Lãnh Đạo Mới Về Chất Và Sự Gắn Kết Của Nhân Viên: Trường Hợp Công Ty Tnhhxử Lý Chất Thải Công Nghiệp Và Tư Vấn Môi Trường Văn Lang đã chia sẻ đến cho các bạn nguồn tài liệu hoàn toàn hữu ích. Nếu như bạn có nhu cầu cần tải bài mẫu này vui lòng nhắn tin ngay qua zalo/telegram : 0932.091.562 để được hỗ trợ tải nhé.

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN KHẮC LUẬT
LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT
VÀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN:
TRƯỜNG HỢP CÔNG TY TNHH
XỬ LÝ CHẤT THẢI CÔNG NGHIỆP VÀ
TƯ VẤN MÔI TRƯỜNG VĂN LANG
Tham Khảo Thêm Tài Liệu Tại Luanvanpanda
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận, Báo Cáo, Khoá Luận, Luận Văn
Zalo/Telegram Hỗ Trợ : 0932.091.562
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
Tp. Hồ Chí Minh, tháng 06 năm 2022

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN KHẮC LUẬT
LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT
VÀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN:
TRƯỜNG HỢP CÔNG TY TNHH
XỬ LÝ CHẤT THẢI CÔNG NGHIỆP VÀ
TƯ VẤN MÔI TRƯỜNG VĂN LANG
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN HỮU LAM
Tp. Hồ Chí Minh, tháng 06 năm 2022

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên Nguyễn Khắc Luật, học viên cao học khóa 27 của Trường Đại Học Kinh
Tế Thành Phố Hồ Chí Minh. Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ kinh tế "Lãnh đạo
mới về chất và sự gắn kết của nhân viên: Trường hợp Công Ty TNHH Xử Lý
Chất Thải Công Nghiệp Và Tư Vấn Môi Trường Văn Lang" là công trình nghiên
cứu của tôi với sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Hữu Lam. Tất cả các số liệu đều trung
thực và tôi chính là người triển khai quá trình nghiên cứu, tôi hoàn toàn chịu trách
nhiệm về tính trung thực của luận văn này.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2019
Tác giả luận văn
Nguyễn Khắc Luật

4. MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TÁT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH
TÓM TẮT
ABSTRACT
PHẦN MỞ ĐẦU........................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài.................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................................2
3. Đối tượng nghiên cứu..........................................................................................2
4. Phạm vi nghiên cứu.............................................................................................2
5. Phương pháp nghiên cứu.....................................................................................2
6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài.................................................................................3
7. Kết cấu của luận văn ...........................................................................................3
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ SỰ GẮN
KẾT CỦA NHÂN VIÊN...........................................................................................4
1.1. Lãnh đạo...........................................................................................................4
1.1.1. Các khái niệm lãnh đạo.............................................................................4
1.1.2. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý ...........................................................5
1.2. Lãnh đạo mới về chất.......................................................................................6
1.2.1. Các khái niệm lãnh đạo mới về chất .........................................................6
1.2.2. Thang đo lãnh đạo mới về chất .................................................................9
1.3. Sự gắn kết của nhân viên................................................................................12
1.3.1. Các khái niệm về sự gắn kết ...................................................................12
1.3.2. Thang đo sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức................................13
1.4. Ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết của nhân viên .............15
1.5. Mô hình nghiên cứu .......................................................................................16

5. TÓM TẮT CHƯƠNG 1............................................................................................18
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ SỰ GẮN KẾT
CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY VĂN LANG................................................19
2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Văn Lang ...................................................19
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển...........................................................19
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của Công ty Văn Lang .............19
2.1.3. Nguồn lực của Công ty Văn Lang...........................................................21
2.2. Tổng quan kết quả nghiên cứu.......................................................................22
2.2.1. Mô tả mẫu và các biến nghiên cứu..........................................................22
2.2.2. Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha......................23
2.3. Đánh giá thực trạng lãnh đạo tại Công ty Văn Lang......................................25
2.3.1. Đánh giá ảnh hưởng bằng phẩm chất của nhà lãnh đạo..........................25
2.3.2. Đánh giá ảnh hưởng bằng hành vi của nhà lãnh đạo ..............................29
2.3.3. Đánh giá khả năng truyền cảm hứng của nhà lãnh đạo...........................34
2.3.4. Đánh giá khả năng kích thích trí tuệ của nhà lãnh đạo ...........................37
2.3.5. Đánh giá sự quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên ...........................41
2.4. Đánh giá thực trạng sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Văn Lang............45
2.4.1. Đánh giá lòng trung thành của nhân viên................................................45
2.4.2. Đánh giá sự cố gắng nỗ lực của nhân viên..............................................47
2.4.3. Đánh giá sự tự hào của nhân viên ...........................................................48
2.5. Đánh giá chung ..............................................................................................50
2.5.1. Những kết quả đạt được..........................................................................50
2.5.2. Những vấn đề tồn tại...............................................................................51
TÓM TẮT CHƯƠNG 2............................................................................................54
CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO MỚI VỀ
CHẤT NHẰM GIA TĂNG SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
VĂN LANG..............................................................................................................55
3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty Văn Lang ...........................55
3.2. Giải pháp chung giúp nâng cao năng lực lãnh đạo mới về chất.....................56
3.3. Giải pháp đào tạo đội ngũ lãnh đạo của Công ty Văn Lang ..........................58

6. 3.4. Giải pháp nâng cao sự quan tâm của lãnh đạo đến từng cá nhân (IC)...........64
3.4.1. Xây dựng và thực hiện bộ quy tắc ứng xử nội bộ trong công ty.............64
3.4.2. Xây dựng và thực hiện chương trình họp định kỳ để chia sẻ..................68
3.4.3. Tổ chức đánh giá định kỳ kết quả thực hiện lộ trình công danh của nhân
viên. 72
3.5. Giải pháp nâng cao sự kích thích trí tuệ của lãnh đạo đến nhân viên (IS).....75
3.5.1. Tổ chức các chương trình hiến kế cải tiến và sáng tạo trong công việc .75
3.5.2. Thành lập ban thi đua khen thưởng - kỷ luật ..........................................78
3.6. Giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng hành vi (IB) .......82
3.7. Giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng phẩm chất (IA) ..84
3.8. Giải pháp nâng cao sự truyền cảm hứng của lãnh đạo đến nhân viên (IM)...86
3.9. Đóng góp, hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo .......................89
3.9.1. Đóng góp của đề tài.................................................................................89
3.9.2. Các hạn chế của đề tài.............................................................................89
3.9.3. Hướng nghiên cứu tiếp theo....................................................................89
TÓM TẮT CHƯƠNG 3............................................................................................90
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1
PHỤ LỤC 2
PHỤ LỤC 3
PHỤ LỤC 4
PHỤ LỤC 5
PHỤ LỤC 6

7. DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Ef : Cố gắng nỗ lực
IA : Sự ảnh hưởng bằng hành vi
IB : Sự ảnh hưởng bằng phẩm chất
IC : Quan tâm đến cá nhân
IM : Truyền đạt cảm hứng
IS : Kích thích trí tuệ
Lo : Lòng trong thành
Pr : Niềm tự hào

8. DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý.............................................................6
Bảng 1.2. Các biến quan sát của thang đo lãnh đạo mới về chất..............................11
Bảng 1.3. Các biến quan sát của thang đo sự gắn kết với tổ chức............................14
Bảng 2.1. Tình hình nhân sự của Công ty Văn Lang qua các năm ..........................21
Bảng 2.2. Kiểm tra độ tin cậy của thang đo năng lực lãnh đạo mới về chất ............24
Bảng 2.3. Kiểm tra độ tin cậy của thang đo sự gắn kết của nhân viên.....................25
Bảng 2.4. Kết quả khảo sát yếu tố ảnh hưởng bằng phẩm chất của lãnh đạo...........26
Bảng 2.5. Thống kê các mối quan hệ của các vị trí lãnh đạo đối với Tổng Giám Đốc
tại Công ty Văn Lang ................................................................................................27
Bảng 2.6. Số lượng biên bản xử phạt và biên bản xa thải tại Công ty Văn Lang.....28
Bảng 2.7. Bảng thống kê số giờ làm việc trong 01 tháng của lãnh đạo và nhân viên
Công ty Văn Lang .....................................................................................................29
Bảng 2.8. Kết quả khảo sát yếu tố ảnh hưởng bằng hành vi của lãnh đạo ...............30
Bảng 2.9. Các chương trình từ thiện của Công ty Văn Lang....................................31
Bảng 2.10. Bảng thống kê số lượng cuộc họp tại Công ty Văn Lang ......................32
Bảng 2.11. Các chương trình tạo động lực mà lãnh đạo Công ty Văn Lang tham gia
...................................................................................................................................33
Bảng 2.12. Kết quả khảo sát yếu tố khả năng sự truyền cảm hứng của lãnh đạo.....34
Bảng 2.13. Thống kê số lượng các buổi đào tạo nội bộ tại Công ty Văn Lang........35
Bảng 2.14. Thống kê số lượng các buổi trao đổi về lộ tình công danh của nhân viên
Công ty Văn Lang .....................................................................................................36
Bảng 2.15. Thống kê kết quả thực hiện các mục tiêu tại Công ty Văn Lang ...........37
Bảng 2.16. Kết quả khảo sát yếu tố khả năng kích thích trí thông minh của lãnh đạo
...................................................................................................................................38
Bảng 2.17. Thống kê số lần lãnh đạo vi phạm không xem xét nhiều giải định trong
qui trình phê duyệt hồ sơ tại Công ty Văn Lang .......................................................39
Bảng 2.18. Thống kê số lượng giải pháp của nhân viên được biểu dương và khen
thưởng tại Công ty Văn Lang....................................................................................40
Bảng 2.19. Thống kê số lượng giải pháp mới được đề xuất ở Công ty Văn Lang ...41

9. Bảng 2.20. Kết quả khảo sát yếu tố sự quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên ...42
Bảng 2.21. Kết quả thống kê số lượng nhân viên nghỉ việc do lãnh đạo không tôn
trọng và bị lãnh đạo la mắng tại Công ty Văn Lang .................................................43
Bảng 2.22. Chính sách và biện pháp để kiểm soát nhân viên tại Công ty Văn Lang
...................................................................................................................................44
Bảng 2.23. Kết quả khảo sát yếu tố lòng trung thành của nhân viên........................45
Bảng 2.24. Kết quả thống kê số lượng nhân viên nghỉ việc .....................................46
Bảng 2.25. Kết quả khảo sát yếu tố sự cố gắng nỗ lực của nhân viên......................47
Bảng 2.26. Kết quả khảo sát yếu tố sự tự hào của nhân viên ...................................48
Bảng 2.27. Các giải thưởng Công ty Văn Lang đã nhận được.................................49
Bảng 2.28. Kết quả thống kê số lượng nhân viên nghỉ việc theo thâm niên tại Công
ty Văn Lang...............................................................................................................50
Bảng 3.1. Thứ tự ưu tiên đề xuất, thực hiện giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo mới
về chất tại Công ty Văn Lang....................................................................................56
Bảng 3.2. Tổng hợp giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo mới tại Công ty Văn Lang
...................................................................................................................................57
Bảng 3.3. Lộ trình thực hiện các giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo mới về chất
nhằm gia tăng sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Văn lang .................................58
Bảng 3.4. Biểu mẫu thống kê năng lực lãnh đạo mới về chất tại Công ty Văn Lang
...................................................................................................................................59
Bảng 3.5. Bảng đánh giá chất lượng chương trình đào tạo tại Công ty Văn lang ....61
Bảng 3.6. Tiến độ triển khai chương trình đào tạo tại Công ty Văn lang.................63
Bảng 3.7. Tiến độ xây dựng và thực hiện bộ quy tắc ứng xử nội bộ trong Công ty
Văn Lang...................................................................................................................68
Bảng 3.8. Tiến độ xây dựng & thực hiện họp nội bộ định kỳ để chia sẻ ở Cty Văn
Lang...........................................................................................................................72
Bảng 3.9. Đánh giá định kỳ kết quả thực hiện lộ trình công danh của nhân viên Công
ty Văn Lang...............................................................................................................74
Bảng 3.10. Tiến độ xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá kết quả thực hiện
lộ trình của nhân viên tại Công ty Văn Lang ............................................................75

10. Bảng 3.11. Tiến độ xây dựng và thực hiện chương trình hiến kế cải tiến và chia sẻ tại
Công ty Văn Lang .....................................................................................................78
Bảng 3.12. Tiến độ thành lập, áp dụng ban thi đua khen thưởng - kỷ luật tại Công ty
Văn Lang...................................................................................................................82
Bảng 3.13. Tiến độ xây dựng và tổ chức chương trình từ thiện tại Công ty Văn Lang
...................................................................................................................................84
Bảng 3.14. Tiến độ xây dựng và áp dụng giải pháp gắn liền lợi ích của lãnh đạo với
lợi ích của Công ty Văn Lang ...................................................................................86
Bảng 3.15. Tiến độ xây dựng và tổ chức các buổi giao lưu thể thao và dã ngoại tại
Công ty Văn Lang .....................................................................................................88

11. DANH MỤC HÌNH
Hình 1.2. Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết
của nhân viên Công ty Văn Lang..............................................................................17
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH XLCTCN & TVMT Văn Lang .........20
Hình 3.1. Sơ đồ tổ chức của Ban thi đua khen thưởng - kỷ luật của Cty Văn Lang 79

12. TÓM TẮT
Số lượng nhân viên nghỉ việc tại Công ty Văn Lang ngày càng tăng và lý do
nghỉ việc liên quan đến lãnh đạo trực tiếp chiếm hơn 50% các trường hợp nghỉ việc,
điều này đã gây khó khăn cho công ty trong vấn đề quản trị nguồn nhân lực. Đề tài
xác định các yếu tố thành phần của lãnh đạo mới về chất ảnh hưởng đến sự gắn kết
của nhân viên tại Công ty Văn Lang, cũng như phân tích thực trạng các thành phần
của lãnh đạo mới về chất và thực trạng của sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Văn
Lang. Từ đó xác định ưu điểm và hạn chế của năng lực lãnh đạo mới về chất tại Công
ty Văn Lang làm cơ sở xây dựng các giải pháp khả thi giúp gia tăng sự gắn kết của
nhân viên.
Luận văn nghiên cứu trên hai đối tượng là lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết
của nhân viên với thời gian nghi nghiên cứu là 05 tháng. Luận văn sử dụng phương
pháp nghiên cứu định tính bằng phỏng vấn tay đôi và nghiên cứu định lượng bằng
khảo sát với bảng câu hỏi, kết quả khảo sát được đưa vào phần mềm SPSS để thực
hiện thống kê mô tả.
Kết quả thống kê mô tả cho thấy phần lớn giá trị trung bình của các yếu tố thành
phần của lãnh đạo mới về chất đều có giá trị lớn hơn 3,4 cho thấy các yếu tố này tác
động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Văn Lang. Tuy nhiên, các giá
trị trung bình này lớn hơn 3,4 không nhiều, ngoài ra, việc phân tích thực trạng lãnh
đạo mới về chất và sự gắn kết của nhân viên cho thấy còn nhiều hạn chế trong năng
lực lãnh đạo mới về chất tại Công ty Văn Lang cần được hoàn thiện. Nghiên cứu đã
căn cứ vào các tồn tại để đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo mới về
chất từ đó giúp gia tăng sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Văn Lang.
TỪ KHÓA: Lãnh đạo mới về chất, nhân viên, sự gắn kết với công ty.

13. ABSTRACT
The number of employees who quit their jobs at Van Lang Company is increasing and
the reason for resignation directly related to leadership accounts for more than 50%, which
makes it difficult for the company to administer human resources. The thesis identifies the
effect of organizational commitment on the component elements of transformational
leadership at Van Lang Company, as well as analyzing the actual situation‘components of
the transformational at Van Lang Company. Since then the thesis will determine the
advantages and disadvantages of Transformational leadership at Van Lang Company as a
basis for developing feasible solutions to boost the organizational commitment of
employees.
The thesis has researched on two subjects is the transformational leadership and the
organizational commitment of employees with for 5 months. The thesis utilizes qualitative
research method by individual indepth interview and quantitative research method by survey
with questionnaires, survey results are included in SPSS software to perform descriptive
statistics.
Descriptive statistical results show that the average value of the
transformational leadership is higher than 3.4, indicating that these factors affect
positively the organizational commitment of the employees’ Van Lang company.
However, these average values are not much larger than 3.4. In addition, analyzing
the actual situation of transformational leadership and the organizational commitment
of employees shows that there are still many limitations in new leadership capacity
for Van Lang Company to improve. The research has been based on shortcomings to
propose solutions to improve the transformational leadership capacity and increase
the organizational commitment of employees at Van Lang Company.
KEYWORDS: Transformational leadership, employees, organizational
commitment.

14. 1
1. Lý do chọn đề tài
PHẦN MỞ ĐẦU
Để công ty có thể phát triển bền vững thì chất lượng nguồn nhân lực nói chung
cũng như sự gắn kết của nhân viên là một trong những yếu tố quan trọng để quyết
định sự thành công của công ty. Công ty Văn Lang đã và đang không duy trì tốt được
sự gắn kết của nhân viên, đặc biệt là các nhân viên có năng lực và làm lâu năm. Sau
năm 2017, khi các nhân sự chủ chốt đang giữ những vị trí quản lý quan trọng của
công ty nghỉ đồng loạt đã gián tiếp làm cho doanh số của công ty đi xuống nghiêm
trọng và vẫn còn tiếp diễn. Hình ảnh của công ty cũng giảm sút làm cho nguồn nhân
lực có chất lượng không muốn nộp đơn xin việc vào công ty. Nhân sự mới vào công
ty chưa thích nghi kịp với môi trường làm việc mới và không thể hoàn thành được
công việc như trước đây. Tinh thần làm việc của các nhân viên còn ở lại bị giảm sút
nghiêm trọng và bắt đầu có tư tưởng xin nghỉ việc vì các đồng nghiệp trước đây của
họ đã nghỉ việc và muốn lôi kéo họ về công ty khác. Điều này đã gây rất nhiều khó
khăn cho công ty trong hoạt tổ chức nhân sự để triển khai các công việc. Ngoài ra,
biến động nhân sự lớn cũng làm giảm hình ảnh của công ty trong mắt khách hàng,
đối tác.
Căn cứ vào tỷ lệ nhân sự nghỉ việc tăng dần theo thời gian, cũng như thực trạng
năng lực lãnh đạo và sự gắn kết của nhân viên tại công ty Văn Lang thì có thể dự
đoán được sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty Văn Lang trong tương sẽ có xu
hướng ngày càng giảm và số lượng nhân viên nghỉ việc tăng theo thời gian. Theo
thống kê của Phòng Hành Chính Nhân Sự của Công ty Văn Lang thì hơn 50% nhân
viên nghỉ việc với lý do có liên quan đến lãnh đạo. Ngoài ra, còn có nhiều trường hợp
nghỉ việc vì lãnh đạo nhưng không công khai chính thức vì không muốn bị gây khó
khăn khi nghỉ việc nên không có số liệu thống kê chính thức. Lý do nghỉ việc do lãnh
đạo chiếm phần lớn so với các lý do nghỉ việc khác và có nhiều trường hợp nhân viên
đã nghỉ việc ngay sau khi có mâu thuẫn với lãnh đạo.
Từ những lý do trên, đề tài nghiên cứu là cấp thiết và có ý nghĩa quan trọng cho
công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Văn Lang. Kết quả nghiên cứu của đề

15. 2
tài sẽ giúp lãnh đạo của Công ty Văn Lang có được các giải pháp cải thiện năng lực
lãnh đạo mới về chất từ đó gia tăng sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Văn Lang.
2. Mục tiêu nghiên cứu
 Phân tích thực trạng các thành phần của lãnh đạo mới về chất và thực trạng của sự
gắn kết của nhân viên tại Công ty Văn Lang.
 Mục tiêu nghiên cứu chính là đề xuất được giải pháp giúp nâng cao năng lực lãnh
đạo mới về chất từ đó gia tăng sự gắn kết của nhân viên Công ty Văn Lang.
3. Đối tượng nghiên cứu
 Năng lực lãnh đạo mới về chất của các cấp quản lý của Công ty Văn Lang;
 Sự gắn kết của nhân viên của Công ty Văn Lang.
 Đối tượng khảo sát: Các nhân viên và lãnh đạo của Công ty Văn Lang.
4. Phạm vi nghiên cứu
 Không gian thực hiện: Đề tài nghiên cứu được thực hiện tại Công ty TNHH Xử Lý
Chất Thải Công Nghiệp Và Tư Vấn Môi Trường Văn Lang. Địa chỉ: 1/1 đường số 5,
phường 7, quận Gò Vấp, thành phố Hồ Chí Minh.
 Thời gian thực hiện: Trong 05 tháng từ 12/2018 đến 04/2019.
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, kết hợp phương pháp định
tính và phương pháp định lượng.
 Nghiên cứu định tính
 Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phỏng vấn tay đôi, mục đích của
nghiên cứu để điều chỉnh thang đo nháp để tạo thang đo chính thức.
 Đề tài cũng sử dụng phương pháp thống kê trong quá trình phân tích dữ liệu thứ
cấp của Công ty Văn Lang từ năm 2016 đến năm 2018 nhằm phân tích thực trạng
năng lực lãnh đạo mới về chất.

16. 3
 Nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định lượng được tiến hành thông qua phương pháp khảo sát bằng
form khảo sát online gửi cho các lãnh đạo và nhân viên của Công ty Văn Lang. Kết
quả khảo sát được sử dụng kiểm tra độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha.
Từ các kết quả phân tích sẽ được sử dụng để thực hiện các mục tiêu nghiên cứu.
6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đề tài phân tích, đánh giá thực trạng về năng lực lãnh đạo mới về chất và sự gắn
kết của nhân viên tại Công ty Văn Lang, từ đó thấy được những điểm mạnh, hạn chế
và nguyên nhân dẫn đến việc nhân viên không gắn kết với công ty thông qua kết quả
khảo sát và các số liệu thứ cấp tại Công ty Văn Lang.
7. Kết cấu của luận văn
 Phần mở đầu
 Chương 1. Cơ sở lý thuyết lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết của nhân viên
 Chương 2. Thực trạng lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết của nhân viên Công ty
Văn Lang
 Chương 3. Giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo mới về chất nhằm gia tăng sự gắn
kết của nhân viên tại Công ty Văn Lang
 Phần kết luận
 Tài liệu tham khảo
 Phụ lục

17. 4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT
VÀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN
1.1. Lãnh đạo
1.1.1. Các khái niệm lãnh đạo
Hiện tại có rất nhiều khái niệm khác nhau về lãnh đạo, có thể nêu ra một số khái
niệm tiêu biểu như là:
 Lãnh đạo là cách ứng xử của một cá nhân khi chỉ đạo các hoạt động của nhóm để
đạt được mục đích chung (Hemphill and Coons, 1957).
 Lãnh đạo là quan hệ đặc biệt được đặc trưng bởi nhận thức của từng người trong
nhóm. Các thành viên nhận thức rằng một người có thể yêu cầu các thành viên khác
thực hiện các hành vi trong hoạt động của họ như một thành viên của nhóm (Janda,
1960).
 Lãnh đạo là ảnh hưởng được thực hiện trong một tình huống và mang tính tương
tác. Thông qua quá trình thông tin, các chỉ đạo được thực hiện để đạt đén mục tiêu
(Tannenbaum, Weschler and Masarik, 1961).
 Lãnh đạo là sự tương tác giữa con người với con người. Trong quá trình tương tác,
một nhóm người bị thuyết phục bởi một người vì cách trình bày thông tin của người
này (Jacobs, 1970).
 Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng tới các hoạt động của tổ chức để đạt được mục
tiêu đã đề ra (Rauch and Behling, 1984).
 Lãnh đạo là năng lực thay đổi văn hóa để hiện thực hóa một sự thay đổi nhằm thích
ứng với môi trường mới một cách tốt nhất (Schein, 1992).
 Lãnh đạo là khả năng tạo được sự ảnh hưởng, động lực của một cá nhân đối với các
thành viên khác trong tổ chức để đạt được hiệu quả và muc tiêu chung (House và các
cộng sự, 1999).

18. 5
 Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng để đạt được công việc một cách hiệu quả khi
người bị ảnh hưởng hiểu và đồng ý với những công việc cần thực hiện, cũng như tạo
điều kiện thuận lợi cho mọi người cố gắng đạt mục tiêu (Yukl, 2002).
Tóm lại, hiện nay đang có rất nhiều khái niệm lãnh đạo khác nhau. Tuy nhiên,
có điểm chung của các khái niệm lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng, tác động đến
con người để có sự tự nguyện tham gia của họ nhằm đạt mục tiêu, sứ mạng chung.
Quan điểm của nghiên cứu xem lãnh đạo như là người gây ảnh hưởng nên không xem
lãnh đạo là người đứng đầu tổ chức mà lãnh đạo là bất kỳ cá nhân nào tìm cách gây
ảnh hưởng, tác động đến hành vi của người theo sau, làm họ tự nguyện thực hiện
nhiệm vụ, mục tiêu, sứ mạng của nhóm, của tổ chức được xem là lãnh đạo.
1.1.2. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý
Hai khái niệm lãnh đạo và quản lý thường bị hiểu không đúng và nhầm lẫn với
nhau. Lãnh đạo không sử dụng quyền lực mà sử dụng sự ảnh sử, sự truyền cảm hứng
để đạt được mục tiêu thông qua người khác. Trong khi đó, quản lý sử dụng quyền lực
và chức vụ để đạt được mục tiêu thông qua việc chỉ đạo người khác thực hiện. Tuy
nhiên, lãnh đạo và quản lý không tách biệt hoàn toàn mà chúng tồn tại song song với
nhau. Lãnh đạo và quản lý sẽ tùy vào trường hợp, tùy vào công việc mà tồn tại ở dạng
này hay dạng kia. Thông thường lãnh đạo sẽ truyền đạt những chiến lược còn quản
lý sẽ thực hiện các chiến thuật để đạt được các chiến lược.
Ở Việt Nam nhiều người lầm tưởng rằng lãnh đạo là người đứng đầu công ty
hoặc tổ chức, hoặc là những người trong ban giám đốc, những người ở vị trí cao cấp.
Tuy nhiên, theo như những khái niệm nêu ở trên thì gần nhưng không có đề cập đến
đến vị trí công việc của lãnh đạo. Việc hiểu lầm lãnh đạo là người quản lý ở vị trí cấp
cao sẽ dẫn tới khó khăn trong quá trình thực hiện nghiên cứu, cụ thể là quá trình khảo
sát về năng lực lãnh đạo mới về chất. Người được khảo sát sẽ trả lời các câu hỏi theo
cách họ nghĩ về người người quản lý cấp cao mà không phải là quản lý trực tiếp, lãnh
đạo trực tiếp mà người ở vị trí này họ rất ít tiếp xúc sẽ dẫn đến việc trả lời không
chính xác.
Một số đặc trưng so sánh giữa một nhà lãnh đạo và một nhà quản lý được trình
bày trong Bảng 1.1.

19. 6
Bảng 1.1. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý
Tiêu chí Lãnh đạo Quản lý
Bản chất Thay đổi Ổn định
Đối tượng Lãnh đạo con người Quản lý công việc
Có Người đi theo (người thừa hành) Cấp dưới/Nhân viên
Tìm kiếm Tầm nhìn Mục tiêu
Mức độ cụ thể Định hướng Lên kế hoạch cụ thể
Quyền lực Uy tín cá nhân Quyền lực chuẩn tắc
Tác động đến Trái tim Trí óc
Năng lượng Đam mê Điều khiển
Mức độ năng động Chủ động đi trước Bị động, phòng vệ
Thuyết phục “Bán” ý tưởng “Bảo” người khác làm theo
Phong cách Chuyển đổi tâm lý con người Áp đặt tâm lý con người
Trao đổi Niềm hăng say làm việc Tiền – Công việc
Rủi ro Chấp nhận – tìm kiếm Tối thiểu hóa rủi ro
Nguyên tắc Phá bỏ nguyên tắc Lập ra nguyên tắc
Xung đột Sử dụng xung đột Tránh xung đột
Định hướng Đường mới Đường đã có
Đổ lỗi Nhận lỗi về mình Đổ lỗi cho người khác
(Nguồn: Nguyễn Thành Độ, 2007)
1.2. Lãnh đạo mới về chất
1.2.1. Các khái niệm lãnh đạo mới về chất
Sau những năm 1970 có rất nhiều nghiên cứu liên quan đến lãnh đạo mới về
chất. Lý thuyết lãnh đạo mới về chất của Burns (1978) cho rằng lãnh đạo mới về chất
là: “Người thách thức những người dưới quyền thực hiện những nhiệm vụ không
được quy định”. Theo ông, lãnh đạo mới về chất lãnh đạo người theo sau bằng sự hấp

20. 7
dẫn (Idealized Influence-II), bằng truyền cảm hứng (Inspirational Motivation-IM),
bằng khuyến khích trí tuệ (Intellectual Stimulation-IS) và bằng quan tâm đến cá nhân
(Individualized Consideration-IC). Lãnh đạo mới về chất có vị trí thứ bậc cao hơn
lãnh đạo nghiệp vụ, họ luôn tạo ảnh hưởng để người khác đạt được kết quả tốt hơn.
 Hấp dẫn (Idealized Influence-II): Sự hấp dẫn của nhà lãnh đạo thông qua hai yếu
tố là hấp dẫn bằng hành vi và hấp dẫn bằng phẩm chất. Họ là tấm gương về cả hành
vi và phẩm chất để những người xung quanh học hỏi và nôi theo. Họ có nhiều đức
tính vượt trội và có có tầm ảnh hưởng rất lớn đến những người theo sau.
 Truyền cảm hứng (Inspirational Motivation-IM): Để tạo được tinh thần làm
việc cố gắng, nỗ lực và tự nguyện cho người khác thì nhà lãnh đạo biết cách để truyền
cảm hứng khi giao cho họ những công việc có yếu tố thử thách và quan trọng. Người
được giao việc cảm thấy công việc của mình có ý nghĩa và thôi thúc họ phấn đấu để
đạt được mục tiêu. Nhà lãnh đạo còn truyền cảm hứng bằng việc chia sẻ tầm nhìn,
tinh thần lạc quan, viễn cảnh tốt đẹp để thu phục người khác tham gia vào việc thực
hiện tầm nhìn, giúp họ cảm thấy mình là một phần quan trọng trong việc thực hiện
viễn cảnh mà nhà lãnh đạo đưa ra.
 Kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation-IS): Nhà lãnh đạo mới về chất luôn
tìm cách tạo điều kiện cho mọi người phát huy được những điểm mạnh và sức sáng
tạo. Họ luôn thúc đẩy mọi người tìm ra những giải pháp mới để giải quyết những vấn
đề cũ. Họ không phê bình, chỉ trích mà còn động viên những ý tưởng khác thường để
mọi người không bị hạn chế suy nghĩ và không bị xấu hổ khi đưa ra nhiều ý tưởng
mới lạ.
 Quan tâm đến từng cá nhân (Individualized Consideration-IC): Để có thể
hướng dẫn, tư vấn và đưa ra các giải pháp phù hợp cho từng cá nhân thì nhà lãnh đạo
luôn có ý thức quan tâm đến từng người khác nhau. Nhà lãnh đạo xem trọng việc hỗ
trợ cho người theo sau mình phát triển được bản thân, giúp họ đạt được những hoài
bảo và thành công trong cuộc sống và công việc. Họ đối xử với cấp dưới như là cá
nhân đối với cá nhân, không phải như là cấp trên với cấp dưới hay như là người chủ
và người làm thuê. Họ luôn có thiện chí trong giao tiếp và biết lắng nghe chia sẻ để

21. 8
thu thập được tâm tư nguyện vọng của cấp dưới để từ đó có được sự hướng dẫn, giúp
đỡ phù họp.
Burns (1978) đã phân biệt rất rõ ràng hai dạng lãnh đạo: Lãnh đạo mới về chất
và lãnh đạo nghiệp vụ. Ông cho rằng lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ là
hoàn toàn khác nhau, không liên quan đến nhau. Tuy nhiên, Bass (1985) cho rằng
lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ không loại trừ nhau, mà hỗ trợ nhau trong
mỗi công việc, mỗi tình huống.
Theo Bass, lãnh đạo mới về chất là người làm cho người theo sau nhận thức rõ
hơn về tầm quan trọng và giá trị của tổ chức, thúc đẩy họ vượt qua những lợi ích cá
nhân để đạt tới những mục tiêu chung của nhóm và tổ chức, đánh thức nhu cầu cấp
cao hơn của họ (Bass, 1995). Quan niệm của Bass về lãnh đạo mới về chất có sự khác
biệt so với lãnh đạo hấp dẫn. Theo đó Bass cho rằng lãnh đạo mới về chất rộng hơn
so với lãnh đạo hấp dẫn ở chỗ lãnh đạo mới về chất ảnh hưởng mạnh mẽ người theo
sau và đưa họ đến những mục tiêu cao cả và tương lai sáng lạn.
Trong phiên bản 1996, Bass và Avolio đưa ra các điều kiện xảy ra của lãnh đạo
mới về chất, các điều kiện đó là: Nhà lãnh đạo khuyến khích người lao động thực
hiện công việc trong các tình huống khác nhau, người lãnh đạo có thể tạo nên sự nhận
thức về tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức, phát triển nhân viên để đạt năng lực và khả
năng ở mức độ cao hơn, động viên nhân viên nhìn xa hơn việc tư lợi cá nhân mà nghĩ
đến lợi ích của tập thể. Đồng thời Bass (1999) cũng cho rằng lãnh đạo mới về chất
làm cho người lao động cảm thấy sự nhận biết có chọn lọc cao hơn, kiên định hơn
trong sự tự nhận thức và hành động, tự làm việc, cảm giác có ý nghĩa hơn trong công
việc và trong cuộc sống, giống nhau nhiều hơn giữa tự nhận thức của cá nhân và nhận
thức của lãnh đạo.
Bryman & Cramer (1997) cho rằng người lãnh đạo mới về chất lãnh đạo nhân
viên của họ theo xu hướng: người lãnh đạo truyền đạt tầm quan trọng của mục tiêu,
tác động tới nhân viên vượt qua sự tư lợi cá nhân nghĩ đến lợi ích của tổ chức, kích
thích và làm cho nhu cầu cũng như sự tự trọng và tự chủ của nhân viên được thỏa
mãn.

22. 9
Walumbwa, Wang, Lawler & Shi (2004) chứng minh có mối quan hệ tích cực
giữa lãnh đạo mới về chất và hiệu quả làm việc. Lãnh đạo này làm cho nhân viên
vượt qua việc tư lợi cá nhân, nghĩ đến quyền lợi của tổ chức, tạo điều kiện để nhân
viên suy nghĩ nghiêm túc và tìm cách mới để thực hiện công việc của mình một các
tố hơn, đòi hỏi nhân viên phải dấn thân hơn trong công việc, do đó tạo nên sự hài
lòng trong công việc và sự gắn kết công việc ở mức độ cao hơn.
Miler (2007) đưa ra kết luận có mối quan hệ tương quan giữa người lãnh đạo
mới về chất và nhân viên, người lãnh đạo sẽ tạo điều kiện để cả lãnh đạo và nhân viên
tiếp thu kiến thức và phát triển. Nhân viên tiếp nhận tầm nhìn của lãnh đạo, liên kết
các giá trị cá nhân với tổ chức, cam kết thực hiện mục tiêu của tổ chức và hoàn thành
mục tiêu cá nhân.
Theo Bass (1985), nhà lãnh đạo mới về chất là người dùng sự ảnh hưởng của
mình đối với cấp dưới để truyền cho họ động lực, sự tôn trọng, khâm phục và trung
thành và thúc đẩy cấp dưới thực hiện công việc đạt được kết quả tốt hơn mục tiêu đặt
ra. Người lãnh đạo mới về chất là người làm tăng lòng trung thành của nhân viên đối
với tổ chức, vượt qua sự tư lợi và phát triển hành vi để đem đến lợi ích cá nhân cho
tổ chức (Coger & Benjamin, 1999). Lãnh đạo làm nhân viên nâng từ nhu cầu có mức
độ thấp lên mức độ cao hơn theo cấp bậc của Maslow, phong cách lãnh đạo mới về
chất làm nhân viên thỏa mãn với các nhu cầu cao, cá nhân quan tâm về sự phát triển
và sự tự thể hiện bởi vì lãnh đạo mới về chất ảnh hưởng đến nhân viên làm cho họ
vượt qua sự tư lợi cá nhân đem lại lợi ích cho tổ chức. Lãnh đạo mới về chất tạo được
giá trị cho tổ chức khi gia tăng được hiệu quả công việc của nhân viên, của đội nhóm
và gia tăng sự hài lòng cũng như gắn kết của nhân viên đối với tổ chức (Bass, 1997).
Lãnh đạo mới về chất là quá trình ảnh hưởng tới những thái độ và giả định của
các thành viên trong tổ chức để tạo ra sự tích cực, nhiệt tình với sứ mạng và mục tiêu
của tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 2007, Nghệ thuật lãnh đạo, Tr168)
1.2.2. Thang đo lãnh đạo mới về chất
Các nghiên cứu thường dùng bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần MLQ
(Multifactor Leadership Questionnaire) để đo lường lãnh đạo mới về chất. Có hai loại
bảng MLQ: loại đầu tiên dùng cho các nhà lãnh đạo (Leader Form), các lãnh đạo

23. 10
dùng loại bảng đầu tiên này tự khảo sát hành vi và đo lường lãnh đạo của chính mình;
loại thứ hai dùng chung cho mọi người (The MLQ Rater Form), đây là loại bảng để
các nhân viên, cấp dưới, đồng cấp, cấp trên và cả người ngoài đánh giá mức độ thường
xuyên của hành vi, lãnh đạo của đối tượng cần đánh giá (Bass và Riggio). Có nhiều
phiên bản MLQ với cấu trúc nhân tố khác nhau được các nhà nghiên cứu sử dụng.
Thang đo MLQ đã trải qua rất nhiều phiên bản chỉnh sửa. Đầu tiên bảng câu hỏi
này có tới 73 mục hỏi dùng để đo lường năm nhân tố lãnh đạo, và phiên bản này đã
bị chỉ trích, phê bình vì sự hợp nhất của các nhân tố đã không xoáy mạnh vào việc đo
lường hành vi lãnh đạo cũng như những vấn đề cấu trúc nhân tố hay sự phân chia của
hệ thống đo lường. Bass đã chỉnh sửa lại phần lớn bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành
phần và cho ra đời phiên bản mới gồm 67 mục hỏi đo lường mô hình lãnh đạo toàn
diện (trong đó 37 mục hỏi dùng để đo lường lãnh đạo mới về chất). Bass và Avolio
tiếp tục chỉnh sửa, chắt lọc lại bản chất MLQ và cho ra đời phiên bản 5X (MLQ-5X).
Phiên bản này gồm 45 mục hỏi. Trong đó có 20 mục hỏi dùng để đo lường 5 thành tố
của lãnh đạo mới về chất.
Gần đây, các nghiên cứu về cấu trúc nhân tố với thang đo MLQ cho thấy rằng
cấu trúc nhân tố với thang đo MLQ-5X là công cụ phù hợp nhất và được sử dụng
nhiều nhất khi mẫu nghiên cứu. Do đó, nghiên cứu này cũng dùng bảng câu hỏi dạng
thứ hai (The MLQ Rater Form) với phiên bản 5X để khảo sát vì dạng bảng này không
những mang tính chất khách quan khi đánh giá ảnh hưởng của lãnh đạo đến người
theo sau, mà nó còn là công cụ được sử dụng nhiều nhất và được cho là phù hợp nhất.
Tóm lại, thuyết lãnh đạo mới về chất của Burns và Bass đã cho ra đời thuyết
lãnh đạo mới về chất của mình với mô hình lãnh đạo toàn diện gồm 5 nhân tố và được
đo bằng MLQ-5X (trong đó có 20 mục hỏi đo lường 5 thành tố lãnh đạo mới về chất)
đã được chấp nhận và sử dụng nhiều nhất trong hầu hết các nghiên cứu về lãnh đạo.
Do đó, đây cũng là lý thuyết nền tảng cho luận văn này.

24. 11
Bảng 1.2. Các biến quan sát của thang đo lãnh đạo mới về chất
Biến
tiềm ẩn
Biến quan sát Mã biến
Nghĩ về người lãnh đạo trực tiếp của mình, Anh/Chị cảm thấy:
Anh/Chị hãnh diện và tự hào khi làm việc cùng với họ. IA1
Lãnh đạo
bằng sự
Họ luôn hy sinh những lợi ích cá nhân để mang đến
những điều tốt đẹp cho công ty.
IA2
ảnh hưởng
phẩm chất
(IA)
Anh/Chị cảm thấy ngưỡng mộ và kính trọng về những
hành động của họ.
IA3
Anh/Chị cảm thấy lãnh đạo của mình là người có quyền
lực và tự tin.
IA4
Họ chia sẻ với Anh/Chị về những giá trị và niềm tin quan
trọng nhất của họ.
IB1
Lãnh đạo
bằng sự
Họ giúp Anh/Chị cảm thấy khi thực hiện nhiệm vụ, mục
tiêu thì quan trọng phải có được một cảm xúc mạnh mẽ.
IB2
ảnh hưởng
hành vi
(IB)
Họ quan tâm đến những vấn đề liên quan đến đạo đức
cũng như những kết quả của nó của các việc giải quyết
các vấn đề có liên quan đến đạo đức.
IB3
Họ giúp Anh/Chị thấy được việc có cùng sứ mạng với tổ
chức là điều rất quan trọng.
IB4
Họ làm cho Anh/Chị luôn cảm thấy được tương lai tốt
đẹp của tổ chức.
IM1
Lãnh đạo
bằng sự
Họ luôn nhiệt tình chia sẻ những kinh nghiệm của họ để
giúp cho Anh/Chị thành công.
IM2
truyền cảm
hứng (IM)
Họ luôn tạo cho Anh/Chị cảm thấy sẽ có một tương lai
tươi sáng.
IM3
Họ luôn tin chắc chắn rằng sẽ đạt được các mục tiêu đã
đặt ra.
IM4

25. 12
Biến
tiềm ẩn
Biến quan sát Mã biến
Họ luôn xem xét cẩn thận các vấn đề bằng việc kiểm tra
lại nhiều giả định khác nhau.
IS1
Lãnh đạo
bằng sự
Họ luôn nghĩ ra nhiều cách khác nhau để giải quyết vấn
đề.
IS2
kích thích
trí tuệ (IS)
Khi nhìn một vấn đề, họ luôn khuyên Anh/Chị nên xem
xét từ nhiều khía cạnh khác nhau.
IS3
Khi giải quyết những vấn đề củ, họ luôn nghĩ ra những
phương pháp mới.
IS4
Anh/Chị luôn được họ tư vấn và hướng dẫn. IC1
Anh/Chị không bị họ đối xử như là cấp trên với cấp dưới
Lãnh đạo hay như là người chủ với người làm thuê mà họ đối xử IC2
bằng sự với Anh/Chị như là giữa các cá nhân với nhau.
quan tâm
cá nhân
(IC)
Họ luôn quan tâm những năng lực, mong muốn và hoài
bảo của Anh/Chị.
IC3
Hộ luôn giúp đỡ Anh/Chị phát huy và nâng cao những
điểm mạnh.
IC4
(Nguồn: Bass và cộng sự, 1997)
1.3. Sự gắn kết của nhân viên
1.3.1. Các khái niệm về sự gắn kết
Hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về sự gắn kết của nhân viên đối với
tổ chức và không có một khái niệm nào được xem là tuyệt đối đúng.
Sự gắn kết được định nghĩa là sự nhiệt tình của nhân viên khi làm việc để góp
phần cho sự thành công của tổ chức và họ tin rằng quyết định chọn lựa làm việc tại
tổ chức là một lựa chọn đúng. Họ có suy nghĩ sẽ làm việc và gắn bó lâu dài với tổ
chức thậm chí khi có những đề nghị hấp dẫn mời họ về làm cho những tổ chức khác
nhưng họ vẫn không đồng ý (The Loyalty Research Center, 2004).

26. 13
Sự gắn kết là sự kiên định mạnh mẽ và tham gia tích cực của một cá nhân với
tổ chức (Mowday el al., 1979).
Sự gắn kết với tổ chức là trạng thái tâm lý của các cá nhân, thể hiện mức độ họ
chấp nhận những đặc trưng của tổ chức (O’Reilly and Chatman, 1986).
Sự gắn kết với tổ chức là sự gắn bó chặt chẽ lâu dài và luôn duy trì mối quan hệ
này với tổ chức cũng như tự nguyện dành hết nỗ lực của bản thân phục vụ cho tổ chức
(Kalleberg et al, 1996).
Đối với Maslach & Leiter (1997) thì cho rằng sự gắn kết khác với sự kiệt quệ
(bournut). Sự kiệt quệ cấu thành bới 3 nhân tố chính là sự suy sụp tinh thần, hoài nghi
về tương lai và cảm thấy thiếu tự tin trong nghề nghiệp. Đo lường sự kiệt quệ bởi
thang đo MBI (Maslach Bournut Inventory, 1997; Wong Tay, 2010). Ngược lại, nếu
người lao động cảm thấy tự tin và có trạng thái tinh thần tích cực biểu hiện bởi việc
tràn trề nghị lực, hoàn toàn bị công việc thu hút thì sẽ gắn kết với công việc (Maslach
& Leiter, 1997).
Phân tích tổng hợp của 71 nghiên cứu về sự gắn kết và trung thành với tổ chức
cho kết quả hệ số tương quan là 0,496, cho thấy có mối tương quan mạnh mẽ rõ ràng
giữa 2 khái niệm này (Brown, 1996).
Có nhiều định nghĩa, cách nhìn khác nhau về sự gắn kết. Và nghiên cứu này
xem sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là sự tự hào về tổ chức nơi họ làm việc,
mong muốn gắn bó lâu dài với tổ chức dù nơi khác có đề nghị điều kiện làm việc tốt
hơn và nỗ lực hết mình để đạt được hiệu quả cao nhất trong công việc.
1.3.2. Thang đo sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức
Mowday và cộng sự (1979) đồng thời cũng là nhóm tác giả của thang đo nổi
tiếng, “được sử dụng rộng rãi nhất” (Price, 1997) về sự gắn kết đối với tổ chức OCQ
(Organizational Commitment Questionaire). Tuy nhiên, khi áp dụng thang đo OCQ
tạo nhiều kết quả rất khác biệt. Ví dụ, kết quả nghiên cứu của Mowday và cộng sự
(1979), của Ferris và Aranya (1983); của Morrow và McElroy (1983) cho thấy OCQ
chỉ gồm một thành phần đồng nhất; nghiên cứu của Angle và Perry (1981) cho kết
quả gồm hai thành phần; nghiên cứu của Koslowsky et al (1990) cho kết quả gồm 3

27. 14
thành phần. Nghiên cứu của Dung và Abraham (2005) với việc sử dụng 9 biến thuận
của OCQ cho kết quả với 3 thành phần thông qua 6 biến quan sát.
Thang đo sự gắn kết tổ chức OCQ của Mowday (1979) đã được Trần Kim Dung
(2006) nghiên cứu kiểm định và hiệu chỉnh thang đo trong môi trường của Việt Nam.
Dựa trên mẫu nghiên cứu gồm 300 nhân viên làm việc toàn thời gian tại TP HCM và
sử dụng phương pháp mô hình phương trình cấu trúc (Structural equation Mô hình –
SEM) kết quả cho thấy thang đo OCQ được điều chỉnh gồm có 3 thành phần: cố gắng
nỗ lực; lòng trung thành; và lòng tự hào về tổ chức với 9 biến quan sát phù hợp với
điều kiện của Việt Nam. Do đó, thang đo này được sử dụng làm cơ sở để đo lường sự
gắn kết tổ chức trong phạm vi nghiên cứu này.
Bảng 1.3. Các biến quan sát của thang đo sự gắn kết với tổ chức
Biến
tiềm ẩn
Biến quan sát Mã biến
Lòng
trung
thành
(Loyalty)
Anh/Chị muốn gắn bó với công ty đến khi không còn làm
việc được nữa.
Lo1
Khi có công ty khác đề nghị Anh/Chị về làm việc cho họ
với mức thu nhập cao hơn nhưng Anh/Chị vẫn chọn ở lại
làm việc lâu dài với công ty.
Lo2
Anh/Chị luôn luôn có cảm giác mình trung thành với công
ty.
Lo3
Cố gắng
nỗ lực
(Effort)
Anh/Chị cảm thấy hài lòng vì những nỗ lực của mình đã
góp phần tích cực để phát triển công ty.
Ef1
Anh/Chị tự cố gắng để nâng cao năng lực của mình nhằm
đóng góp nhiều hơn cho công ty.
Ef2
Anh/Chị tự nỗ lực hết mình để hoàn thành nhiệm vụ một
cách tốt nhất.
Ef3
Lòng
tự hào
(Pride)
Công ty là một niềm tự hòa của Anh/Chị. Pr1
Được làm việc tại công ty này là một niềm tự hòa của
Anh/Chị.
Pr2
Anh/Chị cảm thấy mình thuộc về công ty này. Pr3
(Nguồn: Trần Kim Dung, 2006)

28. 15
1.4. Ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết của nhân viên
Các nghiên cứu về ảnh hưởng của lãnh đạo đến sự gắn kết tổ chức đã thu hút sự
quan tâm của rộng rãi của cả các nhà nghiên cứu lẫn những người làm thực tiễn
(Trần Thị Kim Dung, 2005). Tuy nhiên có nhiều kết luận khác nhau về mối quan hệ
giữa lãnh đạo và sự gắn kết với tổ chức. Có nghiên cứu cho rằng có mối liên hệ giữa
hai yếu tố này và cũng có nghiên cứu cho rằng không có liên hệ nào cả. Điển hình
như Dvir và cộng sự (2002) đã tiến hành một nghiên cứu trong đó họ thực hiện một
thí nghiệm hiện trường. Trong thí nghiệm, 54 binh lính đều được xem như các nhà
lãnh đạo có 814 người theo sau trực tiếp và gián tiếp. Các nhà lãnh đạo được chia
thành nhóm thử nghiệm và nhóm kiểm soát. Nhóm kiểm soát nhận được đào tạo
chung cho lãnh đạo trong khi nhóm thử nghiệm nhận được đào tạo đặc biệt của lãnh
đạo mới về chất. Kết quả cho thấy nhóm thử nghiệm có sự đào tạo lãnh đạo mới về
chất có tác động cao hơn về hiệu suất của người theo sau so với nhóm kiểm soát.
Ngược lại với kết quả nghiên cứu của Dvir và cộng sự (2002), theo nghiên cứu
của Fiol và cộng sự (1999) cho thấy lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng từ 0,35 đến
0,5 tới kết quả thực hiện của tổ chức và ảnh hưởng từ 0,4 đến 0,8 tới mức độ thỏa
mãn và sự gắn kết đối với tổ chức của nhân viên. Còn theo nghiên cứu gần đây của
Kara (2012) khảo sát về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo mới về chất của người
quản lý lên sự gắn kết tổ chức của người lao động trong ngành công nghiệp khách
sạn. Nghiên cứu được tiến hành trên 443 nhân viên trong khách sạn năm sao ở Thổ
Nhĩ Kỳ. Đầu tiên, nghiên cứu phân tích tác động giữa phong cách lãnh đạo mới về
chất tới ý thức gắn kết đối với tổ chức, kết quả cho thấy có tác động ở mức độ vừa
phải của lãnh đạo mới về chất (với các thành phần: ảnh hưởng về phẩm chất, ảnh
hưởng về hành vi, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ, và quan tâm cá nhân) đến sự
gắn kết tổ chức của nhân viên. Thứ hai, nhiều hồi quy tuyến tính đã được áp dụng để
phân tích ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo mới về chất của người quản lý tới sự
gắn kết tổ chức. Với phân tích này cho kết quả là phong cách lãnh đạo mới về chất
của người quản lý tác động có ý nghĩa tới sự gắn kết tổ chức của nhân viên.
Trong nghiên cứu về ảnh hưởng của cốt lõi việc tự đánh giá (core eflevaluations)
và lãnh đạo mới về chất (transformational leadership) tới sự gắn kết tổ chức

29. 16
(organizational commitment) của Baek-Kyoo (2012) cũng cho thấy rằng lãnh đạo
mới về chất có tác động tích cực tới hiệu suất bao gồm kết quả làm việc, sự thỏa mãn
công việc, động lực làm việc, đạo đức, trao quyền, sự gắn kết tổ cức, sáng tạo và hành
vi đổi mới. Đặc biệt, lãnh đạo mới về chất được xem như là một thành phần quan
trọng trong công việc thúc đẩy nâng cao sự gắn kết tổ chức, và nhều bằng chứng thực
nghiệm cho thấy rằng lãnh đạo mới về chất có tác động tích cực đến sự gắn kết tổ
chức trong một loạt các cấu tạo tổ chức (Avolioet và cộng sự, 2004; Dumdum và
cộng sự, 2002, Loweet và cộng sự, 1996, Stumpp và cộng sự 2009; Walumbwa và
Lawler, 2003). Trong nghiên cứu cũng cho thấy rằng về kích thước tác động, sự gắn
kết tổ chức chịu sự tác động nhiều hơn từ lãnh đạo mới về chất so với cốt lõi việc tự
đánh giá. Đối với lãnh đạo mới về chất, nhân viên gắn kết tổ chức cao nhất khi các
nhà lãnh đạo của họ nói rõ tầm nhìn, mục tiêu phát huy của nhóm và cung cấp sự kích
thích trí tuệ (Intellectual Stimulation – IS). Trong các nghiên cứu hiện đại với những
khái niệm phong cách lãnh đạo theo quan điểm mới hầu hết đều khẳng định tác động
tích cực của lãnh đạo mới về chất lên sự gắn kết tổ chức của nhân viên.
Tại Việt Nam, chưa có nhiều các nghiên cứu về mối liên hệ giữa lãnh đạo và sự
gắn kết với tổ chức. Trong một nghiên cứu về mối liên hệ giữa phẩm chất của lãnh
đạo với sự gắn kết đối với tổ chức, đã cho thấy rằng uy tín của lãnh đạo tác động
dương đến mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức (Trần Thị Kim Dung, 2005).
1.5. Mô hình nghiên cứu
Nghiên cứu này thực hiện đo lường tác động của các yếu tố lãnh đạo mới về
chất (transformational leadership) đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức
(organizational commitment). Cách tiếp cận này đã được thực hiện trong nghiên cứu
của Kara (2012) với mô hình gồm các yếu tố của lãnh đạo mới về chất là Sự ảnh
hưởng (Idealized influencen), truyền cảm hứng (Ispirational motivation), kích thích
trí tuệ (Intellectual stimulation) và quan tâm cá nhân (Individual consideration) tác
động đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên.
Qua kết quả của những nghiên cứu trước đây, cơ sơ lý thuyết về lãnh đạo mới
về chất và sự gắn kết tổ chức, mô hình nghiên cứu về ảnh hưởng của lãnh đạo mới về

30. 17
Lãnh đạo bằng
sự ảnh hưởng phẩm chất
(IA)
Lãnh đạo bằng
sự ảnh hưởng hành vi
(IB)
Lòng tự hào
(Pr)
Lãnh đạo bằng
sự truyền cảm hứng
(IM)
Lòng trung thành
(Lo)
Lãnh đạo bằng sự
kích thích trí tuệ
(IS)
Cố gắng nỗ lực
(Ef)
Lãnh đạo bằng
sự quan tâm cá nhân
(IC)
Sự gắn kết của
nhân viên
chất đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên tại Công ty Văn Lang được đề xuất như
trong Hình 1.2.
Lãnh đạo mới về chất
Hình 1.2. Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất
đến sự gắn kết của nhân viên Công ty Văn Lang.
(Nguồn: Kara, 2012)

31. 18
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 1 trình bày các cơ sở lý thuyết về khái niệm và thang đo của lãnh đạo
mới về chất và sự gắn kết của nhân viên, các ảnh hưởng mà lãnh đạo mới về chất tác
động đến sự gắn kết của nhân viên và cuối cùng là mô hình nghiên cứu của tác giả
Kara (2012). Các cơ sở lý thuyết trong Chương 1 là nền tảng lựa chọn và xây dựng
bảng hướng dẫn phỏng vấn tay đôi, thang đo nháp, thang đo chính thức và mô hình
nghiên cứu.

32. 19
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT
VÀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY VĂN LANG
2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Văn Lang
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty TNHH Xử Lý Chất Thải Công Nghiệp Và Tư Vấn Môi Trường Văn
Lang được thành lập năm vào ngày 24/05/2000, có trụ sở tại địa chỉ 1/1 đường số 5,
phường 7, quận Gò Vấp, thành phố Hồ Chí Minh.
Công ty Văn Lang hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực môi trường, với các sản
phẩm chính là: tư vấn các hồ sơ môi trường, thiết kế và thi công công trình xử lý ô
nhiễm môi trường, vận hành và chuyển giao công nghệ các công trình môi trường.
Công ty Văn Lang hiện đang là một trong những công ty môi trường hàng đầu tại
Việt Nam. Công ty đã từng thiết kế và thi công các công trình xử lý nước thải có quy
mô quốc gia và khu vực Đông Nam Á.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của Công ty Văn Lang
Công ty Văn Lang gồm có 2 khối lớn là khối văn phòng và khối công trình.
Trong mỗi khối bao gồm nhiều phòng ban khác nhau. Cơ cấu tổ chức của Công ty
Văn Lang được thể hiện qua sơ đồ tổ chức trong Hình 2.1. Các phòng ban gồm có:
 Khối văn phòng:
+ Ban Giám Đốc
+ Ban Kiểm Soát
+ Phòng Kế Toán
+ Phòng Thu Mua
+ Phòng Hành Chánh Nhân Sự
+ Phòng Tư Vấn

33. 20
+ Phòng Dự Án
+ Phòng Thiết Kế Xây Dựng
+ Phòng Thiết Kế Điện
+ Phòng Kỹ Thuật Công Nghệ
 Khối công trình:
+ Phòng Thi Công Xây Dựng
+ Phòng Thi Công Điện
+ Phòng Thi Công Công Nghệ
+ Phòng Vận Hành
+ Phòng Bảo Trì
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH XLCTCN & TVMT Văn Lang
(Nguồn: Phòng Hành Chính Nhân Sự của Công ty Văn Lang)

34. 21
2.1.3. Nguồn lực của Công ty Văn Lang
 Nguồn nhân lực:
 Tổng số lượng cán bộ công nhân viên của công ty vào năm 2018: 225 người, trong
đó:
+ Hội đồng thành viên: 01 người
+ Ban tổng giám đốc: 06 người
+ Ban giám đốc: 04 người
+ Trưởng và phó các phòng ban: 19 người
+ Nhân viên: 195 người
Tình hình nhân sự của Công ty Văn Lang qua các năm được thể hiện trong
Bảng 2.1.
Bảng 2.1. Tình hình nhân sự của Công ty Văn Lang qua các năm
Năm
Số lượng nhân viên tính
đến cuối năm (người)
2007 15
2008 16
2009 24
2010 31
2011 50
2012 54
2013 64
2014 92
2015 105
2016 157
2017 190
2018 225
(Nguồn: Phòng Hành Chính Nhân Sự của Công ty Văn Lang)

35. 22
 Cơ sở vật chất:
 Văn phòng đầy đủ tiện nghi với sức chứa hơn 100 nhân viên;
 Phòng thí nghiệm chuyên về lãnh vực môi trường;
 Phòng mô hình phục vụ cho các nghiên cứu;
 Trang thiết bị thi công đạt tiêu chuẩn.
 Năng lực kinh nghiệm
 Đã thi công thiết kế và thi công nhiều công trình có qui mô quốc gia;
 Đã liên kết và hợp tác với nhiều trường đại học và các đối tác trong và ngoài nước.
2.2. Tổng quan kết quả nghiên cứu
2.2.1. Mô tả mẫu và các biến nghiên cứu
Tỷ lệ số lượng bảng trả lời nhận được từ quá trình phỏng vấn (161 bảng) so với
tổng số bảng câu hỏi được gửi đi (198 bảng) là 81%. Tất cả các bảng trả lời đều không
có câu trống vì mặc định trong bảng câu hỏi khảo sát online là không được bỏ qua
câu trả lời, ngoại trừ các thông tin liên hệ (tên, email, điện thoại).
Đặc điểm của mẫu đã được khảo sát có các đặc điểm được như sau:
 Giới tính: Trong 161 mẫu khảo sát có 109 người nam - chiếm tỷ lệ 67,7% và 52
người nữ - chiếm 32,3%. Do Công ty Văn Lang là công ty chuyên thi công nên có
tỷ lệ nam giới nhiều hơn nữ giới, do đó, tỷ lệ nam và nữ của mẫu khảo sát là phù
hợp.
 Nhóm tuổi: Trong 161 mẫu khảo sát có 21 người có độ tuổi dưới 25 tuổi – chiếm
21%. Có 75 người có độ tuổi từ 25 – 30 tuổi – chiếm tỷ lệ 75%. Có 58 người có
độ tuổi từ 31 – 40 tuổi – chiếm tỷ lệ 36%. Có 7 người có độ tuổi trên 40 tuổi –
chiếm tỷ lệ 4,3%. Đa số nhân viên Công ty Văn Lang có độ tuổi trẻ.

36. 23
 Trình độ văn hóa: Trong 161 mẫu khảo sát có 24 người có trình độ dưới đại học
– chiếm 14,9%. Có 129 người có trình độ đại học – chiếm tỷ lệ 80,1%. Có 9 người
có trình độ trên đại học – chiếm tỷ lệ 5,6%. Trình độ văn hóa ở Công ty Văn Lang
phần lớn là đại học do nhu cầu công việc cần nhiều kỹ sư.
 Thời gian công tác tại Công ty Văn Lang: Trong 161 mẫu khảo sát có 25 người
có thời gian công tác dưới 1 năm – chiếm 15,5%. Có 81 người có thời gian công
tác từ 1 năm đến 3 năm – chiếm tỷ lệ 50,3%. Có 55 người có thời gian công tác
trên 3 năm – chiếm tỷ lệ 34,2%. Do nhân sự lâu năm đã nghỉ nhiều nên phần lớn
nhân viên tại Công ty Văn Lang là nhân viên mới, có thời gian làm việc từ 1 đến
3 năm.
 Mức lương tại Công ty Văn Lang: Trong 161 mẫu khảo sát có 75 người có mức
lương dưới 10 triệu – chiếm 46,6%. Có 71 người có mức lương từ 10 đến 20 triệu
– chiếm tỷ lệ 44,1%. Có 16 người có mức lương trên 20 triệu – chiếm tỷ lệ 9,9%.
Phần lớn mức lương tại Công ty Văn Lang là dưới 10 triệu và từ 10 triệu đến 20
triệu. Đây là mức lương phù hợp với mặt bằng chung của ngành môi trường.
2.2.2. Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha
a. Kết quả kiểm định Cronbach's Alpha cho thang đo năng lực lãnh đạo mới
về chất
Trong thang đo năng lực lãnh đạo mới về chất có 5 biến thành phần và 20 biến
quan sát. Kết quả kiểm tra độ tin cậy của 20 biến quan sát bằng hệ số Cronbach's
Alpha được thể hiện trong Phụ lục 5 và được trình bày tóm tắt trong Bảng 2.2.
Kết luận: Theo số liệu trong Bảng 2.2 thì tất cả 20 biến quan sát trong thang đo
năng lực lãnh đạo mới về chất đều có hệ số Cronbach's Alpha > 0,6 và hệ số tương
quan biến tổng > 0,3 nên không có biến quan sát nào bị loại và thang đo năng lực
lãnh đạo mới về chất đảm bảo độ tin cậy.

37. 24
Bảng 2.2. Kiểm tra độ tin cậy của thang đo năng lực lãnh đạo mới về chất
Biến quan sát
Hệ số tương quan
biến tổng
Hệ số Cronbach's Alpha
nếu loại biến này
SỰ ẢNH HƯỞNG QUA PHẨM CHẤT: Cronbach's Alpha = 0,742
IA1 0,615 0,637
IA2 0,674 0,597
IA3 0,546 0,678
IA4 0,330 0,791
SỰ ẢNH HƯỞNG QUA HÀNH VI: Cronbach's Alpha = 0,826
IB1 0,673 0,771
IB2 0,678 0,769
IB3 0,550 0,824
IB4 0,710 0,753
TRUYỀN CẢM HỨNG CHO NHÂN VIÊN: Cronbach's Alpha = 0,847
IM1 0,763 0,770
IM2 0,588 0,845
IM3 0,729 0,787
IM4 0,672 0,814
KÍCH THÍCH TRÍ TUỆ: Cronbach's Alpha = 0,829
IS1 0,599 0,808
IS2 0,563 0,824
IS3 0,732 0,748
IS4 0,736 0,745
QUAN TÂM ĐẾN CÁ NHÂN: Cronbach's Alpha = 0,897
IC1 0,748 0,877
IC2 0,760 0,872
IC3 0,796 0,859
IC4 0,787 0,862
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu điều tra của tác giả)

38. 25
b. Kết quả kiểm định Cronbach's Alpha cho thang đo sự gắn kết của nhân viên
Trong thang đo sự gắn kết của nhân viên có 3 biến thành phần và 9 biến quan
sát. Kết quả kiểm tra độ tin cậy của 9 biến quan sát bằng hệ số Cronbach's Alpha
được thể hiện trong Phụ lục 5 và được trình bày tóm tắt trong Bảng 2.3.
Bảng 2.3. Kiểm tra độ tin cậy của thang đo sự gắn kết của nhân viên
Biến quan sát
Hệ số tương quan
biến tổng
Hệ số Cronbach's Alpha
nếu loại biến này
LÒNG TRUNG THÀNH: Cronbach's Alpha = 0,911
Lo1 0,828 0,870
Lo2 0,852 0,847
Lo3 0,793 0,898
CỐ GẮNG NỖ LỰC: Cronbach's Alpha = 0,854
Ef1 0,683 0,837
Ef2 0,750 0,772
Ef3 0,745 0,778
LÒNG TỰ HÀO: Cronbach's Alpha = 0,832
Pr1 0,770 0,697
Pr2 0,708 0,757
Pr3 0,626 0,857
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu điều tra của tác giả)
Kết luận: Tất cả 9 biến quan sát trong thang đo sự gắn kết của nhân viên đều
có hệ số Cronbach's Alpha > 0,6 và hệ số tương quan biến tổng > 0,3 nên không có
biến quan sát nào bị loại và thang đo sự gắn kết của nhân viên đảm bảo độ tin
cậy.
2.3. Đánh giá thực trạng lãnh đạo tại Công ty Văn Lang
2.3.1. Đánh giá ảnh hưởng bằng phẩm chất của nhà lãnh đạo
Theo số liệu từ Bảng 2.4, yếu tố ảnh hưởng bằng phẩm chất của lãnh đạo đến
nhân viên có giá trị trung bình là 3,63 > 3,4 cho thấy người được khảo sát đồng ý với
nội dung của câu hỏi khảo sát, tuy nhiên vẫn chưa đạt được mức hoàn toàn đồng ý.
Điều này chứng tỏ phẩm chất của lãnh đạo tại Công ty Văn Lang cũng có ảnh hưởng
tích cực đến nhân viên.

39. 26
Bảng 2.4. Kết quả khảo sát yếu tố ảnh hưởng bằng phẩm chất của lãnh đạo
Ký hiệu Tiêu thức
Trung
bình
Độ lệch
chuẩn
Lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng phẩm chất 3,63
IA1
Anh/Chị hãnh diện và tự hào khi làm việc cùng
với họ.
3,65 0,995
IA2
Họ luôn hy sinh những lợi ích cá nhân để mang
đến những điều tốt đẹp cho công ty.
3,35 1,075
IA3
Anh/Chị cảm thấy ngưỡng mộ và kính trọng về
những hành động của họ.
3,53 1,000
IA4
Anh/Chị cảm thấy lãnh đạo của mình là người
có quyền lực và tự tin.
3,98 1,034
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu điều tra của tác giả)
Biến khảo sát "IA2 - Họ luôn hy sinh những lợi ích cá nhân để mang đến những
điều tốt đẹp cho công ty" có kết quả mức trung bình thấp nhất là 3,35, kết quả này
thấp hơn mức trung bình đồng ý là 3,4, thể hiện sự không đồng ý của những người
được khảo sát với câu khảo sát này. Kết quả này phù hợp với thực trạng tại Công ty
Văn Lang là đa số lãnh đạo thường xuyên tập trung vào lợi ích cá nhân nhiều hơn lợi
ích của tập thể. Công ty không có những chính sách, đãi ngộ để ràng buộc lợi ích của
cá nhân với lợi ích của tập thể, nên việc các cá nhân lãnh đạo ưu tiên đến những lợi
ích cá nhân hơn lợi ích tập thể là việc khó tránh khỏi. Lợi ích lớn nhất mà các lãnh
đạo trong Công ty Văn Lang luôn giữ cho mình và không hy sinh cho người khác là
các vị trí quản lý của công ty. Các lãnh đạo trong Công ty Văn Lang là các anh em
ruột, họ chia nhau các vị trí quản lý từ cấp cao nhất đến các vị trí quản lý cấp trung.
Có những vị trí quản lý mà người lãnh đạo không có chuyên môn nhưng vẫn được bổ
nhiệm, dẫn đến bộ phận đó hoạt động không hiệu quả, ảnh hưởng đến các các bộ phận
khác và toàn công ty. Bảng 2.5 thể hiện mối quan hệ giữa các vị trí cấp cao đối với
Tổng Giám Đốc trong Công ty Văn Lang, trong đó phần lớn là các vị trí quản lý cấp
là người thân của Tổng Giám Đốc. Họ chỉ quan tâm đến lợi ích cá nhân có được từ
việc chiếm giữ các vị trí quản lý mà không quan tâm đến sự phát triển chung của công
ty cũng như tạo cơ hội cho các nhân viên đủ năng lực có điều kiện thăng tiên lên các
vị trí cao hơn, phù hợp với chuyên môn và nguyên vọng. Ngoài ra kết quả thống kê

40. 27
số giờ làm việc của lãnh đạo trong Bảng 2.7 ít hơn nhiều so với các quản lý cấp trung
và nhân viên, điều này cho thấy các lãnh đạo chưa thật sự hy sinh thời gian cá nhân
nói riêng hay lợi ích cá nhân nói chung cho Công ty Văn Lang.
Bảng 2.5. Thống kê các mối quan hệ của các vị trí lãnh đạo đối với Tổng Giám Đốc
tại Công ty Văn Lang
TT Họ và tên
Mối quan hệ với
Tổng Giám Đốc
Chức vụ
(2016, 2017, 2018)
1 Lâm Tuấn Long Anh ruột Phó Tổng Giám Đốc
2 Lâm Tuấn Phú Em ruột Phó Tổng Giám Đốc
3 Lâm Thị Kim Phượng Em ruột Giám Đốc Nhân Sự
4 Lâm Tuấn Lân Anh ruột Trưởng Ban Kiểm Soát
5 Lâm Tuấn Phong Em ruột Giám Đốc Thi Công
6 Tranh Nguyễn Minh Hiếu Em họ Kế Toán Trưởng
(Nguồn: Phòng Hành Chánh Nhân Sự Công ty Văn Lang)
Biến khảo sát "IA4 - Anh/Chị cảm thấy lãnh đạo của mình là người có quyền
lực và tự tin" có kết quả mức trung bình cao nhất là 3,98. Với kết quả này là hoàn
toàn phù hợp với thực trạng tại Công ty Văn Lang. Theo John French và Bertram
Raven (1959) có năm cơ sở quyền lực của lãnh đạo là (1) Quyền lực chức danh, (2)
Quyền lực phần thưởng, (3) Quyền lực cưỡng chế, (4) Quyền lực chuyên gia, (5)
Quyền lực giá trị cá nhân. Công ty Văn Lang có phần lớn các lãnh đạo là anh em ruột
của Tổng Giám Đốc nên họ được phân quyền và được Tổng Giám Đốc tin tưởng, nhờ
vậy mà các lãnh đạo có quyền lực và họ rất tự tin vào bản thân mình. Phần lớn lãnh
đạo Công ty Văn Lang đang thể hiện nhiều nhất là quyền lực chức danh và quyền lực
cưỡng chế. Sự thể hiện quyền lực này có thể thấy được thông qua số lần lãnh đạo lập
biên bản xử phạt nhân viên và số lần lãnh đạo xa thải nhân viên. Theo số liệu trong
Bảng 2.6, trung bình mỗi nhân viên trong Công ty Văn Lang trong một năm bị lặp
khoản một biên bản xử phạt và từ 0,04 đến 0,06 biên bản xa thải. Việc thể hiện hai
loại quyền lực này của lãnh đạo không chỉ xảy ra trong việc trong giờ làm việc mà
còn xảy ra trong quá trình giao tiếp ngoài giờ làm việc giữa lãnh đạo và nhân viên.
Nếu sự thể hiện quyền lực và tự tin ở mức độ vừa phải có thể tạo được ảnh hưởng

41. 28
tích cực đến nhân viên, tuy nhiên, phần lớn lãnh đạo tại Công ty Văn Lang thường có
xu hướng thể hiện quyền lực quá mức cần thiết. Sự thể hiện này khiến cho nhân viên
cảm thấy rất khó gần với lãnh đạo, từ đó khoản cách ngày càng xa, nhưng viên không
có cảm giác lãnh đạo là người có thể chia sẻ, nên rất khó có sự đồng thuận trong việc
giải quyết các vấn đề. Cách thể hiện này của lãnh đạo không tạo được sự ảnh hưởng
tích cực và kính trọng của nhân viên mà tạo một khoảng cách nhất định và là rào cản
cho việc phát triển năng lực lãnh đạo mới về chất.
Bảng 2.6. Số lượng biên bản xử phạt và biên bản xa thải tại Công ty Văn Lang
Tên biên
bản
2016 2017 2018
Số
biên
bản
Tổng
số
nhân
viên
Số biên
bản/
1 nhân
viên/
1 năm
Số
biên
bản
Tổng
số
nhân
viên
Số biên
bản/
1 nhân
viên/
1 năm
Số
biên
bản
Tổng
số
nhân
viên
Số biên
bản/
1 nhân
viên/
1 năm
Biên bản
xử phạt
161
157
1,03 155
190
0,82 176
225
0,78
Biên bản
xa thải
9 0,06 8 0,04 14 0,06
(Nguồn: Phòng Hành Chánh Nhân Sự Công ty Văn Lang)
Biến khảo sát "IA1 - Anh/Chị hãnh diện và tự hào khi làm việc cùng với họ" có
kết quả mức trung bình là 3,65. Kết quả này mặc dù cao hơn mức trung bình đồng ý
là 3,4 nhưng không nhiều, điều này cho thấy sự phù hợp với thực tế. Người lãnh đạo
vừa có đức vừa có tài sẽ tạo được sự tôn trọng, yêu mến và tự hào của nhân viên.
Trong Công ty Văn Lang, những lãnh đạo được bổ nhiệm do có năng lực thật sự
chiếm tỷ lệ nhỏ so với số lượng lãnh đạo được bổ nhiệm do là người thân của Tổng
Giám Đốc, điều này thể hiện qua Bảng 2.5. Các lãnh đạo tại Công ty Văn Lang phần
lớn là những là những người thân trong gia đình của Tổng Giám Đốc do đó việc họ
được bổ nhiệm vào các vị trí quản lý đã làm cho số nhân viên cảm thấy hãnh diện và
tự hào khi làm việc với họ không cao. Những người ngưỡng mộ và kính trọng họ
phần lớn là nhân viên mới, những nhân viên làm lâu năm tại Công ty Văn Lang hoặc
nhân viên có năng lực chuyên môn cao thì họ có thái độ trung lập hoặc không có cảm
giác hãnh diện về lãnh đạo của họ.

42. 29
Biến khảo sát "IA3 - Anh/Chị cảm thấy ngưỡng mộ và kính trọng về những hành
động của họ" có kết quả mức trung bình là 3,53. Kết quả này mặc dù cao hơn mức
trung bình đồng ý là 3,4 nhưng không nhiều, điều này cho thấy sự phù hợp với thực
tế. Những hành động được ngưỡng mộ và kính trọng phải xuất phát từ sự tận tâm, từ
tấm lòng chân thật. Việc lãnh đạo tập trung vào quyền lợi cá nhân nhiều hơn quyền
lợi tổ chức đã tạo ấn tượng không tốt cho nhân viên. Các hành động của lãnh đạo tận
tâm triển khai công việc cùng nhân viên trong những ngày tăng ca rất ít. Bảng 2.7 thể
hiện số giờ làm việc trung bình trong một tháng của các lãnh đạo và của nhân viên
tại Công ty Văn Lang cho thấy lãnh đạo chưa thể hiện được hành động cống hiến thời
gian cho công việc. Ngoài ra, lãnh đạo thường bảo vệ quyền lợi của công ty nhiều
hơn quyền lợi của nhân viên. Những hành động lãnh đạo đứng ra chịu trách nhiệm
khi công việc không hoàn thành như kế hoạch cũng rất ít xảy ra. Vì những lý do trên
mà kết quả khảo sát đã cho thấy nhân viên đã không đồng ý cao với nội dung khảo
sát là "Anh/Chị cảm thấy ngưỡng mộ và kính trọng về những hành động của họ".
Bảng 2.7. Bảng thống kê số giờ làm việc trong 01 tháng của lãnh đạo và nhân viên
Công ty Văn Lang
TT Vị trí công việc
Số giờ làm việc trung bình trong 01 tháng
2016 2017 2018
1 Ban Giám Đốc 208 210 198
2 Trưởng/Phó Phòng 232 230 234
3 Nhân viên văn phòng 265 255 268
4 Nhân viên công trình 268 259 278
(Nguồn: Phòng Hành Chánh Nhân Sự Công ty Văn Lang)
2.3.2. Đánh giá ảnh hưởng bằng hành vi của nhà lãnh đạo
Theo số liệu từ Bảng 2.8, yếu tố ảnh hưởng bằng hành vi của lãnh đạo đến nhân
viên có giá trị trung bình là 3,58 > 3,4 cho thấy người được khảo sát đồng ý với nội
dung của câu hỏi khảo sát, tuy nhiên vẫn chưa đạt được mức hoàn toàn đồng ý và giá
trị này hơn 3,4 chỉ được 5%. Điều này chứng tỏ hành vi của lãnh đạo tại Công ty Văn
Lang có ảnh hưởng tích cực đến nhân viên nhưng chưa cao.

43. 30
Bảng 2.8. Kết quả khảo sát yếu tố ảnh hưởng bằng hành vi của lãnh đạo
Ký hiệu Tiêu thức
Trung
bình
Độ lệch
chuẩn
Lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng hành vi 3,58
IB1
Họ chia sẻ với Anh/Chị về những giá trị và
niềm tin quan trọng nhất của họ.
3,62 1,089
IB2
Họ giúp Anh/Chị cảm thấy khi thực hiện nhiệm
vụ, mục tiêu thì quan trọng phải có được một
cảm xúc mạnh mẽ.
3,61 1,038
IB3
Họ quan tâm đến những vấn đề liên quan đến
đạo đức cũng như những kết quả của các việc
giải quyết các vấn đề có liên quan đến đạo đức.
3,50 1,007
IB4
Họ giúp Anh/Chị thấy được việc có cùng sứ
mạng với tổ chức là điều rất quan trọng.
3,57 1,106
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu điều tra của tác giả)
Biến khảo sát "IB3 - Họ quan tâm đến những vấn đề liên quan đến đạo đức
cũng như những kết quả của các việc giải quyết các vấn đề có liên quan đến đạo đức"
có kết quả mức trung bình thấp nhất là 3,5, kết quả này chỉ cao hơn mức trung bình
đồng ý 3,4 là 2,9% cho thấy sự đồng ý với nội dung câu khảo sát này rất thấp. Kết
quả này phù hợp với thực trạng tại Công ty Văn Lang. Các lãnh đạo được Tổng Giám
Đốc chỉ đạo và nhắc nhở thường xuyên về câu khẩu hiệu nên lên thứ tự ưu tiên trong
công việc của công ty là "An toàn – Chất lượng – Tiến độ - Tiết kiệm", các cấp lãnh
đạo được tuyền đạt thường xuyên an toàn của người lao động là trên hết, phải đảm
bảo cung cấp sản phẩm có chất lượng cho khách hàng, điều này cho thấy vấn đề đạo
đức rất được quan tâm. Điều này cho thấy lãnh đạo Công ty Văn Lang có đạo đức
kinh doanh tốt. Việc lãnh dạo Công ty Văn Lang quan tâm đến các vấn đề liên quan
đến đạo đức còn được thể hiện thông qua việc họ tổ chức và tham gia các chuyến đi
làm từ thiện đến các trại trẻ mồ côi, đến các nơi đang cưu mang người già neo đơn.
Ngoài ra, các lãnh đạo cũng phát động phong trào hiến máu nhân đạo, phát học bổng
cho sinh viên nghèo hiếu học, tổ chức các buổi quyên góp để hỗ trợ cho các nhân viên
trong công ty gặp phải các trường hợp khó khăn như bản thân hoặc người nhà bị mất

44. 31
bệnh mà có hoàn cảnh khó khăn. Tuy nhiên, các hành động tốt đẹp này lại bị hạng
chế do còn mang nặng tính hình thức và phô trương để quản cáo Công ty Văn Lang
trên trang web của công ty. Các lãnh đạo vẫn bị cuốn theo việc giải quyết các công
việc hằng ngày, những vấn đề được ưu tiên nhiều hơn, đặc biệt là các vấn đề giải
quyết sự cố, vấn để tài chánh nên thời gian dành cho vấn đề có liên quan đến đạo đức
chưa thật sự nhiều. Do đó mà số lượng các chương trình từ thiện chưa nhiều và chưa
thường xuyên, điều này được thể hiện qua Bảng 2.9.
Bảng 2.9. Các chương trình từ thiện của Công ty Văn Lang.
TT Chương trình từ thiện
Số lượng (lần)
2016 2017 2018
1 Thăm các trại trẻ mồ côi 1 0 0
2 Thăm các nơi cưu mang người giá neo đơn 0 0 0
3 Phong trào hiến máu nhân đạo 1 1 1
4 Phát học bổng cho sinh viên nghèo hiếu học 0 0 1
5
Quyên góp tiền cho nhân viên Công ty Văn
Lang đang gặp hoàn cảnh khó khăn
0 0 0
6
Tổ chức các buổi thăm hỏi tại gia đình của
nhân viên có người thân qua đời.
0 0 0
(Nguồn: Phòng Hành Chánh Nhân Sự Công ty Văn Lang)
Biến khảo sát "IB1 - Họ chia sẻ với Anh/Chị về những giá trị và niềm tin quan
trọng nhất của họ " có kết quả mức trung bình cao nhất là 3,62. Với kết quả này là
hoàn toàn phù hợp với thực trạng tại Công ty Văn Lang. Việc lãnh đạo chia sẻ thông
tin với nhân viên sẽ giúp nhân viên cảm thấy được tin tưởng và mình là một phần
trong công ty. Khi nhân viên có được thông tin chia sẻ từ lãnh đạo sẽ giúp cho việc
thiếu thông tin làm cho nhân viên suy diễn ra thông tin lệch lạc không tốt. Ngoài ra,
khi có thông tin, nhân viên sẽ có thể hỗ trợ cho lãnh đạo giải quyết những vấn đề khó
khăn mà nếu chỉ lãnh đạo biết thì rất khó giải quyết được. Từ số liệu trong Bảng 2.10
cho thấy việc chia sẻ của lãnh đạo với nhân viên tại Công ty Văn Lang đang được
thực hiện không nhiều, chiếm tỷ lệ rất thấp so với các cuộc họp để giải quyết công
việc. Ngoài ra, việc chia sẻ của lãnh đạo còn mang tính tự phát, mỗi lãnh đạo tự chia
sẻ theo những điều mình muốn, hoàn toàn không có một định hướng chung được

45. 32
truyền đạt từ Tổng Giám Đốc và cũng không có thời gian cụ thể. Chính vì lý do đó
mà hiệu quả của việc lãnh đạo chia sẻ những giá trị và niềm tin quan trọng của họ
không được hiệu quả cao, không được nhân viên đón nhận một cách cởi mở. Nội
dung các cuộc họp tại Công ty Văn Lang hoàn toàn là để giải quyết công việc nghiệp
vụ và không có thời gian dành cho việc lãnh đạo chia sẻ về những giá trị và niềm tin
quan trọng nhất của họ.
Bảng 2.10. Bảng thống kê số lượng cuộc họp tại Công ty Văn Lang
TT Nội dung Đơn vị
Số lượng
2016 2017 2018
1 Số lượng buổi họp để chia sẻ Buổi/năm 10 8 12
2 Số lượng buổi họp giải quyết công việc Buổi/năm 192 200 215
3
Tỷ lệ buổi họp để chia sẻ trong 01 năm/ buổi
họp giải quyết công việc trong 01 năm
% 5,21 4,00 5,58
(Nguồn: Phòng Hành Chánh Nhân Sự Công ty Văn Lang)
Biến khảo sát "IB2 - Họ giúp Anh/Chị cảm thấy khi thực hiện nhiệm vụ, mục
tiêu thì quan trọng phải có được một cảm xúc mạnh mẽ" có kết quả mức trung bình
là 3,61, kết quả này chỉ cao hơn mức trung bình đồng ý 3,4 là 6,2% cho thấy sự đồng
ý với nội dung câu khảo sát này không cao. Kết quả này phù hợp với thực trạng tại
Công ty Văn Lang. Nếu không có lãnh đạo thì các hoạt động của công ty sẽ bị phân
tán. Nhưng nếu lãnh đạo không truyền được cảm xúc mạnh mẽ và niềm tin cho nhân
viên thì công ty cũng không đi đến đâu. Các lãnh đạo của Công ty Văn Lang phần
lớn dựa vào chức vụ và quyền hành để tạo sự ảnh hưởng và truyền đạt cảm xúc cho
nhân viên thay vì sử dụng lời nói và hành động của mình. Mặc dù các lãnh đạo của
Công ty Văn Lang có tham gia các khóa học để giúp họ có được động lực và cảm xúc
mạnh mẽ để có được kết quả công việc tốt hơn, tuy nhiên, việc vận dụng các kiến
thức từ các chương trình học này tại công ty chưa được thành công. Một số chương
trình học về truyền động lực mà các lãnh đạo Công ty Văn Lang đã tham gia học
nhưng áp dụng chưa thành công tại Công ty Văn Lang được thể hiện qua Bảng 2.11.
Cách truyền đạt hiện tại cũng góp phần giúp nhân viên cảm thấy được sự quan trọng
của việc có được cảm xúc mạnh mẽ sẽ giúp công việc được hoàn thành hiệu quả hơn,

46. 33
nhanh chóng hơn. Tuy nhiên, các lãnh đạo chưa duy trì được những cảm xúc lâu dài
cho nhân viên, đây cũng là một phần dẫn đến thái độ làm việc của nhân viên thường
không ổn định.
Bảng 2.11. Các chương trình tạo động lực mà lãnh đạo Công ty Văn Lang tham gia
TT Tên chương trình Diễn giả
Chương trình đã tham gia
2016 2017 2018
1 Quản trị cảm xúc Phạm Thành Long 
2 Lập trình vận mệnh Phạm Thành Long 
3 Đánh thức sự giàu có Phạm Thành Long 
4
Trại huấn luyên doanh
nhân siêu đẳng (Eagle
Camp)
Phạm Thành Long 
5 Con đường cống hiến Phạm Thành Long 
6 Câu chuyện thành công Phạm Thùy Dung 
7 Lãnh đạo quản trị nhân tài Lê Thẩm Dương 
8 Wake up Phạm Ngọc Anh 
(Nguồn: Phòng Hành Chánh Nhân Sự Công ty Văn Lang)
Biến khảo sát "IB4 - Họ giúp Anh/Chị thấy được việc có cùng sứ mạng với tổ
chức là điều rất quan trọng" có kết quả mức trung bình 3,57 kết quả này chỉ cao hơn
mức trung bình đồng ý 3,4 là 5% cho thấy sự đồng ý với nội dung câu khảo sát này
rất thấp. Kết quả này phù hợp với thực trạng tại Công ty Văn Lang. Sứ mạng của
Công ty Văn Lang có nội dung khá dài, gồm năm nội dung nên cần sự quan tâm thật
sự mới có thể ghi nhớ được. Nội dung sứ mệnh của Công ty Văn Lang như sau:
"1. Góp phần trả lại môi trường trong lành cho cộng đồng và cho vũ trụ;
2. Đồng hành cùng khách hàng phát triển bền vững thông qua công tác bảo vệ
môi trường;
3. Tạo môi trường làm việc công bằng và chuyên nghiệp để cán bộ nhân viên
phát triển bản thân, ổn định bản thân và trở nên giàu có;
4. Tích cực tham gia các hoạt động xã hội vì cộng đồng;

47. 34
5. Truyền cảm hứng để người dân Việt Nam tự tin hướng đến cuộc sống hạnh
phúc và viên mãn."
Sứ mạng của Công ty Văn Lang được in bằng khổ chữ rất to và treo tại sảnh
lớn của văn phòng công ty để mọi nhân viên có thể dễ dàng nhìn thấy. Ngoài ra, trong
các cuộc họp định kỳ hàng quý, lãnh đạo công ty cũng thường xuyên nhắc lại sứ mạng
của công ty để giúp cho nhân viên ghi nhớ và cùng công ty thực hiện. Tuy nhiên, sứ
mạng này có hạn chế là nội dung khá dài, có một số chỗ không rõ nghĩa. Trong nội
dung sứ mạng số 1 có chữ "vũ trụ" làm cho người đọc không rõ là trả lại môi trường
gì mà lại trả lại cho vũ trụ. Trong nội dung sứ mạng số 5 có chữ "truyền cảm hứng"
không rõ là truyền đạt nội dung gì mà có thể giúp cho người dân Việt Nam tự tin
hướng đến cuộc sông hạnh phúc và viên mãn. Vì nội dung sứ mạng không rõ cũng
tạo sự khó khăn cho lãnh đạo trong việc truyền đạt với nhân viên và giúp cho nhân
viên thấy được việc có cùng sứ mạng với công ty là rất quan trọng.
2.3.3. Đánh giá khả năng truyền cảm hứng của nhà lãnh đạo
Theo số liệu từ Bảng 2.12, yếu tố khả năng truyền cảm hứng của lãnh đạo đến
nhân viên có giá trị trung bình là 3,66 > 3,4 cho thấy người được khảo sát đồng ý với
nội dung của câu hỏi khảo sát, tuy nhiên vẫn chưa đạt được mức hoàn toàn đồng ý và
giá trị này hơn 3,4 chỉ được 7,6%. Điều này chứng tỏ khả năng truyền cảm hứng của
lãnh đạo tại Công ty Văn Lang có ảnh hưởng tích cực đến nhân viên nhưng chưa cao.
Bảng 2.12. Kết quả khảo sát yếu tố khả năng sự truyền cảm hứng của lãnh đạo
Ký hiệu Tiêu thức
Trung
bình
Độ lệch
chuẩn
Lãnh đạo bằng sự truyền cảm hướng 3,66
IM1
Họ làm cho Anh/Chị luôn cảm thấy được
tương lai tốt đẹp của tổ chức.
3,73 1,167
IM2
Họ luôn nhiệt tình chia sẻ những kinh nghiệm
của họ để giúp cho Anh/Chị thành công.
3,53 1,084
IM3
Họ luôn tạo cho Anh/Chị cảm thấy sẽ có một
tương lai tươi sáng.
3,69 1,211
IM4
Họ luôn tin chắc chắn rằng sẽ đạt được các
mục tiêu đã đặt ra.
3,70 0,999
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu điều tra của tác giả)

48. 35
Biến khảo sát "IM2 - Họ luôn nhiệt tình chia sẻ những kinh nghiệm của họ để
giúp cho Anh/Chị thành công" có kết quả mức trung bình thấp nhất là 3,53, kết quả
này cao hơn mức trung bình đồng ý là 3,4 không nhiều. Kết quả này phù hợp với thực
trạng tại Công ty Văn Lang. Công ty chưa gắn kết quả làm việc và thành công của
nhân viên với vai trò quản lý, đào tạo của lãnh đạo. Công ty chưa có chính sách xem
sự phát triển và thành công của nhân viên là một trong những tiêu chí để đánh giá
năng lực của lãnh đạo, để giúp cho người lãnh đạo sẽ nhiệt tình chia sẻ những kinh
nghiệm của mình để nhân viên phát triển để cả đôi bên đều đạt được thành công. Thời
gian lãnh đạo sử dụng để tổ chức các buổi đào tạo nội bộ nhằm chia sẻ kiến thức diễn
ra không nhiều, số lượng các buổi được thể hiện trong Bảng 2.13. Hạn chế của việc
đào tạo nội bộ, chia sẽ kiến thức của lãnh đạo cho nhân viên là vấn đề thời gian. Lãnh
đạo chưa sắp xếp và phân bổ thời gian hợp lý giữa việc đào tạo nhân viên và các công
việc khác. Phần lớn thời gian lãnh đạo sử dụng để giải quyết các sự vụ và công việc
chuyên môn hằng ngày mà quên rằng đào tạo cũng là một công việc quan trọng của
người lãnh đạo.
Bảng 2.13. Thống kê số lượng các buổi đào tạo nội bộ tại Công ty Văn Lang
TT Nôi dung đào tạo
Số lượng (buổi)
2016 2017 2018
1 Đào tạo kỹ năng chuyên ngành 2 1 1
2 Đào tạo kỹ năng mềm 1 0 0
3 Đào tạo kiến thức chuyên ngành 2 0 1
(Nguồn: Phòng Hành Chánh Nhân Sự Công ty Văn Lang)
Biến khảo sát "IM1 - Họ làm cho Anh/Chị luôn cảm thấy được tương lai tốt đẹp
của tổ chức" có kết quả mức trung bình cao nhất là 3,73. Với kết quả này là hoàn toàn
phù hợp với thực trạng tại Công ty Văn Lang. Lãnh đạo thường xuyên thông báo cho
nhân viên của toàn công ty các số liệu thống kê về kết quả kinh doanh đang phát triển
tốt. Trong các cuộc họp, lãnh đạo có chia sẽ những viễn cảnh mà công ty sẽ đạt được
trong tương lai, không nói về những viễn cảnh không tưởng để mê hoặc nhân viên.
Từ đó, giúp nhân viên thấy được lương lai tốt đẹp của công ty để từ đó nhân viên có
thể thấy họ có thể đóng góp được gì cho tương lai của công ty hoặc có thể phát triển