Luận Văn Hoàn Thiện Hệ Thống Kiểm Soát Nội Bộ Tại Tập Đoàn Rồng Thái Bình Dương

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

PHẠM THỊ BÍCH NGA
HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
TẠI TẬP ĐOÀN RỒNG THÁI BÌNH DƯƠNG
Tham khảo thêm tài liệu tại Luanvanpanda.com
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận,Báo Cáo
Khoá Luận, Luận Văn
ZALO/TELEGRAM HỖ TRỢ 0932.091.562
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh - Năm 2022

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

PHẠM THỊ BÍCH NGA
HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
TẠI TẬP ĐOÀN RỒNG THÁI BÌNH DƯƠNG
Chuyên ngành: Kế toán (Hướng Ứng Dụng)
Mã ngành: 8340301
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN PHÚC SINH
TP. Hồ Chí Minh - Năm 2022

LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan rằng đây là công trình nghiên cứu riêng của tác giả
dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Nguyễn Phúc Sinh. Các số liệu, kết quả đạt
được là do tác giả tiến hành khảo sát thực tế mà có được và chưa được công bố
trong bất kỳ các công trình nào khác. Tác giả xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời
cam đoan này.
Trong suốt quá trình thực hiện luận văn về đề tài nghiên cứu “Hoàn thiện hệ
thống hệ thống kiểm soát nội bộ tai tập đoàn Rồng Thái Bình Dương”. Tác giả xin
gửi lời cảm ơn chân thành sâu sắc đến toàn thể cán bộ nhân viên tập đoàn Rồng
Thái Bình Dương nói chung, đến các cán bộ nhân viên làm việc tại các công trình,
địa điểm thuộc các tỉnh thành nói riêng. Tác giả cũng không quên gửi lời cảm ơn
chân thành đến thầy giáo hướng dẫn khoa học Nguyễn Phúc Sinh đã hướng dẫn tận
tình học trò. Tác giả cũng xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc tập đoàn đã tạo điều
kiện thuận lợi cho tác giả trong quá trình thực hiện luận văn này. Kính chúc Quý vị
nhiều sức khỏe và thành công.
Tác giả Luận văn
Phạm Thị Bích Nga

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
TÓM TẮT
ABSTRACT
NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ
LỜI MỞ ĐẦU....................................................................................................................................1
Lý do chọn đề tài nghiên cứu ...........................................................................................................1
Mục tiêu nghiên cứu..........................................................................................................................2
Phương pháp nghiên cứu..................................................................................................................3
Ý nghĩa thực tiễn của luận văn tại đơn vị nghiên cứu....................................................................3
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH TÀI CHÍNH – CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ ĐẶC
ĐIỂM MÔ HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA TẬP ĐOÀN RỒNG THÁI BÌNH DƯƠNG...................4
1.1 Khái quát chung về mô hình tập đoàn Rồng Thái Bình Dương..............................................4
1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Tập đoàn...............................................................5
1.1.2. Quy mô doanh nghiệp.............................................................................................................7
1.1.3. Thuận lợi, khó khăn và định hướng phát triển của Tập đoàn ............................................8
1.1.3.1. Thuận lợi ................................................................................................................................8
1.1.3.2. Khó khăn................................................................................................................................8
1.1.3.3. Định hướng phát triển và mục tiêu hoạt động chung của Tập đoàn ...............................9
1.1.4. Tổ chức bộ máy quản lý..........................................................................................................9
1.1.4.1. Sơ đồ quản lý chung của Tập đoàn. .......................................................................................9
1.1.4.2. Sơ đồ tổ chức của tập đoàn nói chung (đính kèm cuối luận văn)...........................................9
1.1.4.3. Sơ đồ tổ chức hoạt động cụ thể của một công ty thành viên bất kỳ (đính kèm phần cuối
luận văn)..............................................................................................................................................9
1.1.5. Tổng quan tổ chức hệ thống thông tin tại Tập đoàn ............................................................9
1.1.5.1. Hệ thống thông tin kế toán doanh nghiệp.............................................................................10
1.1.5.2. Hệ thống thông tin quản lý doanh nghiệp ............................................................................10

1.2. Bối cảnh của ngành nghề - Bối cảnh của doanh nghiệp trong bối cảnh chung của nền kinh
tế Việt Nam ......................................................................................................................................10
1.2.1 Ngành xây dựng.......................................................................................................................11
1.2.2 Ngành tổ chức sự kiện hoa hậu, du lịch, truyền thông.............................................................11
1.2.3 Ngành đầu tư tài chính .............................................................................................................12
1.3. Đặc điểm của các ngành nghề chính tại Tập đoàn Rồng Thái Bình Dương........................13
1.3.1 Đặc điểm của ngành xây dựng.................................................................................................13
1.3.2. Đặc điểm của ngành tổ chức sự kiện hoa hậu, truyền thông, dụ lịch .....................................14
1.3.3. Đặc điểm ngành đầu tư tài chính............................................................................................15
1.4. Tổng quan tình hình tài chính hiện tại của Tập đoàn...........................................................15
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1................................................................................................................22
CHƯƠNG 2: LÝ LUẬN CHUNG VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ VÀ LÝ THUYẾT
VỀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG ......................................................................................................24
2.1. Các quan điểm chung về kiểm soát nội bộ.............................................................................24
2.2. Hệ thống KSNB theo quan điểm của COSO 2013.................................................................25
2.3. Lý thuyết về Hiệu quả hoạt động............................................................................................26
2.4. Các bộ phận cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ theo báo cáo COSO 2013 ....................29
2.4.1. Môi trường kiểm soát..............................................................................................................29
2.4.2 Đánh giá rủi ro .........................................................................................................................30
2.4.3. Hoạt động kiểm soát................................................................................................................31
2.4.4. Hệ thống thông tin và truyền thông.........................................................................................31
2.4.5. Hoạt động giám sát..................................................................................................................32
2.5. Vai trò, mục tiêu và những hạn chế vốn có của hệ thống KSNB..........................................32
2.5.1. Vai trò của hệ thống KSNB.....................................................................................................32
2.5.2. Mục tiêu của hệ thống KSNB .................................................................................................33
2.5.3. Những hạn chế vốn có của hệ thống KSNB............................................................................33
2.6. Tổng quan các nghiên cứu trên thế giới và Việt Nam có liên quan đến đề tài....................34
2.6.1. Các công trình nghiên cứu ở nước ngoài.................................................................................34
2.6.2. Các công trình nghiên cứu ở trong nước.................................................................................37
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2................................................................................................................40
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI TẬP
ĐOÀN RỒNG THÁI BÌNH DƯƠNG............................................................................................41

3.1. Thực trạng hệ thống kiểm soát tại Tập đoàn Rồng Thái Bình Dương ................................41
Phương pháp nghiên cứu................................................................................................................41
3.1.1. Thực trạng môi trường kiểm soát tại Tập đoàn Rồng Thái Bình Dương.........................42
3.1.2. Thực trạng đánh giá rủi ro tại Tập đoàn Rồng Thái Bình Dương....................................51
3.1.3. Thực trạng hoạt động kiểm soát tại Tập đoàn Rồng Thái Bình Dương...........................59
3.1.4. Thực trạng hệ thống thông tin và truyền thông tại Tập đoàn Rồng Thái Bình Dương 65
3.1.5. Thực trạng hệ thống giám sát tại Tập đoàn Rồng Thái Bình Dương...............................70
3.2. Phân tích – Đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ tại Tập đoàn Rồng Thái Bình Dương ....75
3.2.1. Phân tích – Đánh giá về yếu tố môi trường kiểm soát........................................................75
3.2.1.1. Tính chính trực và các giá trị đạo đức..................................................................................75
3.2.1.2. Hội đồng quản trị và cơ cấu tổ chức.....................................................................................76
3.2.1.3. Triết lý quản lý và phong cách điều hành.............................................................................78
3.2.1.4. Đảm bảo về năng lực nhân sự và chính sách nhân sự ..........................................................80
3.2.2.Phân tích – Đánh giá về công tác đánh giá rủi ro tại Tập đoàn Rồng Thái Bình Dương81
3.2.3. Phân tích – Đánh giá về Hoạt động kiểm soát tại Tập đoàn Rồng Thái Bình Dương.....85
3.2.4. Phân tích – Đánh giá về Hệ thống thông tin và truyền thông tại Tập đoàn Rồng Thái
Bình Dương......................................................................................................................................87
3.2.5. Phân tích – Đánh giá về hệ thống Giám sát tại Tập đoàn Rồng Thái Bình Dương.........89
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3................................................................................................................92
CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI
BỘ TẠI TẬP ĐOÀN RỒNG THÁI BÌNH DƯƠNG ....................................................................93
4.1. Kiểm chứng nguyên nhân........................................................................................................93
4.1.1. Phương pháp kiểm chứng........................................................................................................93
4.1.2. Hướng đề xuất giải pháp .........................................................................................................93
4.2. Giải pháp hoàn thiện tổng thể.................................................................................................93
4.2.1. Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của môi trường kiểm soát............................................93
4.2.1.1. Tính chính trực và giá trị đạo đức ........................................................................................93
4.2.1.2. Hội đồng quản trị và cơ cấu tổ chức.....................................................................................95
4.2.1.3. Triết lý quản lý và phong cách điều hành.............................................................................97
4.2.1.4. Đảm bảo về năng lực nhân sự và chính sách nhân sự ..........................................................98
4.2.2. Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của việc đánh giá rủi ro...............................................99
4.2.3. Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của hoạt động kiểm soát............................................103

4.2.4. Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của hệ thống thông tin truyền thông........................104
4.2.5. Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của hệ thống giám sát................................................105
KẾT LUẬN CHƯƠNG 4..............................................................................................................105
CHƯƠNG 5: XÂY DỰNG KẾ HOẠCH HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
TẠI TẬP ĐOÀN RỒNG THÁI BÌNH DƯƠNG.........................................................................106
5.1. Xây dựng kế hoạch hành động chung ..................................................................................106
5.1.1. Mục tiêu phấn đấu.................................................................................................................106
5.1.2. Phân chia trách nhiệm...........................................................................................................106
5.1.3. Tiêu chí đánh giá...................................................................................................................106
5.1.4. Thời gian thực hiện ...............................................................................................................107
5.1.5. Các bước thực hiện: ..............................................................................................................107
5.2. Hoàn thiện quy trình nhận diện – đánh giá rủi ro và cơ hội..............................................108
5.2.1. Mục đích...............................................................................................................................109
5.2.2. Phạm vi áp dụng..................................................................................................................109
5.2.3. Nội dung quy trình..............................................................................................................109
5.2.3.1. Quyết định thành lập nhóm quản lý rủi ro..........................................................................109
5.2.3.2. Thu thập thông tin đầu vào cho đánh giá rủi ro..................................................................109
5.2.3.3. Thẩm tra xác nhận các thông tin đầu vào...........................................................................110
5.2.3.4. Phân tích mối nguy và đánh giá rủi ro ...............................................................................110
5.2.3.5. Thiết lập các hành động đáp ứng rủi ro..............................................................................112
5.2.3.6. Cập nhật hệ thống tài liệu...................................................................................................112
5.2.3.7. Áp dụng hệ thống quản lý rủi ro ........................................................................................112
5.2.3.8. Xem xét hệ thống quản lý rủi ro.........................................................................................113
5.3. Phụ lục.....................................................................................................................................113
Bảng nhận diện – phân tích mối nguy rủi ro và cơ hội..............................................................114
KẾT LUẬN CHUNG ....................................................................................................................115
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHẦN PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng số 1.1: Danh sách các công ty tiêu biểu..........................................................5
Bảng số 1.2: Sơ đồ quản lý chung của Tập Đoàn ....................................................9
Bảng số 1.3: Tóm tắt tình hình tài chính Công ty Rồng Thái Bình Dương ...........16
Bảng số 1.4: Tóm tắt tình hình tài chính Công ty Anh Quốc SG...........................17
Bảng số 1.5: Tóm tắt tình hình tài chính Công ty Thiên Anh Sài Gòn..................18
Bảng số 1.6: Tóm tắt tình hình tài chính Công ty Hoàn Vũ Sài Gòn.....................19
Bảng số 1.7: Tóm tắt tình hình tài chính Công ty Hottour.....................................19
Bảng số 1.8: Tóm tắt tình hình tài chính Công ty Rồng Ngọc...............................20
Bảng số 1.9: Tóm tắt tình hình tài chính Công ty HCD.........................................21
Bảng số 1.10: Tóm tắt tình hình tài chính Công ty AQC Vina..............................22
Bảng số 1.11: Mô hình mối liên hệ giữa kiểm soát nội bộ và hiệu quả hoạt động.29
Bảng số 2.1: Nguyên tắc 1 – Thực hiện cam kết nhằm đảm bảo tính chính
trực và giá trị đạo đức ............................................................................................43
Bảng số 2.2: Nguyên tắc 2 – Thực hiện trách nhiệm tổng thể ..............................45
Bảng số 2.3: Nguyên tắc 3 – Thiết lập cấu trúc quyền lực và trách nhiệm............47
Bảng số 2.4: Nguyên tắc 4 – Thực thi cam kết về năng lực và Triết lý quản lý
và phong cách điều hành của Ban giám đốc ..........................................................49
Bảng số 2.5: Nguyên tắc 5 – Đảm bảo trách nhiệm thi hành.................................50
Bảng số 2.6: Nguyên tắc 6 – Xác định các mục tiêu phù hợp và cụ thể................52
Bảng số 2.7: Nguyên tắc 7 – Nhận diện và phân tích rủi ro...................................55
Bảng số 2.8: Nguyên tắc 8 – Đánh giá rủi ro gian lận ...........................................57
Bảng số 2.9: Nguyên tắc 9 – Xác định và phân tích các thay đổi quan trọng........59
Bảng số 2.10: Nguyên tắc 10 – Lựa chọn và phát triển các hoạt động kiểm soát .60
Bảng số 2.11: Nguyên tắc 11 – Lựa chọn và phát triển các hoạt động kiểm
soát chung đối với công nghệ thông tin .................................................................62
Bảng số 2.12: Nguyên tắc 12 – Ứng dụng các chính sách và thủ tục kiểm soát....64
Bảng số 2.13: Nguyên tắc 13 – Sử dụng thông tin phù hợp...................................66
Bảng số 2.14: Nguyên tắc 14 – Truyền thông nội bộ.............................................68
Bảng số 2.15: Nguyên tắc 15 – Truyền thông bên ngoài đơn vị............................69
Bảng số 2.16: Nguyên tắc 16 – Tiến hành đánh giá liên tục và định kỳ................71

Bảng số 2.17: Nguyên tắc 17 – Đánh giá và thông báo những khuyết điểm .........73
Bảng số 3.1: Tiêu chí đánh giá rủi ro...................................................................111
Bảng số 3.2: Chuẩn xác định rủi ro......................................................................112

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BGĐ Ban giám đốc
DA Dự án
DN Doanh nghiệp
HT KSNB Hệ thống kiểm soát nội bộ
KSNB Kiểm soát nội bộ
QTRR Quản trị rủi ro
TĐ Tập đoàn

TÓM TẮT
Nhận thức được tầm quan trọng của hệ thống kiểm soát nội bộ và Quản trị
rủi ro trong việc vận hành một doanh nghiệp trên thương trường, nhiều doanh
nghiệp hiện nay đã rất quan tâm đến vấn đề quản trị rủi ro doanh nghiệp. Đặc biệt
các doanh nghiệp có quy mô lớn và hoạt động kinh doanh trong nhiều lĩnh vực kinh
tế ngày càng rất chú trọng đến vấn đề này. Nhằm đạt được các mục tiêu cốt lõi mà
hầu hết các doanh nghiệp đều hướng đến; đó là sự tăng trưởng bền vững, gia tăng
lợi nhuận, mở rộng hay nâng cao giá trị thương hiệu; các doanh nghiệp luôn từng
bước xây dựng và hoàn thiện liên lục hệ thống kiểm soát nội bộ - một công cụ hỗ
trợ cho doanh nghiệp trong công tác quản trị rủi ro. Cũng vì lẽ đó, tác giả đã quyết
định chọn đề tài “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Tập đoàn Rồng Thái
Bình Dương”. Đề tài tập trung đánh giá thực trạng về hệ thống kiểm soát nội bộ tại
tập đoàn và đề xuất các giải pháp – các khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt
động cũng như hoàn thành các mục tiêu của tập đoàn đã đề ra. Tác giả sử dụng
phương pháp phỏng vấn, bảng câu hỏi, thống kê mô tả để đánh giá thực trạng hệ
thống kiểm soát nội bộ và thực trạng công tác quản trị rủi ro tại Tập đoàn Rồng
Thái Bình Dương. Kết quả của việc nghiên cứu này là hoàn thiện hệ thống kiểm
soát nội bộ tại Tập đoàn Rồng Thái Bình Dương, nhằm mang lại hiệu quả hoạt động
kinh doanh và giảm thiểu rủi ro cho doanh nghiệp. Thông qua luận văn này, sẽ mở
ra một hướng nghiên cứu sâu thêm trong tương lai về hệ thống kiểm soát nội bộ cho
các doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức theo mô hình nhóm công ty (mô hình tập đoàn)
và hoạt động trong nhiều lĩnh vực ngành nghề kinh tế. Làm thế nào để vừa đảm bảo
phát triển hoạt động kinh doanh vừa quản trị rủi ro chung cho toàn tập đoàn.
Từ khóa: Kiểm soát nội bộ, đa ngành nghề, tập đoàn

ABSTRACT
Recognizing the importance on the internal control system and risk
management in operating an enterprise in the marketplace, many businesses are
now very interested in enterprise risk management. Especially large-scale
enterprises and business operations in many business areas are increasingly focused
on this issue. In order to achieve the core goals that most businesses are aiming at;
that is sustainable growth, increasing profits, expanding or enhancing brand value;
Enterprises are gradually building and completing the internal control system - a
tool to support enterprises in risk management. Therefore, the author decided to
choose the topic "Completing the internal control system at the Pacific Dragon
Group". The thesis focuses on analyzing and assessing the status of the internal
control system at the group and proposing solutions - recommendations to improve
operational efficiency as well as to fulfill the goals set by the group. The author uses
interview methods, questionnaires, descriptive statistics to assess the status of the
internal control system and the status of risk management at the Pacific Dragon
Group. The result of this study is to improve the internal control system at the
Pacific Dragon Group, to bring about business efficiency and to reduce risks for
businesses. Through this dissertation, it will open a further research direction in the
future of the internal control system for enterprises with organizational structure
according to multi-company group model (group model) and operating in many
business fields. How to ensure both business development and risk management for
the whole corporation?
Keywords: Internal control, multi-industry, multi-company group

NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ
Người nhận xét: Võ Quốc Tín
Chức vụ: Tổng Giám Đốc Công ty Cổ Phần Thiên Anh Sài Gòn thuộc Tập đoàn
Rồng Thái Bình Dương
Nội dung nhận xét:
Đề tài “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại tập đoàn Rồng Thái Bình
Dương” được thực hiện trong bối cảnh của doanh nghiệp hiện tại là rất thích hợp,
giúp cho doanh nghiệp xem xét, đánh giá lại công tác quản trị rủi ro, rà soát lại các
hoạt động kiểm soát, và các biện pháp mà hiện tại tập đoàn đã và đang thực hiện.
Các giải pháp mà tác giả đưa ra là khá phù hợp trong bối cảnh hiện tại của
tập đoàn. Một tập đoàn ngày càng mở rộng về quy mô lẫn nhân lực thì không thể
nào vận hành mà không có một hệ thống kiểm soát nội bộ đúng tiêu chuẩn. Hệ
thống kiểm soát nội bộ hiện tại đang hoạt động một cách ì ạch, chưa làm hết công
năng, chưa phát huy hết tính ưu việt của hệ thống kiểm soát nội bộ do con người đã
hiểu không đúng và làm không đúng ở một số khâu trong quy trình.
Hầu hết các giải pháp mà tác giả đưa ra nhắm đến việc hoàn thiện lại các quy
trình làm việc, phê duyệt, … và nhắm đến nâng cao nhận thức của cán bộ nhân viên
trong việc tuân thủ các quy định, quy chế của công ty. Đó là điều không khó thực
hiện nếu tập đoàn thực hiện quyết liệt, có biện pháp thực thi linh hoạt cũng như biện
pháp chế tài kỷ luật nghiêm khắc. Đồng thời nhà quản trị đang ở trong tâm thế đã
nhận thức được tầm quan trọng của hệ thống kiểm soát nội bộ và sẵn sàng hành
động. Do đó, các giải pháp và khuyến nghị mà tác giả đưa ra trong luận văn này có
tính khả thi cao.
Người nhận xét
Võ Quốc Tín

1
Lý do chọn đề tài nghiên cứu
LỜI MỞ ĐẦU
Hiện nay, với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường toàn cầu, áp lực suy
thoái và những khó khăn nhiều chiều từ nền kinh tế, các doanh nghiệp ngày càng
quan tâm nhiều hơn đến Quản trị rủi ro và Kiểm Soát Nội Bộ (KSNB) – một công
cụ quản trị nhằm giúp doanh nghiệp hạn chế những sự cố, mất mát, thiệt hại, và
tăng cường hiệu quả hoạt động của tổ chức. Trong hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp hoạt động nhiều lĩnh vực, việc thất thoát tài
sản, gian lận, làm sai lệch trong công tác báo cáo số liệu … là không thể tránh khỏi.
Nếu không quản trị và không kiểm soát tốt thì việc vận hành doanh nghiệp trở nên
khó khăn và có khả năng đưa doanh nghiệp đến tình trạng kiệt quệ tài chính, phá
sản. Trong quá trình vận hành doanh nghiệp nếu không quản lý tốt các công tác
kiểm soát chi phí, kiểm soát bộ máy tổ chức vận hành, kiểm soát con người, kiểm
soát môi trường vận hành, kiểm soát mọi hoạt động trong doanh nghiệp từ kiểm
soát doanh thu – chi phí, đến kiểm soát các báo cáo tài chính và các hoạt động khác
trong doanh nghiệp thì khả năng đưa doanh nghiệp đến tình trạng phá sản là một
sớm một chiều.
Đồng thời hiện nay cùng với sự phát triển không ngừng của các tập đoàn
kinh tế, xu hướng phát triển kinh doanh đa ngành nghề được các ông chủ doanh
nghiệp ưa chuộng. Bởi lẽ sự nhận thức rất rõ rằng bất kỳ một ngành nghề nào cũng
có chu kỳ hoạt động nhất định. Bất kỳ một chu kỳ hoạt đông kinh doanh nào cũng
đi từ chỗ bậc thấp nhất đến độ phát triển thịnh vượng nhất rồi giảm dần, đến một
mức nào đó ngành nghề đó vào giai đoạn bão hòa – không phát triển thêm được nữa
hoặc phải mất một thời gian tương đối dài thì ngành nghề đó mới phát triển trở lại.
Các nhà đầu tư hiện nay, có xu hướng thích đầu tư mạo hiểm, họ chấp nhận rủi ro
trong kinh doanh cũng như có quan niệm về triết lý kinh doanh là mở rộng thị
trường kinh doanh để khai thác lợi nhuận từ các ngành nghề khác bên cạnh ngành
nghề chính ban đầu đã đi vào hoạt động ổn định. Doanh nghiệp càng mở rộng phát

2
triển kinh doanh kéo theo sự gia tăng về con người, tài sản, cơ sở hạ tầng …; sự
phức tạp, khó khăn của quá trình quản lý. Do đó đòi hỏi một cơ chế và phương pháp
tổ chức quản lý phù hợp, hiệu quả. Nhận thức được điều đó, nhiều doanh nghiệp đã
xây dựng và từng bước hoàn thiện một hệ thống kiểm soát nội bộ nhằm giúp doanh
nghiệp trong công tác quản lý, kiểm soát, giám sát các hoạt động kinh doanh cũng
như hoạt vận hành của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu chung cuối cùng của
hầu hết các doanh nghiệp; Đó là: tăng trưởng bền vững, gia tăng lợi nhuận, mở rộng
hay nâng cao giá trị thương hiệu… Hệ thống kiểm soát nội bộ ra đời đóng một vai
trò hết sức quan trọng trong quá trình vận hành doanh nghiệp, hoạt động kinh
doanh... Và hệ thống kiểm soát nội bộ càng quan trọng hơn khi doanh nghiệp ngày
càng tăng trưởng liên tục về quy mô tài sản, con người, mở rộng hoạt động kinh
doanh trên nhiều địa bàn và đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh.
Tác giả đối chiếu và nhìn lại tình hình kinh doanh, tình hình tài chính và tình
hình quản trị hiện tại của Tập đoàn Rồng Thái Bình Dương, tác giả nhận thấy rằng:
Tập đoàn hiện mở rộng địa bàn hoạt động, đầu tư vào nhiều dự án, quy mô nhân sự
tăng lên liên tục, tài sản phình ra nhưng có nguy cơ bị bị mất quyền sở hữu, lợi
nhuận trước thuế và lãi vay (EBIT) mà hầu hết các công ty tạo ra không đủ để chi
trả chi phí lãi vay, tình trạng lợi nhuận sau thuế bị âm liên tục trong nhiều năm, và
tình trạng biến động thường xuyên về các nhân sự chủ chốt cấp cao trong tập đoàn.
Do đó, nhận thức được tầm quan trọng của hệ thống kiểm soát nội bộ cũng
như xuất phát từ tình trạng hiện tại của doanh nghiệp đang công tác, tác giả đã quyết
định chọn đề tài “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Tập đoàn Rồng Thái
Bình Dương”
Mục tiêu nghiên cứu
Đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại tập đoàn
Rồng Thái Bình Dương, mang lại hiệu quả hoạt động kinh doanh và góp phần hoàn
thành mục tiêu của tập đoàn đã đề ra.

3
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu chung: Phương pháp định tính
Phương pháp thu thập dữ liệu: dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng phương
pháp khảo sát dưới dạng bảng câu hỏi. Dữ liệu thứ cấp được thu thập các báo cáo tài
chính đã được kiểm toán, thông tin từ các quy chế, quy định liên quan đến kiểm soát
nội bộ do doanh nghiệp ban hành.
Phương pháp xử lý số liệu: Từ bảng câu hỏi, tác giả tổng hợp dữ liệu sơ cấp
và thứ cấp, khái quát hóa, thống kê phân tích và so sánh các dữ liệu đó. Đánh giá
trung bình năm thành phần của hệ thống kiểm soát nội bộ, biết được thực trạng của
hệ thống kiểm soát nội bộ hiện tại, tìm ra các nguyên nhân dẫn đến thực trạng đó.
Từ đó đưa ra giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Tập đoàn Rồng
Thái Bình Dương.
Ý nghĩa thực tiễn của luận văn tại đơn vị nghiên cứu
Giúp doanh nghiệp kiểm soát mọi hoạt động, từ hoạt động kinh doanh, hoạt động
vận hành, hoạt động quản trị rủi ro kinh doanh, hoạt động kiểm soát báo cáo tài
chính tiến đến giúp doanh nghiệp hoàn thành mục tiêu chung mà doanh nghiệp đề
ra: Gia tăng lợi nhuận, hạn chế tối thiểu chi phí, nâng cao giá trị thương hiệu, phát
triển bền vững.
Từ khóa: Kiểm soát nội bộ, đa ngành nghề, tập đoàn

4
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH TÀI CHÍNH – CƠ CẤU TỔ CHỨC
VÀ ĐẶC ĐIỂM MÔ HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA TẬP ĐOÀN RỒNG
THÁI BÌNH DƯƠNG
1.1 Khái quát chung về mô hình tập đoàn Rồng Thái Bình Dương
Tập đoàn Rồng Thái Bình Dương xây dựng theo mô hình nhóm các công ty
thành viên liên kết với nhau. Hiện nay có khoảng hơn 40 công ty thành viên hoạt
động chủ yếu trên ba địa bàn hoạt động là Thành phố Hồ Chí Minh, Tỉnh Lâm
Đồng và Tỉnh Khánh Hòa. Hiện tại mở rộng thêm hai địa bàn hoạt động là Long An
và Bến Tre. Tập đoàn có cấu trúc sở hữu vốn với hai loại hình doanh nghiệp chính:
Công ty TNHH và Công ty cổ phần. Mỗi công ty có tư cách pháp nhân độc lập, có
bộ máy nhân sự làm việc riêng, có đăng ký người đại diện pháp luật với Sở Kế
hoạch và Đầu tư theo đúng quy định pháp luật. Tuy nhiên, các công ty đều được
hoạt động theo một quy chế, quy định chung, được kiểm soát chung bởi một hệ
thống kiểm soát nội bộ, được quản lý chung bởi bộ máy hành chính và cùng tuân
thủ thực hiện chủ trương chung của Chủ tịch Tập đoàn.
Sau đây, tác giả liệt kê khoảng 8 công ty thành viên tiêu biểu về hoạt động
trong tập đoàn có trụ sở tại Thành phố Hồ Chí Minh. Còn danh sách các công ty
thành viên trong tập đoàn sẽ được tác giả liệt kê cụ thể ở phần cuối luận văn.
STT
Tên công ty thành
viên
Mã số thuế Vốn điều lệ Thời gian
Ngành nghề
chính
1
Công ty TNHH Rồng
Thái Bình Dương
0301835179 800.000.000.000 28/10/1999
Thương mại,
dịch vụ
2
Công ty TNHH Anh
Quốc SG
0313038033 750.000.000.000 02/12/2014
Thi công xây
dựng
3
Công ty Cổ Phần Thiên
Anh Sài Gòn
0313915894 400.000.000.000 14/07/2016
Tư vấn giám sát
xây dựng
4
Công ty Cổ Phần Hoàn
Vũ Sài Gòn
0309884837 650.000.000.000 27/03/2010
Sự kiện, hoa
hậu
5 Công ty TNHH Hottour 0314231544 100.000.000.000 15/02/2017 Dịch vụ du lịch
6
Công ty Cổ Phần Rồng
Ngọc
0313915326 850.000.000.000 15/07/2016
Đầu tư tài
chính, chứng
khoán

5
7
Công ty Cổ Phần Thiết
Kế - Xây dựng HCD
0312805151 31.000.000.000 03/06/2014
Thiết kế kiến
trúc, nội thất
8
Công ty Cổ Phần Cơ
Điện Lạnh AQC Vina
0314236020 100.000.000.000 17/02/2017
Cơ điện lạnh,
xây dựng
Bảng số 1.1: Danh sách các công ty tiêu biểu
1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Tập đoàn
Tập đoàn sơ khai chỉ là một công ty TNHH Rồng Thái Bình Dương, được
thành lập khá sớm vào năm 1999, ban đầu nó là siêu thị thương mại điện tử -
chuyên kinh doanh các mặt hàng điện tử gia dụng và hệ thống siêu thị điện máy
vietnamshops.com, là nhà phân phối độc quyền chính hãng điện thoại O2 XDA. Sau
đó, công ty mạnh dạn mở rộng mạng lưới phát triển cả chiều sâu và chiều rộng, đầu
tư vào nhiều lĩnh vực mới như giao dịch bất động sản, kinh doanh dịch vụ du lịch,
nhà hàng, khách sạn, xây dựng, tổ chức sự kiện hoa hậu, quản lý tài năng, đầu tư tài
chính. Đó là lý do mà một loạt các công ty thành viên ra đời sau đó. Và đến nay,
Tập đoàn có hơn 50 công ty, hoạt động chủ yếu trên ba địa bàn chính: Thành phố
Hồ Chí Minh, Thành phố Đà Lạt, Thành phố Nha Trang. Đối với khu vực Long An
và Bến Tre: Dự án xây dựng, dự án đầu tư đặt tại đây nhưng các công ty ở hai tỉnh
này thuộc quản lý của địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh.
Khối công ty tại TP.HCM (gồm cả Long An và Bến Tre) tập trung chủ yếu
vào các lĩnh vực như: kinh doanh bất động sản, kinh doanh du lịch, hoạt động xây
dựng – chủ yếu triển khai các dự án của chính tập đoàn với tư cách là chủ đầu tư,
hoạt động thiết kế, tư vấn giám sát công trình, tổ chức sự kiện hoa hậu, quản lý tài
năng, hoạt động đầu tư tài chính. Các công ty tại Long An tập trung chủ yếu vào
lĩnh vực xây dựng, vận hành và khai thác nhà máy năng lượng mặt trời, lĩnh vực
nông nghiệp, trồng rừng.
Khối công ty tại Đà Lạt và Nha Trang tập trung chủ yếu vào các lĩnh vực
như: kinh doanh khách sạn, nhà hàng, khu nghỉ dưỡng resort, sân golf, du lịch, hoạt
động xây dựng quy mô nhỏ, hoạt động đầu tư tài chính.

6
Trong đó, bộ máy đầu não vận hành và định hướng chiến lược hoạt động đầu
tư kinh doanh nằm tại TP.HCM. Mọi hoạt động kinh doanh, số liệu báo cáo, tình
hình hoạt động kinh doanh của cụm Đà Lạt và Nha Trang sẽ được báo cáo về tại
TP.HCM
Tập đoàn đã xây dựng cho mỗi cụm khu vực có một hệ thống kiểm soát nội
bộ riêng và tiến hành thực hiện quản lý, kiểm soát cũng như vận hành riêng cho có.
Tập đoàn hiện chưa có một hệ thống quản lý chung để kết nối ba cụm này lại với
nhau mà chỉ quản lý chung sơ bộ, chủ yếu về mặt báo cáo tình hình kinh doanh từ
mỗi cụm gửi về, nắm được doanh thu – chi phí, lưu chuyển dòng tiền tài chính để
tập đoàn có kế hoạch đầu tư các dự án kinh doanh. Việc đầu tư vào một hệ thống
quản lý chung, cũng như đầu tư vào một hệ thống kiểm soát nội bộ chung cho cả ba
khu vực là khá khó khăn do bởi không gian – khoảng cách địa lý, đặc điểm kinh
doanh của mỗi ngành nghề, và cả vấn đề tài chính.
Ở đây, luận văn giới hạn phạm vi nghiên cứu là chỉ tập trung vào nghiên cứu
hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại khối các công ty được thành lập trên địa
bàn TP.HCM – nơi tác giả công tác và chủ yếu tập trung vào ba lĩnh vực kinh doanh
chính:
Thứ nhất, là hoạt động xây dựng gồm:
- Đối với Dự án vừa và nhỏ, thì Tập đoàn đảm trách trực tiếp thi công, bao gồm
+ Tư vấn thiết kế, tư vấn giám sát công trình
+ Thi công trang trí nội thất và thi công hoàn thiện.
+ Cung cấp vật tư xây dựng, trang thiết bị nội thất
+ Xây dựng và tư vấn cho các công trình Công nghiệp và dân dụng: Nhà
phố, cân hộ cao cấp, biệt thự; Văn phòng, showroom; Chuỗi chi nhánh và
phòng giao dịch ngân hàng; Khách sạn, resort; Nhà hàng, quán coffee…
- Đối với Dự án lớn: (thông thường là các Dự án của chính Tập đoàn làm chủ đầu
tư) thì Tập đoàn sẽ giao thầu lại cho các nhà thầu phụ đảm trách công tác thi
công xây dựng. còn Tập đoàn sẽ đảm trách các công tác:

7
+ Công tác thiết kế dự án, nhà mẫu.
+ Công tác đấu thầu, lựa chọn nhà thầu, quản lý các nhà thầu phụ, quản lý
tiến độ công trình thi công.
+ Cung cấp vật tư xây dựng, trang thiết bị nội thất
+ Tư vấn thiết kế, tư vấn giám sát công trình.
Thứ hai, là hoạt động tổ chức sự kiện, truyền thông, du lịch gồm:
- Talent Management: quản lý Hoa hậu, Á hậu danh tiếng và các người đẹp của
cuộc thi Hoa hậu Hoàn Vũ Việt Nam. Cụ thể như xây dựng kế hoạch huấn luyện
và đào tạo Hoa hậu, Á hậu, người đẹp; Quản lý và định hướng xây dựng hình
ảnh, quản lý lịch trình làm việc
- Event: tổ chức các sự kiện đẳng cấp trong nước và quốc tế, từ lĩnh vực sắc đẹp –
giải trí – thời trang, bất động sản, tài chính – ngân hàng đến thể thao.
- PR – Digital: quản trị thương hiệu, quản trị khủng hoảng truyền thông, tạo dựng
mối quan hệ với công chúng mục tiêu. Cụ thể như kết nối khách hàng với các cơ
quan báo chí – truyền thông đa phương tiện và hàng triệu công chúng mục tiêu;
Tư vấn đối ngoại; Cung cấp giải pháp thúc đẩy thương hiệu doanh nghiệp, quản
lý và bảo vệ danh tiếng thương hiệu.
- Dịch vụ thương mại: dịch vụ tour du lịch, dịch vụ đặt phòng khách sạn, chơi
Golf…
Thứ ba, là hoạt động đầu tư tài chính, đầu tư chứng khoán:
- Mua bán chứng khoán nhằm kinh doanh kiếm lời trên thị trường chứng khoán.
- Góp vốn vào các công ty có tiềm năng phát triển, mang lại lợi nhuận cao để
kiếm lời
- Môi giới bất động sản, cho thuê căn hộ, tòa nhà làm văn phòng làm việc.
1.1.2. Quy mô doanh nghiệp
Kể từ khi thành lập đến nay, quy mô nhân sự của cả tập đoàn tăng liên tục từ
một doanh nghiệp chỉ có khoảng 15 con người đến nay đã gần 400 con người (chỉ
tính riêng cho cụm TP.HCM), chưa tính đến các nhân viên thời vụ cũng như lực
lượng nhân viên ở hai cụm Tỉnh Lâm Đồng (TP. Đà Lạt) và Tỉnh Khánh Hòa (Nha
Trang).

8
Với tổng vốn điều lệ tăng lên hàng ngàn tỉ đồng, đầu tư vào nhiều dự án lớn
trong lĩnh vực xây dựng, dự án khách sạn, nhà hàng, khu du lịch, khu resort, đầu tư
tài chính, lĩnh vực tổ chức sự kiện hoa hậu trong và ngoài nước do chính doanh
nghiệp làm chủ đầu tư.
1.1.3. Thuận lợi, khó khăn và định hướng phát triển của Tập đoàn
1.1.3.1. Thuận lợi
Khai thác được lợi nhuận tiềm năng từ các ngành nghề khác nhau.
Các dự án sau khi xây dựng hoàn thành, tập đoàn sẽ trực tiếp đưa vào khai
thác sử dụng. Các dự án xây dựng do chính tập đoàn là chủ đầu tư, chủ yếu là dự án
xây nhà hàng, khách sạn, khu nghĩ dưỡng, … (ở TP. Đà Lạt, TP. Nha Trang) có nhu
cầu xã hội sử dụng rất lớn nên thời gian hoàn vốn rất nhanh, không bị áp lực nhiều
khi xoay sở nguồn vốn hoạt động.
Nhiều dự án được xây dựng cho các khách hàng bên ngoài, mà hầu hết là các
khách hàng ngân hàng, có khả năng thanh toán cao nên cũng tạo điều kiện dễ dàng
cho nguồn tiền chi trả.
Các dự án lớn như nhà hàng, khách sạn hay resort, Tập đoàn thuê hẳn một
đội chuyên gia nước ngoài để trang trí nội thất với ý tưởng thiết kế độc đáo; do đó,
sản phẩm đầu ra khá thời thượng đẳng cấp. Vì vậy góp phần thuận lợi cho hoạt
động kinh doanh ngành dịch vụ này.
1.1.3.2. Khó khăn
Hoạt động trong quá nhiều lĩnh vực cùng một lúc gây sự phân tâm, không
kiểm soát hết các chi phí, tài sản. Việc thất thoát tiền và tài sản là không thể tránh
khỏi.
Thuê nhân sự ngày càng nhiều, không có khả năng quản lý toàn bộ nhân sự.
Đặc biệt Tập đoàn thuê chuyên gia cho các dự án lớn nên Tập đoàn đã tiêu tốn một
số tiền khá lớn để trả lương cho họ.
Đầu tư quá nhiều lĩnh vực, không chuyên sâu dễ dẫn đến việc đầu tư không
hiệu quả. Tập đoàn chủ yếu đầu tư vào các dự án lớn, đòi hỏi nguồn vốn hoạt động

9
Chủ tịch Tập Đoàn
(Quản lý chung)
Khu vực TP.HCM
(gồm LongAn-BếnTre)
Khu vực tỉnh Lâm
Đồng (TP. Đà Lạt)
Khu vực tỉnh Khánh
Hòa (TP. Nha Trang)
lớn. Tập đoàn phải đi vay vốn từ các ngân hàng. Do đó, hoạt động kinh doanh có
nguy cơ đối mặt với rủi ro khi lãi suất biến động.
1.1.3.3. Định hướng phát triển và mục tiêu hoạt động chung của Tập đoàn
Tập đoàn vẫn kiên định tập trung phát triển vào 3 lĩnh vực hoạt động kinh
doanh chính: hoạt động xây dựng các dự án nhà hàng, khách sạn, khu nghỉ dưỡng
để khai thác kinh doanh; hoạt động tổ chức sự kiện, truyền thông, du lịch và hoạt
động đầu tư chứng khoán.
Mục tiêu hoạt động chung: Gia tăng lợi nhuận, tối thiểu hóa chi phí một cách
hợp lý, nâng cao giá trị thương hiệu, phát triển bền vững-thịnh vượng; ổn định cuộc
sống của người lao động.
1.1.4. Tổ chức bộ máy quản lý
1.1.4.1. Sơ đồ quản lý chung của Tập đoàn.
Bảng số 1.2 – Sơ đồ quản lý chung của Tập Đoàn
1.1.4.2. Sơ đồ tổ chức của tập đoàn nói chung (đính kèm cuối luận văn).
1.1.4.3. Sơ đồ tổ chức hoạt động cụ thể của một công ty thành viên bất kỳ (đính
kèm phần cuối luận văn).
1.1.5. Tổng quan tổ chức hệ thống thông tin tại Tập đoàn
Công ty thiết lập một hệ thống serve máy chủ đặt tại một phòng cố định, kết
nối với tất cả các máy tính con. Mỗi người dùng được cấp cho một máy tính con
(máy tính bàn hoặc máy tính laptop tùy từng vị trí công việc). Mỗi người dùng cũng
sẽ được tạo một user và mật khẩu mặc định ban đầu. Người dùng được quyền thay

10
đổi mật khẩu cho máy tính của chính mình. Tất cả các thông tin dữ liệu kế toán sẽ
được lưu lại trên hệ thống sau khi được người dùng lưu dữ liệu.
Tập đoàn tổ chức hai hệ thống thông tin trong quá trình vận hành:
1.1.5.1. Hệ thống thông tin kế toán doanh nghiệp
Hệ thống thông tin kế toán xử lý các nghiệp vụ tài chính như doanh thu bán
hàng và các nghiệp vụ phi tài chính. Dữ liệu thông thường là các báo cáo tài chính,
báo cáo kết quả kinh doanh, báo cáo nguồn vốn, bảng theo dõi tài sản cố định, công
cụ dụng cụ … Phần mềm ứng dụng chủ yếu là: Misa; Excel.
Các nhân viên thuộc phòng kế toán được cấp cho một tên người dùng (user)
và mật khẩu (password) để đăng nhập vào phần mềm kế toán.
1.1.5.2. Hệ thống thông tin quản lý doanh nghiệp
Hệ thống thông tin quản lý xử lý các nghiệp vụ không thuộc hệ thống thông
tin kế toán như quản lý nhân sự, quản lý kênh phân phối, quản lý về mặt quảng cáo
thương hiệu, hình ảnh công ty, quản lý lập dự toán …Phần mềm sử dụng trong hệ
thống thông tin quản lý chủ yếu là Excel, Email, Word, thư điện tử dùng để trao đổi
thông tin nội bộ chính thức: Outlook; các trang web điện tử của tập đoàn như trang
web http://www.hoahauhoanvuvietnam.com/; http://anhquocsg.vn/
Mỗi bộ phận, phòng ban được thiết kế riêng một ổ đĩa chung để lưu giữ dữ
liệu hoặc xem chung dữ liệu. Dữ liệu trong ổ đĩa chung sẽ do trưởng bộ phận của
phòng ban đó quản lý. Phòng Công nghệ thông tin (IT) chịu trách nhiệm đảm bảo
sự hoạt động ổn định của ổ đĩa.
1.2. Bối cảnh của ngành nghề - Bối cảnh của doanh nghiệp trong bối cảnh
chung của nền kinh tế Việt Nam
Theo báo cáo quốc tế, nền kinh tế thế giới diễn biến thất thường, chứa đựng
nhiều yếu tố rủi ro do sự thay đổi trong chính sách kinh tế - thương mại Mỹ. Sự lạm
phát của thị trường chứng khoán Mỹ ảnh hưởng đến tính thanh khoản, chuyển
nhượng của tài sản tài chính, gây ra dòng lưu chuyển tiền rất chậm trong xã hội.
Nền kinh tế Việt nam cũng bị ảnh hưởng bởi các thay đổi của nền kinh tế thế giới.
Ở trong nước, nền kinh tế nước ta cũng đối mặt tình hình diễn biến phức tạp, tác

11
động đến giá chuyển nhượng cổ phiếu, ảnh hưởng tới mục tiêu kiểm soát lạm phát,
giải ngân vốn đầu tư thấp. Cụ thể đã ảnh hưởng đến một số ngành nghề kinh doanh
như sau:
1.2.1 Ngành xây dựng
Theo như vietstock.vn nói rằng ngành xây dựng là một trong số các ngành có
mức tăng trưởng bền vững qua mỗi năm và đóng góp một tỷ trọng lớn trong tổng
mức tăng trưởng GDP của cả nước. Tuy nhiên điều này chỉ đúng đối với các doanh
nghiệp lớn quen thuộc như CTCP Cơ Điện Lạnh (REE); CTCP Xây dựng
Coteccons (CTD); CTCP Tập đoàn Xây dựng Hòa Bình (HBC)... thì vẫn duy trì kết
quả hoạt động kinh doanh tương đối khả quan. Còn nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ
gặp khá nhiều khó khăn do tình hình biến động tăng giá vật liệu xây dựng trong khi
giá trị hợp đồng xây lắp đầu ra không thay đổi, cụ thể như FCN (Công ty CP
Fecon); LGC (Công ty CP Đầu Tư Cầu Đường CII) – lãi ròng trong 09 tháng đầu
năm 2018 đã suy giảm đến 82%. Cũng theo nguồn VietstockFinance và Apec
securities thì năm 2019 được coi là một năm thất bát của ngành xây dựng dẫn đến
sự sụt giảm mạnh của hầu hết những cổ phiếu chủ chốt.
Vì Tập đoàn tham gia vào lĩnh vực xây dựng cũng còn khá trẻ nên Tập đoàn
gặp nhiều khó khăn: không dự kiến được giá vật tư xây dựng sẽ tăng, dẫn đến nhiều
dự án xây dựng bị lỗ tương đối nặng. Do đó, công tác quản trị rủi ro hoạt động kinh
doanh đối với doanh nghiệp thật sự là một vấn đề hết sức quan trọng đối với Tập
đoàn.
1.2.2 Ngành tổ chức sự kiện hoa hậu, du lịch, truyền thông
Có thể nói, nhu cầu ngành tổ chức sự kiện, du lịch, truyền là một các ngành
khá dễ tìm kiếm lợi nhuận vì nhu cầu ngành này ngày càng cao. Đây là lĩnh vực
kinh doanh phát triển khá nhanh. Các công ty đổ xô hoạt động vào lĩnh vực này
ngày càng nhiều vì sự hấp dẫn của nó. Tuy nhiên, các doanh nghiệp chỉ đáp ứng
một phần trong một chuỗi cung ứng một gói dịch vụ trọn gói. Hầu như chưa có
nhiều doanh nghiệp đáp ứng tất cả các khâu cung ứng dịch vụ của một gói dịch vụ

12
nào đó. Hiện nay, thông thường các doanh nghiệp sẽ liên kết với nhau để cùng hoạt
động và chia sẻ lợi nhuận. Bởi vì ngành này đòi hỏi doanh nghiệp đầu tư rất nhiều
vào cơ sở hạ tầng, đặc biệt là các thiết bị máy móc hiện đại phục vụ chương trình,
du lịch, truyền thông.
Nhận thức được điều đó, Tập đoàn Rồng Thái Bình Dương đã tiến hành đầu
tư xây dựng riêng khách sạn, các trung tâm hội nghị lớn, đầu tư các trang thiết bị
hiện đại tiên tiến và đầu tư vào con người để nâng cao sức cạnh tranh, đáp ứng
những nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Với mục tiêu đẩy mạnh thương hiệu,
gia tăng lợi nhuận, mở rộng thị trường và lĩnh vực kinh doanh của mình, doanh
nghiệp đã tiến hành đầu tư nhiều tài sản, cơ sở vật chất vào lĩnh vực này. Thực tế,
quy mô doanh nghiệp càng mở rộng dẫn đến doanh nghiệp đã không kiểm soát
được hết mọi mặt của hoạt động kinh doanh: chi phí ngày càng gia tăng mặc dù
doanh thu cũng có tăng nhưng tốc độ tăng của chi phí lớn hơn tốc độ tăng của
doanh thu. Chứng tỏ hệ thống quản trị rủi ro, hệ thống kiểm soát nội bộ của Tập
đoàn chưa hoạt động hiệu quả trong công tác kiểm soát chi phí, doanh thu.
1.2.3 Ngành đầu tư tài chính
Từ sau khi Việt Nam gia nhập WTO năm 2007, thị trường chứng khoán Việt
Nam đã từng bước phát triển, trở thành một kênh đầu tư hấp dẫn đối với các nhà
đầu tư trong và ngoài nước, là kênh huy động nguồn vốn trung và dài hạn cho nền
kinh tế. Tuy nhiên Việt nam là quốc gia còn khá non trẻ trong lĩnh vực này, môi
trường đầu tư chưa thật tự an toàn. Thông tin tài chính chưa được công khai minh
bạch, rõ ràng, và nhiều yếu tố bên ngoài tác động bất lợi khác khiến nhà đầu tư còn
dè dặt khi đầu tư vào lĩnh vực này. Nhiều thương vụ đầu tư chứa đựng nhiều rủi ro
tiềm tàng.
Và trong thời gian gần đây, thị trường chứng khoán Việt Nam hoạt động có
phần chững lại, biến động thất thường mà xuất phát là từ nhiều nguyên nhân khách
quan như tình trạng căng thẳng thương mại giữa Mỹ và Trung Quốc, cũng như xu
hướng tăng lãi suất của các ngân hàng trung ương trên toàn cầu. Nhiều doanh

13
nghiệp Việt Nam hoạt động ở mức trung bình, kết quả kinh doanh không mấy khả
quan.
Về phía Tập đoàn, việc tìm kiếm các công ty đối tác được cho là có tiềm
năng phát triển để đánh giá mức sinh lời vào việc đầu tư chứng khoán là một việc
không hề dễ dàng. Đồng thời phải đánh giá được mức độ rủi ro thông qua việc đầu
tư tài chính, mua cổ phiếu của công ty đối tác. Nó đòi hỏi sự một chiến lược kinh
doanh tốt và tính chấp nhận mạo hiểm rủi ro của chủ doanh nghiệp. Trong bối cảnh
hiện tại của Tập đoàn, Tập đoàn chưa dự báo được các rủi ro trong lĩnh vực này. Do
đó, việc hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Tập đoàn là hết sức cấp thiết để
lường trước các rủi ro có thể xảy ra mà doanh nghiệp phải đối mặt.
1.3. Đặc điểm của các ngành nghề chính tại Tập đoàn Rồng Thái Bình Dương
1.3.1 Đặc điểm của ngành xây dựng
Ngành xây dựng là ngành đặc thù về tổ chức quản lý kỹ thuật, chi phối rất
nhiều đến công tác kế toán, đặc biệt là công tác tổ chức kế toán chi phí tính giá
thành. Là một ngành đòi hỏi một nguồn nhân lực lớn, kể cả có chuyên môn lẫn
không có chuyên môn.
Sản phẩm ngành xây dựng hay nói cách khác đó là các công trình xây dựng
các loại từ nhà hàng, khách sạn, resort, căn hộ chung cư, biệt thự. Mỗi loại được
thiết kế theo các bản vẽ thiết kế kiến trúc riêng biệt. Do đó, đòi hỏi nguồn nhân sự
có trình độ chuyên môn cao.
Đây là một trong các ngành đòi hỏi các yêu cầu khắc khe về công tác tổ chức
quản lý, tổ chức thi công, các biện pháp an toàn lao động chặt chẽ. Đặc biệt đây là
ngành được cơ quan nhà nước rất quan tâm bởi tính nguy hiểm của nó nếu không
tuân thủ đúng quy trình và các quy định bắt buộc.
Chi phí sản xuất thi công phụ thuộc vào giá cả vật tư tùy từng thời điểm, phụ
thuộc vào vị trí xây dựng, … Việc di chuyển máy móc, thiết bị, điều động nhân sự
từ công trình ở địa điểm này sang địa điểm khác là rất khó khăn, gây ra sự tốn kém.

14
Đồng thời việc tập hợp chi phí tương đối là khó khăn. Các chi phí đối với ngành xây
lắp thì tương đối lớn.
Thời gian thi công các công trình xây dựng tương đối dài, chi phí về vật tư
và nhân lực là khá lớn, thời gian hoàn thành lâu. Điều này đòi hỏi sự tính toán rất tỉ
mỉ, đầy đủ về vật tư, nhân công, tiền vốn, các chi phí dự trù phát sinh. Do đó, việc
lập dự toán hết sức quan trọng trong công tác xây dựng.
Vì thời gian thi công dài nên nếu xảy ra sai sót trong công tác thi công là sẽ
rất khó để quay lại sửa chữa, điều này làm tốn thời gian và chi phí sửa chữa lại. Do
đó, ngành này đòi hỏi công tác kiểm tra giám sát thường xuyên chất lượng công
trình.
Kết luận: Ngành xây dựng đòi hỏi nguồn vốn lớn, kiểm soát chi phí chặt chẽ,
quản trị con người khắc khe, an toàn lao động, tính tuân thủ quy định xây dựng tại
công trường. Do đó, ngành xây dựng đối diện với rất nhiều rủi ro: rủi ro về nguồn
vốn; rủi ro về tai nạn lao động; rủi ro về môi trường, thời tiết; …
1.3.2. Đặc điểm của ngành tổ chức sự kiện hoa hậu, truyền thông, dụ lịch
Sản phẩm của dịch vụ tổ chức sự kiện không thể tồn kho – cất trữ, sản phẩm
được diễn ra tại các vị trí không giống nhau.
Đây là ngành dịch vụ kết hợp, đi liền với các ngành nghề khác như ăn uống,
lưu trú khách sạn, nhà nghỉ, giải trí, biển diễn ca hát, nghệ thuật, an ninh, bảo vệ,
xây dựng ….
Thời gian từ khi diễn ra sự kiện cho đến khi kết thúc sự kiện được xem như
là đã đáp ứng gói dịch vụ cho khách hàng đã đặt mua.
Khách hàng thường được yêu cầu thanh toán 100% giá trị hợp đồng của gói
dịch vụ trước khi khách hàng nhìn thấy (hoặc tiêu dùng) chương trình sự kiện đó.
Ngành này đòi hỏi nguồn lực lao động có tính chuyên môn hóa cao phù hợp,
có kiến thức, và kỹ năng mềm giỏi để đáp ứng được công việc làm việc tập thể.

15
Người lao động bị áp lực tâm lý rất lớn khi làm việc với nhiều đối tượng khác nhau,
phụ thuộc vào tiến độ, kế hoạch của chương trình
Ngành này cũng đòi hỏi về cơ sở vật chất hạ tầng phong phú đa dạng để đáp
ứng cho mỗi quy mô tổ chức sự kiện.
Từ những đặc điểm ở trên, tác giả rút ra kết luận chung: Ngành tổ chức sự
kiện hoa hậu, truyền thông, dụ lịch đòi hỏi nhiều nhân sự. Chi phí bỏ ra hoạt động
cho ngành này là khá lớn. Đầu tư vào cơ sở vật chất nhiều. Do đó, khó khăn cho
việc kiểm soát chi phí.
1.3.3. Đặc điểm ngành đầu tư tài chính
Sản phẩm của ngành đầu tư tài chính là các sản phẩm thể hiện bằng các loại
giấy tờ có giá trị, chẳng hạn như: cổ phiếu, trái phiếu, …hoặc là sản phẩm thể hiện
dưới dạng hợp đồng tài chính – quy định quyền lợi và/hoặc nghĩa vụ của các bên
tham gia hợp đồng đối với việc thanh toán và/hoặc chuyển giao tài sản cơ sở với
một mức giá được thỏa thuận trước vào một thời điểm nhất định trong tương, chẳng
hạn như: hợp đồng quyền chọn, hợp đồng kỳ hạn, hợp đồng tương lai, hợp đồng
hoán đổi, …,
Sự tăng/giảm cổ phiếu hay sự mất giá/sự tăng giá trị của hợp đồng tài chính,
… phụ thuộc chủ yếu vào tình hình kinh tế nói chung và thị trường chứng khoán nói
riêng. Thông thường có mức độ rủi ro cao khi thị trường chứng khoán biến động
tiêu cực, dĩ riêng có thể mang lại lợi nhuận cao.
Hoạt động đầu tư tài chính diễn ra trên các sàn chứng khoán Việt nam, phụ
thuộc vào môi trường pháp lý Nhà nước, chịu sự quản lý khắc khe của Nhà nước.
Kết luận: Ngành đầu tư tài chính đòi hỏi nguồn vốn đầu tư lớn, và đối mặt
với nhiều rủi ro. Do đó, khó khăn cho việc nhận diện, phân tích, đánh giá và quản trị
rủi ro.
1.4. Tổng quan tình hình tài chính hiện tại của Tập đoàn
1.4.1. Tóm tắt tình hình tài chính của Công ty TNHH Rồng Thái Bình Dương

16
Chỉ tiêu
Số liệu tài chính cho các năm gần nhất
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Thông tin từ Bảng cân đối kế toán
Tổng tài sản 789.872.550.888 785.558.722.365 864.160.959.660 850.501.174.900
Tổng Nợ 50.940.470.717 53.003.142.599 136.348.152.731 69.764.052.057
Giá trị tài sản
ròng
738.932.080.171 732.555.579.766 727.812.806.929 780.737.122.843
Tài sản ngắn hạn 322.965.014.044 319.395.003.521 340.277.337.673 81.586.806.585
Nợ ngắn hạn 50.940.470.717 53.003.142.599 136.348.152.731 69.764.052.057
Vốn lưu động 272.024.543.327 266.391.860.922 203.929.184.942 11.822.754.528
Doanh thu HĐKD
chính
15.704.166.450 4.472.558.760 22.403.182.302 52.327.017.516
Giá vốn 13.439.859.207 3.432.460.594 19.579.145.496 44.836.592.050
Chi phí BH và
QLDN
4.706.627.013 4.328.649.406 2.056.214.503 1.732.745.238
Lợi nhuận hoạt
động kinh doanh
(2.442.319.770) (3.288.551.240) 767.822.303 5.757.680.228
Doanh thu tài
chính
17.635.613.572 405.926.777 600.363.443 47.723.412.269
Chi phí lãi vay - 3.500.000.000 6.071.124.246 621.155.901
Chi phí khác 84.808.048 - - -
Lợi nhuận trước
thuế và lãi (EBIT) 15.108.485.754 (2.882.624.463) 1.368.185.746 53.481.092.497
thuế (EBT)
15.108.485.754 (6.382.624.463) (4.702.938.500) 52.859.936.596
Bảng số 1.3: Tóm tắt tình hình tài chính Công ty Rồng Thái Bình Dương
1.4.2. Tóm tắt tình hình tài chính của Công ty TNHH Anh Quốc SG
Chỉ tiêu
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Tổng tài sản 22.224.812.871 727.876.988.200 2.056.400.414.076 1.182.647.224.256
Tổng Nợ 31.129.890.474 470.488.563.327 1.346.916.481.472 472.421.199.454
Giá trị tài sản
ròng
91.094.922.397 257.388.424.873 709.483.932.604 710.226.024.802

17
Tài sản ngắn hạn 418.637.131.952 623.780.179.609 2.053.796.418.586 802.549.716.016
Nợ ngắn hạn 333.129.890.474 374.028.563.327 1.346.916.481.472 472.421.199.454
Vốn lưu động 85.507.241.478 249.751.616.282 706.879.937.114 330.128.516.562
Doanh thu HĐKD
chính
56.490.084.749 80.815.975.286 124.225.997.507 215.521.553.303
Giá vốn 49.594.206.199 72.603.788.832 115.784.355.570 198.839.486.773
Chi phí BH và
QLDN
6.475.109.281 7.529.500.038 26.404.675.642 14.419.443.565
Lợi nhuận hoạt
động
420.769.269 682.686.416 (17.963.033.705) 2.262.622.965
Doanh thu tài
chính
20.280.192.113 13.415.792.697 92.389.666.553 54.686.234.829
Chi phí lãi vay 29.577.102.778 46.546.605.555 32.395.273.360 667.657.027
Chi phí khác 28.945.000 1.349.285.088 39.772.540.857 55.331.033.237
thuế và lãi (EBIT)
20.672.016.382 12.749.194.025 34.654.091.991 1.617.824.557
Lợi nhuận trước
thuế (EBT)
(8.905.086.396) (33.797.411.530) 2.258.818.631 950.167.530
Bảng số 1.4: Tóm tắt tình hình tài chính Công ty Anh Quốc SG
1.4.3. Tóm tắt tình hình tài chính của Công ty Cổ Phần Thiên Anh Sài Gòn
Chỉ tiêu
Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Tổng tài sản 807.363.940.309 435.608.025.390 698.831.850.247
Tổng Nợ 407.503.055.420 40.226.395.215 306.925.000.119
Giá trị tài sản ròng 399.860.884.889 395.381.630.175 391.906.850.128
Tài sản ngắn hạn 807.363.940.309 435.500.424.380 144.115.876.701
Nợ ngắn hạn 407.503.055.420 40.226.395.215 306.925.000.119
Vốn lưu động 399.860.884.889 395.274.029.165 (162.809.123.418)
Doanh thu HĐKD
chính
375.942.679 13.912.652.075 34.487.245.952
Giá vốn 350.379.004 9.256.745.212 29.318.997.589

18
Chi phí BH và QLDN 246.597.696 9.461.167.027 8.968.573.150
Lợi nhuận hoạt động (221.034.021) (4.805.260.164) (3.800.324.787)
Doanh thu tài chính 17.306.118.910 53.556.815.295 11.069.560.736
Chi phí lãi vay 17.220.000.000 53.236.701.667 11.000.000.000
Chi phí khác - -
Lợi nhuận trước thuế
và lãi (EBIT)
17.085.084.889 48.751.555.131 7.269.235.949
Lợi nhuận trước thuế (134.915.111) (4.485.146.536) (3.730.764.051)
Bảng số 1.5: Tóm tắt tình hình tài chính Công ty Thiên Anh Sài Gòn
1.4.4. Tóm tắt tình hình tài chính của Công ty Cổ Phần Hoàn Vũ Sài Gòn
Chỉ tiêu
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Tổng tài sản 1.227.510.284.313 1.023.398.653.551 623.853.889.341 919.773.868.514
Tổng Nợ 878.267.728.605 755.242.445.479 329.182.612.902 471.272.836.251
Giá trị tài sản
ròng
349.242.555.708 268.156.208.072 294.671.276.439 448.501.032.263
Tài sản ngắn
hạn
1.220.073.447.827 914.118.840.355 560.503.464.916 905.141.701.966
Nợ ngắn hạn 408.267.728.605 605.242.445.479 329.182.612.902 471.272.836.251
Vốn lưu động 811.805.719.222 308.876.394.876 231.320.852.014 433.868.865.715
Doanh thu
HĐKD chính
11.707.131.036 8.316.474.904 24.949.424.712 74.506.161.058
Giá vốn 17.470.784.774 4.687.486.094 14.062.458.282 56.280.624.295
Chi phí BH và
QLDN
3.987.323.601 5.834.450.721 17.503.352.163 11.486.180.615
Lợi nhuận hoạt
động
(9.750.977.339) (2.205.461.911) (6.616.385.733) 6.739.356.148
Doanh thu tài
chính
207.104.435 3.087.165.706 1.175.491.852 111.858.333
Chi phí lãi vay 89.328.957.729 81.937.334.396 22.944.246.044 409.016.858
Chi phí khác 2.604.866.451
thuế và lãi
(EBIT)
(9.543.872.904) 881.703.795 (5.440.893.881) 4.246.348.030

19
Lợi nhuận
trước thuế
(98.872.830.633) (81.055.630.601) (28.385.139.925) 3.837.331.172
Bảng số 1.6: Tóm tắt tình hình tài chính Công ty Hoàn Vũ Sài Gòn
1.4.5. Tóm tắt tình hình tài chính của Công ty TNHH Hottour
Chỉ tiêu
Năm 2017 Năm 2018
Thông tin từ Bảng cân đối kế toán
Tổng tài sản 366.133.274.249 103.685.124.328
Tổng Nợ 266.638.702.418 6.065.121.033
Giá trị tài sản ròng 99.494.571.831 97.620.003.295
Tài sản ngắn hạn 101.033.274.249 103.685.124.328
Nợ ngắn hạn 266.638.702.418 6.065.121.033
Vốn lưu động (165.605.428.169) 97.620.003.295
Doanh thu HĐKD
chính
7.115.575.635 17.389.764.691
Giá vốn 6.021.975.309 15.761.974.836
Chi phí BH và QLDN 1.596.511.342 2.432.890.006
Lợi nhuận hoạt động (502.911.016) (805.100.151)
Doanh thu tài chính 3.028.330 22.371.032.134
Chi phí lãi vay 23.439.520.544
Chi phí khác 979.975
và lãi (EBIT)
(499.882.686) 21.564.952.008
Lợi nhuận trước thuế (499.882.686) (1.874.568.536)
Bảng số 1.7: Tóm tắt tình hình tài chính Công ty Hottour
1.4.6. Tóm tắt tình hình tài chính của Công ty Cổ Phần Rồng Ngọc
Chỉ tiêu
Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Tổng tài sản 499.967.193.058 527.976.958.916 1.102.780.312.350
Tổng Nợ 900.000 28.117.497.633 253.527.417.779

20
Tài sản ngắn hạn 499.967.193.058 192.014.795.087 677.486.757.307
Nợ ngắn hạn 900.000 28.117.497.633 253.527.417.779
Vốn lưu động 499.966.293.058 163.897.297.454 423.959.339.528
Doanh thu HĐKD
chính
3.636.363.636 28.045.454.545
Giá vốn 3.509.994.224 27.631.672.571
Chi phí BH và QLDN 239.305.920 1.103.069.626
Lợi nhuận hoạt động (112.936.508) (689.287.652)
Doanh thu tài chính 13.935.550 6.104.733 86.431.538
Chi phí lãi vay
Chi phí khác 4.200.000 3.710.598
và lãi (EBIT)
9.735.550 (106.831.775) (606.566.712)
Lợi nhuận trước thuế 9.735.550 (106.831.775) (606.566.712)
Bảng số 1.8: Tóm tắt tình hình tài chính Công ty Rồng Ngọc
1.4.7. Tóm tắt tình hình tài chính của Công ty Cổ Phần Thiết Kế - Xây Dựng HCD
Chỉ tiêu
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Tổng tài sản 151.041.720.054 142.536.852.819 483.869.971.538 339.084.113.796
Tổng Nợ 152.284.883.822 143.553.344.551 457.338.006.044 342.059.804.521
Giá trị tài sản
ròng
(1.243.163.768) (1.016.491.732) 26.531.965.494 (2.975.690.725)
Tài sản ngắn hạn 149.203.971.321 140.764.814.452 187.753.536.832 11.038.929.559
Nợ ngắn hạn 152.284.883.822 143.553.344.551 10.675.006.044 44.396.804.521
Vốn lưu động (3.080.912.501) (2.788.530.099) 177.078.530.788 (33.357.874.962)
Thông tin từ Bảng cân đối kế toán
Doanh thu HĐKD
chính
10.283.221.400 23.974.286.645 7.148.495.616 24.581.274.300
Giá vốn 8.656.148.960 19.602.867.527 4.685.377.271 18.875.561.684
Chi phí BH và 4.750.014.086 3.893.540.910 2.862.004.222 3.588.728.078

21
QLDN
Lợi nhuận hoạt
động
(3.122.941.646) 477.878.208 (398.885.877) 2.116.984.538
Doanh thu tài
chính
- - - 14.779.674.616
Chi phí lãi vay - - - 46.404.315.373
thuế và lãi (EBIT)
(3.118.599.379) 226.672.036 (451.542.774) 16.896.659.154
thuế
(3.118.599.379) 226.672.036 (451.542.774) (29.507.656.219)
Bảng số 1.9: Tóm tắt tình hình tài chính Công ty HCD
1.4.8. Tóm tắt tình hình tài chính của Công ty Cổ Phần Cơ Điện Lạnh AQC Vina
Chỉ tiêu
Số liệu tài chính cho các năm gần nhất
Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Tổng tài sản 298.615.679.689 728.823.879.245 806.342.267.143
Tổng Nợ 957.895.397 629.250.915.283 765.882.439.623
Tài sản ngắn hạn 298.615.679.689 278.823.879.245 151.342.267.143
Nợ ngắn hạn 957.895.397 629.250.915.283 765.882.439.623
Vốn lưu động 297.657.784.292 (350.427.036.038) (614.540.172.480)
Doanh thu HĐKD
chính
924.965.494 15.553.942.728 15.129.928.322
Giá vốn 828.090.106 15.059.522.376 12.161.930.420
Chi phí BH và QLDN 2.439.718.306 1.026.428.391 2.368.831.563
Lợi nhuận hoạt động (2.342.842.918) (532.008.039) 599.166.339
Doanh thu tài chính - - 17.187.893.984
Chi phí lãi vay - - 76.820.410.959
Chi phí khác - - -
và lãi (EBIT)
(2.342.842.918) - 17.787.060.323
Lợi nhuận trước thuế (2.342.842.918) - (59.033.350.636)

22
Kết luận:
Bảng số 1.10: Tóm tắt tình hình tài chính Công ty AQC Vina
Căn cứ trên các báo cáo tài chính qua các năm của các công ty, tác giả nhận
thấy rằng: Tình hình kinh doanh tập đoàn lỗ liên tục nhiều năm, có nguy cơ làm
thâm hụt vốn chủ sở hữu, điều này gây sự mất niềm tin của cổ đông vào giá trị mà
công ty mang lại. Tổng chi phí tăng liên tục qua các năm, chưa biết nguyên nhân
như thế nào, tuy nhiên có thể đánh giá ban đầu là công tác quản lý và kiểm soát chi
phí kém. Mục chi phí khác tăng bất thường được tác giả tìm hiểu là chi phí phạt hợp
đồng do không đáp ứng đúng các điều khoản trong hợp đồng xây dựng dẫn đến phải
gánh chịu chi phí này. Ngoài ra, thông tin trên bảng cân đối tài khoản cho thấy:
Tổng nợ = Nợ ngắn hạn, từ đó suy ra, các công ty không sử Nợ dài hạn. Nợ ngắn
hạn phần lớn là vốn vay (từ ngân hàng và vay từ đơn vị/cá nhân khác). Chi phí lãi
vay phát sinh phải trả tăng liên tục qua các năm. Trong khi đó, lợi nhuận trước thuế
và lãi vay (EBIT) hầu hết các công ty tạo ra không đủ để chi trả chi phí lãi vay.
Ngoài ra, theo như tác giả tìm hiểu ban đầu, tác giả nhận thấy có biến động
nhân sự ở vị trí cấp cao, cấp điều hành liên tục. Cụ thể là các văn bản quy định, quy
trình trong công ty thường xuyên được ký bởi các Tổng giám đốc điều hành khác
nhau.
Các quy trình hoạt động nói chung và các quy trình nghiệp vụ chuyên môn
của các phòng, bộ phận nói riêng còn sơ sài, chưa cụ thể; do đó, dẫn đến việc thực
hiện cũng không mang lại hiệu quả thực sự.
Các bộ phận, phòng ban hoạt động riêng rẽ, ít có sự tương tác lẫn nhau trong
hoạt động chung dẫn đến sự truyền đạt thông tin chậm, không được rõ ràng và thậm
chí là không minh bạch.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Với chương 1, tác giả đã khái quát được toàn bộ mô hình, quá trình hình
thành và phát triển, quy mô doanh nghiệp, tổ chức bộ máy quản lý và hệ thống
thông tin kế toán tại tập đoàn Rồng Thái Bình Dương. Thông qua chương này, tác
giả cũng nêu được bối cảnh chung của nền kinh tế và bối cảnh của doanh nghiệp

23
trong bối cảnh ngành nghề chung của nền kinh tế. Tác giả nhận thức rằng, một
doanh nghiệp tồn tại và phát triển được phải gắn liền với bối cảnh nền kinh tế thế
giới nói chung; và kinh tế trong nước nói riêng. Nền kinh tế phát triển sẽ tạo điều
kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển và ngược lại. Tác giả cũng đã khái
quát được tình hình kinh doanh hiện tại của Tập đoàn, từ đó, tác giả đã phát hiện
những dấu hiệu ban đầu cho thấy rằng có khả năng hệ thống kiểm soát nội bộ tại
Tập đoàn hoạt động không hiệu quả, còn nhiều lỗ hổng và khuyết điểm.

24
CHƯƠNG 2
LÝ LUẬN CHUNG VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ VÀ LÝ
THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
2.1. Các quan điểm chung về kiểm soát nội bộ
Theo Chuẩn mực Kiểm toán Việt Nam số 315: “KSNB là quy trình do Ban
quản trị, Ban Giám đốc và các cá nhân khác trong đơn vị thiết kế, thực hiện và duy
trì để tạo ra sự đảm bảo hợp lý về khả năng đạt được mục tiêu của đơn vị trong việc
đảm bảo độ tin cậy của báo cáo tài chính, đảm bảo hiệu quả, hiệu suất lao động,
tuân thủ pháp luật và các quy định có liên quan.” [Chuẩn mực kiểm toán Việt Nam
số 315, ban hành theo Thông tư số 214/2012/TT-BTC có hiệu lực từ ngày
01/01/2014 thay thế chuẩn mực 400].
Luật Kế toán 2015 cho rằng “KSNB là việc thiết lập và tổ chức thực hiện
trong nội bộ đơn vị kế toán các cơ chế, chính sách, quy trình, quy định nội bộ phù
hợp với quy định của pháp luật nhằm bảo đảm phòng ngừa, phát hiện, xử lý kịp thời
rủi ro và đạt được yêu cầu đề ra” [Điều 39 Luật Kế toán số 88/2015/QH13, có hiệu
lực từ 01/01/2017]
Theo VAS (chuẩn mực kiểm toán VN) cho rằng “KSNB là quy trình do
Ban quản trị, Ban giám đốc và các cá nhân khác trong đơn vị thiết kế, thực hiện và
duy trì để tạo ra sự đảm bảo hợp lý về khả năng đạt được mục tiêu của đơn vị trong
việc đảm bảo độ tin cậy của báo cáo tài chính, đảm bảo hiệu quả, hiệu suất hoạt
động, tuân thủ pháp luật và các quy định có liên quan”
Theo COSO năm 1992 (The Committee of Sponsoring Organizations of
the Treadway Commission) - Ủy ban thuộc Hội đồng quốc gia Hoa Kỳ về chống
gian lận khi lập báo cáo tài chính, “KSNB là một quá trình do người quản lý, hội
đồng quản trị và các nhân viên của đơn vị chi phối, nó được thiết lập để cung cấp
một sự đảm bảo hợp lý nhằm thực hiện mục tiêu: (i) Báo cáo tài chính đáng tin cậy;
(ii) Các luật lệ và quy định được tuân thủ; (iii) Hoạt động hữu hiệu và hiệu quả”

25
2.2. Hệ thống KSNB theo quan điểm của COSO 2013
Đến thời điểm hiện tại, Ủy ban thuộc Hội đồng quốc gia Hoa Kỳ đã ban hành
bản cập nhật mới là COSO Internal Control 2013, theo đó, KSNB là một quy trình
đưa ra bởi Ban quản trị của doanh nghiệp, nhà quản lý và các nhân sự khác, được
thiết kế để đưa ra sự đảm bảo cho việc đạt được mục tiêu về hoạt động, báo cáo và
tuân thủ.
Có hai khái niệm: kiểm soát nội bộ và hệ thống kiểm soát nội bộ. COSO đề
cập đến khái niệm kiểm soát nội bộ, và cả khái niệm hệ thống kiểm soát nội bộ.
Kiểm soát nội bộ và hệ thống KSNB đều cùng có chung mục đích, đều do con
người xây dựng, thiết kế dựa trên các tiêu chuẩn của COSO đã ban hành. Tuy nhiên
giữa KSNB và Hệ thống KSNB có sự khác nhau nhất định:
Kiểm soát nội bộ đề cập đến chức năng kiểm soát, thường đi vào kiểm soát
với những chính sách, thủ tục, nguyên tắc, quy định có tính hệ thống được thừa
nhận rộng rãi, phổ biến và bao trùm. Kiểm soát nội bộ thường quan tâm đến mục
tiêu kiểm soát hơn là các hành vi cụ thể và thủ tục kiểm soát với những quan điểm
khác nhau trong từng điều kiện và giai đoạn cụ thể.
Trong khi đó, đề cập đến hệ thống kiểm soát nội bộ là đề cập đến các chính
sách, thủ tục, các bước kiểm soát do lãnh đạo đơn vị xây dựng có tính chất bao trùm
cả mọi lĩnh vực trong đơn vị. Vì vậy, hệ thống KSNB bao gồm cả KSNB và bản
thân con người cùng với những phương tiện có tính chất kỹ thuật, cấu trúc hướng
vào kiểm soát mang tính bền vững, ổn định, đảm bảo và lâu dài. Hệ thống KSNB
thường được bản thân các lãnh đạo đơn vị xây dựng, thiết lập hướng vào kiểm soát
các hoạt động trong phạm vi và trách nhiệm của đơn vị.
Dù xuất phát từ nhiều quan điểm và nhìn nhận khác nhau của nhiều người
nghiên cứu, tuy nhiên tựu chung lại tất cả đều thừa nhận điểm chung về hệ thống
kiểm soát nội bộ như sau. Hệ thống kiểm soát nội bộ là toàn bộ các chính sách, các
quy định, các quy trình kiểm soát do Ban lãnh đạo và các cá nhân trong đơn vị thiết
kế, thực hiện và duy trì nhằm quản lý và điều hành hoạt động của đơn vị đạt hiệu

26
quả để đảm bảo mục tiêu tuân thủ luật pháp và quy định; đảm bảo mục tiêu hoạt
động và đảm bảo độ tin cậy của báo cáo tài chính.
Hiện nay, quan điểm về hệ thống kiểm soát nội bộ đang bao trùm cả kiểm
soát nội bộ cùng với các phương tiện, thiết bị kỹ thuật, con người.
- Về phương tiện thiết bị: Phương tiện thiết bị phục vụ kiểm soát càng khách
quan, hiệu quả càng tin cậy. Ở đâu, bộ phận kiểm soát càng sử dụng các phương
tiện thiết bị kỹ thuật hiện đại, càng hạn chế sự chi phối, tác động của con người
thì ở đó kiểm soát có độ tin cậy cao.
- Về con người, người kiểm soát phải trung thực, minh bạch, có năng lực và luôn
đảm bảo được sự phát triển đáp ứng yêu cầu kiểm soát trong các điều kiện thay
đổi.
Như vậy:
- Hệ thống KSNB không chỉ là một thủ tục hay một chính sách được thực hiện ở
một vài thời điểm nhất định mà được vận hành liên tục ở tất cả mọi cấp độ trong
đơn vị.
- HĐQT và các nhà quản trị cấp cao chịu trách nhiệm cho việc thiết lập một văn
hóa phù hợp nhằm hỗ trợ cho hệ thống KSNB hiệu quả
2.3. Lý thuyết về Hiệu quả hoạt động
Hiệu quả theo quan điểm được trình bày trong từ điển Hán – Việt là “kết quả
đích thực hay kết quả tốt đúng theo mong đợi”. Hiệu quả là kết quả mong muốn, cái
sinh ra kết quả mà con người chờ đợi và hướng tới; nó có nội dung khác nhau ở
những lĩnh vực khác nhau. Trong sản xuất, hiệu quả có nghĩa là hiệu suất, là năng
suất. Trong kinh doanh, hiệu quả là lãi suất, lợi nhuận. Trong lao động nói chung
hiệu quả lao động là năng suất lao động, được đánh giá bằng số lượng thời gian hao
phí để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm, hoặc là bằng số lượng sản phẩm được sản
xuất ra trong một đơn vị thời gian. Trong việc vận hành và hoạt động kinh doanh

27
nói chung của một doanh nghiệp, hiệu quả là lợi nhuận, được đánh giá bằng các chỉ
số tài chính.
Hiệu quả đo lường theo tương đối: Hiệu quả = Kết quả đầu ra / Yếu tố đầu vào.
Hiệu quả được đo lường tuyệt đối: Hiệu quả = Kết quả đầu ra – Yếu tố đầu vào
Cùng với quan điểm trên, trong các nghiên cứu của mình Yamamoto &
Watanabe (1989), O’Leary (1996), Nath (2011, 67) cũng cho rằng tính hiệu quả là
việc so sánh giữa các yếu tố đầu vào và đầu ra, mục đích chính là quản lý các nguồn
lực sao cho tối đa hóa kết quả đầu ra với nguồn lực đầu vào không đổi. Yamamoto
& Watanabe (1989) cho rằng, tính hiệu quả được biết đến như là trách nhiệm của
người quản lý về việc sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả khi họ được giao để
kiểm soát chúng.
Có nhiều quan điểm khác nhau về việc đánh giá và đo lường hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp. Nhiều kết quả nghiên cứu của các công trình nghiên cứu
cho thấy, hiệu quả hoạt động (HQHĐ) của doanh nghiệp thường được đánh giá và
đo lường thông qua một bộ các chỉ tiêu về lợi nhuận. Cụ thể như: Kenyon và Tilton
(2006), Mawanda (2008), Nyakundi cùng các cộng sự (2014), Zipporah (2015) thì
cho rằng: Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được đo lường thông qua lợi nhuận,
doanh thu, tỷ số tài chính, ROI, ROA. Whitting và Kurt (2001) cho rằng, hiệu quả
hoạt động có thể xác định thông qua các chỉ số: Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận, tăng
trưởng doanh thu, lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu. Hay trong nghiên cứu của Hult và
cộng sự (2008) đã chỉ ra: Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là thuật ngữ tổng
hợp, có thể đo lường thông qua: hiệu quả tài chính, hiệu quả kinh doanh và hiệu quả
tổng hợp. Hiệu quả tài chính có thể đo lường thông qua các chỉ tiêu về lợi nhuận
(ROA, ROI, ROE, ROS) hay lợi nhuận. Hiệu quả kinh doanh được đo lường thông
qua các chỉ tiêu như thị phần, năng suất lao động, chất lượng hàng hóa/dịch vụ, mức
độ thỏa mãn công việc của người lao động.

28
Trên thế giới có khá nhiều nghiên cứu đã chứng minh mối quan hệ thuận
chiều giữa kiểm soát nội bộ (KSNB) và hiệu quả hoạt động (HQHĐ) của doanh
nghiệp. Hay nói cách khác, KSNB hiệu quả giúp đơn vị đạt được các mục tiêu về sự
hữu hiệu và hiệu quả hoạt động. Nhận định này được chứng minh bằng hàng loạt
các nghiên cứu từ trước đến hiện nay. Tác giả Salehi, Mahdi; Shiri, Mahmoud
Mousavi; Ehsanpour, Fatemeh (2013) khi thực hiện khảo sát tại các ngân hàng tại
Iran đã chỉ rõ KSNB đóng một vai trò rất quan trọng và mang lại hiệu quả cho tổ
chức. Nghiên cứu này tiến hành điều tra hiệu quả của KSNB trong ngành ngân hàng
của Iran trong năm 2011 với tham chiếu đặc biệt cho Ngân hàng Mellat. Nghiên cứu
đã chỉ ra rằng, môi trường kiểm soát, quá trình đánh giá rủi ro và hoạt động kiểm
soát kém hiệu quả làm nảy sinh nhiều hành vi gian lận và sai sót trong hoạt động
ngân hàng. Chính vì vậy, KSNB tốt sẽ là công cụ ưu việt trong việc ngăn chặn tỷ lệ
gian lận và sai sót, đảm bảo hiệu quả hoạt động của các ngân hàng tại Iran.
Bên cạnh những nghiên cứu chung về mối liên hệ giữa kiểm soát nội bộ và
hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp, còn có các nghiên cứu đi tìm cụ thể tác
động của kiểm soát nội bộ đến từng nội dung của Hiệu quả hoạt động. Cụ thể trong
nghiên cứu của Fadzil cùng các cộng sự (2005) cho rằng kiểm soát nội bộ hữu hiệu
tác động tích cực đến doanh thu. Trong đó, tính hữu hiệu của KSNB phải xem xét
trên các phương diện như thông tin tài chính đáng tin cậy, đơn vị có chính sách bảo
vệ tài sản, nhân viên phải tuân thủ các chính sách, thủ tục và các quy định của pháp
luật hiện hành.
Tác giả Muraleetharan (2011) tiến hành nghiên cứu tại Jaffna, nhằm xem xét
mối quan hệ giữa hệ thống kiểm soát nội bộ và hiệu quả hoạt động của các công ty.
Trong đó, các nhân tố của kiểm soát nội bộ được đo lường bằng môi trường kiểm
soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát và hiệu quả tài chính được đo bằng lợi
nhuận và tính thanh khoản. Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng, KSNB có ảnh hưởng
đáng kể đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

29
Bảng 1.11: Mô hình mối liên hệ giữa kiểm soát nội bộ và hiệu quả hoạt động
Tổng kết lại, các nghiên cứu trên đều chỉ ra rằng có mối quan hệ chặt chẽ
giữa kiểm soát nội bộ và hiệu quả hoạt động (như hình 1.11). Sự yếu kém hay thiếu
sót của hệ thống kiểm soát nội bộ đều ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động
của doanh nghiệp. Các yếu kém chung về kiểm soát nội bộ mà hầu hết các doanh
nghiệp đều mắc phải, đó là: thiếu biện pháp phòng ngừa rủi ro hoạt động, không
phân tích rủi ro, thiếu thông tin thích hợp, vấn đề ủy nhiệm trong tổ chức. Chính vì
vậy, việc thiết kế, xây dựng, vận hành và hoàn thiện hệ thống KSNB hiệu quả là
một trong những mục tiêu quan trọng của doanh nghiệp.
2.4. Các bộ phận cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ theo báo cáo COSO 2013
Theo báo cáo COSO 2013, hệ thống kiểm soát nội bộ bao gồm 5 bộ phận có
mối quan hệ chặt chẽ với nhau với 17 nguyên tắc.
2.4.1. Môi trường kiểm soát
Môi trường kiểm soát có thể được xem là yếu tố nền tảng đầu tiên quan trong
nhất trong năm yếu tố của hệ thống KSNB. Nó bao gồm các tiêu chuẩn, quy trình và
cấu trúc của tổ chức, cung cấp nền tảng cho việc thực hiện kiểm soát nội bộ trong tổ
chức. Ở thành phần đầu tiên này của hệ thống kiểm soát nội bộ thì con người là yếu
tố trung tâm, quan trọng nhất trong môi trường kiểm soát. Một hệ thống kiểm soát
nội bộ có hoạt động tốt hay không, nó phụ thuộc vào tính chính trực, liêm khiết, coi
trọng giá trị đạo đức của nhà quản trị; phụ thuộc vào cơ cấu tổ chức mà doanh
nghiệp đó thiết lập; phụ thuộc vào sự thực thi trách nhiệm của nhà quản trị; ngoài ra
Hiệu quả hoạt động
- ROA, ROI, ROE, ROS
- EBIT, EAT…
- Đòn bẩy tài chính
- Khả năng thanh toán
- Vòng quay HTK; phải thu …
Kiểm soát nội bộ
- Môi trường kiểm soát
- Đánh giá rủi ro
- Hoạt động kiểm soát
- Thông tin và truyền thông
- Giám sát

30
nó còn phụ thuộc vaò năng lực quản lý của nhà quản trị và trình độ chuyên môn của
nhân viên. Một môi trường kiểm soát tốt sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc triển
khai hệ thống kiểm soát nội bộ, từ đó giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã
đề ra.
Môi trường kiểm soát tạo ra sắc thái chung của một tổ chức, tác động đến ý
thức kiểm soát của các thành viên và là nền tảng đối với các bộ phận khác của kiểm
soát nội bộ. Bao gồm 5 nguyên tắc như sau:
- Nguyên tắc 1: Chứng tỏ sự cam kết về tính chính thực và các giá trị đạo đức:
Tính chính trực và hành vi đạo đức tạo nên nét đẹp văn hóa doanh nghiệp, tạo
nên môi trường kiểm soát minh bạch. Đảm bảo tính chính trực và giá trị đạo đức
giúp cho việc truyền đạt các chuẩn mực hành vi đến nhân viên thông qua các
chính sách, các quy tắc của đơn vị được thực thi.
- Nguyên tắc 2: Thực hiện trách nhiệm tổng thể - Trách nhiệm giám sát việc thiết
kế và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ của Hội đồng quản trị
- Nguyên tắc 3: Thiết lập cơ cấu tổ chức, phân chia quyền hạn và trách nhiệm. Cơ
cấu tổ chức hợp lý sẽ tạ ra môi trường kiểm soát tốt. Đảm bảo cho hệ thống vận
hành xuyên suốt từ trên xuống. Điều này phụ thuộc vào quy mô và đặc điểm
hoạt động của đơn vị.
- Nguyên tắc 4: Thực thi cam kết về năng lực – Triết lý quản lý và phong cách
điều hành của Ban giám đốc
- Nguyên tắc 5: Đảm bảo trách nhiệm thi hành – Chính sách nhân sự và năng lực
của đội ngũ nhân viên
2.4.2 Đánh giá rủi ro
Đánh giá rủi ro là một quy trình nhận diện, phân tích và quản trị các rủi ro có
thể ảnh hưởng đến việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp
luôn luôn đối mặt với rất nhiều rủi ro từ các mối nguy rủi ro bên trong doanh nghiệp
lẫn các mối nguy rủi ro xuất phát từ các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp. Đánh giá

31
rủi ro giúp các tổ chức đạt được mục tiêu chung và các mục tiêu cụ thể cho từng
hoạt động. Bao gồm 4 nguyên tắc:
- Nguyên tắc 6: Xác định các mục tiêu phù hợp và cụ thể.
- Nguyên tắc 7: Nhận diện và phân tích rủi ro.
- Nguyên tắc 8: Đánh giá rủi ro gian lận.
- Nguyên tắc 9: Nhận diện và phân tích những thay đổi quan trọng.
2.4.3. Hoạt động kiểm soát
Hoạt động kiểm soát là những chính sách và thủ tục kiểm soát để đảm bảo
cho các chỉ thị của nhà quản lý được thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu, giảm
thiểu các rủi ro. Hoạt động kiểm soát diễn ra trong toàn bộ doanh nghiệp ở mọi
phòng ban, bộ phận, ở mọi cấp độ và mọi hoạt động, nghiệp vụ trong doanh nghiệp.
Các hoạt động kiểm soát được xây dựng theo 3 nguyên tắc như sau:
- Nguyên tắc 10: Lựa chọn và phát triển các hoạt động kiểm soát.
- Nguyên tắc 11: Lựa chọn và phát triển các hoạt động kiểm soát chung đối với
công nghệ thông tin.
- Nguyên tắc 12: Triển khai các hoạt động kiểm soát thông qua ứng dụng các
chính sách và thủ tục.
2.4.4. Hệ thống thông tin và truyền thông
Thông tin và truyền thông được xem là mạch máu của doanh nghiệp. Nó
chảy xuyên suốt từ ban lãnh đạo đến các cấp trưởng phòng rồi đến các cấp thực hiện
nghiệp vụ chuyên môn và Thông tin và truyền thông cũng được phản hồi ngược lại
từ cấp dưới lên cấp trên, từ cấp trên đến Ban lãnh đạo. Nếu hệ thống thông tin và
truyền thông được vận hành trơn tru thì nó truyền tải thông điệp rõ ràng đến nhà
quản lý và ngược lại, nó giúp cho nhà quản lý đưa ra quyết định chiến lược dựa trên
nguồn thông tin đáng tin cậy và nhanh chóng. Hệ thống thông tin và truyền thông
cũng được xem là cầu nối với các đối tượng bên ngoài doanh nghiệp như khách

32
hàng, nhà thầu, nhà cung cấp, các cơ quan chức năng, … Bao gồm 3 nguyên tắc như
sau:
- Nguyên tắc 13: Sử dụng thông tin phù hợp
- Nguyên tắc 14: Truyền thông nội bộ.
- Nguyên tắc 15: Truyền thông bên ngoài đơn vị.
2.4.5. Hoạt động giám sát
Hoạt động giám sát là quy trình được thực hiện bởi những người có trách
nhiệm nhằm đánh giá hiệu quả hoạt động của KSNB trong từng giai đoạn một cách
kịp thời và tiến hành đưa các biện pháp khắc phục hay các thủ tục kiểm soát. Nó
thường là các hoạt động lặp đi lặp lại, liên tục bao gồm các hoạt động quản lý và
giám sát. Giám sát bao gồm giám sát thường xuyên, thường là ở các hoạt động có
mức độ rủi ro cao và giám sát định kỳ cho các hoạt động có mức độ rủi ro thấp hơn.
Bao gồm 2 nguyên tắc như sau:
- Nguyên tắc 16: Tiến hành đánh giá liên tục và định kỳ.
- Nguyên tắc 17: Đánh giá và thông báo những khuyết điểm.
2.5. Vai trò, mục tiêu và những hạn chế vốn có của hệ thống KSNB
2.5.1. Vai trò của hệ thống KSNB
- Hạn chế các nguy cơ rủi ro tiềm ẩn trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Giảm
thiểu các sai sót có thể xảy ra do sự bất cẩn, cẩu thả của con người.
- Đảm bảo tính chính xác của các số liệu kế toán và báo cáo tài chính.
- Đảm bảo mọi thành viên tuân thủ nội quy, quy chế, quy trình hoạt động của tổ
chức cũng như các quy định của pháp.
- Bảo vệ quyền lợi của nhà đầu tư, cổ đông.
- Lập BCTC kịp thời, hợp lệ và tuân thủ theo các yêu cầu pháp định có liên quan.

Luận Văn Hoàn Thiện Hệ Thống Kiểm Soát Nội Bộ Tại Tập Đoàn Rồng Thái Bình Dương

Luận Văn Hoàn Thiện Hệ Thống Kiểm Soát Nội Bộ Tại Tập Đoàn Rồng Thái Bình Dương

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Luận Văn Hoàn Thiện Hệ Thống Kiểm Soát Nội Bộ Tại Tập Đoàn Rồng Thái Bình Dương

Similar to Luận Văn Hoàn Thiện Hệ Thống Kiểm Soát Nội Bộ Tại Tập Đoàn Rồng Thái Bình Dương (20)

More from Hỗ Trợ Viết Đề Tài luanvanpanda.com

More from Hỗ Trợ Viết Đề Tài luanvanpanda.com (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Luận Văn Hoàn Thiện Hệ Thống Kiểm Soát Nội Bộ Tại Tập Đoàn Rồng Thái Bình Dương