Luận Văn Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Ngân Hàng Tmcp Đầu Tư Và Phát Triển. Đã chia sẻ đến cho các bạn học viên một bài mẫu cực kì xuất sắc, mới mẽ, chất lượng đáng để xem và theo dõi mà các bạn không nên bỏ qua nhé. DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0934 536 149 TẢI FLIE TÀI LIỆU – TRANGLUANVAN.COM

1. http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0934 536 149
TẢI FLIE TÀI LIỆU – TRANGLUANVAN.COM
ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH
TRẦN HOÀNG
NÂNGCAONĂNGLỰCCẠNHTRANH CỦA NGÂN HÀNGTMCPĐẦUTƯ
VÀ PHÁTTRIỂN VIỆTNAM - CHI NHÁNHTUYÊN QUANG
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
THÁI NGUYÊN - 2022

2. http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0934 536 149
TẢI FLIE TÀI LIỆU – TRANGLUANVAN.COM
ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH
TRẦN HOÀNG
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM - CHI NHÁNH TUYÊN QUANG
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60.34.04.10
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Mạnh Hùng
THÁI NGUYÊN - 2014

3. http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn “Nâng
cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam -
Chi nhánh Tuyên Quang” là trung thực, là kết quả nghiên cứu của riêng tôi.
Các , số liệu sử dụng trong luận văn do, ngân hàng BIDV Chi
nhánh Tuyên Quang cung cấp, và ngoài ra là các số liệu do cá nhân tôi thu thập
khảo sát từ đồng nghiệp và khách hàng của ngân hàng,
.
Tuyên Quang, ngày tháng năm 2022
Tác giả luận văn
Trần Hoàng

4. ii
http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân
hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Tuyên Quang”, tôi đã nhận
được sự hướng dẫn, giúp đỡ, động viên của nhiều cá nhân và tập thể. Tôi xin được
bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc nhất tới tất cả các cá nhân và tập thể đã tạo điều kiện giúp
đỡ tôi trong học tập và nghiên cứu.
nh
doanh - Đại học Thái Nguyên đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi về mọi mặt trong quá
trình học tập và hoàn thành luận văn này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của giáo viên hướng dẫn TS.
Nguyễn Mạnh Hùng các nhà khoa học, các thầy, cô giáo trong
Kinh tế và Quản trị Kinh doanh - Đại học Thái Nguyên.
Trong quá trình thực hiện đề tài, tôi còn được sự giúp đỡ và cộng tác của các
đồng chí tại địa điểm nghiên cứu, tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo BIDV
Tuyên Quang, cùng các anh/chị đồng nghiệp và quý khách hàng.
Tôi xin cảm ơn sự động viên, giúp đỡ của bạn bè và gia đình đã giúp tôi thực
hiện luận văn này.
Tôi xin bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc đối với mọi sự giúp đỡ quý báu đó.
Tuyên Quang, ngày tháng năm 2022
Tác giả luận văn
Trần Hoàng

5. http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
5
Chƣơng1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH
VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
1.1. Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
1.1.1. Cạnh tranh
Cạnh tranh là một thuật ngữ đã được sử dụng từ khá lâu song trong những
năm gần đây được nhắc đến nhiều hơn, nhất là ở Việt Nam. Bởi trong nền kinh tế
mở hiện nay, khi xu hướng tự do hóa thương mại ngày càng phổ biến thì cạnh tranh
là phương thức để đứng vững và phát triển của doanh nghiệp. Nhưng “cạnh tranh
là gì” thì vẫn đang là một khái niệm chưa thống nhất, các nhà nghiên cứu đưa ra
các khái niệm cạnh tranh dưới nhiều góc độ khác nhau.
Theo diễn đàn cấp cao về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp tác và
Phát triển Kinh tế OECD: “Cạnh tranh là khả năng các doanh nghiệp, ngành, quốc
gia và vùng tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc
tế”. Định nghĩa trên đã cố gắng kết hợp cả hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp,
của ngành và quốc gia.
Ủy ban Cạnh tranh Công nghiệp của Mỹ đưa ra khái niệm cạnh tranh đối
với một quốc gia như sau: “Cạnh tranh đối với một quốc gia thể hiện trình độ sản
xuất hàng hóa dịch vụ đáp ứng được đòi hỏi của thị trường quốc tế, đồng thời duy
trì và mở rộng được thu nhập thực tế của nhân dân nước đó trong những điều kiện
thị trường tự do và công bằng xã hội”. Trong định nghĩa này, người ta đề cao vai
trò của các điều kiện cạnh tranh là “tự do và công bằng xã hội”.
Như vậy, xét trên góc độ vĩ mô, các khái niệm về cạnh tranh đều cho thấy
mục tiêu chung của hoạt động cạnh tranh là thỏa mãn tối đa nhu cầu thị trường
trong nước và quốc tế, tạo việc làm và thu nhập cao cho nền kinh tế.
Các nhà kinh tế của trường phái tư sản cổ điển quan niệm: “Cạnh tranh là
một quá trình bao gồm các hành vi phản ứng. Quá trình này tạo ra cho mỗi thành
viên thị trường một dư địa hoạt động nhất định và mang lại cho mỗi thành viên một

6. http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
6
phần xứng đáng so với khả năng của mình”. Theo quan niệm này cạnh tranh chủ
yếu là cạnh tranh về giá, vì thế lý thuyết giá cả gắn chặt với lý thuyết cạnh tranh.
Khi nghiên cứu về cạnh tranh tư bản chủ nghĩa, Mác cũng đã đưa ra khái
niệm về cạnh tranh: “Cạnh tranh tư bản là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt
giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất
và tiêu thụ hàng hóa nhằm thu lợi nhuận siêu ngạch”. Như vậy, cạnh tranh là
hoạt động của các doanh nghiệp trong nền sản xuất hàng hóa với mục đích
ganh đua, giành giật những điều kiện thuận lợi tronh sản xuất và tiêu thụ hàng
hóa để thu lợi nhuận cao.
Kế thừa những tính hợp lý và khoa học của các quan niệm về cạnh tranh
trước đây, luận văn cho rằng để đưa ra một khái niệm đầy đủ cần chỉ ra được chủ
thể cạnh tranh, tính chất, phương thức và mục đích của quá trình cạnh tranh. Theo
đó, chúng ta có thể quan niệm “cạnh tranh là một quá trình kinh tế mà ở đó các chủ
thể kinh tế (quốc gia, ngành hay doanh nghiệp) ganh đua với nhau để chiếm lĩnh thị
trường, giành lấy khách hàng cùng các điều kiện sản xuất và tiêu thụ sản phẩm có
lợi nhất nhằm mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận”.
Như vậy, về bản chất, cạnh tranh là mối quan hệ giữa người với người trong
việc giải quyết lợi ích kinh tế. Bản chất kinh tế của cạnh tranh thể hiện ở mục đích
lợi nhuận và chi phối thị trường. Bản chất xã hội của cạnh tranh bộc lộ đạo đức kinh
doanh và uy tín kinh doanh của mỗi chủ thể cạnh tranh trong quan hệ với những
người lao động trực tiếp tạo ra tiềm lực cạnh tranh cho doanh nghiệp và trong mối
quan hệ với người tiêu dùng và đối thủ cạnh tranh khác.
Cạnh tranh là một trong những quy luật của nền kinh tế thị trường, nó chịu
nhiều chi phối của quan hệ sản xuất giữ vị trí thống trị trong xã hội, nó có quan hệ
hữu cơ với các quy luật kinh tế khác như quy luật giá trị, quy luật lưu thông tiền tệ,
quy luật cung cầu…, đây là một đặc trưng gắn với bản chất của cạnh tranh. Quy luật
cạnh tranh chỉ ra cách thức làm cho giá trị cá biệt thấp hơn giá trị xã hội, do đó nó
làm giảm giá cả thị trường, nó tạo ra sức ép làm gia tăng hiệu quả sử dụng các yếu
tố sản xuất, nó chỉ ra ai là người sản xuất kinh doanh thành công nhất.
1.1.2. Năng lực cạnh tranh

7. 7
http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm
năng lực cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như
năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh
tranh của sản phẩm và dịch vụ... Ở luận văn này, sẽ chủ yếu đề cập đến năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của
khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố
nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ,
tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần
đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực,
cùng một thị trường. Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong
doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với
các đối tác cạnh tranh. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh
tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng
mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách
hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh. (Lê Công
Hoa, 2006).
Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ
tất cả những yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt
này và có hạn chế về mặt khác. Vần đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được
điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt
nhất những đòi hỏi của khách hàng. Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một
doanh nghiệp được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh
nghiệp như marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị, hệ thống
thông tin…
Như vậy có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động,
được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ
mô. Một sản phẩm có thể năm nay được đánh giá là có năng lực cạnh tranh, nhưng

8. 8
http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
năm sau, hoặc năm sau nữa lại không còn khả năng cạnh tranh nếu không giữ được
các yếu tố lợi thế.
1.1.3. Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá
trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó. Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả, và
ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương
đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn.
(Michael Porter, 1985, trang 3). Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh,
doanh nghiệp đó sẽ có cái mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp
hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể
làm được. Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu
dài của doanh nghiệp.
Do vậy mà các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh
tranh, tuy nhiên điều này thường rất dễ bị xói mòn bới những hành động bắt
chước của đối thủ.
1.1.4. Vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong các NHTM
- Nâng cao năng lực cạnh tranh góp phần nâng cao uy tín và vị thế của
NHTM. Ngân hàng là ngành cung ứng các sản phẩm dịch vụ đặc biệt đối với nền
kinh tế, sự thành công hay thất bại trong hoạt động của NHTM gắn liền với các sản
phẩm dịch vụ do NHTM cung ứng. Do vậy, nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm
dịch vụ của NHTM là hết sức cần thiết nhằm góp phần củng cố NHTM đó lớn
mạnh; nâng cao uy tín và vị thế của NHTM trong nền kinh tế.
- Nâng cao năng lực cạnh tranh làm tăng lợi nhuận của NHTM. Trong hoạt
động của một NHTM hiện đại, lợi nhuận không chỉ tập trung chủ yếu từ sản phẩm
tín dụng mà còn được khai thác từ các sản phẩm dịch vụ khác. Sự gia tăng nhanh
chóng số lượng các NHTM đã làm tăng mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực ngân
hàng, phần nào giảm chênh lệch lãi suất đầu ra - đầu vào và ảnh hưởng trực tiếp đến
lợi nhuận của NHTM. Vì vậy, để có thể duy trì và tăng trưởng lợi nhuận, các
NHTM phải nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch bằng việc đa dạng hóa sản
phẩm dịch vụ, tập trung phát triển các sản phẩm dịch vụ hiện đại như bảo hiểm, bảo

9. 9
http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
lãnh, thẻ thanh toán, đại lý uỷ thác, tư vấn...gắn với nâng cao chất lượng sản phẩm
với mức giá hợp lý; qua đó có thể khai thác những khoảng trống trên thị trường để
mở rộng thị trường và khách hàng.
Khi Việt Nam chính thức gia nhập WTO, theo cam kết giữa Việt Nam và các
nước thành viên, năm 2010 các ngân hàng nước ngoài sẽ được phép thực hiện hầu
hết các sản phẩm dịch vụ ngân hàng như một NHTM trong nước (trừ dịch vụ tư vấn
và cung cấp thông tin ngân hàng). Cụ thể:
- Các ngân hàng nước ngoài được phép thiết lập sự hiện diện thương mại của
mình tại Việt Nam dưới các hình thức như văn phòng đại diện, chi nhánh NHTM,
các NHTM liên doanh với nước ngoài có vốn nước ngoài dưới 50% vốn điều lệ, các
công ty cho thuê tài chính liên doanh, các công ty tài chính cho thuê 100% vốn
nước ngoài và ngân hàng 100% vốn nước ngoài...
- Cũng như các pháp nhân Việt Nam, các chi nhánh, văn phòng đại diện và
ngân hàng nước ngoài này sẽ được hưởng quy chế đối xử không phân biệt khi Việt
Nam đã là thành viên chính thức của WTO.
Hiện nay, đã có nhiều động thái cho thấy nhiều ngân hàng nước ngoài có
tiềm lực mạnh mẽ đã và đang nhanh chóng chuẩn bị vào Việt Nam như Ngân hàng
Mizuho (Nhật Bản) đã chính thức khai trương chi nhánh thứ hai tại Thành phố Hồ
Chí Minh (sau chi nhánh Hà Nội đã có từ hơn 10 năm trước). Kết quả từ một cuộc
điều tra của chương trình Phát triển Liên Hiệp quốc phối hợp với Bộ Kế hoạch và
Đầu tư đã đưa ra những con số đáng lo ngại: có khoảng 45% khách hàng (doanh
nghiệp và cá nhân) sẽ chuyển sang vay vốn của ngân hàng nước ngoài thay thế và
50% còn lại chọn ngân hàng nước ngoài để gửi tiền, đặc biệt là ngoại tệ....với lý do
các ngân hàng nước ngoài có tính chuyên nghiệp cao hơn, thủ tục đơn giản hơn, sản
phẩm dịch vụ tốt hơn. Như vậy, các NHTM trong nước có khả năng mất đi khoảng
50% thị phần cung cấp sản phẩm dịch vụ và tất yếu dẫn đến khả năng cạnh tranh
mạnh mẽ giữa một bên là các NHTM trong nước có nhiều hạn chế về vốn, trình độ
quản lý và cả về chất lượng sản phẩm dịch vụ với một bên là các Tập đoàn tài chính
- ngân hàng hùng mạnh, cụ thể:

10. 10
http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
- Về năng lực tài chính: theo dự đoán của VAFI - Hiệp hội các nhà đầu tư tài
chính Việt Nam, quy mô trung bình của các NHTM Việt Nam trong một vài năm
tới chỉ vào khoảng 200 triệu USD/NHTM, đây là khoảng cách rất xa so với mức
trung bình 1-2 tỷ USD/ngân hàng ở trong khu vực và trên thế giới.
- Về cung ứng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng: thế mạnh cung cấp sản
phẩm dịch vụ của ngân hàng nước ngoài với thu dịch vụ phi tín dụng chiếm tỷ trọng
lớn (Ngân hàng HSBC với doanh thu thanh toán quốc tế chiếm 1/3 tổng doanh thu)
trong khi nguồn thu chủ yếu của các NHTM Việt Nam là lĩnh vực tín dụng với độ
rủi ro cao.
- Trình độ công nghệ ứng dụng vào các sản phẩm dịch vụ của các ngân hàng
nước ngoài vượt xa so với các NHTM Việt Nam.
- Trình độ quản lý của các ngân hàng nước ngoài với các chuyên gia quản lý
ngân hàng cao cấp và lợi thế rất lớn đồng thời còn tăng nguy cơ thu hút nhân lực
của các NHTM Việt Nam về ngân hàng nước ngoài làm việc với môi trường chuyên
nghiệp và thu nhập cao.
Như vậy, các NHTM Việt Nam hiện nay đã và đang phải đối mặt với cuộc
cạnh tranh thực sự gay gắt không chỉ riêng thị trường trong nước mà cạnh tranh
ngày càng quyết liệt hơn với hệ thống ngân hàng nước ngoài trên tất cả các phương
diện. Vì vậy, để có thể thích ứng được với môi trường cạnh tranh trong điều kiện
hội nhập kinh tế quốc tế các NHTM Việt Nam cần phải chú trọng và nhanh chóng
nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ của mình, qua đó có thể giữ vững
được thị phần hoạt động và đạt được kế hoạch lợi nhuận đề ra.
1.2. Các tiêu chí đánh giá và xếp hạng năng lực cạnh tranh của NHTM
1.2.1. Nhóm tiêu chí về tài chính
Năng lực tài chính là thước đo sức mạnh của một ngân hàng tại một thời
điểm nhất định, thể hiện qua các chỉ tiêu:
Hệ số an toàn vốn: Hệ số an toàn vốn (CAR) là một thước đo đo độ an toàn
vốn của ngân hàng. Nó được tính theo tỷ lệ của vốn tự có so với tổng tài sản có rủi
ro điều chỉnh. Tỷ lệ này thường được dùng để bảo vệ những người gửi tiền trước rủi
ro của ngân hàng và tăng tính ổn định cũng như hiệu quả của hệ thống tài chính

11. 11
http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
ngân hàng. Tiềm lực về vốn chủ sở hữu phản ánh sức mạnh tài chính của một ngân
hàng vả khả năng chống đỡ rủi ro của ngân hàng đó. Cách thức mà một ngân hàng
có khả năng cơ cấu lại vốn, huy động thêm vốn cũng là một khía cạnh phản ánh
tiềm lực về vốn của một ngân hàng. Đây là một trong những nguồn lực quan trọng
nhất quyết định đến khả năng cạnh tranh của một ngân hàng.
Khả năng huy động vốn: Ngân hàng hoạt động chủ yếu dựa trên nguồn vốn
huy động. Khi ngân hàng không huy động được vốn, tức là ngân hàng không có tiền
để cho vay, mở rộng nền khách hàng hoặc không có tiền để thanh toán các khoản
huy động, các khoản phải trả đến hạn. Trong trường hợp thứ nhất, ngân hàng sẽ
không có lợi nhuận, trong trường hợp thứ hai, ngân hàng dễ mất thanh khoản, dẫn
đến phá sản. Vì vậy, có thể nói nguồn vốn huy động rất quan trọng đối với hoạt
động của ngân hàng. Với nền huy động ổn định, ngân hàng có nhiều cơ hội gia tăng
lợi nhuận, tăng sức cạnh tranh trên thị trường.
Chất lượng tài sản có: Chất lượng tài sản có phản ánh sức khỏe của một
ngân hàng. Chất lượng tài sản có được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như: Tỷ lệ nợ
xấu, tỷ lệ nợ nhóm 2 trên tổng dư nợ, mức độ trích lập dự phòng rủi ro, mức độ tập
trung và đa dạng hoá danh mục tín dụng.
Khả năng thanh khoản: Khả năng thanh khoản là khả năng thanh toán các
khoản phải trả đến hạn. Chỉ tiêu này được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như: Khả
năng thanh toán tức thì, khả năng thanh toán nhanh, đánh giá định tính về năng lực
quản lý thanh khoản của các NHTM, đặc biệt là khả năng quản lý rủi ro thanh
khoản của NHTM. Đây là một tiêu chí quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh
của ngân hàng. Thực tế chỉ ra rằng, những ngân hàng thiếu hụt khả năng thanh
khoản là biểu hiện của tình trạng không lành mạnh, ngân hàng đang gặp khó khăn.
Khi ngân hàng thương mại không có khả năng thanh toán có thể chỉ một khoản phải
trả nhỏ, có thể sẽ gây nên việc rút vốn ồ ạt từ các ngân hàng khác, có thể dẫn đến
phá sản của ngân hàng hoặc nhẹ hơn là sẽ gây ra mất uy tín, lòng tin rất lớn trong
lòng khách hàng.
1.2.2. Nhóm tiêu chí về kinh doanh

12. 12
http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
Mức sinh lợi: là tiêu chí phản ánh kết quả hoạt động của ngân hàng, đồng
thời cũng phản ánh một phần kết quả cạnh tranh của ngân hàng. Chỉ tiêu mức sinh
lợi có thể được phân tích thông qua những chỉ tiêu cụ thể như: Tốc độ tăng trưởng
lợi nhuận cho thấy ngân hàng đang trong giai đoạn phát triển đi lên, đi ngang hay
suy thoái; chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu ROE phản ánh hiệu quả sử
dụng vốn chủ sở hữu; và chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản ROA để đánh
gía ngân hàng sử dụng tài sản hiệu quả như thế nào.
Hệ thống sản phẩm và thị phần hoạt động: Mức độ đa dạng hoá các dịch vụ
cung cấp cũng là một chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh của một ngân hàng.
Khách hàng sẽ ưa thích một ngân hàng có thể thoả mãn nhu cầu của mình hơn là
một ngân hàng có ít dịch vụ để lựa chọn. Sự đa dạng hoá sản phẩm một mặt tối đa
hoá cơ hội đầu tư, một mặt sẽ phân phối, giảm thiểu rủi ro.
Một ngân hàng có nhiều loại hình dịch vụ cung cấp phù hợp với nhu cầu của
thị trường và năng lực quản lý của ngân hàng sẽ là một ngân hàng có lợi thế cạnh
tranh. Sự đa dạng hoá các dịch vụ một mặt tạo cho ngân hàng phát triển ổn định
hơn, mặt khác cho phép ngân hàng phát huy lợi thế nhờ quy mô. Tất nhiên, sự đa
dang hoá các dịch vụ cần phải được thực hiện trong mối tương quan so với các
nguồn lực hiện có của ngân hàng. Nếu không, việc triển khai quá nhiều các dịch vụ
có thể khiến ngân hàng kinh doanh không hiệu quả do dàn trải quá mức các nguồn
lực, không tập trung vào việc phát huy thế mạnh và sản phẩm dịch vụ có sức cạnh
tranh cao của chính bản thân ngân hàng đó.
Thị phần thị trường chính là phần thị trường do sản phẩm dịch vụ của một
NHTM chiếm lĩnh được, thị phần càng lớn chứng tỏ sức cạnh tranh sản phẩm
dịch vụ của NHTM càng mạnh và ngược lại. Để tồn tại và có sức cạnh tranh, sản
phẩm dịch vụ của NHTM phải chiếm giữ được một phần thị trường nhất định
trong đó có những khách hàng chiến lược và lâu dài, thường xuyên sử dụng các
sản phẩm dịch vụ mang lại doanh số và lợi nhuận ổn định cho NHTM.
Thị phần thị trường của dịch vụ ngân hàng là tỷ lệ dịch vụ nào đó mà một
ngân hàng giành được trong tổng số dịch vụ đó của tất cả các NHTM trên một thị
trường nhất định. Nếu một ngân hàng duy trì được thị phần của mình ổn định

13. 13
http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
qua các năm thì chứng tỏ ngân hàng đó đã duy trì được sức cạnh tranh của mình
trên thị trường.
Mạng lưới phân phối: Hệ thống kênh phân phối được thể hiện ở số lượng
các chi nhánh và văn phòng giao dịch và sự phân bố các chi nhánh theo vị trí lãnh
thổ. Một ngân hàng có mạng lưới chi nhánh hay phòng giao dịch rộng lớn dễ dàng
tiếp cận được với nhiều khách hàng ở nhiều vùng địa lý khác nhau, điều đó cũng
làm cho nhiều người biết đến ngân hàng hơn. Số lượng khách hàng giao dịch càng
tăng đồng nghĩa với việc năng lực cạnh tranh của ngân hàng càng tăng.
Việc triển khai các công nghệ ngân hàng hiện đại đang làm rút ngắn khoảng
cách về không gian, thời gian và làm giảm tác động của một mạng lưới chi nhánh
rộng khắp đối với năng lực cạnh tranh của một ngân hàng. Tuy nhiên, vai trò của
một mạng lưới chi nhánh rộng lớn vẫn rất có ý nghĩa, đặc biệt là trong điều kiện
dịch vụ truyền thống của ngân hàng vẫn còn rất phát triển như hiện nay ở nước ta.
Hiệu quả mạng lưới ngân hàng rộng cũng là một chỉ tiêu quan trọng, thể hiện tính
hợp lý thông qua phân bổ các đơn vị ở các vùng miền cũng như vấn đề quản lý,
giám sát hoạt động của Chi nhánh.
1.2.3. Nhóm tiêu chí về quản trị điều hành
Năng lực của Ban lãnh đạo: năng lực quản trị, kiểm soát và điều hành của
nhà lãnh đạo trong ngân hàng có vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo tính hiệu
quả, an toàn trong hoạt động ngân hàng. Tầm nhìn của nhà lãnh đạo là yếu tố then
chốt để ngân hàng có một chiến lược kinh doanh đúng đắn và dài hạn. Thông
thường, hiệu quả hoạt động cao, có sự tăng trưởng theo thời gian và khả năng vượt
qua những bất trắc là bằng chứng cho năng lực quản trị cao của ngân hàng.
Năng lực quản lý phản ánh năng lực điều hành của Hội đồng quản trị cũng như
ban giám đốc của một ngân hàng. Năng lực quản lý được thể hiện ở mức độ chi phối và
khả năng giám sát của Hội đồng quản trị đối với Ban giám đốc, mục tiêu, động cơ, mức
độ cam kết của Ban giám đốc cũng như Hội đồng quản trị đối với việc nâng cao năng
lực cạnh tranh của ngân hàng, chính sách tiền lương và thu nhập đối với Ban giám
đốc; số lượng, chất lượng và hiệu lực thực hiện của các chiến lược, chính sách và quy
trình kinh doanh cũng như quy trình quản lý rủi ro, kiểm toán, kiểm soát nội bộ. Năng

14. 14
http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
lực quản lý quyết định hiệu quả sử dụng các nguồn lực của ngân hàng. Một ban giám
đốc hay hội đồng quản trị yếu kém, không có khả năng đưa ra những chính sách, chiến
lược hợp lý, thích ứng với những thay đổi của thị trường… sẽ làm lãng phí các nguồn
lực và làm yếu đi năng lực cạnh tranh của chính ngân hàng đó.
Năng lực quản lý của Hội đồng quản trị cũng như Ban giám đốc cũng bị chi
phối bởi cơ cấu tổ chức của NHTM. Cơ cấu tổ chức là một chỉ tiêu quan trọng phản
ánh cơ chế phân bổ các nguồn lực của một ngân hàng có phù hợp với quy mô, trình
độ quản lý của ngân hàng; phù hợp với đặc trưng cạnh tranh của ngành và yêu cầu
của thị trường hay không. Cơ cấu tổ chức của một ngân hàng thể hiện ở sự phân
chia các phòng, ban chức năng, các bộ phận tác nghiệp, các đơn vị trực thuộc…
Hiệu quả của cơ chế quản lý không chỉ phản ánh ở số lượng các phòng, ban, sự
phân công, phân cấp các phòng ban mà còn phụ thuộc vào sự phối hợp giữa các
phòng, ban, các đơn vị trong việc triển khai chiến lược kinh doanh, các hoạt động
nghiệp vụ hàng ngày, khả năng thích nghi và thay đổi của cơ cấu trước những biến
động của ngành hay những biến động của môi trường kinh tế vĩ mô…
Công tác quản lý rủi ro trong ngân hàng: Thông qua công tác quản lý rủi
ro, NHTM sẽ có cái nhìn tổng thể về rủi ro hiện hữu cũng như đánh giá được rủi ro
tiềm ẩn của hệ thống ngân hàng mình. Từ đó có những biện pháp phòng ngừa. Làm
tốt công tác quản lý rủi ro, NHTM sẽ tránh được trạng thái bị động, dẫn đến mất an
toàn trong hoạt động ngân hàng. Vì vậy, quản lý rủi ro tốt chính là một nguồn lợi
thế cạnh tranh và là một công cụ tạo ra giá trị, cũng góp phần tạo ra các chiến lược
kinh doanh có hiệu quả hơn.
1.2.4. Nhóm tiêu chí về hạ tầng và công nghệ ngân hàng
Trong lĩnh vực ngân hàng thì việc áp dụng công nghệ ngân hàng là một trong
những yếu tố tạo nên sức cạnh tranh của các NHTM. Những sản phẩm ngân hàng
mới, hiện đại ( đối với Việt Nam) chủ yếu là những sản phẩm yêu cầu công nghệ
cao: Internet banking, thanh toán quốc tế, gửi tiền một nơi, rút tiền nhiều nơi, các
dịch vụ thanh toán hộ, ngân hàng tự động ATM, POS, thẻ ghi nợ… Các sản phẩm
này sẽ góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Việc phát triển được

15. 15
http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
những sản phẩm dịch vụ này rất cần thiết một hệ thống công nghệ thông tin mạnh
và bảo mật.
Trong lĩnh vực ngân hàng, công nghệ đang ngày càng đóng vai trò như là
một trong những nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của mỗi ngân
hàng. Công nghệ ngân hàng không chỉ bao gồm những công nghệ mang tính tác
nghiệp như hệ thống thanh toán điện tử, hệ thống ngân hàng bán lẻ, hệ thống
ATM… Công nghệ trong lĩnh vực ngân hàng còn bao gồm cả hệ thống thông tin
quản lý MIS, hệ thống cảnh báo rủi ro…. trong nội bộ ngân hàng. Khả năng nâng
cấp, đổi mới công nghệ của các NHTM cũng là chỉ tiêu phản ánh năng lực công
nghệ của một ngân hàng. Vì với tốc độ phát triển nhanh chóng của công nghệ thông
tin nói chung và lĩnh vực ngân hàng nói riêng, nếu chỉ tập trung vào khả năng công
nghệ hiện tại mà không chú ý tới khả năng nâng cấp và thay đổi trong tương lai thì
rất dễ có những nhận thức sai lầm về năng lực công nghệ của các ngân hàng. Vì thế,
năng lực công nghệ không chỉ thể hiện ở số lượng, chất lượng công nghệ hiện tại
mà còn bao gồm cả khả năng mở ( nghĩa là khả năng đổi mới) các công nghệ hiện
tại về mặt kỹ thuật cũng như kinh tế trong tương lai cùng với quá trình phát triển.
1.2.5. Nhóm tiêu chí về uy tín, hình ảnh của ngân hàng trên thị trường
Hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng luôn gắn với uy tín của ngân hàng đó,
tâm lý của người tiêu dùng luôn là yếu tố quyết định đến sự sống còn đến hoạt động
của NHTM với hiệu ứng dây chuyền do tâm lý của người tiêu dùng mang lại.
Vì thế, danh tiếng và uy tín của NHTM là yếu tố nội lực vô cùng to lớn, nó
quyết định sự thành công hay thất bại cho ngân hàng đó trên thị trường. Việc gia
tăng thị phần, mở rộng mạng lưới hoạt động, tăng thu nhập phụ thuôc rất nhiều vào
uy tín của NHTM.
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.3.1. Các nhân tố khách quan
1.3.1.1. Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế và vai trò của nhà nước: Mỗi một biến động bất lợi của
kinh tế vĩ mô cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh bình thường của một ngân
hàng. Khi các nhân tố vĩ mô biến động thì các chính sách, chiến lược kinh doanh

16. 16
http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
cũng sẽ thay đổi để hạn chế sự suy giảm của lợi nhuận. Có thể nói, thể chế kinh tế
vĩ mô, đặc biệt là chính sách tài chính, tiền tệ…ảnh hưởng mạnh mẽ đến các yếu tố
cấu thành sức cạnh tranh cũng như hiệu quả hoạt động của NHTM, như tác động
các yếu tố đầu vào ( lãi suất huy động vốn cũng như lãi suất cho vay), thu hẹp hay
mở rộng mức độ cạnh tranh….
Môi trường chính trị pháp luật: Một đất nước có môi trường chính trị ổn
định, luật pháp được quy định rõ ràng và đầy đủ, minh bạch, sự thay đổi diễn ra phù
hợp với thông lệ quốc tế sẽ khuyến khích các doanh nghiệp nói chung và các tổ
chức tín dụng nói riêng an tâm hơn trong hoạt động kinh doanh của mình đồng thời
bảo đảm vững chắc cho một hành lang pháp lý để các NHTM có thể hoạt động tốt.
Tác động của môi trường khoa học công nghệ: Môi trường khoa học công
nghệ có tác động mạnh đến năng lực cạnh tranh của các ngân hàng do thế mạnh của
các dịch vụ và hoạt động kinh doanh của mỗi ngân hàng phụ thuộc nhiều vào mức
độ ứng dụng khoa học công nghệ. Những yếu tố chính của môi trường khoa học
công nghệ tác động đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng là trình độ phát triển
công nghệ thông tin, nguồn nhân lực của ngành công nghệ thông tin và chính sách
của Nhà nước.
Tác động của môi trường văn hóa - xã hội - chính trị: Môi trường văn hóa
xã hội có tác động mạnh đến hành vi mua sắm của khách hàng. Chính vì thế, môi
trường văn hóa xã hội ảnh hưởng nhiều đến năng lực cạnh tranh của các ngân hàng.
Một số yếu tố chính tác động của môi trường văn hóa đó là: thói quen tiêu dùng, cơ
cấu tuổi của tang lớp dân cư, trình độ học vấn, phân bổ dân cư,… Với đặc điểm
trong hoạt động kinh doanh của NHTM chịu chi phối và ảnh hưởng của rất nhiều hệ
thống pháp luật khác nhau, luật dân sự, luật xây dựng, luật đất đai, luật cạnh tranh,
luật các tổ chức tín dụng…Bên cạnh đó, NHTM còn chịu sự quản lý chặt chẽ từ
NHNN và được xem là một trung gian để NHNN thực hiện các chính sách tiền tệ
của mình. Do vậy, sức mạnh cạnh tranh của các NHTM phụ thuộc rất nhiều vào các

17. 17
http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
chính sách tiền tệ, tài chính của chính phủ và NHNN. Ngoài những hệ thống và văn
bản pháp luật trong nước, các NHTM còn phải chịu ảnh hưởng bởi những quy định,
chuẩn mực chung của các tổ chức thương mại, tín dụng trên thế giới trong việc quản
trị hoạt động kinh doanh của mình. Do vậy, bất kỳ sự thay đổi nào trong hệ thống
pháp luật, chuẩn mực quốc tế, cũng như chính sách tiền tệ của NHNN sẽ ảnh hưởng
trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của các NHTM.
1.3.1.2. Môi trường ngành
Đối với sự cạnh tranh trong môi trường ngành thì đối thủ cạnh tranh là yếu tố
tác động động trực tiếp đến khả năng duy trì vị thế của doanh nghiệp. Đó là lực
lượng đe dọa trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Mỗi quyết định
hành động của đối thủ đều có những tác động nhất định đến hoạt động và kết quả
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp luôn phải dự đoán hành động
của đối thủ để chủ động có những chiến lược đối phó nhằm củng cố và nâng cao vị
thế của mình trên thị trường. Nó bao gồm các đối thủ chủ yếu sau:
Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành: Một hành động
của một đối thủ này để khai thác nhiều hơn phần thị trường đó thì sẽ nhận được sự
đáp trả của đối thủ khác để giành lại phần thị trường bị mất. Nếu cạnh tranh giữa
các đối thủ trong ngành mãnh liệt thì nguy cơ chiến tranh giá xảy ra, thị trường bị
thu hẹp, lợi nhuận bị giảm sút. Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh
hiện tại phụ thuộc số lượng, quy mô và sự đa dạng của các đối thủ cạnh tranh; tốc
độ tăng trưởng sản phẩm và nhu cầu, tính khác biệt của sản phẩm….
Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng: Đó là những
doanh nghiệp hiện tại chưa xuất hiện trên thị trường nhưng có khả năng cạnh tranh
trong tương lai. Số lượng các đối thủ này nhiều hay ít tuỳ thuộc ở mức độ thuận lợi
hay khó khăn khi gia nhập một ngành kinh doanh nhất định. Sự suất hiện của những
đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là mối nguy lớn đe doạ đến thị phần của các ngân hàng
bằng cách đem vào ngành những năng lực sản xuất mới. Nếu có các rào cản hay có
sự trả đũa quyết liệt của các đối thủ cạnh tranh hiện hữu thì khả năng xâm nhập của
các đối thủ mới rất thấp.

18. 18
http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
Sự xuất hiện các sản phẩm có khả năng thay thế: Sản phẩm thay thế là
những sản phẩm có thể thoả mãn những nhu cầu tương tự của khách hàng. Khả
năng của sản phẩm thay thế có nguy cơ làm hạn chế khả năng đặt giá cao và do đó
có thể hạn chế khả năng sinh lợi của ngân hàng. Mức độ đa dạng của các sản phẩm
thay thế càng tạo nên sức ép cạnh tranh hơn đối với doanh nghiệp cung cấp sản
phẩm tương tự, vì nó làm “ loãng” nhu cầu của khách hàng.
Quyền lực thương lượng của người mua: Khách hàng là những tổ chức, cá
nhân tiêu thụ hàng hoá, dịch vụ cho doanh nghiệp. Nếu khách hàng là người mua
với khối lượng lớn trong tổng doanh thu của doanh nghiệp thì họ có quyền ép giá
nhất định. Khi khách hàng có thu nhập thấp thường tạo áp lực buộc doanh nghiệp
sản xuất cung cấp với giá rẻ hơn, trong khi những khách hàng có thu nhập cao thì
lại đòi hỏi về chất lượng và các dịch vụ đi kèm. Áp lực từ phía cầu càng mạnh mẽ
hơn nếu khách hàng nắm được đầy đủ các thông tin về thị trường. Áp lực từ phía
người mua chủ yếu có là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt
hơn. Khi người mua ở vị thế cao hơn trong đàm phán thì ngân hàng sẽ bị giảm lợi
nhuận, và ngược lại thì ngân hàng sẽ có cơ hội thu được lợi nhuận cao hơn.
Sức ép của nhà cung cấp: Đó là các nhà cung cấp những yếu tố đầu vào cho
doanh nghiệp. Mức độ dồi dào hay khan hiếm của các yếu tố đầu vào nói trên và số
lượng nhiều hay ít các nhà cung cấp các yếu tố đó sẽ quyết định vị thế, “quyền lực”
có thể gây sức ép từ thấp đến cao của các nhà cung ứng đối với doanh nghiệp.
Những người bán được xem là một đe đoạ khi họ yêu cầu tăng giá hoặc giảm chất
lượng đầu vào, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của ngân hàng và ngược lại.
1.3.2. Các nhân tố chủ quan
1.3.2.1. Cơ cấu tổ chức
Để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung
và đối với ngành ngân hàng nói riêng được thông suốt, đòi hỏi vai trò rất lớn của
xây dựng cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp và ngân hàng. Ngân hàng hoạt động tốt
hay không tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó,
lực lượng có lòng nhiệt thành và có nhiều sáng kiến trong công việc. Mọi yếu tố còn

19. 19
http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
lại: máy móc thiết bị, cơ sở vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua bán, học
hỏi, sao chép. Do vậy trong nội bộ doanh nghiệp hay trong ngành ngân hàng thì cơ
cấu tổ chức quyết định tới sự thành bại của chính ngân hàng đó. Trong ngân hàng,
cơ cấu tổ chức thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp nhà quản trị đạt được
mục đích thông qua nỗ lực của người khác. Ngân hàng có thể đạt được lợi thế cạnh
tranh hay không chính là nhờ cơ cấu tổ chức. Vì vậy, để nâng cao năng lực cạnh
tranh cho ngân hàng mình, nhà quản trị cần phải xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý
phù hợp với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.3.2.2. Năng lực tài chính
Năng lực tài chính của ngân hàng là nguồn lực tài chính của bản thân ngân hàng,
là khả năng huy động vốn, hoạt động tín dụng vay và cho vay, đảm bảo khả năng thanh
khoản thể hiện ở quy mô vốn, chất lượng tài sản có và khả năng sinh lời... đủ để đảm bảo
và duytrì hoạt động sản xuất kinh doanh được tiến hành bình thường.
Có thể phân chia năng lực tài chính của ngân hàng thành các nhóm chỉ tiêu như
sau: khả năng huy động vốn đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng, hiệu quả
sử dụng vốn, khả năng sinh lời... Thông qua các chỉ tiêu này người ta có thể đánh giá
năng lực tài chính của các ngân hàng khác nhau. Việc nâng cao năng lực tài chính của
ngân hàng có vai trò lớn trong sự cạnh tranh của chính bản thân nó.
Một là, nâng cao năng lực tài chính của ngân hàng đảm bảo yêu cầu tối đa hóa
haotj động tín dụng của chính ngân hàng đó bởi thế chỉ tiêu huy động vốn là rất quan
trọng đối với quá trình phát triển của ngân hàng. Khi năng lực tài chính của ngân hàng
được nâng thì khách hàng sẽ tiếp cận được với nguồn vốn vay một cách thuận lợi, dễ
dàng hơn từ đó có thể nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thông qua hoạt động
huy động vốn, vì vậy mà ngân hàng huy động được đầy đủ, kịp thời lượng vốn cần thiết
đáp ứng nhu cầu của khách hàng sẽ góp phân nâng cao hiệu quả sử dụng vốn góp phần
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng năng lực cạnh tranh cho ngân hàng.
Hai là, việc phân tích năng lực tài chính giúp ngân hàng tăng cường khả năng đối
phó với những biến động của nền kinh tế. Sự biến động của nền kinh tế ngày càng tăng
khi quy mô hội nhập quốc tế của Việt Nam đã tăng từ cấp khu vực lên toàn cầu. Những

20. 20
http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
biến động đó có thể tạo ra cơ hội và cả thách thức không nhỏ với ngân hàng. Khó khăn
chính mà các ngâ hàng phải đối mặt là tình trạng thiếu vốn, lãi suất vay và cho vay cao,
chính sách tiền tệ, tình hình lạm phát, tốc độ phát triển kinh tế. Vì vậy, việc nâng cao
năng lực tài chính là hết sức cần thiết đối với ngân hàng.
1.3.2.3. Năng lực cung ứng dịch vụ
Năng lực cung ứng dịch vụ của các ngân hàng nói chung và khối ngân hàng
thương mại nói riêng ngày càng trở nên quan trọng và nó là yếu tố quyết định tới
năng lực cạnh tranh của các ngân hàng, chính vì thế năng lực cung ứng dịch vụ
chính là năng lực giới thiệu về các sản phẩm và các dịch vụ của ngân hàng thương
mại trong nền kinh tế hiện đại, đồng thời nó cũng là những vấn đề liên quan đến
chiến lược đưa những sản phẩm mới ra thị trường trong điều kiện cạnh tranh hiện
nay giữa các định chế tài chính.
Như vậy, có thể đưa ra một khái niệm tổng quát năng lực cung ứng dịch vụ
bao gồm việc phát triển các sản phẩm hiện có tại ngân hàng và cao hơn thế nữa là
việc đưa ra được những chiến lược về sản phẩm mới, các dịch vụ mới nhằm đáp
ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Trong điều kiện kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay thì một trong
những việc cần làm trong vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng là
nâng cao năng lực cung ứng dịch vụ của chính bản thân nó để có được các sản
phẩm tốt nhất tới tay của khách hàng như dịch vụ thẻ, dịch vụ cho vay, dịch vụ tiền
gửi, dịch vụ bảo lãnh các giấy tờ có giá....Vấn đề đặt ra chó các doanh nghiệp nói
chung và đối với ngành ngân hàng nói riêng là cần nghiên cứu, đưa ra được những
sản phẩm, dịch vụ tốt nhất mà ít rủi ro nhất đem lại lợi nhuận tối đa cho ngân hàng
mà giá thành lại hạ, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng để đứng vững trên thị
trường cạnh tranh. Các yếu tố này thường bao gồm: yếu tố lao động, máy móc thiết
bị, công nghệ, yếu tố nhân lực quản lý tổ chức sản xuất.
1.3.2.4. Năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D)
Năng lực nghiên cứu và phát triển là hoạt động điều tra của một doanh
nghiệp nhằm mục đích xem xét khả năng phát triển sản phẩm và quy trình mới
nhằm cải tiến sản phẩm và quy trình hiện tại. Hoạt động này được xem là phương

21. 21
http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
thức trong đó các doanh nghiệp có thể xem xét đánh giá triển vọng tăng trưởng
trong tương lai bằng cách phát triển sản phẩm mới hoặc cải tiến, hoàn thiện và mở
rộng hoạt động của công ty.
Hoạt động nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng cho sự thành
công lâu dài của ngân hàng và nó giúp cho ngân hàng nâng cao năng lực cạnh tranh
của mình. Năng lực nghiên cứu và phát triển của ngân hàng càng mạnh thể hiện
năng lực cạnh tranh của ngân hàng càng lớn. Bởi hoạt động nghiên cứu và phát triển
đòi hỏi tốn rất nhiều chi phí và thường gắn với các ngân hàng có trình độ kỹ thuật,
công nghệ cao, nắm trong tay những công nghệ mới, mũi nhọn hàng đầu. Vì vậy có
thể nói nâng cao năng lực nghiên cứu và phát triển sẽ giúp nâng cao khả năng cạnh
tranh của ngân hà
1.3.2.5. Năng lực Marketing
Là khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường, khả năng thực hiện chiến lược 4P
trong hoạt động Marketing, trình độ nguồn nhân lực Marketing.
Ngân hàng có năng lực Marketing càng mạnh thì khả năng cạnh tranh của
ngân hàng càng lớn. Khả năng Marketing của ngân hàng có tác dụng trực tiếp đến
hoạt động chính của ngân hàng là vay và cho vay, đáp ứng nhu cầu của khách hàng,
làm tăng doanh thu, tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm, nâng cao vị thế cạnh tranh của
ngân hàng.
1.4. Ứng dụng các mô hình vào phân tích năng lực cạnh tranh của NHTM
1.4.1. Mô hình năng lực cạnh tranh của M.Porter
Phương pháp năm lực lượng là phương pháp nổi tiếng nhất về phân tích cơ
cấu ngành do giáo sư Michael Porter- trường kinh doanh Harvard đưa ra. Phương
pháp này được biểu thị bằng sơ đồ sau:

22. 22
http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
Hình 1.1. Mô hình năng lực cạnh tranh của M.Porter
(Nguồn: Michael E.Porter (1998)- Marketing Mix)
Hiện nay, người ta thường sử dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh
của Michael Porter để nghiên cứu khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Theo
Michael Porter, bản chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh
xoay quanh năm lực lượng: mối đe doạ từ những người có khả năng gia nhập
ngành, sức mạnh của người mua, sức mạnh của sự cạnh tranh giữa các đối thủ
đang hiện hữu trong ngành.
1.4.1.1. Mức độ căng thẳng của sự cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
Mức độ căng thẳng của sự cạnh tranh giữa các đối thủ không phải là biến số
dễ dàng đo được. Mức độ ganh đua giữa họ càng thấp thì hành vi của họ càng mang
tính "Cartel hoá" và "độc quyền nhóm". Mức độ cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt hoặc
ít gay gắt phụ thuộc vào các yếu tố sau:
- Sự tăng trưởng của ngành
Tăng trưởng của ngành là yếu tố then chốt. Nếu ngành đang tăng trưởng
nhanh thì mỗi doanh nghiệp có thể tăng trưởng mà không phải chiếm thị phần của
các đối thủ do đó thời gian quản lý sẽ được giành cho việc duy trì sự tăng trưởng
cùng với sự tăng trưởng nhanh của ngành, chứ không phải là để giành tấn công các
đối thủ.

23. 23
http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
Thương hiệu: Thương hiệu luôn là yếu tố quyết định tới tâm lý của người
tiêu dùng vì vậy để so sánh với các đối thủ cạnh tranh thì cũng cần quan tâm tới uy
tín về thương hiệu của ngân hàng để từ đó có những giải pháp nâng cao năng lực
cạnh tranh. Thực tế, đã chứng minh những doanh nghiệp nào có thương hiệu trên thị
trường rồi thì dễ chiếm được niềm tin của khách hàng đối với các sản phẩm, dịch vụ
mà doanh nghiệp đó cung cấp ra thị trường.
Chiến lược về giá cả: Trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh thì giá của
sản phẩm luôn là chiến lược quan trọng để nâng cao sức tiêu thụ về sản phẩm của
mình. Người tiêu dùng luôn có xu hướng mua được sản phẩm rẻ mà chất lượng lại
tốt. Nếu chất lượng sản phẩm là như nhau nhưng doanh nghiệp nào có chiến lược
giá hợp lí thì doanh thu tiêu thụ sẽ lớn. Vấn đề về giá là vấn để rất nhạy cảm quyết
định chủ yếu tới nguồn thu của doanh nghiệp nên các doanh nghiệp không ngừng
chạy đua về chiến lược giá để nâng cao sức cạnh tranh của mình trên thị trường.
Sự đa dạng hóa của sản phẩm: Nếu một doanh nghiệp đưa ra được nhiều sản
phẩm mới và đa dạng hóa về hình thức thì sẽ thu hút được sự chú ý của khách hàng
bởi lúc này khách hàng sẽ có nhiều sự lựa chọn hơn. Và ngành ngân hàng cũng vậy,
với cùng một phân khúc thị trường mà ngân hàng nào đưa ra được nhiều loại sản
phẩm đa dạng về hình thức, mẫu mà, lợi ích cho khách hàng thì ngân hàng đó sẽ có
khả năng huy động vốn, cho vay, rồi cung cấp dịch vụ thanh toán nhiều hơn bởi nhu
cầu của mỗi khách hàng là khác nhau và họ luôn có xu hướng tìm tới sản phẩm tiện
ích nhất so với nhu cầu mong muốn của mình.
Công nghệ thông tin: Yếu tố về công nghệ thông tin sẽ giúp cho các ngân
hàng cung cấp các sản phẩm của mình tới tay khách hàng một cách nhanh nhất,
chính xác nhất và tiết kiệm chi phí nhất. Hơn nữa, đặc thù của ngành ngân hàng là
tính bảo mật vì thế công nghệ thông tin hiện đại sẽ giúp cho khách hàng yên tâm
hơn về các khoản tiền gửi mà họ gửi gắm vào đó cũng như nhu cầu về vay vốn.
Ngoài ra còn có các yếu tố khác như: Mạng lưới chi nhánh, thị phần hoạt
động, năng lực marketing.
1.4.1.2. Mối đe doạ của những người gia nhập mới

24. 24
http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên
trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn
nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành ngân hàng mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các
yếu tố sau:
+ Sức hấp dẫn của ngành ngân hàng: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ
tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng các ngân hàng trong ngành.
+Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào
ngành ngân hàng khó khăn và tốn kém hơn: Kỹ thuật, vốn, các yếu tố thương mại :
Hệ thống phân phối, thương hiệu , hệ thống khách hàng ... Các nguồn lực đặc thù:
Nguyên vật liệu đầu vào ( Bị kiểm soát ), bằng cấp, phát minh sáng chế, nguồn nhân
lực, sự bảo hộ của chính phủ ....
Nếu các ngân hàng mới dễ dàng gia nhập thị trường thì mức độ cạnh tranh
sẽ càng lúc càng gia tăng. Nguy cơ từ các ngân hàng mới sẽ phụ thuộc vào “độ cao”
của rào cản gia nhập. Theo các cam kết khi gia nhập WTO, lĩnh vực ngân hàng sẽ
được mở cửa dần theo lộ trình bảy năm. Ngành ngân hàng đã có những thay đổi cơ
bản khi các tổ chức tài chính nước ngoài có thể nắm giữ cổ phần của các ngân hàng
Việt Nam và sự xuất hiện của các ngân hàng 100% vốn nước ngoài.
Rào cản gia nhập còn được thể hiện qua các phân khúc thị trường, thị trường
mục tiêu mà các ngân hàng hiện tại đang nhắm đến, giá trị thương hiệu cũng như cơ
sở khách hàng, lòng trung thành của khách hàng mà các ngân hàng đã xây dựng
được. Những điều này đặc biệt quan trọng bởi vì nó sẽ quyết định khả năng tồn tại
của một ngân hàng đang muốn gia nhập vào thị trường Việt Nam.
1.4.1.3. Mối đe doạ của các sản phẩm thay thế
Cơ bản mà nói, các sản phẩm và dịch vụ của ngành ngân hàng Việt Nam có
thể xếp vào 5 loại:
• Là nơi nhận các khoản tiền (lương, trợ cấp, cấp dưỡng…)
• Là nơi giữ tiền (tiết kiệm…)
• Là nơi thực hiện các chức năng thanh toán
• Là nơi cho vay tiền
• Là nơi hoạt động kiều hối

25. 25
http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
Đối với khách hàng doanh nghiệp, nguy cơ ngân hàng bị thay thế không
cao lắm do đối tượng khách hàng này cần sự rõ ràng cũng như các chứng từ, hóa
đơn trong các gói sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng.
Đối với khách hàng tiêu dùng thì lại khác, thói quen sử dụng tiền mặt khiến
cho người tiêu dùng Việt Nam thường giữ tiền mặt tại nhà hoặc nếu có tài khoản thì
khi có tiền lại rút hết ra để sử dụng.
Ngoài hình thức gửi tiết kiệm ở ngân hàng, người tiêu dùng Việt Nam còn có
khá nhiều lựa chọn khác như giữ ngoại tệ, đầu tư vào chứng khoán, các hình thức
bảo hiểm, đầu tư vào kim loại quý (vàng, kim cương…) hoặc đầu tư vào nhà đất.
Đó là chưa kể các hình thức không hợp pháp như “chơi hụi”. Không phải lúc nào lãi
suất ngân hàng cũng hấp dẫn người tiêu dùng.
1.4.1.4. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ
hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
Khách hàng được phân làm 2 nhóm:
+Khách hàng cá nhân
+Khách hàng các doanh nghiệp, công ty, tổ chức chính phủ, phi chính phủ…
Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản
phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông
qua quyết định mua hàng.
Sự kiện nổi bật gần đây nhất liên quan đến quyền lực của khách hàng có lẽ là
việc các ngân hàng quyết định thu phí sử dụng ATM trong khi người tiêu dùng
không đồng thuận. Trong vụ việc này, ngân hàng và khách hàng ai cũng có lý lẽ của
mình nhưng rõ ràng nó đã ảnh hưởng không ít đến mức độ hài lòng và lòng tin của
khách hàng. Nhưng không vì thế mà ta có thể đánh giá thấp quyền lực của khách
hàng trong ngành ngân hàng tại Việt Nam.
Điều quan trọng nhất vẫn là: việc sống còn của ngân hàng dựa trên đồng vốn
huy động được của khách hàng. Nếu không còn thu hút được dòng vốn của khách
hàng thì ngân hàng tất nhiên sẽ bị đào thải.

26. 26
http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
1.4.1.5. Sức mạnh của người cung ứng
Khái niệm nhà cung cấp trong ngành ngân hàng khá đa dạng. Họ có thể là
những cổ đông cung cấp vốn cho ngân hàng hoạt động, hoặc là những công ty chịu
trách nhiệm về hệ thống hoặc bảo trì máy ATM. Hiện tại ở Việt Nam các ngân hàng
thường tự đầu tư trang thiết bị và chọn cho mình những nhà cung cấp riêng tùy theo
điều kiện. Điều này góp phần giảm quyền lực của nhà cung cấp thiết bị khi họ
không thể cung cấp cho cả một thị trường lớn mà phải cạnh tranh với các nhà cung
cấp khác. Tuy nhiên khi đã tốn một khoản chi phí khá lớn vào đầu tư hệ thống, ngân
hàng sẽ không muốn thay đổi nhà cung cấp vì quá tốn kém, điều này lại làm tăng
quyền lực của nhà cung cấp thiết bị đã thắng thầu.
Quyền lực của các cổ đông trong ngành ngân hàng thì như thế nào? Không
nhắc đến những cổ đông đầu tư nhỏ lẻ thông qua thị trường chứng khoán mà chỉ nói
đến những đại cổ đông có thể có tác động trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của
một ngân hàng. Nhìn chung hầu hết các ngân hàng Việt Nam đều nhận đầu tư của
một ngân hàng khác. Quyền lực của nhà đầu tư sẽ tăng lên rất nhiều nếu như họ có đủ
cổ phần và việc sáp nhập với ngân hàng được đầu tư có thể xảy ra. Ở một khía cạnh
khác, ngân hàng đầu tư sẽ có một tác động nhất định đến ngân hàng được đầu tư.
1.5. Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số ngân hàng ở các
nƣớc trên thế giới
1.5.1. Kinh nghiệm của các ngân hàng ở Thái Lan
Mặc dù có bề dầy hoạt động hàng trăm năm nhưng vào năm 1997 - 1998, hệ
thống ngân hàng Thái Lan vẫn bị chao đảo trước cơn khủng hoảng tài chính - tiền
tệ. Trước tình hình đó, các ngân hàng Thái Lan đã có một loạt thay đổi căn bản
trong hệ thống tín dụng.
Thứ nhất, họ tách bạch, phân công rõ chức năng các bộ phận và tuân thủ các
khâu trong quy trình giải quyết các khoản vay. Có thể thấy điều này ở các ngân
hàng Bangkok bank và Siam comercial bank (SCB). Còn quy trình cho vay của
Kasikorn bank lại được tổng kết nh ưsau: tiếp xúc khách hàng/phân tích tín

27. 27
http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
dụng/thẩm định tín dụng/đánh giá rủi ro/quyết định cho vay/thủ tục giấy tờ hợp
đồng/đánh giá chất lượng, xem lại khoản vay.
Thứ hai, tuân thủ nghiêm ngặt các vấn đề có tính nguyên tắc trong tín dụng.
Rất nhiều ngân hàng của Thái Lan trước đây chỉ quan tâm đến tài sản thế chấp,
không quan tâm đến dòng tiền của khách hàng vay. Vì thế, hậu quả tín dụng là nợ
xấu có lúc lên tới 40% (năm 1997 - 1998). Sở dĩ có điều này là do một số ngân hàng
đã không tuân thủ nghiêm ngặt các nguyên tắc tín dụng trong quá trình cho vay.
Nhưng giờ đây, nhiều ngân hàng không chỉ triệt để chấp hành nguyên tắc tín dụng
mà còn quan tâm rất nhiều đến thông tin của khách hàng như: tư cách/hiệu quả kinh
doanh/ mục đích vay/dòng tiền và khả năng trả nợ/khả năng kiểm soát vay/năng lực
quản trị và điều hành/thực trạng tài chính...
Thứ ba, tiến hành cho điểm khách hàng (Credit Scoring) để quyết định cho
vay. Điển hình cho hình thức này là Siam city bank hay Kasikorn bank.
Thứ tư, tuân thủ thẩm quyền phán quyết tín dụng. Theo đó, họ quy định
việc quyết định tín dụng theo mức tăng dần: mức phán quyết của một người,
một nhóm người hay hội đồng quản trị. Ví dụ: >10 triệu Baht: 1 người chịu
trách nhiệm; = 100 triệu Baht: phải qua 2 người chịu trách nhiệm; = 3 tỷ Baht
phải do HĐQT quyết định.
Thứ năm, giám sát khoản vay. Sau khi cho vay, ngân hàng rất coi trọng việc
kiểm tra, giám sát các khoản vay bằng cách tiếp tục thu thập thông tin về khách
hàng, thường xuyên giám sát và đánh giá xếp loại khách hàng đểcó biện pháp xử lý
kịp thời các tình huống rủi ro".
1.5.2. Kinh nghiệm của Malaysia
Malaysia là trường hợp điển hình thực hiện hội nhập quốc tế khu vực ngân
hàng thông qua các cam kết trong quá trình đàm phán gia nhập WTO. Tiến trình hội
nhập quốc tế của Malaysia được tiến hành từng bước và được hỗ trợ bằng các
chương trình cải cách nhằm củng cố khu vực ngân hàng và các khu vực tài chính
khác, đồng thời với quá trình cải cách khu vực doanh nghiệp Nhà nước. Phương
pháp hội nhập quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng của Malaysia gồm tự do hoá các
hạn chế đối với sự tham gia và hoạt động của các ngân hàng nước ngoài thông qua

28. 28
http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
việc cho phép thành lập “ mới” các ngân hàng 100% vốn nước ngoài và cho phép
mua các cổ phần thiểu số mang tính chất đối tác chiến lược trong các ngân hàng
thương mại quốc doanh trung bình hoặc lớn hơn nhưng không được quyền chi phối.
Các ngân hàng thương mại quốc doanh lớn sẽ thu hút các luồng vốn quốc tế thông
qua việc phát hành cổ phiếu lần đầu trên các thị trường quốc tế và có thể bán cho
các đối tác chiến lược. Quá trình cải cách này được tiến hành đồng thời với các biện
pháp tăng cường công tác thanh tra, giám sát (thiết lập một cơ quan thanh tra ngân
hàng độc lập) nhằm phát triển các thị trường vốn, cải thiện các công cụ và điều hành
chính sách kinh tế vĩ mô.
1.5.3. Bài học kinh nghiệm rút ra cho các ngân hàng Việt Nam
Ở nước ta, hội nhập quốc tế nhìn chung mới diễn ra trong những năm gần
đây, phần lớn là do yêu cầu cải cách lại hệ thông ngân hàng đã bị tổn thất nghiêm
trọng do quá trình khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Quá trình hội nhập kinh tế của
nước ta có một số đặc điểm: Các ngân hàng bị sụp đổ và yếu kém được sáp nhập và
một số bị quốc hữu hóa khi chính phủ phải đứng ra xử lý các khoản nợ của ngân
hàng. Các ngân hàng này được tư nhân hóa ngay khi đã phục hồi thông qua việc cấp
vốn bổ sung và bán danh mục nợ xấu. Các ngân hàng nước ngoài được mời làm đối
tác chiến lược để tiếp quản điều hành các ngân hàng yếu kém. Đồng thời chính phủ
cũng cần mở rộng phạm vi dịch vụ mà các ngân hàng nước ngoài được phép cung
cấp và thực hiện cải cách mạnh mẽ trong lĩnh vực thanh tra, giám sát an toàn theo
hướng làm cho ngân hàng trung ương độc lập hơn. Một số tác riêng vai trò thanh
tra, giám sát và chính sách tiền tệ bằng cách thành lập cơ quan thanh tra riêng.
Ngoài ra, cũng cần tăng cường và áp dụng nghiêm túc các luật điều chỉnh về quyền
sở hữu của các ngân hàng.
Chƣơng2
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1. Câu hỏi nghiên cứu

29. 29
http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
Luận văn đưa ra các câu hỏi nghiên cứu sau:
- Vì sao phải nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV Tuyên Quang?
- Thực trạng năng lực cạnh tranh của BIDV Tuyên Quang, những tồn tại
và hạn chế?
-Tính cấp thiết của việc nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh?
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu
2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu
2.2.1.1. Phương pháp chọn điểm nghiên cứu
Chọn điểm nghiên cứu tại chi nhánh ngân hàng BIDV Tuyên Quang để thấy
rõ được năng lực cạnh tranh của chi nhánh so với các ngân hàng khác trên cùng địa
bàn, từ đó đưa ra được các giải pháp phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh cho
ngân hàng BIDV Tuyên Quang. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh
trong giai đoạn hiện nay là rất cần thiết trong bối cảnh kinh doanh ngân hàng ngày
càng khó khăn cùng với những khó khăn của nền kinh tế và việc tái cơ cấu hệ thống
ngân hàng.
2.2.1.2. Thu thập số liệu thứ cấp
- Báo cáo Tổng kết hàng năm của Chi nhánh Tuyên Quang ( Các chỉ tiêu về
tài chính, các chỉ tiêu sinh lời, các chỉ tiêu năng lực quản trị điều hành, các chỉ tiêu
về hạ tầng công nghệ và uy tín, thương hiệu)
- Báo cáo tổng kết của ngành ngân hàng trên địa bàn tỉnh Tuyên Quang (
Các chỉ tiêu về tài chính, các chỉ tiêu sinh lời, các chỉ tiêu năng lực quản trị điều
hành, các chỉ tiêu về hạ tầng công nghệ và uy tín, thương hiệu của các NHTM khác)
- Báo cáo tổng kết hàng năm của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam.
2.2.1.3. Thu thập số liệu sơ cấp
- Địa điểm nghiên cứu: Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của BIDV Tuyên
Quang trên địa bàn tỉnh Tuyên Quang.

30. 30
http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
- Đối tượng thu thập thông tin: Các thông tin về các chỉ tiêu, tiêu chí ảnh
hưởng đến năng lực cạnh tranh của Chi nhánh BIDV Tuyên Quang cũng như các
ngân hàng trên địa bàn.
- Tiêu chí lựa chọn mẫu: Mẫu lựa chọn trong phân tích, đánh giá các chỉ
tiêu định tính lựa chọn trên cơ sở đảm bảo các tiêu chí phản ánh năng lực cạnh
tranh của BIDV như: Khách hàng cá nhân sử dụng sản phẩm thẻ, sản phẩm tiền
gửi, tín dụng; Khách hàng doanh nghiệp sử dụng các sản phẩm tín dụng trong 2
năm hoặc nhiều hơn nữa thuộc các loại hình doanh nghiệp và các thành phần
kinh tế khác nhau.
- Quy mô mẫu:
Sử dụng công thức của Sloven,
s như sau:
n = N/ (1+N*e2
)
Trong đó: + n: Lượng mẫu chọn tối thiểu.
+ e: Độ chính xác (0,05)
+ N: Tổng thể mẫu
Bảng 2.1. Dung lƣợng mẫu phỏng vấn
STT Danh mục Tổng thể Mẫu chọn
Tỷ lệ
(%)
1 Cán bộ ngân hàng 105 85 45.94
2 Khách hàng 130 100 54.06
Tổng số 168 115 100
Nguồn: Tính toán của tác giả
Sau khi tính toán thì số mẫu cần phải phỏng vấn là 115 mẫu như bảng trên
Các phiếu phỏng vấn được xây dựng sẵn có nội dung phỏng vấn cụ thể, với thang
đo thái độ đơn giản, loại thang đo nhiều lựa chọn, nhiều trả lời (Multiple-choice-
multiple-response scale-checklist), đồng thời tính toán theo tỷ lệ %.
+Quy mô mẫu điều tra được xác định trong khoảng 100 Khách hàng trong đó bao
gồm khách hàng là các TCKT, khách hàng cá nhân.

31. 31
http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
+ Quy mô mẫu điều tra được xác định trên tổng số 85 CBCNV chi nhánh
BIDV Tuyên Quang.
- Phiếu điều tra: Phiếu điều tra được lựa chọn trên cơ sở mẫu phiếu điều tra
đo lường đánh giá của Khách hàng, của Chi nhánh do Ngân hàng Đầu tư và Phát
triển Việt Nam thiết kế theo quy trình nghiệp vụ hiện hành.
Một số câu hỏi được sử dụng để phát phiếu điều tra bao gồm:
+ Đối với nhóm khách hàng :
Anh/Chị có hài lòng về trình độ chuyên môn, thái độ phục vụ của nhân viên
tại chi nhánh BIDV Tuyên Quang không?;
Anh/Chị có hài lòng về các sản phẩm, dịch vụ của chi nhánh không?;
Anh/Chị thấy cơ sở vật chất của BIDV Tuyên Quang có hiện đại không?;
Theo Anh/Chị BIDV Tuyên Quang có là một ngân hàng uy tín hay không?....
+ Đối với đội ngũ cán bộ nhân viên:
Anh/Chị đánh giá như thế nào về năng lực lãnh đạo của Ban Giám đốc
Chi nhánh?;
Các chiến lược phát triển sản phẩm và cung ứng dịch vụ của chi nhánh được
Anh/Chị đánh giá như thế nào?;
Chế độ đãi ngộ của BIDV Tuyên Quang với cán bộ nhân viên đã thật sự
tốt chưa?;...
2.2.2. Phương pháp xử lý thông tin
2.2.2.1. Đối với số liệu thứ cấp
Thông tin thu thập sẽ được tập hợp, phân loại và được xử lý bằng phần mềm
Excel để tổng hợp và hệ thống hóa theo những tiêu thức cần thiết. Trên cơ sở đó, xây
dựng các bảng biểu, đồ thị, biểu đồ minh họa để làm rõ các đối tượng nghiên cứu.
2.2.2.2. Đối với số liệu sơ cấp
Trên cơ sở thu thập bằng phiếu điều tra đủ số lượng theo kích thước mẫu đã
xác định, tiến hành phân loại, sắp xếp theo các yêu cầu đặt ra cần hướng đến của đối
tượng nghiên cứu. Sau đó, thông tin cũng sẽ được tổng hợp và hệ thống hóa theo

32. 32
http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
những tiêu thức cần thiết. Trên cơ sở đó, xây dựng các bảng biểu, đồ thị, biểu đồ minh
họa để làm rõ các đối tượng nghiên cứu.
Trên cơ sở các số liệu thu thập được, tác giả sử dụng các phương pháp diễn
dịch, quy nạp, phân tích thống kê miêu tả, so sánh đối chiếu nhằm đánh giá thực
trạng năng lực cạnh tranh và những tồn tại, hạn chế trong năng lực cạnh tranh của
đơn vị.
2.2.3. Phương pháp phân tích số liệu
- Phương pháp thống kê so sánh: Dùng để so sánh, đánh giá các chỉ tiêu nghiên
cứu theo các đối tượng, nội dung, cấc loại hình nghiệp vụ và đơn vị thời gian.
- Phương pháp thống kê mô tả: Nội dung của phương pháp là thống kê số
liệu theo đơn vị thời gian, loại hình nghiệp vụ, đối tượng, nội dung phân tích để mổ
tả đối tượng, nội dung nghiên cứu.
- Phương pháp thống kê phân tích
- Phương pháp thống kê phân tích số liệu theo đơn vị thời gian
- Phương pháp thống kê phân tích số liệu theo loại hình nghiệp vụ
- Phương pháp thống kê phân tích số liệu theo đối tượng, nội dung phân tích
- Phân tích năng lực cạnh tranh theo ma trận SWOT
Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp
xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận
và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các
mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói
quen hoặc theo bản năng. Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma
trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, và
Threats theo mẫu sơ đồ sau:

33. 33
http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
SWOT
Những cơ hội (O)
Tác giả sẽ tiến hành liệt kê
các cơ hội
-O1
-O2
-O3
……………..
Những thách thức(T)
Tác giả tiến hành liệt kê
các thách thức:
-T1
-T2
-T2
…………….
Những điểm mạnh (S)
Tác giả tiên hành liệt kê
những điểm mạnh :
-S1
-S2
-S3
………………………..
Các chiến lƣợc SO:
Kết hợp ma trận giữa S và O
nhăm sử dụng thế mạnh để
nắm bắt cơ hội
Các chiến lƣợc ST
Kết hợ ma trận giữa S và
T nhằm sử dụng thế
mạnh để vượt qua thách
thức
Những điểm yếu (W)
Tác giả tiến hành liệt kê
những điểm yếu:
-W1
-W2
-W3
……………………….
Các chiến lƣợc WO
Kết hợp ma trận giữa W và
O nhằm tối thiểu hóa điểm
yếu để tránh đe dọa
Các chiến lƣợc WT
Kết hợp ma trận giữa W
và T nhằm tối thiểu hóa
điểm yếu để tránh những
đe dọa
Thứ nhất, đánh giá điểm mạnh và điểm yếu hay còn gọi là phân tích các yếu
tố bên trong của công ty: nhân sự, tài chính, công nghệ, uy tín, tiếng tăm, mối quan
hệ, văn hoá, truyền thống của tổ chức... Việc đánh giá này chỉ mang tính chất tương
đối, chủ yếu có sự so sánh với mặt bằng chung.
Thứ hai, phân tích về các cơ hội (Opporturities) và đe doạ (Threats) hay còn
gọi là phân tích bên ngoài vì những nhân tố đó liên quan đến môi trương bên ngoài.

34. 34
http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
Những khía cạnh liên quan đến cơ hội và mối đe doạ có thể do biến động của nền
kinh tế (tăng trưởng hay suy thoái), sự thay đổi chính sách của Nhà nước (theo
chiều hướng có lợi hay bất lợi cho lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp), cán cân
cạnh tranh thay đổi (sự mất đi hay xuất hiện của một đối thủ cạnh tranh
Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:
- Chiến lược SO (Strengths - Opportunities): Là chiến lược để sử dụng những
điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả
các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh
bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi
trường bên ngoài..
- Chiến lược WO (Weaks - Opportunities): Là chiến lược nhằm cải thiện
những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi
những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu
bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.
- Chiến lược ST (Strengths - Threats): là chiến lược sử dụng các điểm mạnh
của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên
ngoài. Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn gặp phải những mối
đe dọa từ bên ngoài.
- Chiến lược WT (Weaks - Threats): Là các chiến lược phòng thủ nhằm làm
giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ bên ngoài.
Một tổ chức đối đầu với vô số mối đe dọa bên ngoài và những điểm yếu bên trong
có thể khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh không an toàn chút nào. Trong thực tế, một
tổ chức như vậy phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá
sản hay phải chịu vỡ nợ.
Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin
thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm
thông tin từ mọi phía: Ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác
chiến lược, tư vấn... SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu
hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không

35. 35
http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa
hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích.
2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu
Theo đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của các NHTM, có hệ thống các
chỉ tiêu đánh giá, phản ảnh năng lực cạnh tranh của một NHTM cần nghiên cứu,
trong đó tập trung vào nhóm các chỉ tiêu sau:
2.3.1. Nhóm chỉ tiêu về tài chính
Hệ thống các chỉ tiêu về tài chính phản ánh khả năng tài chính của một
NHTM, là thước đo sức mạnh từ hoạt động kinh doanh và sự phát triển của NHTM
gồm các chỉ tiêu cấu thành sau:
Hệ số an toàn vốn ( CAR)
Khả năng huy động vốn
Chất lượng tài sản có
Tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ
Khả năng thanh khoản
Tỷ lệ về khả năng chi trả
Tỉ lệ nguồn vốn ngắn hạn được sử dụng để cho vay trung dài hạn.
2.3.2. Nhóm chỉ tiêu về kinh doanh
Nhóm chỉ tiêu này phản ánh kết quả, hiệu quả của hoạt động KD của một
NHTM gồm:
- Khả năng sinh lời
- Hệ thống các sản phẩm dịch vụ và thị phần
- Về phát triển mạng lưới và kênh phân phối sản phẩm
2.3.3. Nhóm tiêu chí về Quản trị điều hành
Nhóm các chỉ tiêu về quản trị điều hành phản ánh khả năng quản trị, điều
hành của Ban lãnh đạo Chi nhánh. Các thước đo cụ thể gồm:
- Năng lực của ban lãnh đạo
- Công tác quản lý rủi ro trong ngân hàng bao gồm: Quản lý rủi ro tín dụng,
Quản lý rủi ro thanh khoản, quản lý rủi ro tác nghiệp.
2.3.4. Nhóm chỉ tiêu về hạ tầng cơ sở và ứng dụng công nghệ ngân hàng

36. 36
http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
Chỉ tiêu này phản ảnh khả năng trang bị hạ tầng cơ sở, công nghệ ngân hàng
và khả năng ứng dụng các sản phẩm ngân hàng dựa trên nền tảng công nghệ thông
tin. Hệ thống các chỉ tiêu này đo lường mức độ hiện đại, tiên tiến, khả năng tiên
phong của một NHTM bao gồm:
- Dịch vụ thẻ ATM (Automatic Teller Machine): Các sản phẩm thẻ
ATM, thẻ VISA…
- POS (Point of Sale):
- Dịch vụ ngân hàng trực tuyến( IBMB)
2.3.5. Nhóm chỉ tiêu khác ( uy tín và thương hiệu)
Uy tín và thương hiệu của BIDV và Chi nhánh
- BIDV: Các giải thưởng của BIDV nhận được do các tổ chức trong nước và
Quốc tế công nhận từ 2008 đến nay.
- Chi nhánh: Các giải thưởng mà Chi nhánh, ban lãnh đạo Chi nhánh đạt
được trong những năm qua.
Chƣơng3
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG
TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN TUYÊN QUANG
3.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Tuyên Quang
3.1.1. Đặc điểm kinh tế xã hội tỉnh Tuyên Quang
Tuyên Quang là tỉnh miền núi có nền kinh tế với xuất phát điểm thấp, sản
xuất nông, lâm nghiệp chiếm ưu thế. Nền sản xuất hàng hoá đang trong quá trình
hình thành. Nền kinh tế chủ yếu là nông nghiệp và lâm nghiệp, mô hình kinh tế
trang trại tương đối phát triển.
Năm 2010, cơ cấu kinh tế có công nghiệp - xây dựng chiếm 30,7%, dịch vụ
chiếm 33,6%, nông - lâm - ngư nghiệp là 35,7%. GDP bình quân hàng năm là
13.6%. Những năm vừa qua, Tuyên Quang không ngừng đổi mới và đạt được
những kết quả khả quan. Tốc độ tăng trưởng kinh tế tương đối cao. Cơ cấu các
ngành kinh tế chuyển dịch theo hướng tiến bộ, tạo đà cho việc phát triển các ngành

37. 37
http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
kinh tế mũi nhọn. Đời sống nhân dân từng bước được nâng cao.
Về nông nghiệp, đây là nền kinh tế luôn giữ vai trò hàng đầu trong nền kinh
tế của Tuyên Quang nhằm cung cấp lương thực, thực phẩm cho nhu cầu trong tỉnh,
nguyên liệu cho công nghiệp chế biến và cung cấp một phần cho xuất khẩu. Nông
nghiệp và kinh tế nông thôn của tỉnh đang có những chuyển biến tích cực. Cơ cấu
ngành nông nghiệp đã có sự thay đổi, mặc dù còn chậm. Tỉ trọng cây lương thực có
xu hướng giảm, tỉ trọng cây công nghiệp và chăn nuôi có chiều hướng tăng lên.
Một trong những điểm đặc biệt của Tuyên Quang là sự xuất hiện mô hình
kinh tế trang trại và bước đầu đã có những thành công đáng kể, góp phần phát huy
nội lực, khơi dậy tiềm năng đất đai, lao động, vốn trong dân để đầu tư cho sản xuất
nông, lâm, ngư nghiệp và phát triển nông thôn
Như vậy, Tuyên Quang là tỉnh chủ yếu phát triển mạnh về nhóm ngành
nông, lâm, ngư nghiệp nên bình quân GDP trên đầu người thấp, tốc độ tăng trưởng
kinh tế chậm so với cả nước, cơ sở hạ tầng chưa phát triển.
Đứng trước tình hình khó khăn về kinh tế, xã hội toàn huyện, lãnh đạo uỷ
ban nhân dân tỉnh đã thực hiện những chính sách cải cách về kinh tế, kêu gọi và thu
hút các nguồn vốn đầu tư trong và ngoài nước, khuyến khích phát triển kinh tế

38. 38
http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
nhiều thành phần, củng cố và khôi phục các doanh nghiệp quốc doanh, thực hiện
việc chuyển đổi các hợp tác xã nông nghiệp và các hợp tác xã theo mô hình kiểu
mới và đã đạt được nhiều thành tích đáng kể, nhiều dự án đầu tư bằng vốn nước
ngoài được cấp giấy phép hoạt động và có những dự án đã đi vào hoạt động, nhiều
doanh nghiệp quốc doanh hoạt động có hiệu quả. Nhiều làng nghề truyền thống
được khôi phục và phát triển. Đạt được kết quả trên có sự đóng góp rất quan trọng
của Ngân hàng BIDV Tuyên Quang. Mặc dù trong năm gần đây hoạt động của
ngành ngân hàng nói chung và ngân hàng BIDV Tuyên Quang nói riêng gặp rất
nhiều khó khăn. Nhưng với sự vượt khó đi lên của toàn thể các đồng chí lãnh đạo
và cán bộ công nhân viên ngân hàng BIDV Tuyên Quang đã vượt qua được những
khó khăn, giành được nhiều kết quả tốt.
Do đặc điểm tình hình kinh tế, xã hội như vậy nên khách hàng của Ngân
hàng BIDV Tuyên Quang chủ yếu là các doanh nghiệp nhỏ và vừa, hộ nông dân sản
xuất nhỏ lẻ, manh mún, sản xuất phụ thuộc nhiều vào thời tiết, thu nhập thấp. Đặc
điểm này quyết định đến một phần trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của
ngân hàng BIDV Tuyên Quang.
3.1.2. Giới thiệu chung về Ngân hàng TCMCP Đầu tư và phát triển Tuyên Quang
3.1.2.1. Quá trình hình thành và phát triển
- Tên giao dịch: Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh
Tuyên Quang
- Tên viết tắt: BIDV
- Địa chỉ: Đường Bình Thạnh, Phường Minh Xuân, Thị xã Tuyên Quang
- Điện thoại: 0273822453
- Fax: 0273822453
- Email:bidv@hn.vnn.vn
- Website:http://www.bidv.com.vn
Được thành lập ngày 26 tháng 4 năm 1957 với tên gọi Ngân hàng Kiến thiết
Việt Nam. Ngày 24 tháng 6 năm 1981 chuyển thành Ngân hàng Đầu tư và Xây
dựng Việt Nam. Ngày 14 tháng 11 năm 1990 chuyển tên thành Ngân hàng Đầu tư
và Phát triển Việt Nam.
3.1.2.2. Mục tiêu và phương hướng hoạt động của ngân hàng TMCP đầu tư và phát
triển Tuyên Quang
* Phƣơnghƣớng hoạtđộng:

39. 39
http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
Chi nhánh Ngân hàng đầu tư và phát triển tỉnh Tuyên Quang thực hiện các
nhiệm vụ chính như sau:
- Nhận tiền gửi dưới mọi hình thức: TGKKH, TGCKH, tiền gửi bậc thang,
tiền gửi tiết kiệm gửi góp theo từng kỳ cụ thể, tiền gửi tiết kiệm dự thưởng, tiết
kiệm siêu linh hoạt, kỳ phiếu bằng VNĐ và ngoại tệ (USD) từ các tổ chức kinh tế
và cá nhân với mức lãi suất linh hoạt, hấp dẫn.
- Cho vay các thành phần kinh tế với các loại hình cho vay đa dạng: ngắn
hạn, trung hạn và dài hạn, nhận vốn cho vay Uỷ thác tín dụng đầu tư cho chính phủ.
- Bảo lãnh ngân hàng: bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bảo
lãnh thanh toán, bảo lãnh cho vay.
- Kinh doanh ngoại tệ, thanh toán quốc tế qua hệ thống SWIFT đảm bảo
nhanh chóng chính xác và an toàn, chi trả kiều hối qua dịch vụ chuyển tiền nhanh
Western Union.
- Chuyển tiền điện tử nội, ngoại tỉnh nhanh chóng và thuận tiện.
- Cung ứng tiền mặt và phương tiện thanh toán, dịch vụ ngân hàng … cho
mọi khách hàng thuận tiện, nhanh chóng.
* Mục tiêu: Trở thành Ngân hàng chất lượng - uy tín hàng đầu tại Việt Nam
có đủ tiềm năng về vốn và uy tín để có đủ sức cạnh tranh trên thị trường tài chính.
3.1.2.3. Bộ máy tổ chức tại Ngân hàng BIDV Tuyên Quang
BAN GIÁM ĐỐC
PHÓ GIÁM ĐỐC
phụ trách QHKH
PHÓ GIÁM ĐỐC
phụ trách tác nghiệp
GIÁM ĐỐC
KHỐI TÁC
NGHIỆP
-Phòng Quản trị TD
-Phòng Giao dịch
khách hàng, kho quỹ
- Các phòng giao dịch
KHỐI QUẢN
LÝ RỦI RO
- Phòng
Quản lý rủi ro
KHỐI QUAN HỆ
KHÁCH HÀNG
-Phòng QHKH doanh
nghiệp
- Phòng QHKH cá nhân
KHỐI QUẢN LÝ
NỘI BỘ
- Phòng KHTH
- Phòng TCKT
- Phòng TCHC

40. 40
http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
Sơ đồ 3.1. Mô hình tổ chức Chi nhánh theo các khối nghiệp vụ
(Nguồn: Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Tuyên Quang)
Về nhân sự và tổ chức bộ máy : Tính đến tháng 12 năm 2013 tổng số cán bộ
của Chi nhánh là 85 người trong đó có tới 61 người là nhân viên nữ số còn lại là
nam, có tổ chức bộ máy gồm Ban Giám đốc, 8 phòng nghiệp vụ, 1 tổ và 6 Phòng
giao dịch trực thuộc.
Khối quan hệ khách hàng doanh nghiệp: Chi nhánh có 02 Phòng Quan hệ
khách hàng doanh nghiệp và quan hệ khách hàng cá nhân.
Khối quản lý rủi ro gồm có: Phòng Quản lý rủi ro
Khối quản lý nội bộ thực hiện các chức năng quản lý nội bộ gồm có: Phòng
kế hoạch Tổng hợp, Phòng Tổ chức hành chính và phòng Tài chính kế toán.
Khối tác nghiệp gồm có: Phòng Quản trị tín dụng, Phòng giao dịch khách
hàng, Tổ quản lý và dịch vụ kho quỹ.
Khối trực thuộc gồm có 6 phòng giao dịch.
Chức năng của từng bộ phận:
* Giám đốc: Chịu trách nhiệm chỉ đạo điều hành chung mọi nghiệp vụ kinh
doanh trong cơ quan theo quyền hạn của Chi nhánh mình. Trong quyết định thành
lập ngân hàng mà Tổng giám đốc ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam đã quy
định cụ thể.
* Phó giám đốc: Do giám đốc chi nhánh ngân hàng bổ nhiệm dựa vào khả
năng cũng như trình độc chuyên môn của người đó.
- PGĐ 1: phụ trách phòng kế toán, hoạt động ngân quỹ, quản lý hoạt động
kiểm soát trong toàn tỉnh.
- PGĐ 2: phụ trách khối Quan hệ khách hàng.
* Phòng quan hệ khách hàng:
- Trực tiếp thực hiện nghiệp vụ tín dụng theo phạm vi phân công theo đúng
pháp quy và quy trình tín dụng. Thực hiện các biện pháp phát triển tín dụng đảm
bảo an toàn, hiệu quả.
- Phòng tín dụng có chức năng tham mưu đề xuất với Giám đốc chi nhánh
thực hiện chính sách phát triển khách hàng, quy trình tín dụng phù hợp với điều

41. 41
http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
kiện của chi nhánh, đề xuất hạn mức tín dụng, xếp loại với từng khách hàng, xác
định tài sản đảm bảo nợ vay.
- Chịu trách nhiệm Marketing tín dụng, bao gồm việc thiết lập, mở rộng,
phát triển hệ thống khách hàng.
- Tư vấn cho khách hàng sử dụng các sản phẩm tín dụng, dịch vụ và các vấn
đề khác có liên quan.
- Thực hiện trực tiếp cho vay ngắn và trung dài hạn theo đúng thể lệ chế độ
của ngành, quy định của nhà nước .
- Thực hiện thu nợ, theo hợp đồng tín dụng đó ký giữa Ngân hàng và
khách hàng.
* Phòng quản lý rủi ro:
- Đầu mối tham mưu, đề xuất với giám đốc chi nhánh xây dựng những văn
bản hướng dẫn công tác thẩm định,xây dựng các chương trình, các giải pháp thực
hiện nhằm nâng cao chất lượng công tác thẩm định theo quy định, quy trình của nhà
nước và Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam về công tác thẩm định.
- Tham gia ý kiến và chịu trách nhiệm về ý kiến tham gia trong quá trình
quản lý rủi ro, quản lý tín dụng và theo nhiệm vụ của phòng.
- Tham gia ý kiến chính sách tín dụng của chi nhánh. Tham gia ý kiến và phối
hợp với các phòng trong việc tham gia ý kiến với các vấn đề chung của chi nhánh.
- Lập các báo cáo về công tác thẩm định theo quy định.
- Trực tiếp thực hiện yêu cầu nghiệp vụ về quản lý tín dụng, quản lý rủi ro tín
dụng của chi nhánh theo quy trình, quy định của Ngân hàng đầu tư và phát triển
Việt Nam và của chi nhánh.
* Phòng Giao dịch khách hàng:
- Tham mưu với Ban giám đốc chi nhánh về chính sách phát triển sản phẩm
dịch vụ Ngân hàng mới, giúp việc cho Ban giám đốc trong công tác giao dịch với
khách hàng, công tác thanh toán và các mặt nghiệp vụ khác theo yêu cầu của công
việc, bảo đảm chấp hành đúng chế độ, thể lệ quy định của nhà nước, của ngành.
- Thiết lập, duy trì và mở rộng các mối quan hệ với khách hàng. Tiếp thị tất
cả các sản phẩm, dịch vụ vủa Ngân hàng.

42. 42
http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
- Chịu trách nhiệm thực hiện, xử lý các giao dịch với khách hàng theo đúng
các quy trình nghiệp vụ của Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam đó ban hành
và các quy định nội bộ của chi nhánh.
Các phòng giao dịch:
- Thực hiện huy động vốn ngắn, trung dài hạn bằng đồng Việt Nam theo các
thể thức thích hợp được Ngân hàng Nhà nước cho phép, được Tổng giám đốc Ngân
hàng đầu tư và phát triển Việt Nam quy định.
- Thực hiện đảm bảo công tác tiếp thị các sản phẩm các sản phẩm dịch vụ đối
với khách hàng, tiếp nhận các thông tin phản hồi từ khách hàng.
- Thực hiện đảm bảo an toàn tiền mặt và các giấy tờ có giá theo quy định.
* Phòng Kế hoạch tổng hợp :
- Trực tiếp quản lý cân đối nguồn vốn đảm bảo các cơ cấu lớn và quản lý cỏc
hệ số an toàn theo quy định.
- Tham mưu, giúp việc cho giám đốc về công tác nguồn vốn và điều hành
vốn để kinh doanh. Chịu trách nhiệm đề xuất chính sách biện pháp, giải pháp phát
triển nguồn vốn.
- Đầu mối tham mưu, giúp việc Giám đốc chi nhánh tổng hợp, xây dựng
chiến lược chính sách kinh doanh; công tác thi đua trong toàn nghành.
- Lập kế hoạch kinh doanh hàng năm, kế hoạch phát triển trung, dài hạn.
- Theo dõi tiến độ kế hoạch kinh doanh, chương trình công tác của chi nhánh.
- Lập các báo cáo tổng hợp đột xuất.
- Tổ chức quản lý hoạt động huy động vốn, cân đối vốn và các quan hệ vốn
của chi nhánh.
* Phòng Tài chính Kế toán:
- Tham mưu giúp việc cho Ban giám đốc trong công tác Tài chính Kế toán
và các mặt nghiệp vụ khác theo yêu cầu của công việc.
- Thực hiện công tác hậu kiểm đối với toàn bộ hoạt động tài chính, kế toán
của chi nhánh.
- Thực hiện nhiệm vụ quản lý tài chính thông qua công tác lập kế hoạch tài
chính, tài sản của chi nhánh.