, mendorong kerjasama tim dan pada akhirnya, kesempurnaan
pelayanan kepada pelanggan.
Nilai baik dalam IESQ
• Berbuat baik kepada Tuhan: Beribadah sesuai dengan keyakinan dan agama kita masing-
masing. Berbuat baik kepada Manusia, dilandasi logika perhitungan yang
cermat,melakukan kewajiban sebagai sesama hamba Allah,memahami dan memenuhi apa
yang menjadi hak orang lain.Dilandasi nilai-nilai Ketuhanan (SQ)
• Iman (meyakini bahwa Allah adalah Dzat yang patut disembah atau tauhid rububiyyah
dan meyakini bahwa Allah adalah Dzat yang Maha Esa atau tauhid uluhiyyah)
• Takwa (merasa selalu di dalam pengawasan Allah di mana saja berada)
• Tawakkal (pasrah atas semua hal yang ditentukan oleh Allah kepada kita)
Prinsip kehidupan
Menjaga kejujuran
Menjaga keadilan
Menjaga kesabaran
Menjaga Kebersamaan
Mengutamakan Tenggang rasa
Mengutamakan memaafkan
Prinsip orang jawa
Rukun (sebagai prinsip dasar kehidupan adalah keteraturan sosial)
Harmoni (sebagai prinsip dasar kehidupan yang mengutamakan keserasian antara dunia
manusia dan alam seluruhnya)
Slamet (sebagai prinsip dasar bahwa tujuan akhir kehidupan adalah keselamatan di dunia
dan akherat)
Mengendalikan emosi
• Berpikir sebelum bertindak (orang harus berhitung secara cermat tentang segala sesuatu)
• Menghadapi sesuatu dengan tenang (ketenangan akan diperoleh jika orang selalu
mengingat Allah)
• Mengembangkan Empati (jangan menganggap diri kita paling hebat)

22. • Mengendalikan hawa nafsu (nafsu mengarahkan kepada kejelekan)
• Mengembangkan kesabaran (sabar adalah keindahan)
Mengembangkan kecerdasan spiritual
• Berniat yang baik (niat seseorang menentukan tentang amal perbuatan dan produks yang
dihasilkannya)
• Melakukan sesaatu atas dasar kebenaran (kebenaran menjadi asas dalam tindakan)
• Berdoa dalam setiap langkah (tiada keberhasilan yang diperoleh tanpa campur tangan
Tuhan)
• Menjaga kebersihan hati (harus ikhlas dalam melakukan tindakan)
• Banyak tafakkur (hendaknya menjadikan alam seluruhnya sebagai titik tolak pemikiran)
• Menyandarkan segala sesuatu atas kehendak Allah (segala sesuatu telah ada ketentuannya
namun manusia harus melakukan segala sesuatu dengan sebaik-baiknya.
2.6 Membangun Kapabilitas dan Kopetensi SDM
Pengertian
• Kompetensi, artinya adalah Kemampuan, sebagai seorang individu atau calon pemimpin
diharapkan memiliki kemampuan, ketrampilan atau skill.
• Kapabilitas, artinya juga sama dengan Kompetensi, yaitu Kemampuan. Namun
pemaknaan kapabilitas tidak sebatas memiliki keterampilan (skill) saja namun lebih dari
itu, yaitu lebih paham secara mendetail sehingga benar benar menguasai kemampuannya
dari titik kelemahan hingga cara mengatasinya.
• Akseptabilitas, artinya adalah Keterterimaan, kecocokkan dan kepantasan. Kata ini
berasal dari "peminjaman" kata Accetability.
• Elektabilitas, adalah "Ketertarikan yang dipiilih". Mislanya, sesuatu benda atau orang
yang memiliki Elektabilitas tinggi adalah yang terpilih dan disukai oleh masyarakat.
yakni difavoritkan
Karakteristika Kompetensi
1. Motif -- apa yang mendorong, perilaku yang mengarah dan dipilih terhadap kegiatan atau
tujuan tertentu.
2. Sifat/ciri bawaan -- ciri fisik dan reaksi-reaksi yang bersifat tetap terhadap situasi atau
informasi.

23. 3. Konsep diri -- sikap, nilai atau self image dari orang-orang.
4. Pengetahuan – informasi yang dimiliki orang-orang khususnya pada bidang yang
spesifik.
Keterampilan – kemampuan untuk mampu melaksanakan tugas-tugas fisik dan mental
tertentu.
Konsep Kompetensi
DIMENSI INDIVIDU (didalamnya terdiri dari Bakat, Motivasi, Karakter, Sikap, Nilai, dan
Pengetahuan) yang menghasilkan SPIRIT
PERILAKU (didalmnya terdiri dari Keterampilan) yang menghasilkan TINDAKAN
PRESTASI KERJA (meliputi Karya dan Kegiatan) yang dicerminkan oleh HASIL
Semuanya dipengaruhi oleh lingkungan individu itu berada
Konsep Kompetensi:
Yang Tampak : (Karya, Perilaku, Keterampilan, Pengetahuan)
Yang Tersembunyi : Sikap, Karakter, motivasi, bakat
Karakteristik Kompetensi
Motif : yaitu apa yang mendorong, perilaku yang mengarah dan dipilih terhadap kegiatan atau
tujuan tertentu
Sifat / Ciri Bawaan: yaitu ciri fisik dan reaksi reaksi yang bersifat tetap terhadap situasi atau
informasi
Konsep Diri: sikap, nilai atau self image dari orang-orang
Pengetahuan : Informasi yang dimiliki orang-orang khususnya pada bidang yang spesifik
Keterampilan: Kemampuan untuk melaksanakan tugas-tugas fisik dan mental tertentu
Jenis Kompetensi
Soft Competency

24. Yaitu faktor tersembunyi lebih berpengaruh | belumbanyak disadari arti pentingnya | dan
pengukutan dan pengembangan tidak mudah.
Hard Competency
Yaitu faktor pendidikan, pelatihan dan pengalaman | biasanya untuk yang superior tidak terlepas
dari soft competency ( meningkatkan, menyempurnakan) | Pengukuran dengan sertifikasi.
Di dalam kompetensi ada model yang digunakan, model kompetensi itu sendiri merupakan
suatu cara bagaimana memetakan suatu sistem pemikiran yang dapat memberi gambaran
terintegrasi mengenai kompetensi, kaitannya dengan strategi manajemen SDM. Dalam konteks
strategi manajemen SDM tersebut terdapat beberapa unsur terkait yakni:
a. Sistem rekruitmen dan seleksi,
b. Penempatan dan rencana suksesi,
c. Pengembangan karier,
d. Kompensasi.
a. Sistem rekruitmen dan seleksi
Sistem rekrutmen yang berbasis kompetensi biasanya memusatkan pada metode seleksi
yang dapat digunakan untuk memilih sejumlah calon dari populasi pelamar yang cukup besar
secara cepat dan efisien. Seleksi dalam proses rekrutmen memerlukan tantangan yang khusus,
seperti menseleksi dari jumlah pelamar dalam kurun waktu yang pendek. Oleh karena itu sistem
rekrutmen yang berbasis kompetensi perlu menekankan kepada usaha mengindetifikasikan tiga
kompetensi yang memenuhi kriteria seperti :
1. Kompetensi yang telah dikembangkan dan diperlihatkan oleh pelamar dalam suatu pekerjaan
(misalnya : inisiatif)
2. Kompetensi yang dapat memprediksi prospek keberhasilan calon pegawai jangka panjang dan
kompetensi tersebut sulit dikembangkan melalui training atau pengalaman kerja (misalnya :
Motivasi berprestasi)
3. Kompetensi yang dapat dipercaya dengan menggunakan wawancara perilaku yang singkat dan
tertentu. Misalnya, jika kolaborasi tim leadership merupakan kompetensi yang diinginkan, para
pewancara dapat meminta calon menunjukkan kompetensi tersebut.
b. Penempatan dan rencana suksesi

25. Penetapan dan rencana suksesi berbasis kompetensi memusatkan kepada usaha
identifikasi calon yang dapat memberikan nilai tambah pada suatu pekerjaan organisasi. Oleh
karena itu, sistem seleksi dan penetapan harus menekankan kepada identifikasi kompetensi yang
paling dibutuhkan bagi kepentingan suatu pekerjaan tertentu. Usaha yaqng dilakukan
adalah mengunakan sebanyak mungkin sumber informasi tentang calon sehingga dapat
ditentukan apakah calon memiliki kompetensi yang dibutuhkan. Metode penilaian atas calon
yang dapat dilakukan melalui berbagai cara seperti wawancara perilaku (behavioral event
review) tes, simulasi lewatassesment centers, menelaah laporan evaluasi kinerja atas penilaian
atasan, teman sejawat dan bawahan, calon pegawai direkomendasikan untuk promosi atau
ditetapkan pada suatu pekerjaan berdasarkan atas rangking dari total bobot skor berdasarkan
kriteria kompetensi.
c. Pengembangan Karier
Kebutuhan kompetensi untuk pengembangan dan jalur karier akan menentukan dasar
untuk pengembangan karyawan. Karyawan yang dinilai lemah pada aspek kompetensi tertentu
dapat diarahkan untuk kegiatan pengembangan kompetensi tertentu sehingga diharapkan dapat
memperbaiki kinerjanya. Beberapa pilihan pengembangan kompetensi termasuk
pengalaman “assessment center”, lembaga-lembaga training, pemberian tugas-
tugas pengembangan, mentor dan sebagainya. Proses perolehan kompetensi (competency
acquisition process) telah dikembangkan untuk meningkatkan tingkat kompetensi yang meliputi:
1. Recognition; suatu simulasi atau studi kasus yang memberikan kesempatan peserta untuk
mengenali satu atau lebih kompetensi yang dapat memprediksi individu berkinerja tinggi di
dalam pekerjaannya sehingga seseorang dapat belajar dari pengalaman simulasi tersebut.
2. Understanding; instruksi khusus termasuk modelling perilaku tentang apa itu kompetensi dan
bagaimana penerapan kompetensi tersebut.
3. Assessment; umpan balik kepada peserta tentang berapa banyak kompetensi yang dimiliki
peserta (membandingkan skor peserta) .Cara ini dapat memotivasi peserta mempelajari
kompetensi sehingga mereka sadar adanya gap antara kinerja yang aktual dan kinerja yang ideal.
4. Feedback; suatu latihan dimana peserta dapat mempraktekkan kompetensi dan memperoleh
umpan balik bagaimana peserta dapat melaksanakan pekerjaan tertentu dibanding dengan
seseorang yang berkinerja tinggi.

26. 5. Job Application; peserta menetapkan tujuan dan mengembangkan tindakan yang spesifik agar
dapat menggunakan kompetensi di dalam kehidupan nyata.
2.7 Konsep Audit Kinerja
Kinerja suatu organisasi dinilai baik jika organisasi yang bersangkutan mampu melaksanakan
tugas-tugas dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan pada standar yang tinggi
dengan biaya yang rendah. Kinerja yang baik bagi suatu organisasi dicapai ketika administrasi
dan penyediaan jasa oleh organisasi yang bersangkutan dilakukan pada tingkat yang ekonomis,
efisien dan efektif. Konsep ekonomi, efisiensi dan efektivitas saling berhubungan satu sama lain
dan tidak dapat diartikan secara terpisah. Konsep ekonomi memastikan bahwa biaya input yang
digunakan dalam operasional organisasi dapat diminimalkan. Konsep efisien memastikan bahwa
output yang maksimal dapat dicapai dengan sumber daya yang tersedia. Sedangkan konsep
efektif berarti bahwa jasa yang disediakan/dihasilkan oleh organisasi dapat melayani kebutuhan
pengguna jasa dnegan tepat.
Dalam Undang-undangan Nomor 15 Tahun 2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan
Tanggungjawab Keuangan Negera, Pasal 4 ayat (3) mendefinisikan pemeriksaan kinerja sebagai
pemeriksaan atas pengelolaan keuangan negara yang terdiri atas pemeriksaan asek ekonomi dan
efisiensi serta pemeriksaan aspek efektivitas. Selanjutnya dalam penjelasan UU tersebut
dinyatakan bahwa pemeriksaan kinerja lazim dilakukan bagi kepentingan manajemen oleh aparat
pengawasan intern pemerintah. Jadi, audit yang dilakukan dalam audit kinerja meliputi audit
ekonomi, efisiensi dan efektivitas. Audit ekonomi dan efisiensi disebut management audit atau
operational audit, sedangkan audit efektivitas disebut program audit. Penekanan kegiatan audit
pada ekonomi, efisiensi dan efektivitas suatu organisasi memberikan ciri khusus yang
membedakan audit kinerja dengan audit jenis lainnya.
Umumnya audit kinerja dapat dilihat dari 2 perspektif, yaitu perspektif internal dan eksternal.
Dalam perspektif internal, audit kinerja merupakan perkembangan lebih lanjut dari audit intern
(internal audit)lalau berubah/berkembang lagi menjadi audit operasional (operational audit) dan
selanjutnya menjadi audit manajemen (management audit). Audit manajemen ini berfokus pada
penilaian aspek ekonomi dan efisiensi. Audit manajemen kemudian dilengkapi dengan audit
program (program audit) yang bertujuan untuk menilai efektivitas. Kombinasi antara audit
manajemen dan audit program inilah yang disebut sebagai audit kinerja (performance audit).

27. Dari perspektif eksternal, audit kinerja merupakan manifestasi dari principal-agent thoery.
Masyarakat sebagai principal memercayakan dananya untuk dikelola oleh pemerintah
sebagai agent, dengan sebaik-baiknya. Untuk itu, pemerintah harus menunjukkan
akuntabilitasnya kepada masyarakat. Akuntablitas kinerja pemerintah ini harus dinilai oleh pihak
yang independen, yaitu auditor eksternal. Di sisi lain, audit kinerja juga didaulat sebagai
pengganti mekanisme pasar.
Dari kedua perspektif diatas lah disadari bahwa audit kinerja dapat mendukung tata kelola yang
demokratis yaitu dengan:
 Memperkuat kemampuan warganegara untuk mengatur dirinya sendiri;
 Meningkatkan kepercayaan masyarakat pada pemerintah; dan
 Mendorong kejujuran dalam pemerintahan
Ruang Lingkup dan Sasaran Audit Manajemen
Ruang lingkup audit manajemen meliputi seluruh aspek kegiatan manajemen, yang berupa
seluruh atau sebagian kegiatan,program, atau aktivitas yang dilakukan perusahaan. Periode yang
dicakup juga beragam, bisa untuk jangka waktu satu minggu satu/beberapa bulan, satu/beberapa
tahun, tergantung dari tujuan yang ingin dicapai.
Audit manajemen dalam ruang lingkup perusahaan terdiri atas
a) Audit manajemen dan fungsi pemasaran
Untuk menilai bagaimana setiap aktivitas pemasaran yang dilakukan mencapai tujuan melalui
SDM yang ekonomis dan efisien.
b) Audit manajemen pada fungsi produksi dan operasi
Untuk melakukan pengujian terhadap ketaatan perusahaan dalam menerapkan aturan dan
kebijakan yang telah ditetapkan dalam operasi perusahaan.
c) Audit manajemen pada fungsi sumber daya manusia
Untuk menilai apakah kebutuhan SDM suatu perusahaan sudah terpenuhi dengan cara yang
hemat,efisien,dan efektifitas.
d) Audit manajemen pada fungsi system informasi
Untuk menekankan pada penilaian terhadap keandalan system informasi yang dimiliki
perusahaan untuk menghasilkan berbagai informasi yang diperlukan secara akurat dan tepat
waktu.

28. e) Audit manajemen lingkungan
Untuk menilai sejauh mana perusahaan telah melaksanakan tanggung jawab lingkungannya.
f) Audit system manajemen kualitas
Untuk menilai apakah system kepastian kualitas yang ditetapkan perusahaan telah mampu
memandu proses operasi perusahaan untuk dapat mencapai kualitas produk sesuai dengan
satandar yang ditetapkan.
g) Audit manajemen bidang perpajakan
Untuk memantau apakah perusahaan telah menjalankan kewajiban membayar pajak sesuai
dengan peraturan dan perundang-undangan yang berlaku.
Sasaran dalam audit manajemen adalah kegiatan, aktivitas,program, dan bidang-bidang dalam
perusahaan yang diidentifikasi masih memerlukan perbaikan dari segi efisiensi, efektivitas, dan
ekonomisasi.
Efisiensi
Optimalisasi penggunaan sumber daya untuk mencapai tujuan yang telah di tetapkan.
Efektivitas
a) Pencapaian tujuan program dan kegiatan yang sudah ditetapkan
b) Pemanfaatan hasil program
c) Pengaruh pemanfaatan hasil program atau kegiatan terhadap pencapaian tujuan perusahaan
secara keseluruhan
Ekonomisasi
Ekonomisasi menekankan pada bagaimana setiap kegiatan dalam objek audit mengelola
dana yang dimiliki objek audit dalam memperoleh hasil yang lebih besar dan alternative
pelaksanaan kegiatan dalam mencapai tujuan dengan biaya yang lebih rendah.
Dalam penentuan Tujuan audit terdapat 3 elemen penting
1) Kriteria
Merupakan Norma,standard maupun sekumpulan standar yang menjadi panduan setiap
individu dalam melakukan aktivitasnya sebagai pelaksanaan atas wewenang dan tanggung jawab
yang diberikan padanya.
2) Penyebab
Tindakan maupun aktivitas actual yang dilakukan oleh individu (kelompok yang ada di
objek audit)

29. 3) Akibat
Hasil pengukuran dan pembandingan antara aktivitas individu (kelompok) dengan criteria
yang telah ditetapkan terhadap aktivitas tersebut.
Prinsip Dasar Audit Manajemen
Ada tujuh prinsip dasar:
1. Audit dititikberatkan pada objek audit yang mempunyai potensi untuk diperbaiki
Audit dititikberatkan pada berbagai hal yang masih memerlukan perbaikan untuk mencapai
kondisi optimal dalam mengelola sumber daya yang dimiliki perusahaan.
2. Audit merupakan prasyarat penilaian terhadap kegiatan objek audit
Penilaian yang akurat baik terhadap kinerja manajemen maupun berbagai program atau metode
operasi yang dilaksanakan membutuhkan audit yang seksama, dengan penilaian ini dapat
diketahui apakah program yang telah ditetapkan dapat dengan efektif mendukung pencapaian
tujuan perusahaan.
3. Pengungkapan dalam laporan mengenai adanya temuan-temuan yang positif dan
negative
Selain menyajikan temuan-temuan negative yang berupa kelemahan dalam pengeloalan
perusahaan seorang auditor juga harus menyajikan temuan-temuan positif yang biasanya berupa
keberhasilan yang dicapai manajemen dalam mengelola berbagai program dalam aktivitas
operasinya.
4. Identif ikasi individu yang bertanggung jawab terhadap kekurangan-kekurangan
yang terjadi
Auditor dapat mengidentifikasi dan menemukan individu-individu yang bertanggung jawab
terhadap berbagai kelemahan yang terjadi di suatu perusahaan.
5. Penentuan tindakan terhadap individu yang seharusnya bertanggung jawab
Auditor dapat memberikan berbagai pertimbangan dalam menentukan sanksi yang akan
diberikan oleh pihak yang lebih tinggi dari petugas yang bersangkutan
6. Pengungkapan adanya pelanggaran hokum
Auditor mungkin dapat menemukan berbagai pelanggaran yang terjadi dalam
perusahaan,walaupun bukan tugas utama auditor untuk melakukan penyelidikan terhadap

30. pelanggaran hukum,auditor harus menyampaikan temuan tersebut ke atasannya tentang adanya
pelanggaran tersebut.
7. Penyelidikan dan pencegahan kecurangan (fraud)
Jika terjadi kecurangan pada objek audit,auditor harus memberikan perhatian khusus dan
melakukan penyelidikan yang lebih mendalam terhadap hal tersebut.
Tahap- Tahap Audit Manajemen
1. Audit Pendahuluan
Untuk mendapatkan informasi mengenai latar belakang objek audit, seperti menelaah
berbagai peraturan, ketentuan, atau kebijakan yang terkait; menganalisis informasi untuk
mengidentifikasi potensi kelemahan. Tahap ini dapat menghasilkan tentative audit objective
2. Review dan Pengujian Pengendalian Manajemen
Auditor melakukan review terhadap pengendalian manajemen untuk menilai
efektivitasnya. Hasil pengujian ini dapat mendukung tentative audit objective sehingga menjadi
definitive audit objective
3. Audit Terinci
Auditor mela kukan pengumpulan bukti kompeten dala m jumla h yang mencapai tujuan
audit yang telah ditetapkan. Hasil pada tahap ini dituangkan dalam kertas kerja audit, untuk
mendukung kesimpulan dan rekomendasi yang diberikan
4. Pelaporan
Tahapan ini untuk mengkomunikasikan hasil audit dan rekomendasi
5. Tindak Lanjut
Tahap ini untuk mendorong dilakukannya per baikan sesuai dengan rekomendasi yang diberikan.

31. 7. PELAKSANAAN AUDIT KINERJA
Secara umum, prosedur pelaksanaan audit adalah sebagai berikut:
1. Persiapan Audit Kinerja
2. Pengujian Pengendalian Manajemen
3. Pengukuran dan Pengujian Key Performance Indicator (KPI) atau yang disebut Indikator
Kinerja Kunci (IKK).
4. Review Operasional
5. Pembuatan Kertas Kerja Audit (KKA)
6. Pelaporan
7. Pemantauan Tindak Lanjut
- Perencanaan Audit Kinerja
Dalam Pedoman Pelaksanaan Audit Kinerja, Perencanaan audit merupakan langkah penting yang
dilakukan untuk memenuhi standar audit. Dalam perencanaan audit perlu memperhatikan
perkiraan waktu dan petugas audit, selain itu juga mempertimbangkan perencanaan lainnya yang
meliputi:
1. Sumber dan cara memperoleh informasi yang cukup mengenai auditan
2. Hasil audit yang diperoleh pada tahap sebelumnya.
- Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja
Pengertian Prosedur menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (1993: 703) adalah tahap-tahap
kegiatan untuk menyelesaikan suatu aktivitas.
Menurut Setyawan (1988: 35), prosedur adalah langkah-langkah yang harus dilaksanakan guna
mencapai tujuan pemeriksaan. Pelaksanaan Audit Kinerja oleh kantor akan berdasarkan prosedur
yang terdiri dari tahapan Audit Kinerja yang menguraikan tentang bagaimana langkah kerja
Audit Kinerja itu dilakukan.
- Persiapan Audit Kinerja
Dalam tahap ini dilakukan kegiatan-kegiatan yang merupakan tahap awal dari rangkaian Audit
Kinerja sebagai dasar penyusunan Program Kerja Audit Tahap berikutnya. Tahap ini meliputi:

32. a. Pembicaraan pendahuluan dengan auditan
b. Pengumpulan informasi umum dalam pengenalan terhadap kegiatan yang diaudit
c. Pengidentifikasian aspek manajemen atau bidang masalah yang menunjukkan kelemahan dan
perlu dilakukan pengujian lebih lanjut.
d. Pembuatan ikhtisar hasil persiapan Audit Kinerja.
Dalam pengumpulan informasi kegiatan persiapan Audit Kinerja mencakup:
1. Organisasi
2. Peraturan perundangan yang berlaku
3. Tujuan, Visi, Misi, sasaran, strategi dan kegiatan usaha
4. Sistem dan prosedur
5. Data keuangan
6. Informasi lainnya yang relevan
Simpulan Hasil Persiapan Audit Kinerja yang disusun setelah kegiatan persiapan Audit Kinerja
selesai. Simpulan hasil Audit Kinerja ini antara lain meliputi mengenai kelemahan-kelemahan
yang harus dikembangkan lebih lanjut dalam tahap audit berikutnya. Dari simpulan tersebut
dibuat program audit tahap pengujian pengendalian manajemen. (Deputi Bidang Akuntan
Negara, 2001: 8-15).
- Pengujian Pengendalian Manajemen
Pada tahap ini harus dilakukan pengujian atas:
1. Sistem pengendalian manajemen
2. Penerapan good cooperate governance (GCG) oleh manajemen auditan dan jajarannya
Pengendalian manajemen adalah suatu proses yang dijalankan oleh dewan komisaris, manajemen
dan personil lain dalam perusahaan yang dirancang untuk memberikan keyakinan memadai
tentang pencapaian tiga kelompok tujuan utama yaitu:
a) Efektivitas dan efisiensi operasi
b) Keandalan pelaporan keuangan
c) Kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku
Dalam Pengujian penerapan Good Cooperate Governance (GCG) oleh manajemen, Auditor
wajib melakukan pengujian penerapan prinsip-prinsip GCG oleh manajemen dengan
memperhatikan hal-hal berikut:

33. - Prinsip dasar GCG yang harus diterapkan oleh manajemen auditan sesuai dengan Surat
Keputusan Menteri BUMN Nomor: KEP-117/M-MBU/2002 tanggal 1 Agustus 2002 adalah
sebagai berikut:
1.Transparansi dalam mengemukakan informasi material dan relevan mengenai perusahaan
2. Kemandirian
3. Akuntabilitas
4. Pertanggungjawaban
5. Kewajaran
b. Dalam melakukan pengujian penerapan GCG oleh manajemen, auditor minimal perlu
memanfaatkan dan mengembangkan indikator/parameter yang relevan. Dan dari hasil pengujian
tersebut kemudian dibuat simpulan mengenai penerapan GCG.
c. Jika ditemukan kelemahan yang signifikan segera dibuat manajemen letter (ML). (Deputi
Bidang Akuntan Negara: 15-18)
- Pengukuran dan Pengujian Indikator Kinerja Kunci
Dalam tahap ini dilakukan penilaian atas proses penetapan indikator kinerja, juga membandingan
antara pencapaiaan indicator kinerja dengan target. Kesenjangan yang ada harus dianalisis
sehingga diperoleh penyebab sebenarnya. Indikator Kinerja adalah diskripsi kuantitatif dan
kualitatif dari kinerja yang dapat digunakan oleh manajemen sebagai salah satu alat untuk
menilai dan melihat perkembangan yang dicapai selama ini atau dalam jangka waktu tertentu.
Tujuan pengujian atas pengukuran capaian indikator kinerja kunci yaitu untuk menilai efisiensi
dan efektifitas beberapa aktivitas utama, guna menyarankan dan mendorong pengembangan
rencana aksi untuk peningkatan kinerja. Rencana aksi dikembangkan oleh manajemen auditan
(Focus Group), dan kemajuan yang dibuat dalam implementasi rencana akan direview secara
periodik.
Diharapkan manajemen auditan mampu meningkatkan kinerja perusahaan. Tujuan akhir tersebut
akan dicapai melalui berbagai tujuan setiap kegiatan review yaitu:
1. Menentukan kekuatan dan kelemahan utama yang dimiliki
perusahaan
2. Menentukan implikasi operasional dan strategis dari kekuatan dan kelemahan tersebut diatas
3. Mengidentifikasi area-area yang perlu perbaikan

34. 4. Mengembangkan rencana aksi perbaikan atas area-area tersebut diatas.
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 20-23)
- Review Operasional
Pada tahap ini dilakukan review yang sistematis atas prosedur metode, organisasi,
program atau kegiatan-kegiatan dengan tujuan untuk mengevaluasi sejauh mana
pencapaiaan suatu tujuan/sasaran secara ekonomis, efisien, dan efektif.
Informasi mengenai praktek terbaik (best practice) pada perusahaan sejenis perlu
diperoleh sebagai pembanding (benchmark). Selain itu perlu perlu dilakukannya pula
penilaian tingkat kesehatan dengan mengacu pada ketentuan yang berlaku dan evaluasi
perkembangan usaha perusahaan.
Tujuan dari fase ini adalah untuk mendapatkan informasi detail/rinci untuk menguji
kinerja dari aktivitas yang direview dibandingkan dengan kriteria yang telah ditetapkan.
Review operasional dapat mengarah pada beberapa atau seluruh sasaran berikut:
1. kehematan, efisiensi dan/atau efektivitas
2. keandalan dan integritas sistem dan prosedur
3. Pengendalian manajemen dan akuntabilitas
4. Perlindungan terhadap aktiva
5. Kepatuhan pada peraturan, kebijakan dan prosedur, dan/atau
6. Aspek-aspek lingkungan
(Brigita Lahutung, 07301541, Manajemen Keuangan)
Terdapat dua pendekatan review pokok:
a) Review hasil secara langsung
Pendekatan ini berfokus pada outcome dan output (berfokus pada penilaian hasil yang ingin
dicapai). Pendekatan ini secara khusus layak dimana terdapat data yang tersedia untuk
menghitung indikator kinerja kunci bagi aktivitas. Jika hasil memuaskan, resiko karena
kesalahan yang serius dalam dan mengimplementasikan aktivitas menjadi minimal.
b) Review Sistem pengendalian
Pendekatan ini berfokus pada sistem dan pengendalian. Pendekatan ini dirancang untuk
menentukan apakah organisasi telah memiliki sistem pengendalian yang cukup untuk
menyediakan jaminan yang layak atas pencapaian hasil yang diinginkan. Review dirancang

35. untuk melakukan analisis, review dan pengujian atas komponen kunci dari sistem pengendalian
untuk meyakinkan bahwa hal itu telah dirancang dan diterapkan secara layak.
Hasil akhir dari review operasional adalah merekomendasikan peningkatan dan solusi praktis
yang dapat dimplementasikan manajemen.
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 30-35)
- Kertas Kerja Audit
Kertas Kerja Audit adalah catatan yang dibuat dan data yang dikumpulkan pemeriksa secara
sistematis pada saat melaksanakan tugas pemeriksaan. Kertas kerja audit memuat informasi yang
memadai dan bukti yang mendukung kesimpulan dan pertimbangan auditor.
Manfaat Kertas kerja audit adalah:
1. Memberikan dukungan utama terhadap Laporan Audit Kinerja.
2. Merupakan alat bagi atasan untuk mereview dan mengawasi pekerjaan para pelaksana audit.
3. Merupakan alat pembuktian yang mendukung kesimpulan dan rekomendasi signifikan dari
auditor.
4. Menyajikan data untuk keperluan referensi.
Syarat pembuatan Kertas kerja audit:
a. Lengkap
b.Bebas dari kesalahan, baik kesalahan hitung/kalimat maupun kesalahan penyajian informasi.
c. Didasarkan pada fakta dan argumentasi yang rasional.
d. Sistematis, bersih, mudah diikuti, dan rapi.
e. Memuat hal-hal penting yang relevan dengan audit.
f. Dalam kertas kerja audit harus mencantumkan kesimpulan hasil audit dan komentar atau
catatan dari reviewer.
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 41-43)
- Pelaporan Hasil Audit
Laporan hasil Audit Kinerja merupakan laporan hasil analisis dan interprestasi atas keberhasilan
atau kegagalan perusahaan dalam menjalankan kegiatan usahanya yang dilaporkan oleh auditor.
Pelaporan Audit Kinerja meliputi:
1. Hasil penilaian atas kewajaran IKK
2. Hasil Review Operasional beserta kelemahan yang ditemukan

36. 3. Rekomendasi yang telah disepakati
4. Hasil pengujian atas laporan (hasil) pengujian tingkat kesehatan perusahaan
5. Analisis perkembangan usaha
Tujuan pelaporan Audit Kinerja:
a. Memberikan informasi yang relevan dan objektif mengenai kinerja auditan kepada pihak
terkait
b. Menyajikan analisis dan interprestasi atas kondisi kinerja auditan serta memberikan
c. Menyediakan informasi untuk penetapan kebijakan dalam rangka penugasan berikutnya.
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 52-55)
G. Pemantauan Tindak Lanjut hasil Audit Kinerja
Tindak lanjut adalah pelaksanaan atas rekomendasi hasil Audit Kinerja yang telah disampaikan
dan disetujui oleh manajemen auditan. Suatu hasil Audit Kinerja baru dikatakan berhasil apabila
rekomendasi praktis yang dikembangkan bersama dilaksanakan oleh manajemen. Pelaksanaan
tindak lanjut itu sendiri merupakan tanggung jawab manajemen, akan tetapi auditor
berkewajiban memantau pelaksanaan rekomendasi yang telah dikembangkan bersama tersebut,
guna mendorong percepatan pelaksanaan tindak lanjut sesuai dengan yang telah
rekomendasikan. (Deputi Bidang Akuntan Negara: 63)
- Pengendalian Mutu
Pengendalian Mutu merupakan metode yang digunakan untuk memastikan bahwa kantor akuntan
tersebut dapat memenuhi tanggung jawab jabatannya kepada para klien. Pengendalian Mutu
adalah prosedur yang digunakan oleh kantor akuntan tersebut untuk membantunya menaati
standarstandar secara konsisten dalam setiap kontrak kerja yang mengikatnya. (Loebbecke,
1995:22)
Di Kantor Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan suatu ketetapan yang merupakan
sarana untuk pengendalian pelaksanaan penugasan berupa formulir kendali mutu (KM). Sarana-
sarana pengendalian pelaksanaan pemeriksaan tersebut bertujuan agar dapat dijaga dan
ditingkatkan mutu hasil pemeriksaan serta ketepat waktuan dalam pelaksanaan dan penyelesaian
pemeriksaan. Kegunaan formulir kendali mutu ini sangat penting untuk menghasilkan informasi
bagi pimpinan suatu organisasi dalam setiap tingkatan, untuk mengetahui perkembangan

37. kegiatan pemeriksaan agar dapat dilaksanakan dengan lancar, terarah, bermutu, serta koreksi
perencanaan atau pelaksanaan pemeriksaan untuk periode berikutnya. Dengan formulir kendali
ini akan jelas bagaimana tingkat tanggungjawab masing-masing pejabat/pemeriksa jika terjadi
penyimpangan dalam perencanaan pemeriksaan, pengendalian, pelaksanaan dan evaluasi hasil
pemeriksaan. (BPKP, 1990: 1-2)
(Brigita Lahutung, 07301541, Manajemen Keuangan)
Jenis formulir kendali mutu (KM) yang digunakan BPKP adalah sebagai berikut:
1. Rencana Pemeriksaan dari segi pelaksana pemeriksaan (formulir KM_1)
2. Rencana Pemeriksaan dari segi obyek pemeriksaan (formulir KM_2)
3. Anggaran Waktu Pemeriksaan (formulir KM_3)
4. Kartu penugasan (formulir KM_4)
5. Laporan Mingguan (perbandingan rencana dan realisasi pekerjaan setiap pemeriksa (formulir
KM_5)
6. Daftar Analisis Tugas-tugas Mingguan (dibuat bulanan dengan membandingkan secara
bertahap setiap minggu anggaran waktu hasil pemeriksaan produktif dan realisasinya) (formulir
KM_6)
7. Daftar Rincian Pemakaian Hari Kerja disusun pemeriksa setiap bulan(formulir KM_7)
8. Laporan Pengawasan Pelaksanaan Pengawasan (formulir KM_8)
9. Program Pemeriksaan (formilir KM_9)
10. Daftar Pengujian Akhir (formulir KM_10)
11. Pengendalian Rencana Mulai Pemeriksaan (RMP) dan Rencana Penerbitan Laporan (RPL)
(formulir KM_11)
12. Laporan Rencana danRealisasi Mingguan RMP/RPL (formulir KM_12)

38. BAB III
PENUTUP
KESIMPULAN
Dalam penilaian prestasi kerja yang menjadi obyek penilaiannya adalah para pekerja.
Sedangkan obyek daari evaluasi pekerjaan adalah pekerjaan itu sendiri.
Menurut Fisher, Schoenfeldt dan Shaw evaluasi kinerja merupakan suatu proses dimana
kontribusi karyawan terhadap organisasi dinilai dalam suatu periode tertentu. GT. Milkovich dan
Bourdreau mengungkapkan bahwa evaluasi/penilaian kinerja adalah suatu proses yang dilakukan
dalam rangka menilai kinerja pegawai, sedangkan kinerja pegawai diartikan sebagai suatu
tingkatan dimana karyawan memenuhi/mencapai persyaratan kerja yang ditentukan.
Dengan demikian, evaluasi kinerja dapat dikatakan sebagai suatu sistem dan cara
penilaian pencapaian hasil kerja individu pegawai, unit kerja maupun organisasi secara
keseluruhan.