1. M&A를 통한 신성장 전략카이스트 교수벤처협회 명예회장이 민화

2. 2한국경제구조의 변화Fast Follower  1st Mover2만불까지중진국대기업 주도의요소 투입 성장2만불이상 선진국 기업가정신 기반 혁신 주도 성장혁신경제혁신경제요소경제제조IT새로운 경제모델 요구서비스 IT 융합

3. 창조경제의 도래 -기업가치 변화3수조$5%100%16021%120LICENSE REVENUES(BLNS US$)75%68%COMPONENTS OF S&P 500 MARKET VALUE68%10095%50%79%50$150+25%32%32%5$5198520052025Market Capitalization - Real Assets (USA)Market Capitalization- IP (USA)Global IP LicensingRevenues

4. 왜 이러한 변화가 일어 나는가?기업 경쟁력의 원천은?

5. 5CRCustomer Relation(고객관계)IPIntellectual Property(지식재산)R&D-생산-MarketingIPㆍCR의 선순환창조 경제의 VALUE CHAIN 변화창조성생산에 이어 R&D, 마켓팅까지아웃소싱차별화가 기업의 수익원천지식 사회에서 지식재산권 사회로 이동창조 경제의 도래(IP-Economy)“기술은 6개월, 특허는 20년 차별화”IP의 주된 원천은 고객의 니즈고객 만족의 핵심 차별화는 IP과거 : 기술 > 지재권

6. 미래 : 기술 < 지재권기업경쟁력의 원천 혁신과 고객6새로운 경쟁력 원천Innovation,IPBrand CR기존의 경쟁력 원천생산지재권 < --기술개발판매 --> 고객관계기업경쟁력 원천의 이동 - Smile Curve –Big Smile CurvePeter Drucker The business enterprise has two and only two basic functions: Marketing(Value capturing) andInnovation(Value creation).all the rest are costs.

7. 지식원가 경쟁력 확보7제조원가중심지식원가중심시장확보역량R&D투자효율대기업(상장기업)1>20배>20배1벤처기업지식사회에서는 R&D효율성 뿐만 아니라 시장확보능력도 중요 산업 사회인건비 + 재료비R&D투자비 (지식창출비용)판매수량 (시장확보능력)지식 사회<상장기업과 벤처의 비교우위 PARADOX> 상장기업과 기술벤처간비교우위역량을 융합한M&A 활성화기술개발단계 : 벤처 주도 견인

8. 시장확산단계 : 상장기업 주도 창조 경제의 패러독스 극복복합생태계83C 의 법칙프랜차이즈프랜차이즈R&D/생산MARKETINGCRIP프랜차이즈(대규모) 시장선도 기업(소규모) 창조 기업(중규모)사업화 기업예) 영화산업 : 시나리오 프로덕션 배급사 영화관 밀라노 : 디자인 중견제조 베네통, 아르마니 소매점 제 약 : 대학 벤처 다국적 기업 국내 제약사게임 : 시나리오 게임 컨텐츠닌텐도, 한게임 판매 모바일: 앱개발제조애플, 구글통신사복합기업 생태계의 형성이 21세기 창조 경제의 경쟁력

9. 9창조 기업 생태계->창조시장으로 순환과 융합IP-MARKET(특허,저작권 등)M&A MARKETMARKETING/CRR&D/생산IP(소규모)창조 기업(중규모)사업화 기업(대규모)시장선도 기업IP-MARKET(특허,저작권 등)생태계는 시장을 중심으로 선순환 발전한다.시장과 기업이 융합할 새로운 생태계가 필요하다

10. 10GLOBAL 생태계 경쟁미국일본유럽벤처벤처벤처KOREA벤처벤처선도벤처벤처相生벤처부품소재벤처대한민국 발전선.중.후진국 동반 발전벤처대기업선순환벤처벤처벤처IT 소프트웨어相生벤처선도벤처중소벤처발전선도기업발전벤처선순환벤처프로젝트개방/융합공정경쟁Keystone생태계

11. 11Spin off와 M&A의 선순환 구조상장기업과 기술벤처간의 Spin-Off 및 M&A를 통한 선순환 구조로 R&D투자·시장확보 효율성 극대화 시 사 점미국 벤처시스템의 선순환 구조기술개발 단계에서 벤처기업으로 Spin-Off, Spin-Out시장진입단계에서는 상장기업과의 M&A /Alliance

12. MS, Intel, Cisco 등 다국적 지식기업은 주요한 신기술을 벤처기업으로부터 수혈Spin- OffSpin-Out기술벤처상장기업M&AAlliance, LicensingSpin-Off / M&A의 선순환구조가 미국 국가경쟁력의 근간

13. 12회수 사이클의 부조화벤처 IPO시점과 투자펀드 회수시점의 미스매치,벤처투자부진의주원인

14. 중간회수시장 부재는 벤처창업 부진 초래, 기업공급 감소와 투자부진 초래하는 악순환a불완전한 국내 벤처투자 현황중간 회수시장 형성이 벤처 재도약의 핵심사항벤처투자의 회수방법 IPO에 국한

15. VC의 투자는 Pre-IPO에 집중IPO기업가치중간회수시장0~3년(Early-stage)정부 지원단계불완전 순환구조Pre IPO의병목지점초기벤처 투자 미미

16. Angel Capital 소멸

17. Incubator 운영 부진TIME평균 10년

18. 13코스닥의 신성장 동력신성장엔진 공급을 통해 정체기에 빠진 상장기업을 재도약 시켜야 함코스닥(KOSDAQ)상장기업940개(2006)中 약 32%가 성장 정체기에 속함 주요 원인

19. 시장변화에 대한 적응실패- 신사업 개발 Cycle 보다 제품 life cycle이 더욱 짧아지는 추세- Meta Technology 발전 기술격차 감소이익의 감소현상 - 기술적 차별성 감소와 업체간 경쟁격화로이익감소, 투자 감소Global Commercialization의 한계 신성장엔진 공급을통한 성장 제고기업성장성 시사점

20. 자제 R&D를 통한 미래 성장동력 확보 못지않게 외부 신성장엔진에 대한 아웃소싱의중요성 부각 - MS의 PPT 개발벤처 인수사례 시간

21. 14지식 원가 경쟁력의 배가MicroSoft의 핵심역량확보는 M&A...!M&A를 통한 신성장엔진도입,나아가 지식원가 경쟁력까지 확보=> 세계시장 석권 MS-DOS=> ‘시애틀컴퓨터프로젝트 .Inc’ 회사 인수.

22. 오피스 프로그램 => ‘Forethought.Inc (PowerPoint의 개발사)’회사 인수예 시 적상호WIN-WIN※ 사례에 대한 투자금액의 크기는 지식원가 비교우위역량에 따른 가상수치임

23. 15Cisco의 A&D에 의한 성장20년간 111개 벤처 인수

24. 직접 연구개발(R&D)=> 기술력 있는 벤처 인수(A&D)

25. 핵심역량의 확대로 글로벌 기업으로의 도약셀시어스시스템스인수 (1998)에어로넷인수 (1999) 1억 4,500만 달러 인수

26. IP 기반 교환기(PBX)에서 음성과 비디오, 메시징을 아우르는 통합 커뮤니케이션구현

27. 통합 커뮤니케이션 솔루션 분야 세계 1위

28. 7억9,900만 달러 인수

29. 기업시장에서의 무선랜확산 계기 마련안디아모시스템스인수 (2002)크레센도커뮤니케이션스인수(1993) 25억달러 인수

30. 스토리지 관리 시장에서의 선도적 위치 확보

31. 9,500만 달러 인수

32. 랜스위치 장비와 원천기술 확보

33. 라우터 전문업체에서 라우터와스위치 분야 석권하는 전기 마련링크시스 그룹 인수 (2003) 5억달러 인수

34. 가정용, 개인용시장 진입 및 휴먼네트워크 지향기업으로 변신기업공개(1990)창업(1984) 라우터개발

35. 16NHN의 사례M&A를 통한 시너지 창출

36. 양 사의 합병을 통해 미디어와 솔루션, 게임서비스, 전자상거래,오프라인과의 제휴 등 신규 비지니스를통해 포털 인터넷기업으로 성장

37. 영업통합과 중복되는 생산시설의 통합으로 마케팅, 구매,영업활동에서 원가절감 및 규모의 경제 실현

38. 다양한 매출구조를 가짐으로써 안정적인 매출이 가능해졌으며, 다양한 서비스의 개발로 수익성 증대

39. 한국의 구글 이라 불리던 검색개발 전문업체 “첫눈 “인수로 검색기술 개발 역량과 해외서비스 운영노하우를 결합하여 해외 검색서비스 시장 진출 추진, 시장지위 강화네이버컴(포털서비스) 99년 설립, 인터넷 검색 포털서비스 업체

40. 1일 방문자 기준 검색엔진분야 1위

41. 인터넷 사용자의 폭발적 증가하였으나 수익성 및 안정성에 대한 검증부족

42. 2000년 7월 인터넷 게임 업체인 한게임과 합병을 통해 종합 포털 1위 도약

43. 06년 첫눈 인수, 검색시장 강화 및 해외진출

44. 합병 후 수익의 증가 (네이버컴+한게임)한게임(게임서비스)영업이익 40%증가 99년.설립, 게임서비스 업체

45. 인터넷의 확산으로 인해 게임산업 확산되며 급성장

46. 회원수 폭등으로 인해 서버 증설자금 지속적 소요, 투자가 필요한 시점에서 단기적 자금난 봉착

47. 추가 증설을 위한 자금조달 필요17IPO위주 수익 구조 개선미국: 투자자금 유동성 향상과 지속적인 투자 가능한 요인 => 투자 회수전략 중 80%이상이 M&A가 선호되기 때문임. 국내 : 투자자금 회수시장이 IPO에 집중, 투자의 위험부담 큼. 투자자금/자원의 재분배가 어려움. => 경제의 효율성이 떨어지는 것이 현실임.주요 원인 분석국내 투자시장의 EXIT은 IPO에 집중미국 벤처생태계는 Angel 투자가 활성화 M&A를 통한 자금회수시장 발달 한국은 M&A시장의 비활성화로 인한Angel 투자 미비 IPO를 통한 자금 회수에 집중91.3%8.7%한국미국78.2%21.8%해결 방향 M&AIPO중간회수시장의로서의M&A 활성화를 통한 벤처생태계 조성이 근본적 해결책

48. 이를 위해 벤처M&A에 대하여 IPO에 준하는 혜택과 수익을 장려해야 함 자료 : 한국벤처캐피탈협회, NVCA Yearbook (2004)

49. CROSS BORDER M&A 전략

50. 19CROSS BORDER M&A 환경 요소경제의 글로벌화

51. 저 금리 기조

52. 융·복합 경제의 촉진

53. SUPPLY CHAIN의 세계화

54. 제품 사이클의 단기화

55. 국제 회계 기준의 통합

56. 적대적 M&A의 규제 완화

57. BRICS의 성장

58. 원격 협업 TOOL의 발달 20CROSS BORDER M&A 전략현지화를 위한 수단

59. 특히 서비스 산업의 경우 현지의 이해가 중요-> 의료 보험 제도와 병원 전산화해당 국가와의 정책적 충돌 예방-> 금융, 보건, 교육등 서비스 산업은 정책적 요소글로벌 생태계 구축

60. 원격 서비스의 확산

61. 인도의 CALL CENTER

62. 현지 생산기지화

63. 원격 연구 개발 기지21CROSS BORDER M&A의 문제 대상 기업 정보의 부족

64. 코트라등의 활용

65. 전시회의 활용

66. 웹의 활용

67. 기업 정보의 비대칭

68. 회계 기준의 불일치

69. 세부 기술정보등비회계 정보

70. 법적 기준등, 계약서의 문제

71. PMI (Post Merge Intergration)

72. 인수후 합병과정의 융합 -50% 실패22메디슨의CROSS BORDER M&A사례KRETZ TECHNIK

73. 1997년 천만 유로에 매입

74. 2001년 1억 유로에 GE에 매각

75. 매각 이전 3천만 유로 상장으로 회수

76. 3차원 초음파 기술의 획득

77. 시사점

78. CEO의 기술 파악과 현장 결정

79. 오스트리아와 한국의 문화적 유사성

80. 회계분석보다는 기술 가치 판단이 중요한 예23메디슨 사례(2)MGB

81. 독일의 가장 오랜 역사를 지닌 광학회사

82. 칼 짜이스와 같은 뿌리의 동독 기업

83. 백만 마르크에 매입

84. 결과

85. 내시경 기술 접목은 부분적 성공

86. 독일 현지 영업력의 기반은 성공

87. 현지 경영 대리인의 문제

88. 시사점

89. PMI의 한계24메디슨 사례(3)ACOMA X-RAY

90. 일본의 50년된X RAY 기업

91. 일본 도시바와 동시에 사업화

92. 유방용, 이동형의 세계적 기업

93. 1억 엔에 인수

94. 결과

95. 기술의 한국 이전은 성공

96. 연속되는 혁신 프로세스 실패

97. 현지 경영 실패

98. 시사점

99. 문화의 차이25새로운 투자 전략의 필요성최근 VC 업계의 수익성 악화는 새로운 투자 전략의 수립을 요구함<VC 업계의 수익성 (’00-’06)><새로운 투자 전략의 필요성>I. 성공 기업과 동반 투자 전략 성공 벤처와 미래 로드맵 협의 및 제시를 통해 Co-investment를 행함II. 지주 회사 전략 흡수 합병의 제약을 피하면서 합병의 장점을 살릴 수 있음III. Early Stage 벤처 투자 전략 소액 투자의 비효율을 극복하기 위해 벤처 관련 제휴기관을 Deal Sourcing의 수단으로 활용IV. Cross-Border M&A 전략Cross-Border M&A를 통해 선도 벤처 기업의 Globalization을 추진26I. 성공 기업과 동반 투자 전략중국 경제의 비약적 성장으로 한국 경제 및 벤처 기업의 생존 및 성장을 위한 핵심 경쟁력이 제조에서 지식으로 이동동반 투자 전략의 배경: 지식 경제와 한국의 PositionKorea in Nut Cracker Situation벤처 기업에 대한 시사점핵심 경쟁력이 제조원가에서 지식원가로 변함에 따라 시장 장악력과 Customer Relation이 경쟁력의 원천이 됨 - 제조 원가 = 재료비 + 인건비 - 지식 원가 = 개발비 / 판매수량

100. Emerging Venture는 개발비는 우위를 가지나, 성공기업과 동반투자를 통한 시장 접근성을 높이는 것이 관건

101. 성공 벤처 및 대기업은 이미 시장을 확보하여 Market Synergy가 있는 제품으로 성공 가능성을 높여야 함

102. (ex) 휴맥스=>셋톱박스 시장, 아이디스=>보안 시스템 시장, 메디슨=>의료장비 시장 확보China“자본 집약적 성장”ChinaKorea한국 기업은 대중국 역할 분담에 따른 비교우위의 전략이 필요 Japan“기술 강국”

103. 27Captive 펀드 사례성장벤처신생벤처성장벤처신생벤처성장벤처신생벤처성장벤처신생벤처성장벤처신생벤처Captive 펀드…세계 시장디지털도어록시장치과용 의료기기 시장보안용 영상시장네트위트 장비시장오피스 소프트웨어 시장

104. 28I. 성공 기업과 동반 투자 전략자본 뿐 아니라, 전략적 대안을 제시할 수 있는 역량을 키워서 Co-investment의 Value를 향상시켜야 함<동반 투자 전략의 단계별 접근> 단계별 역할 Description 필요역량 벤처가 추진하는 신규사업 초기 단계 투자

105. 벤처기업은 자본을 레버리지하고, VC는 고수익 비경쟁 시장 (Blue Ocean)의 잇점을 누릴 수 있음

106. 고수익을 위해 VC는 자본이외의 핵심 역량 필요

107. Global 정보력의 확보

108. Human Resource 네트워크의 확보

109. 신규 사업 추진 시, CEO 및 CFO에 적합한 사람을 추천할 수 있어야 함

110. 유수 Head Hunter와의 협력1단계: 성공 기업의 미래 로드맵협의컨설팅 능력을 키워야 함

111. 사업 분석, 전략적 대안 제시 능력 등

112. M&A 대상 기업 확보

113. 주식 교환 M&A의 규제가 사라지고 있으나, 이를 실행하는 VC가 적음2단계: 해당 벤처 로드맵 제시많은 벤처 기업이 성장 한계에 부딪혀 CEO들이 성장 관련 의사 결정에 어려움

114. 기존 제품 투자에는 저투자 효율 문제 존재하고, 사업 다각화에는 핵심 역량이 문제이며 국제화는 경험이 부족

115. 적절한 로드맵과 새로운 성장 엔진을 M&A를 통해 공급지속적 Communication에 의한 독점적 지위 중요 필요 Action주요 벤처 기업 분석CEO 면담전략 공유Confidential28

116. 29II. 지주 회사 전략흡수 합병의 제도적 정서적 장벽을 피하면서 합병의 장점을 살리기 위해 Holding Company 모델을 활용함<합병에 따른 변화 과정><후보 사례>[사례 1] 다수의 동종 비상장 회사를 Holding Company로 묶어 Holding Company상장- 조 건 : 개별 기업으로 시장 지배력이 없고, 개별 기업으로 상장 힘든 경우- 기대 효과 : Back Office 효율화와 Buying Power 강화 - 추진 대상 : MRI, X-Ray, 환자 감시, 게임 등 적용 가능한 경우 많음- VC의 역할 : 지주회사로의 통합 기획, 지주회사에 자금 투입- 필요 역량 : 기획력과 설득을 위한 인적 네트워크 [사례 2] 상장과 비상장 회사를 Holding Company로 묶음- 조 건: 상장 기업 Owner의 지분이 낮거나, 비상장 기업이 빠른 상장을 원하는 경우 - 기대효과: 즉시 상장 효과, 규모에 따른 시장 접근성향상, 상장 기업 Owner의 자금 Leverage활용 합병전“B” Company“M” Company“A” Company주주 B주주 M주주 ACapitalInjection주주 A“H”주주 M주주 B합병후Stock Ownership“B” Company“M” Company“A” Company시사점 VC는 영업이 우수한 회사들을 중심으로 Holding Company를 통해 합병하여 결합된 법인의 Holding Company 체제하의 지속적 정부지원과 규모의 경제 두 가지 장점을 추구할 수 있음29

117. 30II. 지주 회사 전략Holding Company 모델도 기존의 다양한 유동화 방안, 즉 IPO, Back Door Listing, Trade Sale 등을 활용할 수 있음 <Holding Company 모델의 유동화 방안>장점단점VC 입장에서 초기 투자 자금의 높은 Return의 현금화가 보장됨

118. 기업 공개 이후에도 투자기업이 지속적으로 좋은 성과를 낼 경우, 추가적 이익도 기대

119. 기존 대주주와 VC는 일반적으로 기업공개 시점에서 일정 기간 동안 Lock-up Period에 묶임

120. 기업 공개 전 보다 공개 후, 규제 증가IPOBack Door Listing 기존 피 인수 기업 인수에 따른 추가적 비용 및 구조 조정의 부담을 떠 안음

121. 제한적이지만, 피 인수 기업의 이미지를 가지고 감

122. IPO 상장 절차의 복잡성(상장 조건 및 기간)을 줄일 수 있음

123. IPO 대비 빠른 유동화가 장점

124. 현재 Holding Company가 비상장일 경우, IPO에 비해 매각 시에 주식 가격이 시장 가치에 비해 낮게 형성될 가능성이 있음

125. 대량 매각에 의해, 차후에 Target 기업의 기업 가치 상승에 따른 추가적 이익 기회 상실

126. IPO 대비 빠른 유동화가 장점

127. 적절한 인수자를 찾았을 경우, 절차가 IPO 및 Back Door Listing에 비해 일반적으로 간단함

128. Holding Company가 상장일 경우, 사안에 따라 시장가에Premium을 더해서 이득을 취할 수 있음Trade SaleConfidential30

129. 31III. Early Stage 벤처 투자 전략소액 투자의 비효율을 극복하기 위해 제휴 기관을 중간 매집상으로 활용함<유망 Early Stage 벤처 발굴을 위한 소스>Early Stage 투자의 문제점- 불확실성이 높음- 회수 기간이 김 - 투자 규모가 적음Early Stage 투자의 대안- 기술 벤처에 대한 정확한 정보와 평가 능력을 갖추고 있는Venture Infra를 제휴 기관으로 활용하여 투자 효율 제고 - VC는 제휴 기관에 관심 업체에 대한 평가를 요청하거나, 관심 분야에 관련된 유망 업체의 추천을 요청함Early Stage 투자 회수 전략- M&A, Secondary Fund로 이관, 장외 시장 등록 등 다양한 회수 전략 개발로 Early Stage 투자를 활성화 시킴Early Stage 투자의 효과- 성장 투자 분야 선점- 선도 벤처와 동반 투자 전략과의 시너지Early Stage 투자를 위한 구축 역량- 기술 분석력- 선도 벤처나 대기업과의 연계 능력현재 투자 기피(Pre-IPO에 집중)엔젤 클럽Networking벤처협회제휴기관은Finder’s Fee 등 Incentive 획득 효과테크노파크투자Venture Infra를 Right Target을 위한 Filter로 비교적 저렴하게 활용TBI 센터… Pre-IPO에 비해 전반적으로 Risk는 높지만, 회수 전략의 다양화, 기술 거래소 등 중간 매집상 활용을 통한 저효율 문제 해결을 통해 Risk를 낮추고, 수익을 극대화함

130. 선도 벤처나 대기업과의 연결을 통해, 동반 성장을 통한 공진화(Co-Evolution)을 꾀함 시사점

131. 32III. Early Stage 벤처 투자 전략벤처 투자 회사별 특성에 따라, Downside Risk를 최소화하고 Upside Potential을 최대화하기 위해 다양한 Investment Vehicle을 활용함 Downside Risk의 크기: 보통주> 우선주 > 전환사채/BW

132. Upside Potential의 크기: 보통주> 우선주 > 전환사채/BW<Investment Vehicle의 특성>장점단점보통주 투자 Target 회사가 성공적일 경우, 투자 Benefit이 타 Vehicle에 비해 높음

133. Target 회사에 부채가 아닌 자본 출자이므로, Target회사의 Financial Burden이 적음

134. 투자 Target 회사의 성과가 부진할 경우, 투자 금액의 회수가 타 Vehicle에 비해 어려움

135. 보통주 대비 약정 조건에 따라 보통주보다 Taret회사의 재산적 내용(이익배당·잔여재산의 분배 등)에 있어서 우선적 지위가 인정된 주식

136. 전반적으로 투자 Risk를 보통주 대비 낮춤

137. 투자 Target 회사의 Default의 경우, 여전히 부채 투자자에 비해 우선 순위가 낮음

138. 보통주에 비해 높은 배수 투자로, 투자 Target 회사 성공 시, Benefit이 작을 수 있음우선주 투자 Target 회사의 부채의 증가로 인해 투자 회사의 Financial Burden을 증가시킴

139. 전환사채/BW의 Option Value의 사실상 취득으로 투자 배수가 보통주/우선주에 비해 열위가 될 수 있음

140. VC 입장에서 회사의 수익상태가 불확실할경우 활용되며, 경우에 따라 수익성도 높을 수 있음

141. VC는 주식에 비해 Target 청산 시 우월적 자산 분배 지위로 인해 Risk를 줄일 수 있음전환사채/BW투자 Vehicle의 선택 외에, 환매(Buyback) 등을 활용하여, 투자 기업의 경영성과가 호전되지 않거나경영자의 도덕적 문제 등이 발생할 경우, VC가 투자한 지분을 사전에 정한 가격과 조건으로 벤처기업에 매각할 수 있는 가능성을 열어둘 수도 있음 기타 고려사항

142. 33IV. Cross-Border M&A 전략선도 벤처 기업의 Globalization 최종 단계는 Cross-Border M&A를 통한 사업 확장, 이를 VC는 Co-Investment 기회로 활용<Cross-Border M&A 전략 예시><Cross-Border M&A의 필요성>선도 벤처 기업의 경우, 수익 극대화를 위해 글로벌 시장에서 융합 서비스를 제공할 수 있어야 함한국 기업의 성장 단계를 보면, 1단계 위탁생산(OEM), 2단계 Brand 제조, 3단계 융합 서비스(제조+서비스)로 진화 과정을 거침

143. 높은 투자가 요구되는 융합 서비스의 수익 극대화를 위해서는 시장 확대, 즉 글로벌 시장 진출이 필수

144. 글로벌 시장에서 서비스 사업을 추진하기 위해서는 문화를 반드시 이해해야 함글로벌 시장에서 융합서비스를 효과적으로 제공하기 위해서는 고도의 현지화가 필요함고도의 현지화를 위해, 단순 진출이 아닌 Cross-Border M&A가 필요

145. Emerging Market(인도, 중국, 카자흐스탄 등)에서 한국에서의 성공 경험을 접목

146. Cross Border 사업 추진에 따른 Co-Investment 파트너 및 현지 파트너가 필요함사례1: 선도 셋톱 박스 업체“H”사M&A를 위한 Investment신규사업KTIC Co-InvestmentCross-Border 해외 위성 방송 서비스를 위한 업체투자사례2: 선도 교육 사업 업체 “M”사M&A를 위한 InvestmentCopy-to-ChinaKTIC Co-Investment중국 내에서 “M”사와 유사한 BM을 추진할 수 있는 업체투자선도 벤처 기업과 Co-Investment를 통해 해외 동반 진출을 함

147. 해외 현지에 금융 네트워크가 있어, 이를 통해 VC와 현지 금융기관이 공동 투자할 수 있고, 현지 네트워크를 통해 현지 Knowledge를 활용할 수 있어야 함역할

148. 34IV. Cross-Border M&A 전략M&A를 통한 시장 지배력 확대는 글로벌 시장 진출 뿐 아니라, 많은 Red Ocean 시장에서 추가적 성장과 수익성 개선을 위해 활용 가능<M&A를 통한 시장 지배력 확대의 발전 단계>시장 지배력 확대 사례 정체되고 경쟁업체가 많은 Industry (Red Ocean)- 개별 업체로서 성장과 수익성 정체의 문제가 있음eBay.com의 옥션 인수

149. 경쟁자인 국내 인터넷 경매 1위 업체 인수 후, e-Bay의 영업 Know-How 전수를 통한 국내 시장 지배력 강화

150. HP + 컴팩의 합병

151. 대표적 Red Ocean인 PC 제조 산업에서 2, 3위 업체간의 합병으로 시장 지배력 강화

152. 글락소웰컴과스미스클라인비참의 합병 GSK탄생

153. 미국 시장 점유율을 높이고 사업 다각화로 세계 2위 제약사 도약

154. GM의 대우 자동차 인수

155. GM은 아시아 시장에서 교두보 마련, 대우 자동차는 생존의 의미

156. IBM의 PwC 컨설팅 인수

157. PwC고객 기반 확보로 매출 시너지 효과, Red Ocean화 되어 가고 있는 전략 컨설팅 분야의 IBM 입지 확보시장 지배력 확보를 위해 M&A1단계추가적 성장과 수익성 개선을 위해 서비스 시장으로 확대2단계<M&A를 통한 시장 지배력 확대 Candidate>보안 시스템 시장에서의 아이디스- DVR 등 보안 장비 생산업체- 최근 시장 내 경쟁 격화로 3년간 저성장 국면 진입 - 관련 업체 인수를 통해 규모를 키운 후, 보안 서비스시장으로 진출 시 추가적 성장 기대

158. 35생태계 전략으로의 벤처 투자 전략개별 전략이 아닌 복합 전략, 단일기업 전략이 아닌 생태계 전략으로 이해<벤처 투자 전략의 상호 연관성>성공 벤처Early Stage벤처Early Stage 벤처에 Exit 기회 제공성공 기업과 동반 투자 전략Early Stage 벤처 투자 전략신규 사업 포트 폴리오 제공동반 투자의 유형으로 해외 M&A 추진 기회 제공Early Stage 벤처에 Exit 및 Synergy 제고 기회 제공해당 벤처의 유망 해외 사업 제시중견 벤처에 Synergy 제고 기회 제공중견 벤처에 Synergy 제공 기회Cross-Border M&A 전략지주 회사 전략지주 회사 모델이라는 M&A 수단 제공Overseas VentureIn Global Market중견 벤처

159. 36생태계 전략으로의 벤처 투자 전략균형적 안정적시장 형성Pre-IPO시장 성장

160. 중간회수시장 미흡 상장기업의 Global화투자시장규모 (업력기준)10년초기투자시장메커니즘 극소상장비상장IPO시장 세계적 수준코스닥 개설투자은행역할IPOM&A 시장활성화벤처특별법M&AVC 고유 역할Early-Stage 투자 활성화95년 00~현재 향후 발전방향

161. 카이스트 교수 /벤처협회 설립자 이민화mhleesr@gmail.com@minhwalee/ twitter,facebook