Makalah ini membahas evaluasi kinerja dan kompensasi dalam konteks administrasi pendidikan, dengan penekanan pada pentingnya umpan balik dalam pengembangan karyawan. Evaluasi kinerja berfungsi untuk menilai efektivitas di tempat kerja, memberikan dasar untuk kompensasi, dan mengidentifikasi kebutuhan pelatihan. Konsep balanced scorecard diperkenalkan sebagai metode untuk mengukur kinerja secara menyeluruh melalui perspektif keuangan dan non-keuangan.

1. MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
Untuk memenuhi salah satu tugas
Mata kuliah Evaluasi kinerja dan kompensasi
Dosen pebimbing : Ade fauji SE.MM
Disusun oleh :
Nama : Dito Anjasfani
Nim : 11140147
Kelas : 7p-msdm
SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI
BINA BANGSA
2017

2. KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Kuasa atas segala limpahan Rahmat, Inayah, Taufik
dan Hinayahnya sehingga saya dapat menyelesaikan penyusunan makalah ini dalam bentuk
maupun isinya yang sangat sederhana. Semoga makalah ini dapat dipergunakan sebagai salah
satu acuan, petunjuk maupun pedoman bagi pembaca dalam administrasi pendidikan dalam
profesi keguruan.
Harapan saya semoga makalah ini membantu menambah pengetahuan dan pengalaman bagi
para pembaca, sehingga saya dapat memperbaiki bentuk maupun isi makalah ini sehingga
kedepannya dapat lebih baik.
Makalah ini saya akui masih banyak kekurangan karena pengalaman yang saya miliki sangat
kurang. Oleh kerena itu saya harapkan kepada para pembaca untuk memberikan masukan-
masukan yang bersifat membangun untuk kesempurnaan makalah ini.
Serang,23 novemeber 2017

3. DAFTAR ISI
TOPIK PEMBAHASAN
 Kinerja SDM
 HR score Card
 Motivasi dan kepuasan kinerja
 Mengelola potensi kecerdasan dan emosional SDM
 Membangun kapabilitas dan Kompetensi SDM
 Konsep audit kinerja
 Pelaksanaan audit kinerja

4. BAB I
PENDAHULUAN
Evaluasi kinerja merupakan evaluasi formal terhadap prestasi karyawan. Evaluasi
tersebut dapat dilakukan secara informal, misalnya manajer menegur kesalahan karyawan
atau meguji karyawan apabila berhasil menyelesaikan suatu pekerjaan dengan baik. Informasi
informal seperti ini mempunyai keuntungan karena karyawan dapat memperoleh umpan balik
dengan cepat, langsung setelah karyawan melakukan kesalahan atau berhasil menjalankan
tugas.
Evaluasi perstasi ini secara formal mempunyai beberapa fungsi. Pertama, evaluasi
prestasi dapat digunakan untuk menilai efektivitas seleksi karyawan. Jika setelah pelatihan
atau pengembangan karyawan menunjukan kemajuan prestasi maka pelatihan menunjukan
tanda-tanda efektif. Kedua, evaluasi prestasi sering dipakai sebagai dasar pengajian, promosi,
atau pelatihan yang diperlukan. Ketiga, evaluasi prestasi dapat memeberikan umpan balik
kepada karyawan. Umpan balik tersebut bermanfaat untuk mengembangkan di masa dating.

5. BAB II
PEMBAHASAN
A .Pengertian kinerja
Kinerja adalah sebuah kata dalam bahasa Indonesia dari kata dasar "kerja" yang
menterjemahkan kata dari bahasa asing prestasi. Bisa pula berarti hasil kerja.
Pengertian Kinerja Kinerja dalam organisasi merupakan jawaban dari berhasil atau
tidaknya tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Para atasan atau manajer sering tidak
memperhatikan kecuali sudah amat buruk atau segala sesuatu jadi serba salah. Terlalu sering
manajer tidak mengetahui betapa buruknya kinerja telah merosot sehingga perusahaan / instansi
menghadapi krisis yang serius. Kesan – kesan buruk organisasi yang mendalam berakibat dan
mengabaikan tanda – tanda peringatan adanya kinerja yang merosot.
Kinerja menurut Anwar Prabu Mangkunegara “Kinerja ( prestasi kerja ) adalah hasil kerja
secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya
sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”.
KemudianmenurutAmbarTeguhSulistiyani “Kinerja seseorang merupakan kombinasi dari
kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerjanya”. Maluyu S.P. Hasibuan
mengemukakan “kinerja (prestasi kerja) adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam
melaksanakan tugas tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan,
pengalaman dan kesungguhan serta waktu”.
Menurut John Whitmore “Kinerja adalah pelaksanaan fungsi-fungsi yang dituntut dari
seseorang,kinerja adalah suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu pameran umum ketrampikan”.
Menurut Barry Cushway “Kinerja adalah menilai bagaimana seseorang telah bekerja
dibandingkan dengan target yang telah ditentukan”.
MenurutVeizal Rivai mengemukakankinerjaadalah :“ merupakan perilaku yang nyata yang
ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan
perannya dalam perusahaan”.
MenurutRobertL. Mathisdan JohnH. Jackson Terjamahaan Jimmy Sadeli dan Bayu Prawira
“menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan
karyawan”.
John Witmore dalam Coaching for Perfomance “kinerja adalah pelaksanaan fungsi-fungsi
yang dituntut dari seorang atau suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu pameran umum
keterampilan”.Kinerjamerupakan suatu kondisi yang harus diketahui dan dikonfirmasikan kepada
pihaktertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu instansi dihubungkan dengan visi
yang diembansuatuorganisasi atauperusahaansertamengetahui dampakpositif dan negative dari
suatu kebijakan operasional. Mink mengemukakan pendapatnya bahwa individu yang memiliki
kinerja yang tinggi memiliki beberapa karakteristik, yaitu diantaranya:
(a) berorientasi pada prestasi,
(b) memiliki percaya diri,
(c) berperngendalian diri,
(d) kompetensi.

6. B. Manfaat Evaluasi Kinerja
Penilaianprestasi adalahprosesdi manaorganisasi menilai atau mengevaluasi prestasi kerja
karyawan. Adapun manfaat evaluasi prestasi/kinerja adalah sebagai berikut:
1. Meningkatan prestasi karyawan
Karyawandapat memperbaiki atau meningkat perstasi setelah mengetahui hasil atau umpan balik
dari adanya evaluasi tersebut.
2. Standar kompensasi yang layak
Dari hasil evaluasi prestasi, manajer dapat mengetahui berapa upah atau kompensasi yang layak
harus diberiakn pada karyawan.
3. Penempatan karyawan
Dari hasil prestasi karyawan dalam sebuah evaluasi yang sudah dilkukan sehingga dapat
meminimalisasi risiko kesalahan dalam penempatan karyawan.
4. Pelatihan dan pengembangan
Apabilahasil evaluasi menunjukanbanyakkekuranganatauhasil yangnegative maka sudah saat nya
diperlukan program pelatiahndan pengembangan, baik untuk karyawan baru maupun karyawan
senior.Namun,hasil yangbaikataupositif hendaknyatidakmembuatorganisasi tidakberbesar hatu
dulu, karena pelatiahn dan pengembangan selalu dibutuhkan untuk penyegaran bagi karyawan.
5. Jenjang karier
Manajer dapat menyusun jalur karier karyawan sesuai dengan prestasi yang telah ditunjukan
karyawan.
6. Penataan staf
Hasil prestasi yang baik atau buruk, mencerminkan bagaimana manajemen mengatur pembagian
sumber daya manusia di dalam organisasi.
7. Minimnya data informasi
Informasi yang akurat sangat dibutuhkan organisasi untuk mengambil keputusan guna
menempatkan karyawan, promosi, mutasi, transfer, demosi, kebutuhan program pelatihan dan
pengembangan, jenjang karierkaryawan, dan komponen-komponen lain dalam system informasi
manajemen sumber daya manusia.
8. kesalahn desain pekerjaan
Adanya indikasi hasil evaluasi prestasi yang buruk merupakan tanda adanya kesalahn dalam
deskripsi desain pekerjaan yang tidak atau kuarng cocok pada pekerjaan.
9. Peluang kerja yang adil
Peluangkerjayang sam dan adil bagi karyawan bisa didapat apabila manajer melihat hasil evaluasi
dan mempertimbangan kesempatan pekerjaan yang layak dan menantang bagi karyawan yang
menunjukan prestasi bagus.
10. Tantangan eksternal
Penilaian pretasi juga tergantung dari factor lain, seperi kepentingan pribadi, kondisi financial,
kondisi kerja, keluarga, kesehatan karyawan, dan sebagainya.

7. C. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
individu tenaga kerja, yaitu:
1. Kemampuan mereka,
2. Motivasi,
3. Dukungan yang diterima,
4. Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan
5. Hubungan mereka dengan organisasi.
Berdasarkaan pengertian di atas, penulis menarik kesimpulan bahwa kinerja merupakan
kualitas dan kuantitas dari suatu hasil kerja (output) individu maupun kelompok dalam suatu
aktivitas tertentu yang diakibatkan oleh kemampuan alami atau kemampuan yang diperoleh dari
proses belajar serta keinginan untuk berprestasi.
menurut Mangkunegara menyatakan bahwa faktor yang mempengaruhi kinerja antara lain :
1. Faktor kemampuanSecarapsikologiskemampuan(ability)pegawai terdiri dari kemampuan
potensi (IQ) dan kemampuan realita (pendidikan). Oleh karena itu pegawai perlu
dtempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahlihannya.
2. Faktor motivasi Motivasi terbentukdari sikap(attiude) seorangpegawai dalam menghadapi
situasi (situasion) kerja.
Motivasi merupakankondisi yangmenggerakkandiripegawai terarah untuk mencapai tujuan kerja.
Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong seseorang untuk berusaha mencapai
potensi kerja secara maksimal.
DavidC. Mc ClelandsepertidikutipMangkunegara,berpendapatbahwa“Adahubungan yang positif
antara motif berprestasi dengan pencapaian kerja”. Motif berprestasi dengan pencapaian kerja.
Motif berprestasi adalahsuatudorongandalamdiri seseoranguntukmelakukansuatu kegiatan atau
tugas dengansebaikbaiknyaagarmampumencapai prestasi kerja(kinerja) dengan predikat terpuji.
Selanjutnya Mc. Clelland, mengemukakan 6 karakteristik dari seseorang yang memiliki motif yang
tinggi yaitu :
1) Memiliki tanggung jawab yang tinggi
2) Berani mengambil resiko
3) Memiliki tujuan yang realistis
4) Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi tujuan.
5) Memanfaatkan umpan balik yang kongkrit dalam seluruh kegiatan kerja yang dilakukan
6) Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogamkan
Menurut Gibson ada 3 faktor yang berpengaruh terhadap kinerja :
1) Faktor individu : kemampuan, ketrampilan, latar belakang keluarga, pengalaman kerja,
tingkat sosial dan demografi seseorang.
2) Faktor psikologis : persepsi, peran, sikap, kepribadian, motivasi dan kepuasan kerja
3) Faktor organisasi : struktur organisasi, desain pekerjaan, kepemimpinan, sistem
penghargaan (reward system).

8. D. Teknik-Teknik Penilaian Prestasi/Kinerja
Beberapa metode yang dapat dipertimbangkan organisasi untuk melakukan evaluasi prestasibagi
karyawan adalah sebagaiberikut:
1) Rating Scale
Penilaian prestasi metode ini didasarkan pada suatu skala dari sangat baik, baik, kurang baik, dan
jelek.
2) Checklist
Checklist adalah penilaian yang didasarkan pada suatu standar unjuk kerja yang sudah dideskripsikan
terlebih dahulu, kemudian penilaian memeriksa apakah karyawan sudah mengerjakannya.
3) Critical Incident Technique
Critical inci ent technique adalah penilaian yang didasarkan pada perilaku khusus yang dilakukan di
tempat kerja, baik perilaku yang baik maupun perilaku yang tidak baik.
4) Skala Penilaian Berjangkarkan Perilaku
Skala penilaian berjangkarkan perilaku (behaviorally anchored rating scale-BARS) adalah penilaian
yang dilakukan dengan membuat spesifikasi unjuk kerja dalam elemen-elemen tertentu, misalnya
dosen di perguruab tinggi elemen-elemen unjuk kerjanya adalah memberikan pengajaran, melakuakn
penelitian, memberikan bimbngan pada mahasiswa dan membuat soal.
5) Pengamatan Dan Tes Unjuk Kerja
Pengamatan dan tes unjuk kerja adalah penilaian yang dilakuakn melalui tes di lapangan.
6) Metode Perbandingan Kelompok
Metode ini dilakukan dengan membandingkanseorang pegawai dengan rekan sekerjanya, yang
dilakukan oleh atasan dengan beberapa teknik seperti pemeringkatan(ranking method),
pengelompokan pada klasifiakasi yang sudah ditentukan (force distribution), pemberian poin atau
angka (point allocation method), dan metode perbandingan dengan karyawan lain(paired comparison)
a. Metode pemberian poin, yaitu semua pegawai yang dinilai diberi poin atau yang diurutkan dari
yang terbesar hingga yang terkecil.
b. Metode perbandingan dengan pengawai lain, yaitu setiap pegawai dibandingkan dengan pegawai
lain untuk menentukan sispa yang terbaik, kemudian pegawai yang terbaik adalah pegawai yang
memiliki jumlah terbaik di bandingkan dengan yang lain.
7) Penilaian Diri Sendiri
Penilaian diri sendidri adalah karyawan untuk dirinya sendiri dengan harapan pegawai tersebut dapat
mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada masa yang akan dating.
8) Management By Objective(MBO)
Management By Objective adalah program manajemen yang mengikutsertakan karyawan dalam
proses pengambilan keputusan untuk menetukan tujuan-tujuan yang dicapai.
9) Penilaian secar psikologis
Penilaian secar psikologis adalah proses penilaian yang dilakukan oleh para ahlu psikologi untuk
mengetahui potensi seseorang yang berkaitan dengan pelksanaan pekerjaan seperikemampuan
inetelektual, motivasi, dan lain-lain yang bersifat psikologi.
10) Assesment centre
Assesment centre atau pusat penilaian adalah penilaian yang dilakukan melalui serangkain teknik
penilaian dan dilakukan oleh sejumlah penilai untuk mengetahui potensi seseorang dalam melakukan
tanggung jawab yang lebih besar.

9. E. Balanced Scorecard
Balanced Scorecard merupakan konsep manajemen yang diperkenalkan Robert
Kaplan tahun 1992, sebagai perkembangan dari konsep pengukuran kinerja (performance
measurement) yang mengukur perusahaan. Robert Kaplan mempertajam konsep pengukuran
kinerja dengan menentukan suatu pendekatan efektif yang seimbang (balanced) dalam
mengukur kinerja strategi perusahaan. Pendekatan tersebut berdasarkan empat perspektif
yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan.
Keempat perspektif ini menawarkan suatu keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan
jangka panjang, hasil yang diinginkan (Outcome) dan pemicu kinerja (performance drivers)
dari hasil tersebut, dantolok ukur yang keras dan lunak serta subjektif.
Untuk mengetahui lebih jauh mengenai Balanced Scorecard, berikut ini dikemukakan
pengertian Balanced Scorecard menurut beberapa ahli, di antaranya:Amin Widjaja Tunggal,
(2002:1) “Balanced Scorecard juga menunjukkan bagaimana perusahaan menyempurnakan
prestasi keuangannya.”
Sedangkan Teuku Mirza, (1997: 14) “Tujuan dan pengukuran dalam Balanced
Scorecard bukan hanya penggabungan dari ukuran-ukuran keuangan dan non-keuangan yang
ada, melainkan merupakan hasil dari suatu proses atas bawah (top-down) berdasarkan misi
dan strategi dari suatu unit usaha, misi dan strategi tersebut harus diterjemahkan dalam tujuan
dan pengukuran yang lebih nyata”.
Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen strategik atau lebih tepat
dinamakan “Strategic based responsibility accounting system” yang menjabarkan misi dan
strategi suatu organisasi ke dalam tujuan operasional dan tolok ukur kinerja perusahaan
tersebut. Konsep balanced scorecard berkembang sejalan denganperkembangan
implementasinya. Balanced scorecard terdiri dari dua kata yaitu balanced dan scorecard.
Scorecard artinya kartu skor, maksudnya adalah kartu skor yang akan digunakan untuk
merencanakan skor yang diwujudkan di masa yang akan datang. Sedangkan balanced artinya
berimbang, maksudnya adalah untuk mengukur kinerja seseorang atau organisasi diukur
secara berimbang dari dua perspektif yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan
jangka panjang, intern dan ekstern (Mulyadi, 2005).
Pada awalnya, balanced scorecard ditujukan untuk memperbaiki sistem pengukuran
kinerja eksekutif. Sebelum tahun 1990-an eksekutif hanya diukur kinerjanya dari aspek
keuangan, akibatnya fokus perhatian dan usaha eksekutif lebih dicurahkan untuk
mewujudkan kinerja keuangan dan kecendrungan mengabaikan kinerja non keuangan. Pada
tahun 1990, Nolan Norton Institute, bagian riset kantor akuntan publik KPMG, mensponsori
studi tentang “Mengukur Kinerja Organisasi Masa Depan”. Studi ini didorong oleh kesadaran
bahwa pada waktu itu ukuran kinerja keuangan yang digunakan oleh semua perusahaan untuk
mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai.
Balanced scorecard digunakan untuk menyeimbangkan usaha dan perhatian eksekutif
ke kinerja keuangan dan nonkeuangan, serta kinerja jangka pendek dan kinerja jangka
panjang. Hasil studi tersebut menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif masa
depan, diperlukan ukuran yang komprehensif yang mencakup empat perspektif yaitu

10. keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Ukuran ini
disebut dengan balanced scorecard.
Balanced scorecard yang baik harus memenuhi beberapa kriteria antara lain sebagai
berikut :
1. Dapat mendefinisikan tujuan strategi jangka panjang dari masing – masing perspektif
(outcomes) dan mekanisme untuk mencapai tujuan tersebut (performance driver).
2. Setiap ukuran kinerja harus merupakan elemen dalam suatu hubungan sebab akibat (cause
and effect relationship).
3. Terkait dengan keuangan, artinya strategi perbaikan seperti peningkatan kualitas,
pemenuhan kepuasan pelanggan, atau inovasi yang dilakukan harus berdampak pada
peningkatan pendapatan perusahaan.
Langkah-langkah balanced scorecard meliputi empat proses manajemen baru.
Pendekatan ini mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dengan peristiwa
jangka pendek. Keempat proses tersebut menurut (Kaplan dan Norton, 1996) antara lain :
1. Menterjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan.
Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi perlu dijabarkan dalam tujuan dan
sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa
mendatang. Untuk mewujudkan kondisi yang digambarkan dalam visi, perusahaan perlu
merumuskan strategi. Tujuan ini menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk
mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik, tujuan ini kemudian dijabarkan ke
dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya.
2. Mengkomunisasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis balanced
scorecard.
Dapat dilakukan dengan cara memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang
dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham
dan konsumen. Hal ini bertujuan untuk mencapai kinerja karyawan yang baik.
3. Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif rencana bisnis.
Memungkinkan organisasi mengintergrasikan antara rencana bisnis dan rencana
keuangan mereka. Balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan
mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan, akan menggerakan kearah tujuan
jangka panjang perusahaan secara menyeluruh.
4. Meningkatkan Umpan Balik dan pembelajaran strategis
Proses keempat ini akan memberikan strategis learning kepada perusahaan. Dengan
balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan melakukan monitoring
terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek.

11. Motivasi dan Kepuasan Kerja
A. Peran Motivasi dalam Kinerja
Berbagai konsep ringkasan untuk menjelaskan pola perilaku yang menghasilkan,
mengarahkan dan memelihara usaha tertentu sering dikatakan sebagai Motivasi.Dimana, hasil
dari berbagai konsep tersebut akan terlihat dari bagaimana seorang individu bersikap dalam
kehidupannya sehari-hari. Besarnya motivasi dari seseorang akan berdampak pada sikapnya
dalam melaksanakan pekerjaannya. Ketika seseorang melaksanakan pekerjaannya dengan
baik dan benar, ia dapat dikatakan memiliki semangat dan motivasi yang tinggi terhadap
pekerjaan tersebut. Dan sebaliknya, ketika seseorang tidak melaksanakan pekerjaannya
dengan baik dan benar serta terlihat tidak serius dalam pekerjaan itu, ia dapat dikatakan tidak
memiliki motivasi terhadap pekerjaan itu.
Terkadang motivasi tidak dapat menjadi patokan seseorang itu melakukan suatu
pekerjaan dengan baik. Hal tersebut disebabkan adanya individu yang memiliki kemampuan
dasar dalam bidang tersebut sehingga ia tidak memerlukan motivasi yang besar untuk dapat
melakukan pekerjaan tersebut. Motivasi dapat mempengaruhi cara kerja individu yang
memiliki kemampuan yang terbatas terhadap suatu pekerjaan, namun tidak semua individu
tersebut dapat menerima dan menerapkan motivasi tersebut.
Masalah praktis motivasi ini menarik minat psikolog I/O dengan sangat baik, tetapi
mereka mencari solusi dengan cara yang berbeda. Mereka percaya bahwa memahami
bagaimana menguasai masalah motivasi dimulai dengan memahami kekuatan untuk
menghasilkan, mengarahkan, dan memelihara usaha/upaya—yaitu ,dengan mengembangkan
teori motivasi yang layak. Ada banyak teori yang ada. Ada banyak cara untuk
mengelompokkan, atau mengklasifikasikan teori-teori itu. Pengelompokan yang digunakan di
sini adalah sederhana dan sesuai dengan tujuan lebih baik daripada alternatif, tetapi sampai
sekarang tidak ada satu metode klasifikasi yang telah memperoleh penerimaan umum.
Salah satu pendekatan yang paling tua dan paling abadi untuk mempelajari motivasi
didasarkan atas dasar pikiran bahwa perilaku dimotivasi oleh kebutuhan dasar
manusia.Hipotesis yang terkait adalah bahwa ciri-ciri kepribadian tertentu adalah penentu
penting usaha atau upaya kerja.Kedua kebutuhan dan karakteristik kepribadian adalah
variabel perbedaan individu yang tidak dapat diamati secara langsung; mereka disimpulkan
dari perilaku yang diamati.

12. B. Teori DisposisionalMotivasi Kerja
Teori Disposisional motivasi mengidentifikasi karakteristik individu sebagai sumber
dari kekuatan yang menghasilkan, mengarahkan, dan mengatur usaha yang dikeluarkan
oleh perilaku tertentu. Need Theories, didasarkan pada premis bahwa orang-orang
mengerahkan upaya dalam perilaku yang memungkinkan mereka untuk mengisi kekurangan
dalam kehidupan mereka, hal ini membuat jumlah terbesar dari teori ini. Sejauh ini,
pernyataan teoritis yang paling terkenal untuk kategori ini adalah teori Abraham Maslow
(Maslow Needs Hierarchy).
1. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow
Maslow adalah seorang psikolog klinis. Berdasarkan pengalamannya sebagai seorang
dokter, ia mempostulatkan bahwa seseorang memiliki suatu set umum lima kebutuhan yang
dapat diatur dalam sebuah hierarki penting. Kebutuhan yang paling dasar, salah satu yang
harus dipenuhi pertama kali, adalah kebutuhan psikologis; ini diikuti oleh pentingnya
kebutuhan keamanan, sosial, dan harga diri.Di bagian atas hirarki adalah kebutuhan yang
dipostulatkan pemenuhan diri (self-fulfillment).
Menurut teori Maslow, setiap kebutuhan harus dipenuhi sebelum memotivasi perilaku
berikutnya; dalam situasi kerja, ini berarti bahwa orang-orang mengerahkan usaha untuk
mengisi kepuasan kebutuhan yang terendah.Seseorang baru memulai mungkin bekerja untuk
membayar uang pendidikan dan menyediakan makanan dan tempat tinggal (memenuhi
kebutuhan fisiologis dan keamanan).Ia akan diharapkan untuk bekerja keras untuk kenaikan
gaji karena ini akan membantu memenuhi kebutuhan tersebut secara lebih lengkap. Orang
lain mungkin akan bekerja terutama untuk persahabatan dan rasa memiliki (kebutuhan
sosial), dan kenaikan gaji bukanlah suatu motivasi.
Teori Maslow memungkinkan untuk variasi dimana orang-orang berdiri di atas
hirarki, tapi untuk menerapkan teori dalam suasana kerja telah berfokus hampir secara
eksklusif pada tingkat atas pemenuhan kebutuhan (self-actualization). Keyakinannya adalah
bahwa seseorang akan mengerahkan usaha lebih banyak dalam pekerjaan akan terasa menarik
dan menantang dan memungkinkan mereka secara pribadi telah mengontrol.
Teori Maslow telah dipublikasikan lebih dari setengah abad yang lalu.Itu adalah
penelitian yang cukup menarik minat pada saat itu, namun ketertarikan ini hampir seluruhnya
mati beberapa tahun lalu disebabkan adanya nonsupport untuk proposisi dasar.Di antara
praktisi manajer, mahasiswa, dan banyak konsultan manajemen, bagaimanapun, "segitiga
Maslow" telah sangat influental.

13. 2. Teori ERG Alderfer
Sebuah teori motivasi kerja didasarkan pada hirarki kebutuhan Maslow, tetapi
menggabungkan perubahan penting, diusulkan oleh Alderfer. Teori ERG mengadakan
hipotesis tiga set kebutuhan mulai dari yang paling tinggi ke paling konkret (dasar).
Kebutuhan ini—Existence (E), Relatedness (R), dan Growth (G)—pada dasarnya adalah
pengaturan kembali hierarki Maslow, tetapi rigid ordering hirarkinya itu bukan bagian dari
ERG Theory.
Menurut ERG Theory, jika upaya untuk memenuhi kebutuhan pada satu level itu
secara terus menerus mengalami frustasi, individu mungkin mengalami kemunduran (jatuh
lagi) kepada perilaku kebutuhan yang lebih konkret. Karyawan tidak dapat memenuhi
kebutuhan pertumbuhan dirinya pada pekerjannya mungkin menyudahi untuk melakukan itu
lebih baik jika tetap bekerja dan memenuhi kebutuhan sosial yang lebih rendah.
3. Teori Dua Faktor Herzberg
Teori motivasi dua-faktor Herzberg didasarkan pada pembagian hirarki Maslow
menjadi kebutuhan atas dan bawah. Menurut Herzberg, hanya kondisi yang memungkinkan
orang untuk mengisi kebutuhan tingkat atas untuk penghargaan dan aktualisasi diri yang
dapat meningkatkan motivasi kerja. Sebuah organisasi harus memungkinkan karyawan untuk
memenuhi kebutuhan tingkat bawah melalui kerja sehingga dapat mencegah mereka
meninggalkan organisasi, tapi mampu memenuhi kebutuhan tersebut tidak mempengaruhi
motivasi kerja mereka.
Dalam teori dua faktor, kondisi kerja yang memungkinkan orang untuk memenuhi
kebutuhan tingkat atas disebut motivator. Di antara faktor-faktor motivator yang
diidentifikasi oleh Herzberg adalah pencapaian, pengakuan, tanggung jawab, kesempatan
untuk maju, dan ketertarikan bekerja.Faktor-faktor ini, menurut teori, mempengaruhi

14. kepuasan kerja dan mengarah kepada motivasi kerja yang lebih besar.Kondisi yang relevan
dengan kebutuhan tingkat rendah meliputi jenis pengawasan, kebijakan perusahaan,
hubungan dengan rekan kerja, kondisi kerja fisik, dan pembayaran.
Oldham dan Hackam mengidentifikasi apa yang mereka yakini adalah lima
karakteristik dasar (disebut inti dimensi) dari pekerjaan:
1 Skill Variety
Pekerjaan yang memerlukan berbagai keterampilan yang berbeda adalah lebih berarti
daripada yang hanya memerlukan satu keterampilan.
2 Task Identity
Pekerjaan yang merupakan keseluruhan karya dari pekerjaan adalah lebih berarti daripada
yang terdiri dari beberapa bagian dari seluruh pekerjaan.
3 Task Significance.
Pekerjaan yang memiliki kepentingan dididentifikasi oleh orang lain adalah lebih berarti
dibandingkan mereka yang tidak.
4 Otonomi
Pekerjaan yang memungkinkan kemerdekaan seseorang, kebebasan, dan otoritas
pengambilan keputusan yang berkaitan dengan kinerja pekerjaan adalah lebih berarti daripada
mereka yang tidak.
5 Job Feedback
Pekerjaan yang menyediakan umpan balik tetap mengenai kinerja karyawan adalah lebih
berarti daripada mereka yang tidak.
Lima dimensi inti (faktor motivator dalam teori Herzberg) yang berteori untuk
mempengaruhi perilaku dan sikap karyawan dengan menciptakan tiga keadaan psikologis
kritis dalam benak pemegang pekerjaan.Skill variety, task identity, dan task significance
berkontribusi untuk mengalami kebermaknaan dalam pekerjaan, keyakinan bahwa salah satu
pekerjaan adalah penting dan berharga.Otonomi diyakini mengarah pada tanggung jawab atas
hasil kerja, dan umpan balik untuk pengetahuan atau hasil bagi individu yang bersangkutan.
Hubungan ini terlihat pada model karakteristik pekerjaan

15. 4. Teori Motivasi Berprestasi McClelland
Kebutuhan pencapaian (n'Ach) adalah hipotesis menjadi kebutuhan belajar yang baik
atau tidak dikembangkan di masa kanak-kanak. Menurut McClelland (1961), orang-orang
dengan kebutuhan untuk pencapaian akan lebih berupaya untuk bekerja dibanding dengan
orang tanpa kebutuhan ini (hal-hal lain dianggap sama). Hal ini memotivasi keinginan untuk
pencapaian seimbang terhadap keinginan untuk menghindari kegagalan, bagaimanapun,
perilaku dapat diarahkan pada tujuan-tujuan perantara, bukan kesulitan tinggi.
Sebuah fitur unik dari teori n'Ach motivasi kerja adalah hipotesis bahwa orang-orang
yang memiliki level rendah dari kebutuhan ini dapat dilatih untuk mengembangkan hal itu.
Atau, hal itu mungkin berkembang dalam konteks kerja sebagai orang mengalami pencapaian
manfaat secara langsung.Dalam salah satu studi terkenal perwakilan reservasi telepon airline,
misalnya, motivasi berprestasi yang ditemukan berhubungan dengan kinerja empat hingga
delapan bulan setelah pelatihan, tapi tidak dalam tiga bulan pertama di tempat kerja.
Kebutuhan pencapaian teori motivasi kerja telah lebih sukses dari sudut pandang
empiris daripada teori-teori kebutuhan yang didasarkan pada hipotesis Maslow. Tampaknya
ada hubungan antara mengukur kebutuhan dan perilaku kerja tertentu, dan ini tetap menjadi
area yang cukup aktif bagi penelitian psikologi I/O.
5. Kepribadian dan Motivasi
Kemajuan konseptual dan empiris dalam studi kepribadian telah menjadikan test
kepribadian sebagai salah satu cara menyaring dan menyeleksi karyawan. Jika tes ini berlaku
untuk seleksi dalam beberapa situasi, maka kepribadian berhubungan pada performa kerja
dalam situasi ini.Beberapa penelitan menyarankan kemungkinan yang menarik. Pertama,
traits yang spesifik seperti kewaspadaan ( e.g, Barrick & Mount, 1991) dan disiplin diri (e.g,
McHenry, Hough, Toquam, Hanson, & ashworth, 1990) telah menemukan hubungan positif
antara performa kerja dengan pekerjaannya. Kedua, peneliti telah menemukan beberapa
variable tipe kepribadian individu yang berbeda (seperti self-awareness yang tinggi) yang
diasosiasikan dengan Self Regulation yang baik akan mempengaruhi individu dalam
menyelesaikan tugasnya (e.g, Campion & Lord, 1982; Kuhl, 1985). Ketiga, kesulitan tujuan
yang ditetapkan individu untuk diri mereka sendiri mungkin berhubungan dengan ciri-ciri
kepribadian tertentu (e.g, Gellatly, 1996).Terakhir, seperti yang telah dijelaskan oleh Kanfer
(1994), beberapa peneliti mulai mengeksplorasi hubungan antara variabel kepribadian dan
mengolah informasi kognitif karena mempengaruhi kinerja tugas yang kompleks.

16. Memang terlalu dini untuk berbicara tentang teori kepribadian motivasi yang
sebenarnya, tetapi literatur pada subjek menjelaskan bahwa kepribadian dapat menambahkan
sesuatu yang baru pada kemampuan psikolog I/O untuk memprediksi perbedaan dalam upaya
bahwa seseorang berusaha dalam perilaku kerja yang efektif.
C. Teori Kognitif Motivasi Kerja
Dari perspektif kognitif, motivasi adalah pilihan sadar dibuat atas dasar proses
pengambilan keputusan yang kompleksuntuk menimbang alternatif, biaya, manfaat, dan
kemungkinan untuk mencapai hasil yang diinginkan.Toeri kognitif motivasi tidak mendapat
tempat yang signifikan dalam literature psikolog I/O sampai pada tahun 1960-an.
1. General Expectancy Theory
General Expectancy Theory didasarkan pada premis bahwa hal itu adalah harapan
bahwa upaya yang diberikan dalam kegiatan tertentu akan mengakibatkan hasil yang
diinginkan yang menentukan motivasi. General Expectancy Theory adalah teori harapan
dimana individu berharap bahwa usaha yang dilakukannya akan membawa hasil dan bisa
meningkatkan motivasinya. Ada empat variabel yang berinteraksi dalam sebuah mode
perkalian untuk menghasilkan tingkat usaha tertentu.
1. Effort-performance ecpectancy. Harapan ini adalah keyakinan bahwa usaha akan melunasi
dalam tingkat kinerja yang diinginkan. Hal ini diungkapkan dalam pernyataan resmi sebagai
kemungkinan mulai dari nol sampai 1,00. Probabilitas ini sangat dipengaruhi oleh, persepsi
orang terhadap keterampilan dan pengetahuan pekerjaannya, harapan orang lain dan
dukungan yang diberikan oleh kondisi kerja, rekan kerja, dan variabel lingkungan lainnya.
Usaha akan dibayar pada level performa yang diinginkan
2. Performance-outcome expectancy. Ini adalah konsep probabilitas mirip dengan effort-
performance expectancy, tetapi performance oucome expectancy ini mencerminkan
keyakinan bahwa kinerja akan diikuti oleh tujuan tertentu, atau level pertama, yaitu
outcomes. Outcomes ini meliputi segalanya mulai dari meningkatkan promosi, dan rasa
keberhasilan atas pengakuan, lebih banyak pekerjaan, dan waktu kerja yang lebih lama.
Harapan-harapan sebagai mana hasil ini cenderung mengikuti tingkat kinerja tertentu
tergantung pada tingkat yang cukup tentang apa yang telah terjadi kepada individu dan

17. kepada orang lain di masa lalu. Harapan bahwa usaha yang dilakukan individu akan
memabawa kepada outcomes yang baik.
3. Instrumentality.. Instrumentality merujuk pada kegunaan dari satu perilaku atau outcome
untuk mencapai sesuatu yang lain yang dinilai; ini merefleksikan bahwa ada hubungan antara
dua hal. Seorang individu yang percaya bahwa ada hubungan yang kuat antara tingkat
usahanya di tempat kerja dan jumlah uang yang ia dapat membuat personal efffort
merasakan memiliki nilai instrumental yang tinggi (kegunaan) untuk mencapai level pertama
dari pekerjaan (uang).
Nilai instrumental ini sangat relevan untuk mancapi level kedua dari pekerjaan. Bonus
(outcome level pertama) dapat meningkatkan status sosial di lingkungan tempat tinggalnya
(outcome level kedua) dengan bergabung ke klub yang prestisius, misalnya.
4. Value. Baik outcomes level pertama dan outcomes level kedua memiliki nilai-nilai terkait
(kadang-kadang disebut valensi), sebuah variabel yang merefleksikan bagaimana menariknya
outcomes bagi individu. Kenaikan (hasil tingkat pertama) yang berlangsung dengan promosi
dapat memiliki nilai positif yang tinggi karena itu merupakan instrumen yang bernilai positif
dalam mencapai tingkat kedua hasil bagi karyawan, seperti standar hidup yang lebih baik.
Tetapi promosi jabatan ini juga memiliki nilai yang negatif, yaitu ketika jam kerja mulai
bertambah lama ynag mengakibatkan waktu untuk luang individu semakin berkurang.
Bersama-sama, effort-performance ecpectancy, performance-outcome expectancy dan
values ditempatkan pada outcome level pertama dan outcome level keduadimana usaha
merupakan nilai instrumental untuk menentukan motivasi.

18. A. Mengelola potensi efektivitas kecerdasan dan emosional terhadap kinerja
Seberapa jauh sebuah organisasi mencapai tujuannya dan memenuhi kebutuhan
masyarakat tergantung pada baik tidaknya manager /pimpinan organisasi tersebut
menjalankan pekerjaannya. Kalau para pimpinan /manager tidak menjalankan pekerjaannya
dengan baik, organisasi itu tidak akan berhasil mencapai tujuannya. Menurut Peter Drucker,
salah seorang penulis tentang manajemen, ada dua konsep yang dapat dijadikan kriteria untuk
menilai seberapa baik manager menjalankan tugasnya. Druker berpendapat bahwa prestasi
seorang manager dapat diukur berdasarkan dua konsep : efisien dan efektivitas. Efisiensi
berarti “menjalankan pekerjaan dengan benar”, sedangkan efektivitas berarti “menjalankan
pekerjaan yang benar”.
Efisiensi, yakni kemampuan untuk melakukan pekerjaan dengan benar adalah konsep
“masukan-keluaran” Seorang manager yang efisien adalah manager yang mencapai keluaran,
atau hasil, yang memiliki sifat-sifat yang dikehendaki masukan (tenaga kerja, bahan-bahan,
dan waktu) yang dipergunakan untuk mencapai keluarn atau hasil itu. Manager
berkemampuan untuk memperkecil biaya sumberdaya yang dipergunakan untuk mencapai
tujuan adalah manager yang bertindak dengan efisien.
Pada sisi yang lain, efektivitas adah kemampuan untuk memilih sasaran yang tepat. Seorang
manager yang efektif adalah manager yang memilih pekerjaan yang benar untuk dijalankan.
Efisiensi berapa pun besarnya tidak dapat mengkompensasi kekurangan efektivitas.
Tanggungjawab manager membutuhkan prestasi yang efisien dan efektif, tetapi walaupun
efisiensi itu penting, efektivitas juga tidak kalah pentingnya. Bagi Drucker, efektivitas adalah
kunci keberhasilan organisasi. Kebutuhan manajer untuk memanfaatkan setiap kesempatan,
kata Drucker. Berarti bahwa efektivitas dan bukan efisensi yang penting dalam bisnis. Jadi
bukan bagaimana melakukan pekerjaan dengan benar, tetapi bagaimana caranya menemukan
pekerjaan yang benar untuk dilakukan, dan memusatkan sumberdaya dan upaya padanya.
B. KECERDASAN EMOSIONAL DAN KECERDASAN SPIRITUAL
Konsep inteligensi atau kecerdasan bukanlah konsep yang statis. Mulai dikembangkan oleh
Sir Farncis Galton pada tahun1869 dengan dasar pandangan bahwa kecerdasan pada dasarnya
adalah kecerdasan intelektual atau kemudian dikenal dengan istilah IQ. Konsep ini kemudian
terus berkembang menjadi EQ (emotional quotient) atau kecerdasan emosional, SQ (social
quiotient) atau kecerdasan social, ESQ (emotional social quotient) atau kecerdasan social dan
emosional, AQ (adversity quotient) atau kecerdasan adversity, dan yang paling mutakhir
kecerdasan kenabian (prophetic intelligence).
Sampai saat ini ada beberapa konsep inteligensi atau kecerdasan yang sudah berkembang,
antara lain:
(1). Kecerdasan intelektual (intellectual intelligence / IQ),
(2). Kecerdasan emosional (emotional intelligence / EQ),
(3). Kecerdasan spiritual (spiritual intelligence / SQ),
(4). Kecerdasan emosional spiritual (emotional spiritual intelligence /ESQ),

19. (5). Kecerdasan adversity (adversity intelligence / AQ), dan
(6). Kecerdasan kenabian (prophetic intelligence).
Dalam Makalah ini yang akan dipaparkan mengenai pengertian EQ, SQ dan IQ,
hubungan antara ketiganya, dan pengaruhanya terhadap kesuksesan seseorang dalam hal ini
pegwai, serta model mencapai keefektivitasan yang dapat dilakukan yang didasarkan pada
EQ, SQ dan IQ.
Selanjutnaya akan penulis bahas adalah Kecerdasan Emosional dan Kecerdasan Spiritual
serta Kecerdasan Inteligensi.
1. Kecerdasan Emosional
Kecerdasan emosional atau hati (Emotional Quotient, EQ) : Kemampuan untuk
mengenal diri sendiri, kesadaran diri, kepekaan sosial, empati dan kemampauan untuk
berkomunikasi secara baik dengan orang lain. Termasuk kepekaan mengenai waktu yang
tepat, kepatutan secara sosial, keberanian mengakui kelemahan, serta menyatakan dan
menghormati perbedaan.
Emotional Quotient (EQ) merupakan kemampuan merasakan, memahami, dan secara
efektif menerapkan daya serta kepekaan emosi sebagai sumber energi, informasi, koneksi dan
pengaruh yang manusiawi (Cooper dan Sawaf, dalam Armansyah, 2002). Peter Salovey dan
Jack Mayer (dalam Armansyah, 2002) mendefenisikan kecerdasan emosional sebagai
kemampuan untuk mengenali perasaan, meraih dan membangkitkan perasaan untuk
membantu pikiran, memahami perasaan dan maknanya, dan mengendalikan perasaan secara
mendalam sehingga membantu perkembangan emosi dan intelektual.Goleman (Armansyah,
2002) mempopulerkan pendapat para pakar teori kecerdasan bahwa ada aspek lain dalam diri
manusia yang berinteraksi secara aktif dengan aspek kecerdasan IQ dalam menentukan
efektivitas penggunaan kecerdasan yang konvensional tersebut. Ia menyebutnya dengan
istilah kecerdasan emosional dan mengkaitkannya dengan kemampuan untuk mengelola
perasaan, yakni kemampuan untuk mempersepsi situasi, bertindak sesuai dengan persepsi
tersebut, kemampuan untuk berempati, dan lain-lain. Jika kita tidak mampu mengelola aspek
rasa kita dengan baik, maka kita tidak akan mampu untuk menggunakan aspek kecerdasan
konvensional kita (IQ) secara efektif. Penelitian tentang EQ dengan menggunakan
instrumen BarOn EQ-i membagi EQ ke dalam lima skala: Skala intrapersonal: penghargaan
diri, emosional kesadaran diri, ketegasan, kebebasan, aktualisasi diri; Skala interpersonal:
empati, pertanggungjawaban sosial, hubungan interpersonal; Skala kemampuan penyesuaian
diri: tes kenyataan, flexibilitas, pemecahan masalah; Skala manajemen stress: daya tahan
stress, kontrol impuls (gerak hati); Skala suasana hati umum: optimisme, kebahagiaan (Stein
dan Book, dalam Armansyah, 2002). Spiritual Quotient (SQ) adalah aspek konteks nilai
sebagai suatu bagian dari proses berpikir/berkecerdasan dalam hidup yang bermakna Zohar
dan Marshal, dalam Armansyah, 2002). Indikasi-indikasi kecerdasan spiritual ini dalam
pandangan Danah Zohar dan Ian Marshal meliputi kemampuan untuk menghayati nilai dan
makna-makna, memiliki kesadaran diri, fleksibel dan adaptif, cenderung untuk memandang
sesuatu secara holistik, serta berkecenderungan untuk mencari jawaban-jawaban fundamental
atas situasi-situasi hidupnya, dan lain-lain.Bagi Danah Zohar dan Ian Marshal spiritualitas
tidak harus dikaitkan dengan kedekatan seseorang dengan aspek ketuhanan, sebab
menurutnya seorang humanis ataupun atheis pun dapat memiliki spiritualitas tinggi. Hal ini
berbeda dengan pandangan Ary Ginanjar Agustian (2001) bahwa penemuan tentang SQ ini

20. justru telah membuktikan kebenaran agama Islam tentang konsep fitrah sebagai pusat
spiritualitas. Dalam kajian Zohar dan Marshal, pusat spiritualitas secara neuro-biologis
disebut God Spot yang terletak pada bagian kanan depan otak. God Spot ini akan bersinar
saat terjadi aktivitas spiritual. Dalam konsep Islam, God Spot itu diasosiakan dengan nurani,
mata hati atau fitrah. Fitrah adalah pusat pengendali kebenaran yang secara built-in ada pada
diri manusia yang dihunjamkan oleh Allah SWT pada jiwa manusia pada saat perjanjian
primordial (QS. al-A’raf : 179).
Pada tahun 1995an, berdasar berbagai hasil penelitian para pakar Psikologi dan
Neurologi, Daniel Goleman mempopulerkan konsep Kecerdasan Emosional atau populer
dengan singkatan EQ. Konsep ini menyatakan bahwa kecerdasan emosional sama pentingnya
dengan kecerdasan rasional atau intelektual; bahkan dalam kehidupan sosial EQ bisa lebih
berperan dibanding IQ
2. Kecerdasan Spiritual
Spiritual adalah keyakinan yang berhubungan dengan Yang Maha Kuasa dan Maha
Pencipta, contohnya seseorang yang percaya kepada Allah sebagai pencipta atau Penguasa
(Achir Yani S.Hamid 1999).
Spiritual adalah keyakinan atau hubungan dengan suatu kekuatan yang paling tinggi,
kekuatan kreatif, makhluk yang berketuhanan, atau sumber keterbatasan enegi (Ozier, Erb,
Blais & Wilkinson, 1995).
Kebutuhan spiritual adalah kebutuhan dengan suatu kekuatan untuk mempertahankan
atau mengembalikan keyakinan dan memenuhi kewajiban agama, serta kebutuhan untuk
mendapatkan pengampunan, mencintai, menjalin hubungan penuh rasa percaya dengan
Tuhan (Carson, 1089).
Dimensi spiritual berupaya untuk mempertahankan keharmonisan atau keselarasan
dengna dunia luar, berjuang untuk menjawab atau mendapatkan kekuatan ketika sedang
menghadapi stress emosional, penyakit fisik, atau kematian. Kekuatan yang timbul diluar
kekuatan manusia. (Kozie, Eerb.Blais & Wilkinson, 1995; Murray & Zentner, 1993).
Spiritual Quotient (SQ) adalah kecerdasan yang berkaitan dengan kemampuan
seseorang untuk menarik makna dari setiap kejadian yang dialaminya.
Disaat EQ masih hangat dalam pembicaraan para ahli atau praktisi, pada awal tahun
2000-an, Danah Zohar dan Ian Marshal mengungkapkan ada kecerdasan lain yang lebih
paripurna yaitu Spiritual Quotient (SQ). Mereka merangkum berbagai penelitian sekaligus
menyajikan model SQ sebagai kecerdasan paripurna (Ultimate Intellegence).
Akan tetapi, SQ yang dikenalkan oleh Danah Zohar dan Ian Marshal belum
menyentuh aspek ketuhanan dalam kaitannya dengan nilai-nilai agama. Aktivitas spiritual
tersebut dapat juga dilakukan oleh seorang Atheis dalam bentuk kontemplasi atau perenungan
tentang makna hidup atau sering juga disebut meditasi. Pada tahun 2001, Ary Ginanjar
Agustian memberikan sentuhan spiritualitas Islam pada IQ, EQ, dan SQ dalam bukunya,
“Rahasia sukses membangun kecerdasan emosi dan spiritual berdasarkan 6 rukun Iman dan 5
rukun Islam”. Ary Ginanjar Agustian menyatakan bahwa IQ baru sebagai syarat perlu tetapi
tidak cukup untuk meraih kesuksesan. Sementara EQ yang dipahami hanya sebatas hubungan

21. antar manusia. Sementara SQ sering dipahami sebagai sikap menghindar dari kehidupan
dunia.
Hal ini mengakibatkan lahirnya manusia yang berorientasi pada dunia dan di sisi lain
ada manusia yang lari dari permasalahan dunia untuk menemukan kehidupan yang damai.
Dalam Islam kehidupan dunia dan akhirat harus terintegrasi dalam pikiran, sikap dan perilaku
seorang muslim.
3. Kecerdasan Intelektual
Kecerdasan pikiran atau mental (Intelligence Quotient (IQ) : Kemampuan manusia
untuk menganalisis, berpikir, dan menentukan hubungan sebab-akibat, berpikir secara
abstrak, menggunakan bahasa, memvisualisasikan sesuatu dan memahami sesuatu.
Kecerdasan intelektual atau sering disebut dengan istilah IQ (intelligence quotient)
sempat dimitoskan sebagai satu-satunya kriteria kecerdasan manusia. Adalah Sir Francis
Galton ilmuwan yang memelopori studi IQ dengan mengembangkan tes sensori (1883).
Galton berpendapat bahwa makin bagus sensori seseorang makin cerdas dia. Dalam bukunya
Heredity Genius (1869) yang kemudian disempurnakan oleh Alfred Binet dan Simon.
Dengan kecerdasan intelektual atau rasional kita mampu memahami, menganalisa,
membandingkan, dan mengambil hikmah dari setiap masalah, peristiwa, dan kejadian yang
terjadi pada masa lalu, saat ini, dan masa yang akan datang. Dalam kehidupan sehari-hari,
pada umumnya kita menggunakan cara berpikir seperti ini. Bahkan konon, perkembangan
ilmu dan teknologi yang sangat pesat sebagian besar terjadi karena berfungsinya secara
optimal cara berpikir rasional. IQ pada umumnya mengukur kemampuan yang berkaitan
dengan pengetahuan praktis, daya ingat (memory), daya nalar (reasoning), perbendaharaan
kata, dan pemecahan masalah. Mitos ini dipatahkan oleh Daniel Goleman yang
memperkenalkan kecerdasan emosional atau disingkat EQ (emotional quotient) dalam
bukunya Working with Emotional Intelligence (1990) dengan menunjukkan bukti empirik
dari hasil penelitiannya yang menunjukkan bahwa orang-orang yang IQnya tinggi tidak
terjamin hidupnya akan sukses. Sebaliknya orang yang memiliki EQ tinggi, banyak yang
menempati posisi kunci di dunia eksekutif. Asumsi ini diperkuat oleh Danah Zohar, sarjana
fisika dan filsafat di MIT (Massachussetts Institute of Technology) yang memelopori
munculnya kecerdasan spiritual atau disingkat SQ (spiritual quotient) dalam bukunya
Spiritual Intelligence – The Ultimate Intelligence (2000).

22. A. Membangun Dapabilitas Dan kompetensi SDM
Untuk menjalankan peran dalam suatu organisasi fomal diperlukan sumber daya manusia
yang memilki kompetensi. Dengan kompetensi yang dibangun diharapkan manusia memiliki
kebiasaan yang produktif artinya manusia dalam perjalanan hidup akan selalu berusaha untuk
mengembangkan kemampuan dalam ilmu sebagai infomasi, pengetahuan sebagai
keterampilan dan keinginan sebagai dorongan dari niat.
Sejalan dengan pikiran tersebut diatas, maka salah satu diperlukan pemahaman yang
mendalam mengenai sumber daya manusia berbasiskan kompetensi, oleh karena itu
diperlukan suatu pendekatan untuk mengungkit kekuatan pikiran melalui pemahaman unsur
huruf dalam kata yang bermakna seperti yang terurai dibawah ini :
(K)emampuan
(O)rganisasi
(M)inat
(P)emahaman
(E)mpati
(T)antangan
(E)mosi
(N)ilai
(S)ikap
(I)ntergritas
Bertolak dari unsur kata tersebut diatas, dibawah ini dirumuskan dari unsur huruf menjadi
kata yang bermakna sebagai berikut :
(K)emampuan dalam kompetensi adalah kecakapan dalam menjalankan peran yang sejalan
dengan fungsi, tugas dan kerja yang dibebankan kepada seseorang.
(O)rganisasi dalam kompetensi adalah kemampuan memanfaatkan organisasi sebagai alat
dalam mewujudkan keputusan strategik, posisi masa depan dan kinerja.
(M)inat dalam kompetnsi adalah dorongan yang timbul dari kekuatan pikiran untuk
melaksanakan sesuatu perbuatan.
(P)emahaman dalam kompetensi adalah pemahaman sikap kolaboratif yang tumbuh dari
pemahaman atas konatip (tindakan), kognaip (kepercayaan) dan afektif (perasaan)
(E)mpati dalam kompetensi adalah kemampuan seseorang untuk menyesuaikan dengan
keadaan orang lain.
(T)antangan dalam kompetensi adalah kemampuan dalam merespon setiap situasi dan
informasi secara konsisten yang sejalan dngan karekteristik yang timbul.
(E)mosi dalam kompetensi adalah suatu proses jasmani yang berkaitan dengan perubahan
yang tajam dalam melupnya perasaan seseorang.

23. (N)ilai dalam kompetensi adalah standar perilaku yang telah diyakini dan secara psikologis
telah menyatu dalam diri seseorang
(S)ikap dalam kompetensi adalah cara anda mengkomunikasikan suasana hati anda kepada
orang lain.
(I)ntegritas dalam kompetensi adalah nilai yang sejati dengan menggambarkan suatu kualitas
yang membuat orang percaya pada anda, sekaligus memperlihatkan kredibilitas anda.
Bertitik tolak dari pemahaman atas huruf menjadi kata bermakna diatas, maka makna
KOMPETENSI adalah gambaran karekteristik individu yang menunjukkan kebutuhan atas
(K)emampuan untuk memanfaatkan
(O)rganisasi sebagai alat dalam mewujudkan (M)inat sebagai pendorong menggerakkkan
kekuatan pikiran dalam
(P)emahaman untuk mengaktualisasikan
(E)mpati kedalam
(T)antangan dalam menanggapi
(E)mosi,
(N)ilai,
(S)ikap dan
(I)ntergritas.
Jadi dengan mengungkapkan karkteristik individu diatas, maka Sumber Daya
Manusia berbasiskan Kompetensi dapat diartikan sebagai suatu konsep kebutuhan SDM yang
menekankan pada pengembangan kemampuan melakukan peran dalam menjalankan jabatan,
fungsi, tugas, pekerjaan yang sejalan dengan pemahaman kompetensi diatas.
Dengan memperhatikan hal-hal diatas, maka mengembangkan manajemen SDM
berbasiskan kompetensi sebagai strategi untuk mewujudkan arah persfektif dari keputusan
strategik (visi, misi, tujuan, budaya, stretegi) yang dipergunakan untuk merumuskan arah
posisi masa depan dalam kerangka berpikir jangka panjang.untuk meningkatkan kapabilitas
individu agar mampu menjalankan peran, sehingga dengan merumuskan secara jelas
kompetensi dimaksudkan untuk dapat mendalami lebih mendalam mengenai kemampuan,
organisasi, minat, pemahaman, empati, tantangan, emosi, nilai, sikap dan intergritas sebagai
kekuatan daya dorong kedalam kapabilitas.

24. B. MEMBANGUN STRUKTUR DIREKTORI KOMPETENSI
Dalam membangun struktur direktori kompetensi ada beberapa dimensi yang harus
diperhatikan dalam menentukan pendekatan yang akan dipergunakan yaitu yang terkait
dengan 1) intensitas, 2) besar dampaknya, 3) kompleksitas, 4) luasnya usaha, 5) hal-hal yang
tidak terduga.
Sejalan dengan pemikiran diatas, maka pendekatan dapat kita tempuh dengan apa yang
disebut dengan 1) pendekatan berdasarkan jabatan peran dalam struktur, 2) pendekatan
berdasarkan tingkatan kompetensi.
Pendekatan berdasarkan jabatan peran dalam struktur dikelompokkan kedalam jabatan
struktural dan jabatan fungsional, untuk menentukan kebutuhan kompeteni yang harus
dimiliki oleh pemain peran kedalam kompetwni teknik, manajerial, organisasi dan informasi.
Pendekatan berdasarkan tingkatan kompetensi yang dikelompokkan kedalam apa yang
disebut dengan core kompetensi (merupakan gambaran kepribadian yang efektif yang harus
dimiliki oleh setiap karyawan), generic kompetensi (merupakan gambaran kepribadian yang
efeftif yang sejalan dngan kebutuhan dalam pekerjaan) , dan spesifik kompetensi (merupakan
gambaran yang dibutuhkan dalam keterampilan dan kinginan yang sejalan dengan kebutuhan
dalam fungsi dan kerja)
Dengan memperhatikan kedua pendekatan serta memperhatikan hal-hal dimeni yang
harus dipertimbangkan, maka dapat dirumuskan struktur direktori kompetensi yang dapat
mendukung dalam peningkatan kebiasaan yang produktif yang mencakup hal-hal yang
berkaitan dengan peningkatan ilmu sebagai informasi, pengetahuan sebagai keterampilan dari
pengalaman, dan keinginan sebagai niat untuk mendukung sikap dan perilaku.
C. Membangun Kapabilitas Organisasi
Pelaksanaanstrategi sangat tergantung pada personel yang kompeten,
memilikikompetensimemadai dan kemampuan dayasaing. Membangun organisasi
yang demikian selalu menjadi prioritas pelaksanaanstrategi. Tiga jenis tindakan yang
terpentingdalammembangunorganisasi, meliputi.
1. Memilih orang mampu untuk posisi kunci.
2. Membuat yakin bahwa organisasi memiliki keterampilan, kompetensi inti, bakat
manajerial, pengetahuan teknis, kemampuan kompetitif, dan kekuatan sumber daya
yang dibutuhkan.
3. Menyelenggarakan proses bisnis, kegiatan rantai nilai, dan pengambilan
keputusan yang kondusif untuk pelaksanaan strategi yang berhasil.
Memilih Orang untuk Posisi KunciPerakitan tim manajemen yang mampu merupakan
salah satu pilar pertama dari tugas membangunorganisasi. Strategi
diimplementasikan harus menentukan jenis tim intimanajemen yang mereka
butuhkan untuk melaksanakan strategi dan kemudian menemukancarayang tepat.
Kadang-kadang tim manajemen yang ada adalah jasa yang mampu, kadang-kadang
perlu diperkuat atau diperluas dengan mempromosikan tim manajemen dengan
orang-orang berkualitas yang tepat dari dalam atau dengan mendatangkan orang
luar yang memiliki pengalaman pribadidan keterampilan, dan kepemimpinan gaya

25. sesuai dengan situasi. Dalam manajemenperubahan yang cepat-fc adalah salah
satu dari strategi pertumbuhan situasi pertama, dan dalam kasus tersebut
perusahaan tidak memiliki orang yang cakap dalam menerapkan langkah-
langkah.Dengan pengalaman yang diperlukan dan manajemen pengetahuan,
mengisi mengelolaslot dari luar adalah denganpendekatan yang cukup
standar.Menyusun kelompok eksekutif inti dimulai dengan memutuskanberbagai
alasan, pengalaman, pengetahuan, nilai-nilai, keyakinan, gaya manajemen, dan
personalia-diperlukanhubungan untuk memperkuat dan berkontribusi terhadap
pelaksanaan strategi yang berhasil. Seperti halnya jenis team-building latihan,
penting untuk mengumpulkan sekelompok kompatibel manajer yang
memiliki keterampilan untuk menyelesaikan sesuatu. Kepribadian harus benar, dan
dasar bakat harus sesuai untuk strategi yang dipilih. Memilih tim manajemen yang
solid adalah membangunorganisasipenting sering mengimplementasi langkah
pertama untuk sirategy langkahkedua Sampai pimpinankunci, penuh dengan orang-
orang mampu, untuk implementasi strategi melanjutkan dengan kecepatan
penuh.Tapi tim manajemen yang baik saja tidak cukup. Tugas staf organisasi
dengan orang-orang berbakat harus masuk ke dalam jajaran organisasi.

26. A. Konsep dasar audit kinerja
Kinerja (performance) adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu
kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi
yang tertuang dalam strategic planning suatu organisasi. Istilah kinerja sering digunakan
untuk menyebut prestasi atau tingkat keberhasilan individu maupun kelompok individu.
Kinerja bisa diketahui hanya jika individu atau kelompok invidu tersebut mempunyai kriteria
keberhasilan yang telah ditetapkan. Kriteria keberhasilan ini berupa tujuan-tujuan atau target-
target tertentu yang hendak dicapai. Tanpa ada tujuan atau target, kinerja seseorang atau
organisasi tidak mungkin dapat diketahui karena tidak ada tolok ukurnya.
Sedangkan pengukuran kinerja (performance measurement) adalah suatu proses penilaian
kemajuan pekerjaan terhadap tujuan dan sasaran yang telah ditentukan sebelumnya, termasuk
informasi atas: efisiensi penggunaan sumber daya dalam menghasilkan barang dan jasa;
kualitas barang dan jasa (seberapa baik barang dan jasa diserahkan kepada pelanggan dan
sampai seberapa jauh pelanggan terpuaskan); hasil kegiatan dibandingkan dengan maksud
yang diinginkan; dan efektivitas tindakan dalam mencapai tujuan (Robertson, 2002).
Sementara menurut Lohman (2003) pengukuran kinerja merupakan suatu aktivitas penilaian
pencapaian target-target tertentu yang diderivasi dari tujuan strategis organisasi. Whittaker
(dalam BPKP, 2000) menjelaskan bahwa pengukuran kinerja merupakan suatu alat
manajemen yang digunakan untuk meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan
akuntabilitas. Simons (dalam BPKP, 2000) menyebutkan bahwa pengukuran kinerja
membantu manajer dalam memonitor implementasi strategi bisnis dengan cara
membandingkan antara hasil aktual dengan sasaran dan tujuan strategis. Jadi pengukuran
kinerja adalah suatu metode atau alat yang digunakan untuk mencatat dan menilai pencapaian
pelaksanaan kegiatan berdasarkan tujuan, sasaran, dan strategi sehingga dapat diketahui
kemajuan organisasi serta meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas.
Meningkatnya kesadaran masyarakat terhadap penyelenggaraan administrasi publik
memicu timbulnya gejolak yang berakar pada ketidakpuasan. Tuntutan yang semakin tinggi
diajukan terhadap pertanggungjawaban yang diberikan oleh penyelenggara negara atas
kepercayaan yang diamanatkan kepada mereka. Dengan kata lain, kinerja instansi pemerintah
kini lebih banyak mendapat sorotan, karena masyarakat mulai mempertanyakan manfaat yang
mereka peroleh atas pelayanan instansi pemerintah.
Kondisi ini mendorong peningkatan kebutuhan adanya suatu pengukuran kinerja terhadap
para penyelenggara negara yang telah menerima amanat dari rakyat. Pengukuran tersebut
akan melihat seberapa jauh kinerja yang telah dihasilkan dalam suatu periode tertentu
dibandingkan dengan yang telah direncanakan.
Elemen Pokok Pengukuran Kinerja
Berdasarkan berbagai definisi di atas, dapat disimpulkan elemen pokok suatu pengukuran
kinerja antara lain:
1. Menetapkan tujuan, sasaran, dan strategi organisasi.
2. Merumuskan indikator dan ukuran kinerja.
3. Mengukur tingkat ketercapaian tujuan dan sasaran-sasaran organisasi.
4. Evaluasi kinerja (feedback, penilaian kemajuan organisasi, meningkatkan kualitas
pengambilan keputusan dan akuntabilitas).

27. 1. Menetapkan Tujuan, Sasaran dan Strategi Organisasi
Tujuan adalah pernyataan secara umum (belum secara eksplisit) tentang apa yang
ingin dicapai organisasi. Sasaran merupakan tujuan organisasi yang sudah dinyatakan secara
eksplisit dengan disertai batasan waktu yang jelas. Strategi adalah cara atau teknik yang
digunakan organisasi untuk mencapai tujuan dan sasaran. Tujuan, sasaran, dan strategi
tersebut ditetapkan dengan berpedoman pada visi dan misi organisasi. Berdasarkan tujuan,
sasaran dan strategi tersebut selanjutnya dapat ditentukan indikator dan ukuran kinerja secara
tepat.
2. Merumuskan Indikator dan Ukuran Kinerja
Indikator kinerja mengacu pada penilaian kinerja secara tidak langsung yaitu hal-hal
yang sifatnya hanya merupakan indikasi-indikasi kinerja. Ukuran kinerja mengacu pada
penilaian kinerja secara langsung. Indikator kinerja dan ukuran kinerja ini sangat dibutuhkan
untuk menilai tingkat ketercapaian tujuan, sasaran dan strategi. Indikator kinerja dapat
berbentuk faktor-faktor keberhasilan utama (critical success factors) dan indikator kinerja
kunci (key performance indicator). Faktor keberhasilan utama adalah suatu area yang
mengindikasikan kesuksesan kinerja unit kerja organisasi. Area ini menggambarkan
preferensi manajerial dengan memperhatikan variabel-variabel kunci finansial dan
nonfinansial pada kondisi waktu tertentu. Faktor keberhasilan utama ini harus secara
konsisten mengikuti perubahan yang terjadi dalam organisasi. Sedangkan indikator kinerja
kunci merupakan sekumpulan indikator yang dapat dianggap sebagai ukuran kinerja kunci
baik yang bersifat finansial maupun nonfinansial untuk melaksanakan operasi dan kinerja
unit bisnis. Indikator ini dapat digunakan oleh manajer untuk mendeteksi dan memonitor
capain kinerja.
3. Mengukur Tingkat Ketercapaian Tujuan dan Sasaran-Sasaran Organisasi
Jika kita sudah mempunyai indikator dan ukuran kinerja yang jelas, maka pengukuran
kinerja bisa diimplementasikan. Mengukur tingkat ketercapaian tujuan, sasaran dan strategi
adalah membandingkan hasil aktual dengan indikator dan ukuran kinerja yang telah
ditetapkan. Analisis antara hasil aktual dengan indikator dan ukuran kinerja ini menghasilkan
penyimpangan positif, penyimpangan negatif, atau penyimpangan.nol Penyimpangan positif
berarti pelaksanaan kegiatan sudah berhasil mencapai serta melampaui indikator dan ukuran
kinerja yang ditetapkan. Penyimpangan negatif berarti pelaksanaan kegiatan belum berhasil
mencapai indikator dan ukuran kinerja yang ditetapkan. Penyimpangan nol berarti
pelaksanaan kegiatan sudah berhasil mencapai atau sama dengan indikator dan ukuran kinerja
yang ditetapkan.
4. Evaluasi Kinerja
Evaluasi kinerja akan memberikan gambaran kepada penerima informasi mengenai nilai
kinerja yang berhasil dicapai organisasi. Capaian kinerja organisasi dapat dinilai dengan skala
pengukuran tertentu. Informasi capaian kinerja dapat dijadikan feedback dan reward-
punishment, penilaian kemajuan organisasi dan dasar peningkatan kualitas pengambilan
keputusan dan akuntabilitas.

28. a. Feedback
Hasil pengukuran terhadap capaian kinerja dijadikan dasar bagi manajemen atau
pegelola organisasi untuk perbaikan kinerja pada periode berikutnya. Selain itu, hasil ini pun
bisa dijadikan landasan pemberian reward and punishment terhadap manajer dan anggota
organisasi.
b. Penilaian Kemajuan Organisasi
Pengukuran kinerja yang dilakukan setiap periode waktu tertentu sangat bermanfaat
untuk menilai kemajuan yang telah dicapai organisasi. Kriteria yang digunakan untuk menilai
kemajuan organisasi ini adalah tujuan yang telah ditetapkan. Dengan membandingkan hasil
aktual yang tercapai dengan tujuan organisasi yang dilakukan secara berkala (triwulan,
semester, tahunan) maka kemajuan organisasi bisa dinilai. Semestinya ada perbaikan kinerja
secara berkelanjutan dari periode ke periode berikutnya. Jika pada suatu periode, kinerja yang
dicapai ternyata lebih rendah daripada periode sebelumnya, maka harus diidentifikasi dan
ditemukan sumber penyebabnya dan alternatif solusinya.
c. Meningkatkan Kualitas Pengambilan Keputusan dan Akuntabilitas
Pengukuran kinerja menghasilkan informasi yang sangat bermanfaat untuk
pengambilan keputusan manajemen maupun stakeholders. Keputusan-keputusan yang
bersifat ekonomis dan strategis sangat membutuhkan dukungan informasi kinerja ini.
Informasi kinerja juga membantu menilai keberhasilan manajemen atau pihak yang diberi
amanah untuk mengelola dan mengurus organisasi.
Di samping beberapa hal yang sudah disinggung di atas, pengukuran kinerja juga
merupakan salah satu faktor penting dalam pengimplementasian manajemen strategik. Hal ini
penting karena pengukuran kinerja merupakan salah satu tahapan dalam siklus manajemen
strategis.
Dengan memahami siklus manajemen strategis tersebut dapat diketahui bahwa
pengukuran kinerja merupakan tahapan yang sangat vital bagi keberhasilan implementasi
manajemen strategis. Rencana strategis yang telah ditetapkan oleh organisasi membutuhkan
wahana untuk mewujudkannya dalam bentuk aktivitas keseharian organisasi. Implementasi
rencana strategis akan dapat mencapai kualitas yang diinginkan jika ditunjang oleh pola
pengukuran kinerja yang yang berada dalam koridor manajemen strategis. Pengukuran
kinerja yang dimulai dari penetapan indikator kinerja dan diikuti dengan implementasinya
memerlukan adanya evaluasi mengenai kinerja organisasi dalam rangka perwujudan visi dan
misi organisasi.
Jadi, diperlukan adanya suatu pengukuran kinerja terhadap manajer organisasi sektor
publik, sebagai orang yang diberi amanah oleh masyarakat. Pengukuran tersebut akan melihat
seberapa jauh kinerja yang telah dihasilkan dalam suatu periode tertentu dibandingkan
dengan yang telah direncanakan. Apabila dalam melaksanakan kegiatannya ditemukan
hambatan-hambatan ataupun kendala yang mengganggu pencapaian kinerjanya, juga akan
diungkapkan dalam pengukuran kinerja tersebut. Pengukuran kinerja ini sangat penting baik
bagi pihak yang memberikan amanah maupun pihak yang diberi amanah. Bagi pemberi
amanah, pengukuran kinerja dapat digunakan untuk menilai kinerja para manajer sektor
publik, apakah mereka telah menjalankan tugasnya sesuai dengan yang diamanahkan atau
tidak. Sedangkan bagi yang diberi amanah, pengukuran dapat digunakan sebagai media untuk

29. pertanggungjawaban atas pelaksanaan amanah yang telah dipercayakan kepada mereka.
Selain itu pengukuran kinerja juga dapat digunakan sebagai umpan balik bagi mereka untuk
mengetahui seberapa jauh prestasi yang telah berhasil diraihnya.
Ada dua pertanyaan penting yang harus dijawab oleh auditor sebelum melaksanakan audit,
yakni :
(a) Apa kegiatan utama dari entitas yang diaudit?
(b) Bagaimana cara memperoleh informasi tersebut secara lengkap dalam waktu yang
singkat?
Jawaban kedua pertanyaan ini penting untuk membuat peta jalan (road map) yang dapat
menuntun tim dalam memasuki tahap audit selanjutnya.
PEMAHAMAN ENTITAS
Penting untuk mempertajam tujuan audit, mengidentifikasi isu-isu kritis, dan menghindari
dihasilkannya temuan yang misleading sehingga audit dapat dilaksanakan lebih ekonomis,
efisien, dan efektif.
a. Entry Meeting
Diskusi dengan manajemen entitas yang diaudit guna membangun kesamaan persepsi.
b. Informasi yang Diperlukan
(i) Gambaran umum entitas
Segala informasi terkait yang dapat memberikan gambaran umum secara utuh mengenai
entitas. Dalam pemeriksaan kinerja, auditor harus memberikan perhatian yang lebih besar
pada peraturan perundang-undangan yang berlaku sebagai landasan kegiatan operasi
organisasi publik.
(ii) Pemahaman atas input, proses, dan output
Auditor memahami proses pelayanan yang diberikan oleh entitas, sumber daya yang
digunakan (input), dan produksi (proses) untuk menghasilkan barang atau jasa

30. (output). Pemahaman akan sasaran pokok ini akan memudahkan auditor untuk
mengidentifikasi permasalahan dan akibat yang akan timbul.
(iii) Informasi lain
Hasil audit yang lalu dan hasil reviu dapat menjadi sumber informasi yang sangat
berguna. Informasi ini juga menghindarkan auditor dari pekerjaan yang tidak diperlukan
pada saat pengujian terinci sehingga dapat lebih fokus pada permasalahan yang belum dapat
diatasi auditor sebelumnya.
Salah satu cara yang dilakukan auditor untuk memahami entitas adalah dengan memahami
SPI. Pengendalian internal yang dimaksud oleh SPKN mengacu pada konsep COSO. Tujuan
pengendalian internal meliputi :
(a) efektivitas dan efisiensi operasi
(b) kepatuhan terhadap ketentuan peraturan perundangan
(c) keandalan laporan keuangan
Adapun komponen SPI adalah :
(a) control environment
(b) risk assessment
(c) control activities
(d) information and communication
(e) monitoring
c. Prosedur dan Teknik Pengumpulan Informasi
Berkaitan dengan teknik audit (to observ, to calculate, vouching, etc)

31. d. Cara Penyajian Informasi
Setelah informasi diringkas, dipadukan, dan didiskusikan dengan pejabat yang tepat maka
hasil pengumpulan informasi disajikan dalam beberapa bentuk. Beberapa jenis model
penyajian antara lain :
(i) Financial accounting model (neraca dan income statement)
(ii) Organization chart model (susunan organisasi)
(iii) Flowchart model (hubungan manusia dan pekerjaan dalam matriks)
(iv) Control system model (unsur dasar kegiatan dan kaitan dengan SPI)
(v) Input-process-output model (urutan proses dan perbandingannya dengan standar)
e. Panduan dalam Memilih Cara Menguraikan Informasi
Tidak ada cara terbaik atau terburuk. Cara terbaik adalah memilih metode yang paling sesuai
dengan kondisi dan situasi di lapangan.
(i) Uraian tertulis lebih tepat untuk menyampaikan analitis.
(ii) Fotokopi untuk informasi yang tidak memerlukan banyak penjelasan.
(iii) Rekaman menghindari kealpaan dan waktu yang ada singkat.
(iv) Potret untuk menggambarkan tata urutan dan disajikan langsung dalam laporan audit.
f. Laporan atas Pemahaman Entitas dan Lingkungannya
(i) Tujuan Entitas
Secara umum dan komprehensif, baik dalam bentuk finansial maupun nonfinansial. Auditor
harus mewaspadai adanya tujuan entitas yang saling bertentangan sehingga mempengaruhi
kemampuan entitas dalam mencapai tujuannya.
(ii) Hubungan Akuntabilitas
Baik secara internal maupun eksternal.
(iii) Sumber Daya
Sumber daya material, sumber daya keuangan, dan sumber daya manusia.
(iv) Proses Manajemen
(v) Tujuan Kinerja
(vi) Program dan Operasi
(vii) Lingkungan Eksternal
.
IDENTIFIKASI AREA KUNCI
Tahap identifikasi area kunci merupakan tahap yang paling kritis dan menentukan dalam
pelaksanaan audit kinerja. Pemilihan area kunci harus dilakukan mengingat luasnya bidang,
program, dan kegiatan pada entitas yang diaudit sehingga tidak mungkin melakukan audit di
seluruh area entitas.

32. a. Pengertian Area Kunci
Area kunci merupakan area atau kegiatan yang dilaksanakan oleh auditee, yang sangat
menentukan tingkat keberhasilan atau kegagalan kinerja auditee yang bersangkutan.
b. Manfaat Identifikasi Area Kunci
Penggunaan sumber daya audit secara lebih efisien dan efektif karena dapat fokus pada area
audit yang memiliki nilai tambah maksimum.
c. Pendekatan untuk Identifikasi Area Kunci
Penentuan area kunci dapat dilakukan berdasarkan selection factors, yakni :
(i) Risk-based audit approach
Suatu pendekatan dengan menggunakan analisis risiko untuk menentukan area penting yang
seharusnya menjadi fokus audit. Dalam audit kinerja, risiko lebih ditekankan pada risiko
yang ditanggung manajemen terkait dengan aspek ekonomi, efisiensi, dan efektivitas. SPI
yang lemah atas suatu program/kegiatan menunjukkan adanya risiko yang tinggi.
Beberapa hal yang dapat digunakan untuk menilai kemungkinan terjadinya risiko manajemen
adalah :
(a) Pengeluaran signifikan di bawah atau di atas anggaran
(b) Tidak tercapainya tujuan yang telah ditetapkan
(c) Tingginya mutasi pegawai
(d) Ekspansi program secara mendadak
(e) Hubungan tanggung jawab yang tumpang tindih, dll.
(ii) Signifikansi
Bergantung pada apakah suatu kegiatan dalam suatu area audit secara komparatif memiliki
pengaruh yang besar terhadap kegiatan lainnya dalam objek audit secara keseluruhan.
(iii) Dampak audit
Nilai tambah yang diharapkan dari audit tersebut yakni suatu perubahan dan perbaikan yang
dapat meningkatkan 3E.
(iv) Auditabilitas
Kemampuan audit untuk melaksanakan audit sesuai dengan standar profesi.
Dalam memutuskan hal tersbeut, auditor dapat mempertimbangkan hal-hal sebagai berikut :
(a) Sifat kegiatan yang tidak memungkinkan untuk diaudit,
(b) Auditor tidak memiliki keahlian yang disyaratkan,
(c) Area sedang dalam perubahan yang mendasar,
(d) Kriteria yang sesuai tidak tersedia untuk menilai kinerja,
(e) Lokasi pekerjaan lapangan tidak dapat dijangkau (bencana alam).

33. PENETAPAN TUJUAN DAN LINGKUP AUDIT
Tujuan audit berkaitan dengan alasan dilaksanakannya suatu audit. Sedangkan lingkup audit
memberikan batasan bidang atau kegiatan yang akan diaudit, periode waktu yang diaudit,
lokasi yang akan dikunjungi, jenis kajian yang akan dilakukan untuk mendukung simpulan,
dan jenis investigasi yag akan dilakukan (jika dibutuhkan). Meskipun sasaran audit telah
ditentukan pada tahap penetapan area kunci, namun auditor merasa perlu untuk menentukan
apakah audit akan dilakukan terhadap 3E (ekonomi, efisiensi, dan efektivitas), 2E, atau hanya
1E.
a. Manfaat Tujuan Audit
(i) Membantu memfokuskan kegiatan pengumpulan bukti audit,
(ii) Mencapai hasil audit yang diinginkan,
(iii) Menghasilkan mutu audit yang konsisten,
(iv) Menjadi ukuran atas mutu audit kinerja yang harus ditunjukkan pada akhir audit.
b. Proses Penetapan Tujuan Audit
Proses penetapan tujuan audit kinerja berbeda dengan audit keuanga. Tujuan audit keuangan
adalah menguji asersi manajemen dengan periode penyajian laporan keuangan. Dengan
demikian, dalam perencanaan audit keuangan auditor tidak perlu menentukan tujuan audit.
Pada audit kinerja, penerapan tujuan audit diawali dengan menetapkan tentative audit
objective (TAO) berdasarkan informasi umum yang diperoleh pada saat pemahaman
entitas. Apabila auditor telah mengidentifikasi aspek manajemen atau bidang pada auditee
yang mempunya kelemahan dan perlu dilakukan pengujian lebih lanjut, maka TAO
disempurnakan menjadi FAO (firm audit objective). Dengan adanya FAO maka
pengumpulan bukti dpat dilaksanakan dengan lebih murah, mudah, dan terarah.
c. Keseimbangan 3E dalam Audit
TAO dapat berupa evaluasi kinerja manajemen dengan aspek 3E secara umum atau
luas. Sedangkan dalam FAO, auditor dapat memilih salah satu dari 3 aspek tersebut untuk
dilakukan pengujian terinci. National Audit Office of United Kingdom (BPK Inggris)
memberikan uraian mengenai kelebihan dan kekurangan setiap jenis tujuan audit kinerja
seperti tampak dalam gambar berikut :

34. d. Contoh Tujuan Audit
Tujuan audit harus menjelaskan secara ringkas alasan, manfaat, dan dampak yang akan
ditimbulkan oleh pelaksanaan audit. Beberapa contoh alasan dilakukannya audit adalah
sebagai berikut :
(i) Ada ketidakhematan atau ketidakefisienan atas penggunaan sumber daya yang tersedia.
(ii) Tujuan yang sudah ditetapkan tidak tercapai
(iii) Adanya alternatif lain yang lebih baik dalam pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.
(iv) Adanya penggunaan sumber daya secara tidak saha.
(v) Adanya penyimpangan dari peraturan perundang-undangan.
(vi) Sistem akuntansi dan laporan keuangan yang kurang baik.
e. Pernyataan Lingkup Audit
Audit limitation sangat penting dilakukan untuk menghindari terjadinya kesalahpahaman atau
harapan yang berlebihan dai para pengguna laporan terhadap hasil audit. Pada umumnya
lingkup audit kinerja memuat pernyataan sebagai berikut :
(i) Luasnya tujuan audit yang akan dilakukan
(ii) Permasalahan yang akan diperiksa (3E, 2E, atau 1E)
(iii) Waktu yang diperlukan dalam audit dan besarnya sampel yang akan diambil.
f. Hal-hal yang Diperhatikan dalam Penentuan Lingkup Audit
(i) Memanfaatkan informasi dari tahap audit sebelumnya
(ii) Menyesuaikan lingkup audit (perubahan harus dibicarakan dengan manajemen terkait
informasi awal yang kurang akurat atau kurang lengkap)
(iii) Menggunakan pertimbangan profesional (untuk audit yang lebih khusus, berkaitan
dengan perancangan prosedur audit dalam rangka mencapai tujuan audit)
(iv) Mempertimbangkan karakteristik objek audit sebagai penentu periode waktu audit.
.

35. PENETAPAN KRITERIA AUDIT
Keunikan dan tantangan terberat dalam audit kinerja adalah menetapkan kriteria
audit. Dalam audit laporan keuangan, kriteria audit sudah dibakukan dalam SAP. Sedangkan
dalam audit kinerja, kriteria untuk setiap tujuan audit adalah spesifik. Ketika auditee telah
memiliki kriteria maka harus diuji, sedangkan dalam hal auditee belum memiliki kriteria
auditor harus membangun kriteria tersebut. Kelemahan dalam penetapan kriteria akan sangat
berpengaruh terhadap pelaksanaan audit dan pemberian rekomendasi kepada auditee.
a. Kriteria Audit
Standar, ukuran, harapan, dan praktik terbaik yang seharusnya dilakukan atau dihasilkan oleh
entitas yang diaudit.
b. Kriteria Proses VS Kriteria Hasil
Penilaian proses dan hasil hanya dapat dilakukan dengan baik apabila sudah tersedia standar
proses kerja, termasuk standar input dan output. Cara membedakan kedua pendekatan
tersebut adalah sebagai berikut :
(i) Apakah auditee telah bekerja dengan cara yang benar?
Jawaban pertanyaan ini mengarah pada penggunaan sumber daya dan proses kerja auditee.
(ii) Apakah auditee telah mencapai hasil yang benar?
Jawaban pertanyaan ini mengarah pada hasil kerja auditee.
Meskipun dalam setiap tujuan audit dapat digunakan dua jenis kriteria (proses dan hasil),
namun dalam praktiknya penerapan kriteria proses dan kriteria hasil dalam audit dilakukan
sessuai kebutuhan, yakni dapat digunakan salah satu dan dapat pula secara bersamaan.
c. Penerapan Kriteria
Penetapan kriteria proses dan kriteria hasil dikaitkan dengan tujuan audit sebagai berikut :
(i) Pada audit kinerja
Kriteria proses berkaitan dengan cara kerja dan sumber daya yang seharusnya digunakan
dalam proses pekerjaan. Kriteria hasi berkitan dengan tercapainya 3E sesuai dengan standar
yang ditetapkan.
(ii) Pada audit keuangan
Kriteria proses berkaitan dengan stadar, cara kerja, dan pengguanaan sumber daya untuk
menghasilkan informasi yang benar dalam rangka pengambilan keputusan. Kriteria hasil
diwujudkan dalam bentuk informasi yang benar dan dapat dipercaya sebagai bahan
pengambilan keputusan.
(iii) Pada audit kepatuhan
Kriteria proses berkaitan dengan penggunaan cara-cara dan penggunaan sumber daya yang
dapat menjamin terpenuhinya ketaatan atas kriteria hasil.

36. d. Pengukuran 3E
e. Karakteristik Kriteria Audit
Kriteria yang tepat adalah kriteria yang sesuai dengan karakteristik khusus darii entitas yang
diaudit. Auditor harus meyakini bahwa kriteria yang digunakan sesuai untuk menilai dan
mengevaluasi kegiatan yang dilakukan.
(i) Dapat dipercaya
(ii) Objektif
(iii) Berguna
(iv) Dapat dimengerti
(v) Dapat diperbandingkan
(vi) Kelengkapan
(vii) Dapat diterima
.
IDENTIFIKASI BUKTI AUDIT
Bukti audit adalah informasi yang dikumpulkan dan digunakan untuk mendukung temuan
audit. Pengidentifikasian meliputi jenis bukti yang akan digunakan, sumber bukti baik yang
ada di lingkungan internal maupun eksternal organisasi auditee, dan menentukan metodologi
pengumpulan bukti yang akan digunakan. Pemilihan metodologi pengumpulan data yang
paling efisien dan efektif juga harus direncanakan secara cermat karena hal ini akan
memengaruhi efisiensi dan efektivitas kegiatan audit.
a. Manfaat Identifikasi Bukti Audit
(i) Mutu simpulan dan rekomendasi audit sangat bergantung pada bukti-bukti audit.
(ii) Bukti-bukti audit mempunyai peran yang sangat penting terhadap keberhasilan
pelaksanaan audit.

37. b. Jenis Bukti Audit
Auditor harus mempertimbangkan tingkat keandalan dan relevansi jenis bukti yang akan
dikumpulkan sesuai dengan tujuan dan lingkup audit.
(i) Bukti fisik (inspeksi langsung atau observasi-memo, foto, contoh fisik, dll)
(ii) Bukti dokumenter (surat, kontrak, catatan akuntansi, faktur, dll)
(iii) Bukti kesaksian (testimonial wawancara, kuesioner, konfirmasi, dll)
(iv) Bukti analitis (analisis ratio, tren, oika dara, benchmarking, dll).
c. Sumber Bukti Audit
(i) Internal entitas yang diperiksa
(ii) Eksternal entitas yang diaudit
(iii) Sumber-sumber lain
d. Kecukupan, Kompetensi, dan Relevansi Bukti Audit
Pada tahap survei pendahuluan, bukti yang diutamakan adalah bukti yang relevan. Pada
tahap ini, syarat kecukupan dan kompetensi bukti tidak terlalu dipentingkan. Sedangkan pada
tahap pengujian terinci, bukti yang dikumpulkan harus cukup, kompeten, dan relevan.
(i) Kecukupan (kuantitas)
Suatu bukti diakatakan cukup bila jumlah bukti yang diperoleh untuk meyakinkan validitas
dan keandalan temuan audit.
(ii) Kompetensi (konsisten dengan fakta, sah atau valid)
(iii) Relevan (jelas)
Hubungan yang logis dan masuk akal dengan tujuan dan kriteria audit.
.
PENYUSUNAN LAPORAN SURVEI PENDAHULUAN
Laporan survei pendahuluan adalah laporan yang diterbitkan mendahului atau sebelum
laporan audit akhir diterbitkan. Identifikasi masalah dan informasi yang diperoleh selama
survei pendahuluan akan digunakan untuk menyusun program pengujian terinci.
Laporan survei pendahuluan tidak dikenal dalam audit laporan keuangan karena dalam audit
laporan keuangan, laporan audit hanya dibuat satu kali saat audit selesai. Dalam audit
kinerja, penyusunan laporan survei pendahuluan menentukan apakah audit akan dilanjutkan
ke tahap pengujian terici atau hanya cukup sampai pada tahap survei pendahuluan. Jika
diputuskan untuk tidak melanjutkan ke tahap pengujian terinci, hasil survei pendahuluan
dapat dilaporkan kepada entitas yang diaudit.
a. Manfaat Laporan Survei Pendahuluan
(i) Memberikan penilaian/pertimbangan megenai perlu atau tidaknya melanjutkan ke tahap
pengujian terinci.
(ii) Menyampaikan alasan dan simpulan apaabila pengujian terinci tidak direkomendasikan.
(ii) Membantu penyusunan program pengujian terinci.
(iv) Mengumpulkan, mengorganisasikan, serta menganalisis data dan informasi yang telah
diperoleh dari tahap audit sebelumnya.
b. Unsur Laporan Survei Pendahuluan
(i) Tujuan survei pendahuluan
(ii) Penjelasan kegiatan.program entitas yang diaudit

38. (iii) Risiko audit
(iv) Hasil penelaahan SPI
(v) Hasil penelaahan peraturan perundang-undangan
(vi) Identifikasi kriteria audit
(vii) Identifikasi masalah yang perlu ditindaklanjuti dengan pengujian terinci
(viii) Usulan apakah audit akan dilanjutkan atau tidak.
.
PENYUSUNAN PROGRAM PENGUJIAN TERINCI
Pembuatan program pengujian terinci merupakan titik kulminasi dalam tahap perencanaan
audit kinerja. Pada prinsipnya, istilah program pengujian terinci memiliki pengertian yang
sama dengan program audit. Program pengujian terinci memuat hubungan antara tujuan
audit dan langkah-langkah untuk mencapai tujuan tersebut.
a. Tujuan dan Manfaat
(i) Menetapkan hubungan yang jelas antara tujuan audit, metodologi audit, dan
kemungkinan-kemungkinan pekerjaan lapangan yang harus dikerjakan.
(ii) Mengidentifikasi dan mendokumentasi prosedur-prosedur audit yang harus dilaksanakan.
(iii) Memudahkan supervisi dan review.
(iv) Membantu dalam pengumpulan bukti yang cukup, dapat diandalkan, dan relevan untuk
mendukung opini/pernyataan pendapat atau simpulan audit serta mencapai tujuan audit.
b. Program, Teknik, dan Prosedur
(i) Program audit adalah pedoman dalam tahap pelaksanaan audit yang menjabarkan
prosedur terinci untuk melaksanakan audit.
(ii) Teknik audit mengacu pada teknik yang digunakan auditor untuk mengumpukan data
(review, wawancara, kuesioner, analisis data, observasi fisik)
(iii) Prosedur audit adalah langkah pengujian, instruksi, dan rincian yang termasuk dalam
program audit untuk dilaksanakan secara sistematis dan masuk akal.
c. Langkah-langkah Penyusunan Program Pengujian Terinci
(i) Memahami istilah baku
(ii) Menetapkan pendekatan audit
(iii) Memfokuskan pada pembuktian kriteria audit yang telah ditetapkan
(iv) Menetapkan prosedur audit yang tepat
(v) Menetapkan format program audit.
Setelah tahap perencanaan audit kinerja ini dilakukan oleh auditor, maka tahap selanjutnya
adalah pelaksanaan audit kinerja.

40. PENUTUP DAN SARAN
kinerja adalah proses di mana organisasi menetapkan parameter hasil untuk dicapai oleh
program, investasi, dan akusisi yang dilakukan. Pemimpin organisasi juga diharapkan mampu
melakukanmoti!asi. Dalam hal ini di perusahaan, seorang manager harus mampu untuk
memoti!asi karyawannya agar memiliki kinerja yang baik sehingga produkti!itas dari
karyawan tetap terjaga dan hal ini tentu akan berimplikasiterhadap kemajuan dari perusahaan
tersebut./6(Sedangkan kepuasan kerja adalah sikap emosional yang menyenangkandan
mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan dan prestasi
kerja. Karyawan yang lebih suka menikmati kepuasan kerja dalam pekerjaanakan lebih
mengutamakan pekerjaannya daripada balas jasa walaupun balas jasa itu penting. 4olak ukur
tingkat kepuasan yang mutlak tidak ada karena setiap indi!idukaryawan berbeda
kepuasannya. Kepuasan kerja hanya diukur dengan kedisiplinan,moral kerja dan turno!er
kecil maka secara relatif kepuasan kerja karyawan baik.
Pengelolaan sumber daya manusia adalah merupakan aspek yang sangat penting dalam
proses pendidikan secara umum. Oleh karena itu fungsi-fungsi dalam pengelolaan sumber
daya manusia harus dilaksanakan secara optimal sehingga kebutuhan yang menyangkut
tujuan individu, perusahaan, organisasi ataupun kelembagaan dapat tercapai. Disamping itu
dengan prosedur pengelolaan sumber daya manusia yang baik diharapkan kekurangan dan
problem yang dihadapi oleh bangsa Indonesia, yaitu yang terkait dengan kemampuan daya
saing dapat teratasi.
Audit kinerja mengalami perkembangan dan perubahan dari periode ke periode sesuai dengan
perkembangan zaman. Beberapa tahun belakangan ini, audit kinerja memiliki peran yang
sangat esensial khususnya dalam melakukan audit pada sektor publik. Ini disebabkan terus
meningkatnya tuntutan dari masyarakat agar organisasi sektor publik mempertahankan
kualitasnya. Dengan adanya audit kinerja, masyarakat dalam mengetahui kinerja yang lebih
lengkap dari organisasi pemerintahan yang mengelola dana mereka serta dapat membantu
pemimpin organisasi tersebut dalam pelaksanakan tugas dan tanggung jawab, dan
memberikan informasi yang bermutu, tepat waktu untuk pengambilan keputusan, dalam
rangka pencapaian tujuan yaitu efesiensi dan efektif operasi.