Nhận viết luận văn đại học, thạc sĩ trọn gói, chất lượng, LH ZALO=>0909232620 Tham khảo dịch vụ, bảng giá tại: https://vietbaitotnghiep.com/dich-vu-viet-thue-luan-van Luận văn thạc sĩ ngành quản lí công: Tạo động lực làm việc cho viên chức trường Đại học Hùng Vương, tỉnh Phú Thọ, cho các bạn tham khảo

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NỘI VỤ
HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA
PHẠM THÙY LINH
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC
TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG, TỈNH PHÚ THỌ
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG
HÀ NỘI – 2016

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NỘI VỤ
HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA
PHẠM THÙY LINH
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC
TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG, TỈNH PHÚ THỌ
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG
Chuyên ngành: Quản lý công
Mã số: 60 34 04 03
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS. NGÔ THÀNH CAN
HÀ NỘI – 2016

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân. Các số liệu,
kết quả trình bày trong luận văn là trung thực, do tôi tự nghiên cứu và hoàn
thành dưới sự hướng dẫn của PGS. TS Ngô Thành Can.
Tác giả luận văn
Phạm Thùy Linh

4. LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS. TS Ngô
Thành Can, người hướng dẫn khoa học đã tận tâm chỉ bảo cho tôi trong suốt
quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này.
Tôi xin được chân thành cảm ơn các thầy cô giáo của Học viện Hành
chính, đặc biệt là các thầy cô đã trực tiếp tham gia giảng dạy tôi trong quá
trình học tập tại trường.
Đồng thời tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc, khoa sau Đại học,
Khoa Tổ chức và Quản lý nhân sự của Học viện hành chính, Ban Giám hiệu
và các thầy cô Trường Đại học Hùng Vương đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi
trong quá trình thu thập tài liệu và nghiên cứu đề tài.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Tác giả luận văn
Phạm Thùy Linh

5. MỤC LỤC
MỞ ĐẦU........................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC ...............................................10
1.1. Một số vấn đề lý luận liên quan đến động lực và tạo động lực làm việc.10
1.1.1. Một số khái niệm...................................................................................10
1.1.2. Một số học thuyết về tạo động lực trong lao động. ..............................13
1.2. Động lực làm việc của viên chức trong đơn vị sự nghiệp giáo dục công
lập....................................................................................................................18
1.2.1. Khái niệm viên chức khối phòng ban đơn vị sự nghiệp giáo dục công
lập....................................................................................................................18
1.2.2. Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc cho viên chức khối phòng ban
trong đơn vị sự nghiệp giáo dục công lập.......................................................19
1.2.3. Các biểu hiện thể hiện động lực làm việc của viên chức khối phòng ban
đơn vị sự nghiệp giáo dục công lập.................................................................20
1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng tạo động lực làm việc của viên chức khối phòng
ban trong đơn vị sự nghiệp giáo dục công lập ................................................23
1.3. Các biện pháp tạo động lực làm việc cho viên chức khối phòng ban trong
các đơn vị sự nghiệp giáo dục công lập..........................................................27
1.3.1. Tạo động lực làm việc thông qua chính sách tiền lương, tiền công, phụ
cấp, phúc lợi và dịch vụ. .................................................................................27
1.3.2. Tạo động lực thông qua chính sách khen thưởng .................................28
1.3.3. Tạo động lực thông qua công tác tuyển dụng, bố trí, sử dụng..............29
1.3.4. Tạo động lực bằng công tác đào tạo, bồi dưỡng...................................29
1.3.5. Tạo động lực thông qua công tác đánh giá, quy hoạch, luân chuyển...30
1.3.6. Tạo động lực thông qua cải thiện điều kiện và môi trường làm việc........30

6. 6
1.3.7. Tạo động lực thông qua xây dựng văn hóa tổ chức..............................31
1.3.8. Tạo động lực thông qua xây dựng phong cách lãnh đạo phù hợp............32
1.4. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho viên chức tại một số trường Đại
học, Cao đẳng..................................................................................................34
1.4.1. Trường cao đẳng Du lịch Hà Nội..........................................................34
1.4.2. Trường Đại học Y Hà Nội.....................................................................35
1.4.3. Bài học kinh nghiệm rút ra cho trường Đại học Hùng Vương. ............37
Tiểu kết chương 1............................................................................................38
Chương 2. THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
VIÊN CHỨC KHỐI PHÒNG BAN TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG........39
2.1. Giới thiệu về trường Đại học Hùng Vương .............................................39
2.1.1. Giới thiệu chung....................................................................................39
2.1.2. Đặc điểm tổ chức và nhân sự................................................................40
2.2. Thực trạng động lực và tạo động lực làm việc của viên chức khối phòng
ban trường Đại học Hùng Vương....................................................................46
2.2.1 Thực trạng động lực làm việc của viên chức khối phòng ban trường Đại
học Hùng Vương.............................................................................................46
2.2.2. Thực trạng tạo động lực làm việc cho viên chức khối phòng ban trường
Đại học Hùng Vương. .....................................................................................57
2.3. Đánh giá về động lực và công tác tạo động lực làm việc cho viên chức
khối phòng ban trường Đại học Hùng Vương. ...............................................76
2.3.1. Đánh giá về động lực làm việc của viên chức khối phòng ban trường
Đại học Hùng Vương. .....................................................................................76
2.3.2. Đánh giá về công tác tạo động lực làm việc của viên chức khối phòng
ban trường Đại học Hùng Vương....................................................................78
Tiểu kết chương 2............................................................................................82

7. 7
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
VIÊN CHỨC KHỐI PHÒNG BAN TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG 83
3.1. Căn cứ đề xuất giải pháp..........................................................................83
3.1.1. Căn cứ đường lối, chủ trương của Đảng và chính sách của Nhà nước. 83
3.1.2. Căn cứ Quy hoạch tổng thể phát triển trường Đại học Hùng Vương đến
năm 2020.........................................................................................................85
3.2. Các giải pháp cụ thể.................................................................................87
3.2.1. Giải pháp từ phía Nhà nước..................................................................87
3.2.2. Nhóm giải pháp từ phía trường Đại học Hùng Vương .........................88
3.2.3. Giải pháp từ bản thân viên chức khối phòng ban .................................99
Tiểu kết chương 3..........................................................................................101
KẾT LUẬN...................................................................................................102
TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................104
PHỤ LỤC......................................................................................................106

8. DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng,
biểu, hình
Nội dung Trang
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của trường Đại học Hùng Vương 41
Bảng 1.1 Ảnh hưởng của các nhân tố theo quan điểm của Herzberg 16
Bảng 2.1 Lý do lựa chọn công việc hiện tại của viên chức 48
Bảng 2.2 Lý do khiến viên chức hài lòng trong công việc 50
Bảng 2.3 Mức độ sử dụng thời gian của viên chức 52
Bảng 2.4 Mức độ hài lòng về thu nhập của viên chức 53
Bảng 2.5 Bảng nhận xét về chế độ phúc lợi của trường Đại học Hùng
Vương
54
Bảng 2.6 Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của viên chức 58
Bảng 2.7 Hệ số thu nhập tăng thêm 63
Bảng 2.8 Tác động của công tác đào tạo, bồi dưỡng đối với công việc
của viên chức trường đại học Hùng Vương
70
Biểu đồ
2.1
Trình độ chuyên môn của viên chức trường Đại học Hùng
Vương
42
Biểu đồ
2.2
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của viên chức trường Đại
học Hùng Vương từ năm 2012 – năm 2015
43
Biểu đồ
2.3
Tình hình biến động viên chức trường Đại học Hùng
Vương từ năm 2012 - năm 2015.
44
Hình 1.1 Thuyết nhu cầu, quan hệ, tồn tại, phát triển của Layton
Alderfer
15

9. 1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài luận văn
Nguồn nhân lực trong tổ chức là một trong những yếu tố quan trọng hàng
đầu tạo nên sự thành công của mỗi tổ chức. Chủ tịch Hồ Chí Minh từng nói: "Cán
bộ là cái gốc của mọi việc" và "Công việc thành công hay thất bại đều do cán bộ
tốt hay kém". Vậy làm thế nào để phát huy được hết khả năng, sở trường, trách
nhiệm và sự tâm huyết của mỗi cá nhân trong tổ chức, trong thực hiện mục tiêu
chung của tổ chức là nhiệm vụ quan trọng của người đứng đầu.
Viên chức, đặc biệt viên chức trong các đơn vị sự nghiệp giáo dục công lập
có ảnh hưởng to lớn tới việc cung cấp chất lượng dịch vụ giáo dục cho xã hội. Do
đó công việc của viên chức trong đơn vị sự nghiệp giáo dục có ảnh hưởng rất lớn
tới chất lượng nguồn nhân lực xã hội. Đối với viên chức khối phòng ban trong các
trường mặc dù không trực tiếp tham gia đào tạo song là nhân tố quan trọng ảnh
hưởng tới hiệu quả hoạt động đào tạo chung của nhà trường. Có thực hiện tốt hay
không mục tiêu " đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục" như văn kiện Đại hội
Đảng XII đã đề ra đòi hỏi sự nỗ lực cố gắng của tập thể cán bộ, giảng viên, giáo
viên toàn ngành giáo dục trong đó có viên chức khối phòng ban các trường Đại
học, cao đẳng (sau đây gọi tắt là các trường Đại học). Có thể nói động lực làm
việc của viên chức khối phòng ban các trường Đại học là một trong những nhân tố
góp phần làm nên sự thành công của sự nghiệp giáo dục. Do vậy, công tác tạo
động lực làm việc cho viên chức sự nghiệp giáo dục công lập nói chung và viên
chức khối phòng ban nói riêng là một vấn đề bức thiết
Thực tiễn cho thấy, việc tạo động lực viên chức nói chung và viên chức
sự nghiệp giáo dục nói riêng là một vấn đề khó khăn. Sự suy giảm động lực
của viên chức giáo dục trước tác động của nền kinh tế thị trường khiến họ đối
mặt với sự khủng hoảng, mất niềm tin dẫn tới sự thờ ơ, vô trách nhiệm với

10. 2
công việc, với nhà trường. Mặt khác trong bối cảnh mới, thị trường nguồn
nhân lực trở nên không biên giới, tính cạnh tranh giữa các tổ chức ngày càng
gay gắt đã trở thành thách thức không hề nhỏ cho các đơn vị sự nghiệp giáo
dục công lập. Hiện tượng chảy máu chất xám từ khu vực công sang khu vực
tư như hiện nay sẽ ngày càng diễn ra mạnh hơn, ngày càng nhiều người tài
giỏi không muốn làm việc trong các đơn vị sự nghiệp công lập.
Trường Đại học Hùng Vương được thành lập ngày 29 tháng 4 năm 2003
theo Quyết định số 81/2003/QĐ –TTg của Thủ tướng Chính phủ trên cơ sở
của trường Cao đẳng Sư phạm Phú Thọ có lịch sử 55 năm xây dựng và phát
triển. Với sứ mệnh cao cả là “là trường đại học đa ngành, đa cấp, đào tạo
nguồn nhân lực có chất lượng cao; một trung tâm nghiên cứu khoa học và
chuyển giao công nghệ, phục vụ cho sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội của
tỉnh Phú Thọ và khu vực”. Từ khi thành lập, Trường Đại học Hùng Vương đã
xác định đào tạo đội ngũ giảng viên là nhiệm vụ chiến lược, quyết định sự tồn tại
và phát triển của nhà trường. Trong những năm gần đây, với chế độ chính sách
ưu đãi của tỉnh và bằng sự nỗ lực cố gắng, Trường Đại học Hùng Vương đã xây
dựng cơ sở 2 tại Thành phố Việt Trì với cơ sở vật chất bước đầu được đầu tư
trang bị nhằm tạo điều kiện làm việc tốt nhất cho việc nghiên cứu, giảng dạy và
học tập của giảng viên và sinh viên của trường. Tuy nhiên so với chiến lược phát
triển của nhà trường đến năm 2020 thì còn nhiều những hạn chế đòi hỏi sự nỗ
lực, cố gắng của tập thể lãnh đạo và đội ngũ viên chức nhà trường. Đặc biệt là
mục tiêu nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của viên chức nhà trường, phát
huy nội lực của tập thể nhằm hoàn thành mục tiêu của Nhà trường.
Xuất phát từ những lý do trên, là một cán bộ làm việc trong môi trường sư
phạm, nhận thức được những khó khăn nói chung trong việc tạo động lực làm
việc cho viên chức trong các trường Đại học, cao đẳng nói chung, tôi lựa chọn
đề tài “ Tạo động lực làm việc cho viên chức trường Đại học Hùng Vương, tỉnh

11. 3
Phú Thọ”. Với mong muốn đem những hiểu biết của mình vận dụng vào thực
tiễn góp phần nâng cao hơn nữa hiệu quả công việc, thúc đẩy sự say mê, tâm
huyết với nghề của viên chức nói chung và viên chức trường Đại học Hùng
Vương nói riêng.
2.Tìnhhìnhnghiêncứuliênquanđếnđềtàiluậnvăn.
Các công trình nghiên cứu về động lực và tạo động lực làm việc cho
người lao động là một chủ đề quan trọng được quan tâm nghiên cứu bởi nhiều
học giả trong và ngoài nước. Có nhiều học giả nổi tiếng nước ngoài cuối thế
kỷ 19 đầu thế kỷ 20 đã đề cập đến vấn đề này như Federick Winslow Taylor
(1911) với thuyết cây gậy và củ cà rốt, Abraham Harold Maslow với tháp nhu
cầu, Douglas Mc Gregor (1960) với lý thuyết X và Y....
Những nghiên cứu trong nước về động lực và tạo động lực được đề cập
đến khá nhiều trong những năm gần đây. Có thể nói đến như luận văn thạc sỹ
"Giải pháp tạo động lực cho cán bộ, công chức xã phường thành phố Đà
Nẵng" của tác giả Trương Ngọc Hùng. Trong luận văn tác giả đã đánh giá
được chính sách tạo động lực trong công chức xã phường ở thành phố Đà
Nẵng, những bất cập còn tồn tại đồng thời đưa ra được những giải pháp tạo
động lực làm việc cho công chức.
Mai Anh (2008), Ảnh hưởng của động lực làm việc lên hiệu quả
lao động tại các công ty có vốn nhà nước ở Việt Nam, luận án Tiến sỹ kinh tế.
Luận án đi sâu nghiên cứu hệ thống lý luận về động lực, khẳng định nguồn
lực con người là yếu tố đặc biệt quan trọng. Từ đó luận án phân tích thực
trạng động lực và các yếu tố tạo động lực tại các đơn vị này. Có một số
nguyên nhân khiến cho động lực làm việc của các đơn vị này kém là cách
thức làm việc quan liêu, cửa quyền, tuyển dụng, bố trí nhân lực chưa phù hợp
với khả năng, sở trường và không đảm bảo công bằng; mặc dù có quan tâm
đến công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ nhưng thời gian và kinh phí

12. 4
chưa thực sự hiệu quả; đặc biệt tiền lương, tiền công chưa thỏa mãn, không
mang tính chất cạnh tranh nên triệu tiêu động lực làm việc.
Nguyễn Việt Đức (2012), Động lực làm việc của công chức các cơ
quan hành chính nhà nước huyện Nam Trực, tỉnh Nam Định, Luận văn thạc
sỹ quản lý hành chính công, Học viện Hành chính. Luận văn đã tập trung làm
rõ hệ thống lý luận cơ bản về động lực và tạo động lực làm việc, từ đó nghiên
cứu, phân tích, đánh giá thực trạng động lực làm việc của công chức trong các
cơ quan hành chính nhà nước huyện Trực Ninh, Nam Định và đưa ra một số
giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức tại Trực Ninh.
Lê Đình Lý (2012), Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp
xã - nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An, Luận án tiến sỹ kinh tế. Trên cơ
sở nghiên cứu lý thuyết về động lực và tạo động lực, đánh giá thực trạng
động lực và chính sách tạo động lực cho cán bộ, công chức cấp xã trên địa
bàn tỉnh Nghệ An. Luận án chỉ ra nguyên nhân của việc thiếu động lực làm
việc tại đây là việc bố trí, sử dụng còn bất hợp lý, đánh giá kết quả hoàn thành
nhiệm vụ còn thiếu khách quan, chưa chú trọng công tác đào tạo, bồi dưỡng,
chính sách tiền lương bất cập, điều kiện làm việc còn hạn chế... Trên cơ sở đó,
luận án đề xuất một số giải pháp hoàn thiện chính sách tạo động lực cho cán
bộ công chức cấp xã phù hợp với đặc điểm riêng của địa phương.
Trần Phương Thảo (2014), Động lực làm việc của công chức các cơ
quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân quận Ngô Quyền, Hải Phòng, Luận
văn Thạc sỹ quản lý công, Học viện Hành chính Quốc gia.
Ngoài các đề tài nghiên cứu khoa học, vấn đề tạo động lực làm việc
cũng được đề cập nhiều trong các bài viết của các nhà khoa học được đăng
trên các báo và tạp chí uy tín. Bài viết đăng trên tạp chí Tổ chức nhà nước
"Tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt
động của Tổ chức hành chính nhà nước" của PGS. TS Nguyễn Thị Hồng Hải

13. 5
đã đưa ra quan điểm chung nhất về động lực và tạo động lực làm việc cho cán
bộ, công chức trong tổ chức hành chính nhà nước đồng thời tác giả cũng đưa
ra một số giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức trong tổ chức
hành chính nhà nước.
Bài viết “ Chất lương thực thi công vụ - vấn đề then chốt của cải cách
hành chính” của PGS. TS Ngô Thành Can đăng trên trang Web của Viện
Khoa học Tổ chức Nhà nước đã đưa ra những quan điểm về việc tạo động lực
cho cán bộ, công chức nhằm thực thi công vụ. Cần thiết thực đổi mới công tác
thi đua khen thưởng, các chính sách về lương và đãi ngộ, cần khách quan,
trung thực không ngoại lệ trong việc khen thưởng, kỷ luật trong thực thi
nhiệm vụ với các hình thức thưởng phạt công minh. Lương và cách hình thức
đãi ngộ khác thể hiện sự đánh giá tương xứng với công sức của cán bộ, công
chức, viên chức bỏ ra để họ có động lực làm việc tốt hơn.
Bài viết của tác giả Ngô Thị Kim Dung đăng trên Tạp chí Quản lý nhà
nước ( Năm 2012) “ Một số biện pháp tạo động lực cho cán bộ công chức cấp
cơ sở trong quá trình thực thi công vụ”. Trong bài viết tác giả đã khẳng định
cán bộ công chức cấp cơ sở chỉ có thể thực thi công vụ có hiệu quả nhất khi
họ nhận thức và hiểu rõ được các yêu cầu của công việc được giao một cách
có ý thức và tự giác. Đồng thời tác giả cũng khẳng định động lực thực thi
công vụ ở cán bộ công chức được chia làm ba loại: động lực trí tuệ, động lực
lý tưởng và động lực kinh tế. Thông qua kết quả khảo sát cán bộ công chức
trên địa bàn thành phố Hà Nội tác giả đưa ra một số nguyên nhân của việc
thiếu động lực làm việc từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm khuyến khích,
tạo động lực tích cực trong thực thi công vụ ở cán bộ công chức trong các tổ
chức hành chính nhà nước.
Nhìn chung các công trình, đề tài nghiên cứu đã được các tác giả phân
tích làm rõ một cách có hệ thống những vấn đề lý luận chung về động lực,

14. 6
động lực làm việc, tạo động làm việc cho người lao động nói chung, cho công
chức trong cơ quan hành chính nhà nước nói riêng. Các nghiên cứu đều
hướng tới mục tiêu sử dụng lý thuyết hệ thống trong quản lý nhân sự từ đó
mở ra cơ hội mới để quản lý tốt hơn nguồn nhân lực trong tổ chức, khai thác
tối đa tiềm năng của con người vào sự phát triển chung của tổ chức. Về thực
tiễn, các đề tài đã đề xuất một số giải pháp góp phần giúp các nhà quản lý
nâng cao động lực làm việc cho từng tổ chức nhất định trong phạm vi nghiên
cứu của đề tài. Đây là những công trình, những sản phẩm trí tuệ có ý nghĩa,
có tính kế thừa cho các nhà nghiên cứu tiếp theo. Đề tài " Tạo động lực làm
việc cho viên chức Trường Đại học Hùng Vương" sẽ góp phần tạo ra hệ thống
đa năng lực của viên chức trong việc nâng cao hiệu quả công tác đào tạo của
Nhà trường đồng thời góp phần nâng cao vị thế của Trường trong khu vực và
trong cả nước.
3. Mục đích và nhiệm vụ của luận văn:
- Mục đích: Trên cơ sở nghiên cứu làm rõ lý luận và phân tích thực trạng
động lực và tạo động lực làm việc của viên chức khối phòng ban, đề xuất các
giải pháp tạo động lực làm việc cho viên chức khối phòng ban trường Đại học
Hùng Vương, Phú Thọ.
- Nhiệm vụ:
+ Hệ thống hóa những lý luận liên quan đến động lực, động lực làm việc,
tạo động lực làm việc; các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc cũng như
các khái niệm công cụ liên quan đến đề tài luận văn.
+ Phân tích thực trạng động lực và tạo động lực làm việc của viên chức
khối phòng ban Trường Đại học Hùng Vương, đánh giá những kết quả đạt
được, những hạn chế và tìm hiểu nguyên nhân.
+ Đề xuất một số giải pháp tạo động lực nhằm nâng cao hiệu quả làm
việc của viên chức khối phòng ban Trường Đại học Hùng Vương.

15. 7
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn.
- Đối tượng nghiên cứu: Động lực và tạo động lực làm việc của viên
chức khối phòng ban trường Đại học Hùng Vương.
- Phạm vi nghiên cứu: viên chức khối phòng ban Trường Đại học Hùng
Vương từ năm 2012 - 2015. Đây có thể nói là thời điểm đặc biệt quan trọng
bởi năm 2012 Luật Viên chức bắt đầu có hiệu lực thực thi. Đây là Bộ luật
dành riêng cho đối tượng là viên chức; khắc phục được những hạn chế, bất
cập khi Pháp lệnh cán bộ, công chức điều chỉnh chung cho cả đối tượng công
chức và viên chức. Chọn thời điểm nghiên cứu từ 2012 tác giả mong muốn
đánh giá được các chính sách mà Nhà trường áp dụng đối với viên chức từ
thời điểm Luật viên chức có hiệu lực.
Viên chức khối phòng ban và viên chức khối giảng dạy của Nhà trường
có chế độ lương thưởng và các chế độ phúc lợi khác là như nhau. Tuy nhiên
đối với viên chức làm việc khối phòng ban có những đặc điểm khác biệt, công
việc mang tính hành chính thiếu tính sáng tạo, môi trường làm việc nhiều
cạnh tranh và áp lực và có nhiều hạn chế. Do đó tác giả giới hạn khách thể
nghiên cứu là viên chức khối phòng ban để có thể tìm hiểu sát hơn thực trạng
động lực làm việc của viên chức khối phòng ban từ đó đề xuất một số giải
pháp phù hợp cho công tác tạo động lực làm việc viên chức khối phòng ban
trường Đại học Hùng Vương.
5. Phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp luận: Luận văn được nghiên cứu dựa trên việc vận dụng
phương pháp luận của chủ nghĩa Mác - Lê nin và nền tảng tư tưởng Hồ Chí Minh.
- Phương pháp nghiên cứu:
+Phương pháp khảo cứu tài liệu: Xem xét nghiên cứu một số các luận
văn liên quan đến động lực và tạo động lực cho người lao động nhằm xây
dựng hệ thống lý luận về động lực làm việc của viên chức.

16. 8
+ Phương pháp điều tra, bảng hỏi: Mục đích của phương pháp này là nhằm
tìm kiếm, thu thập thông tin, giải quyết nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài là đánh giá
thực trạng động lực làm việc, các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
viên chức cũng như tìm kiếm các giải pháp hoàn thiện hệ thống tạo động lực cho
viên chức Trường Đại học Hùng Vương.
Bảng hỏi được xây dựng với 17 câu hỏi dựa trên khung lý thuyết của động
lực và tạo động lực làm việc, các mức độ ảnh hưởng của các nhân tố tới động lực
làm việc của viên chức khối phòng ban.
Bảng hỏi được tiến hành với viên chức khối phòng ban của Trường Đại học
Hùng Vương thông qua phiếu khảo sát. Tác giả luận văn đã phát tổng số phiếu là
148, số phiếu thu về là 148 phiếu, các phiếu được đánh giá khách quan, đúng nội
dung đề tài đề cập.
+Phương pháp thống kê toán học: Xử lý số liệu phiếu điều tra, số liệu
được cung cấp để làm rõ vấn đề nghiên cứu.
+Phương pháp phân tích, tổng hợp tài liệu: đề tài đã tiến hành thu thập thông
tin về động lực làm việc của viên chức khối phòng ban Trường Đại học Hùng
Vương, các số liệu liên quan đến đội ngũ viên chức do Phòng Tổ chức Cán bộ
cung cấp.
6. Ý nghĩa thực tiễn của luận văn
- Về lý luận: Hệ thống hóa lý luận về động lực, tạo động lực làm việc.
Góp phần bổ sung lý luận để làm sáng tỏ sự khác biệt về động lực và các
yếu tố tạo động lực làm việc cho viên chức trong đơn vị sự nghiệp giáo dục
công lập so với người lao động khác.
- Về thực tiễn: Làm rõ thực trạng về động lực và các biện pháp tạo động
lực từ đó tìm ra những điểm mạnh điểm yếu của các biện pháp tạo động lực
Chỉ rõ nguyên nhân dẫn đến hiện tượng thiếu động lực làm việc của viên
chức trong đơn vị sự nghiệp giáo dục công lập

17. 9
Đề xuất một số giải pháp tạo động lực góp phần nâng cao hiệu quả và
chất lượng giải quyết công việc.
7. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn
chia thành ba chương:
Chương 1. Những vấn đề lý luận về động lực và tạo động lực làm việc
cho viên chức.
Chương 2. Thực trạng động lực và tạo động lực làm việc viên chức khối
phòng ban Trường Đại học Hùng Vương.
Chương 3. Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho viên chức khối
phòng ban Trường Đại học Hùng Vương.

18. 10
CHƯƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC
VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC
1.1.Mộtsốvấnđềlýluậnliênquanđếnđộnglựcvàtạođộnglựclàmviệc.
1.1.1. Một số khái niệm
1.1.1.1. Động lực
Có rất nhiều quan điểm, khái niệm và định nghĩa khác nhau về động lực
bởi lẽ từ góc độ tiếp cận khác nhau các nhà nghiên cứu cũng đưa ra các khái
niệm khác nhau.
Theo định nghĩa trong Từ điển tiếng Việt của GS. Hoàng Phê xuất bản
năm 1988 "động lực là cái thúc đẩy, làm cho phát triển" [10,tr368].
Từ góc độ quản lý nguồn nhân lực, "động lực được hiểu là sự khát khao
và tự nguyện của các cá nhân nhằm phát huy và hướng các nỗ lực của bản
thân để đạt được mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức" [5,tr134]
Trong giáo trình Hành vi tổ chức của PGS. TS Bùi Anh Tuấn có đề cập
"động lực là cái thúc đẩy hành động, gắn liền với việc thỏa mãn nhu cầu của
chủ thể, là toàn bộ những điều kiện bên trong và bên ngoài có khả năng khơi
dậy tính tích cực của chủ thể và xác định xu hướng của nó" [20,tr181].
"Động lực" theo Maier và Lawder (1973) "là sự khao khát và tự nguyện
của mỗi cá nhân". Theo Kreitner(1995) "động lực là một quá trình tâm lý mà
nó định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định" [8,tr14].
Dựa trên nhưng quan điểm về động lực đã trình bày ở trên, có thể hiểu
động lực là cái thúc đẩy hành động nhằm đạt mục tiêu. Khơi dậy và phát huy
động lực ở mỗi cá nhân là khác nhau, trong những hoàn cảnh khác nhau cũng
khác nhau, do đó người quản lý phải là người có kinh nghiệm, am hiểu tâm lý
sâu sắc, nắm bắt nhu cầu của con người để có những tác động phù hợp.

19. 11
Tóm lại, động lực là sự thúc đẩy từ bên trong mỗi cá nhân, hoặc do sự
tác động từ bên ngoài nhằm khơi dậy tính tích cực của chủ thể hành động
thỏa mãn mục tiêu của cá nhân và tổ chức.
1.1.1.2. Động lực làm việc
Con người luôn sống và làm việc trong một tổ chức nhất định, hoạt động
của con người luôn gắn với tổ chức nhất định. Do đó các nhà quản lý muốn
nâng cao hiệu quả làm việc của tổ chức mình thì phải đi tìm được động lực
khiến người lao động làm việc hiệu quả, cống hiến hết mình.
Vậy động lực làm việc/lao động là gì?
Theo giáo trình Quản trị nhân lực “Động lực lao động là sự khao khát, tự
nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục
tiêu, kết quả nào đó” [5,tr128].
Theo giáo trình Hành vi tổ chức “Động lực lao động là những nhân tố
bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo
ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say
mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao
động” [20, tr85].
Động lực làm việc là sự thúc đẩy con người làm việc hăng say, giúp họ
phát huy được sức mạnh tiềm tàng bên trong, vượt qua được những thách
thức khó khăn để hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Động lực lý giải
cho lý do tại sao một người lại hành động. Một người có động lực là khi
người đó bắt tay vào làm việc mà không cần có sự cưỡng bức, khi đó họ có
thể làm được nhiều hơn điều mà cấp trên mong chờ ở họ. Động lực làm việc
thể hiện dưới nhiều khía cạnh khác nhau như sự nhiệt tình, chăm chỉ, bền
bỉ...[6, tr1]
Động lực làm việc được tác động từ hai hướng bên trong và bên ngoài.
Điều này cũng lý giải tại sao một người có động lực từ bên trong luôn hoàn

20. 12
thành công việc một cách có hiệu quả hơn bởi đơn giản là họ làm việc bằng
sự đam mê, thích thú bất chấp khó khăn để hoàn thành mục tiêu đề ra. Còn
đối với một người chỉ có động lực làm việc do tác động từ bên ngoài thì họ
không thích thú với công việc mặc dù vẫn hoàn thành nó nhưng chủ yếu để
được nhận một hình thức thưởng nào đó.
Như vậy động lực làm việc có thể hiểu là sự thúc đẩy khiến cho người
lao động nỗ lực làm việc đạt năng suất và hiệu quả cao.
Động lực làm việc luôn gắn với một cá nhân cụ thể, một tổ chức, một
nhiệm vụ cụ thể. Với mỗi cá nhân khác nhau, đảm nhận những nhiệm vụ khác
nhau, điều kiện lao động khác nhau mà bản thân người lao động sẽ có những
nỗ lực làm việc khác nhau. Và trong mỗi thời điểm khác nhau cùng là lao
động ấy, cùng điều kiện ấy nhưng động lực làm việc ở các thời điểm là không
giống nhau. Vì vậy các nhà quản lý có thể căn cứ cứ vào đặc điểm này để có
những tác động kịp thời nhằm phát huy nỗ lực làm việc cao nhất của người
lao động.
Động lực làm việc mang tính tự nguyện, nó là một trạng thái bên trong
song có thể nhận biết thông qua những biểu hiện của con người như: nhận
thức, thái độ, hành vi hoặc thông qua những nhu cầu cơ bản, chung nhất của
con người (nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần). Con người khi có động lực
làm việc đều cảm thấy thoải mái và tự nguyện trong thực hiện công việc.
Không những họ có trách nhiệm với nhiệm vụ được giao mà còn thực hiện
một cách hứng khởi, sáng tạo và mang lại hiệu quả.
Thông qua công thức về hiệu suất làm việc P = A x R x M [6,tr2]
(trong đó P là hiệu suất lao động - Performance, A là khả năng/ năng lực
làm việc - Ability, R là nguồn lực - Resource, M là động lực làm việc -
Motivation), ta thấy mặc dù hiệu suất lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào
động lực làm việc mà còn tùy thuộc vào khả năng, tay nghề, trình độ của lao động,

21. 13
vào nguồn lực song động lực làm việc là nhân tố quan trọng dẫn đến tăng năng
suất lao động. Người lao động nếu không có động lực làm việc (M = 0) thì có thể
trong những trường hợp nhất định hiệu suất lao động có thể bằng không (P = 0).
1.1.1.3. Tạo động lực làm việc
Động lực có vai trò quan trọng, là nhân tố tác động trực tiếp hoặc gián
tiếp tới sự thành công, bởi vì mỗi cá nhân trong tổ chức có động lực, có sự tự
nguyện từ trong bản thân, tạo động cơ khuyến khích người lao động làm việc,
thúc đẩy sự sáng tạo làm tăng năng suất và hiệu quả lao động thỏa mãn nhu
cầu cá nhân đồng thời hướng tới mục tiêu chung của tổ chức. Do vậy, việc tạo
động lực làm việc luôn là mục tiêu và là mối quan tâm hàng đầu của các nhà
quản lý.
Như vậy có thể hiểu tạo động lực là tất cả những hoạt động mà một tổ
chức thực hiện đối với người lao động nhằm tác động tới hành động, thái độ,
khả năng của người lao động trong việc thực hiện mục tiêu của tổ chức. Tạo
động lực chính là việc vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp, cách
thức quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có
động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong
muốn được đóng góp cho tổ chức.
1.1.2. Một số học thuyết về tạo động lực trong lao động.
Khoa học quản lý phát triển kéo theo sự phát triển của nhiều học thuyết
liên quan đến nguồn nhân lực. Có nhiều học thuyết về động lực trong lao
động cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực. Qua nghiên
cứu và tiếp cận các học thuyết tác giả luận văn nhận thấy mục tiêu tất cả các
học thuyết đều có điểm chung là: tăng cường động lực đối với người lao động
sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và hoàn thành các mục tiêu lớn của tổ
chức sử dụng lao động.

22. 14
Nội dung các học thuyết:
1.1.2.1. Thuyết nhu cầu của Maslow
Theo Maslow con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi
những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ
trở thành động lực thúc đẩy. Khi một nhu cầu được thỏa mãn, một nhu cầu
khác sẽ xuất hiện. Nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động
vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Tức là người
lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng
cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng
của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn
chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận.
Ngược lại, không giao việc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết
của họ và cũng là cách thức để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ở một
nơi khác.
Nhu cầu con người theo quan điểm của Maslow gồm 5 bậc theo thứ tự từ
thấp đến cao như sau: Nhu cầu tồn tại (nhu cầu sinh lý), Nhu cầu an toàn
(nhu cầu được bảo vệ), Nhu cầu xã hội, Nhu cầu được kính trọng hay công
nhận, Nhu cầu tự hoàn thiện. Sự thỏa mãn các nhu cầu của cá nhân bắt đầu từ
nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thỏa mãn thì nhu cầu trên mới xuất
hiện. Sự thỏa mãn nhu cầu đi từ thấp đến cao[5], [22].
1.1.2.2. Thuyết nhu cầu tồn tại, quan hệ, phát triển (ERG) của Clayton
Alderfer
Alderfel cho rằng hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu – cũng
giống như các nhà nghiên cứu khác, song ông cho rằng con người cùng một
lúc theo đuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu
cầu như quan điểm Maslow. Alderfel tóm lược các nhu cầu của Maslow thành
3 nhóm: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.

23. 15
- Nhu cầu tồn tại bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn
tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý
và nhu cầu an toàn của Maslow.
- Nhu cầu quan hệ là những đòi hỏi về quan hệ và tương tác qua lại giữa
các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu
được kính trọng (được tôn trọng).
- Nhu cầu phát triển là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự phát triển
cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự hoàn thiện và một phần nhu cầu được kính
trọng (tự trọng và tôn trọng người khác).
Alderfel cho rằng trong khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được
thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các
nhu cầu khác. Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ dồn nỗ lực
của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Điều này
giải thích khi cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau
hơn, quan hệ giữa họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn [9], [22].
Biểu đồ thuyết ERG thể hiện ở hình 1.1.
Hình 1.1. Thuyết nhu cầu tồn tại, quan hệ, phát triển
của Clayton Alderfer
1.1.2.3. Thuyết 2 yếu tố của Frederick Herzberg
Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị các
chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm
họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu
cầu họ liệt kê các nhân tố mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện
của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức
Nhu cầu
phát triển
Nhu cầu
quan hệ
Nhu cầu
tồn tại

24. 16
thông thường của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa
mãn là bất mãn và ngược lại. Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thỏa mãn
hoặc là bất mãn. Herzberg cho rằng có một số nhân tố liên quan tới sự thỏa
mãn đối với công tác, còn được gọi là các yếu tố động viên và các nhân tố này
là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn – còn được gọi là các
nhân tố duy trì hay lưỡng tính.
Những yếu tố duy trì bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát, quan hệ
với cấp trên với đồng nghiệp và điều kiện làm việc. Những yếu tố này chỉ có
tác dụng tạo nên trạng thái tốt nhưng chúng không làm cho con người làm
việc tốt hơn. Khi những yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi những cá nhân lại
coi đó là điều tất nhiên phải có. Nhưng thiếu chúng họ sẽ trở nên bất mãn và
do đó hiệu quả công việc bị giảm sút.
Yếu tố động viên bao gồm sự tin tưởng giao việc, sự thành đạt, trách
nhiệm, sự thăng tiến, phát triển. Chính những yếu tố này mới có tác dụng
chính thúc đẩy động cơ làm việc của cá nhân. Khi thiếu vắng những yếu tố
động viên, mỗi cá nhân sẽ biểu hiện sự không hài lòng, lười biếng và thiếu
động cơ làm việc [5],[22].
Ảnh hưởng của các nhân tố theo quan điểm của Herzberg được tóm lược
qua bảng 1.1.
Bảng 1.1 Ảnh hưởng của các nhân tố theo quan điểm của Hezberg
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai
Không có sự bất
mãn
Không động viên
Bất mãn
Ảnh hưởng tiêu
cực
Thỏa mãn
Động viên được
tăng cường
Không thỏa mãn
Không có sự bất
mãn

25. 17
1.1.2.4. Thuyết công bằng của John Stacey Adams
Adam cho rằng những mong đợi của con người về những điều công bằng
và bình đẳng được đúc kết thông qua quá trình xã hội hóa và so sánh kinh
nghiệm của bản thân với kinh nghiệm của người khác. Giả thuyết cơ bản của
học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng, các cá nhân trong
tổ chức có xu hướng so sánh những gì họ đầu tư vào công việc (đầu vào) với
những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và so sánh với người khác.
Nếu tỷ suất của họ ngang bằng với tỷ suất của người khác thì họ cho đó là
công bằng. Nếu họ thấy tỷ suất của mình kém hơn thì tồn tại sự không công
bằng và họ cảm thấy nản lòng. Và Adam luận giải rằng khi sự bất công càng
lớn thì tỷ lệ thuận với mức độ bất mãn của người lao động.
Động lực làm việc của người lao động chịu ảnh hưởng lớn của việc nhận
được phần thưởng không xứng đáng. Khi một người nhận được phần thưởng
xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ có xu hướng gia tăng sự đóng góp
của bản thân bằng tích cực trong công việc. Ngược lại khi phần thưởng và đãi
ngộ không xứng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ làm việc không hết khả năng,
bê trễ công việc thậm chí bỏ việc. Như vậy theo Adam khi đối mặt với bất
công bằng người lao động có xu hướng hoặc là cam chịu, chấp nhận hoặc là
phản đối. Song khi cam chịu chấp nhận mà sự bất công bằng vẫn kéo dài thì
đó chính là nguyên nhân chính làm triệt tiêu động lực làm việc.
Thuyết này cho rằng để tạo được sự công bằng trong tổ chức, người lãnh
đạo, quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá
nhân trong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện
pháp để cân bằng chúng. Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì
họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức.

26. 18
1.2.Độnglựclàmviệccủaviênchứctrongđơnvịsựnghiệpgiáodụccônglập.
1.2.1. Khái niệm viên chức khối phòng ban đơn vị sự nghiệp giáo dục
công lập.
Theo Điều 2 Luật viên chức số 58/2010/QH12 được Quốc hội thông qua
ngày 15 tháng 11 năm 2010( có hiệu lực thi hành từ 01 tháng 01 năm 2012)
quy định rõ: "Viên chức là công dân Việt Nam được tuyển dụng theo vị trí
việc làm, làm việc tại đơn vị sự nghiệp công lập theo chế độ hợp đồng làm
việc, hưởng lương từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định
của pháp luật" [11, tr01].
Theo quy định, viên chức phải là những người làm việc tại đơn vị sự
nghiệp công lập. Tại Khoản 1, Điều 9 của Luật Viên chức năm 2010 quy định
rõ: “Đơn vị sự nghiệp công lập là tổ chức do cơ quan có thẩm quyền của Nhà
nước, tổ chức chính trị, tổ chức chính trị - xã hội thành lập theo quy định của
pháp luật, có tư cách pháp nhân, cung cấp dịch vụ công, phục vụ quản lý nhà
nước” [11, tr03].
Vậy có thể hiểu viên chức khối phòng ban đơn vị sự nghiệp giáo dục
công lập là: viên chức được tuyển dụng theo vị trí việc làm, làm việc tại các
phòng ban trong đơn vị sự nghiệp giáo dục công lập, hưởng lương từ quỹ
lương của đơn vị sự nghiệp giáo dục công lập theo quy định của pháp luật.
Theo đó viên chức khối phòng ban trong đơn vị sự nghiệp giáo dục công
lập được xác định là viên chức nhà nước hoạt động trong lĩnh vực giáo dục
không mang tính quyền lực nhà nước, không phải là hoạt động quản lý nhà
nước mà hoạt động dựa trên kỹ năng nghiệp vụ, mang tính nghề nghiệp cao.
Viên chức khối phòng ban của đơn vị sự nghiệp giáo dục công lập làm những
công việc nhằm phục vụ cho mục đích đào tạo của đơn vị giáo dục do đó hoạt
động của họ có chức năng nghề nghiệp gắn với hoạt động đào tạo.

27. 19
1.2.2. Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc cho viên chức khối
phòng ban trong đơn vị sự nghiệp giáo dục công lập
Để có thể hiểu và nhận biết được viên chức có động lực làm việc hay
không chúng ta cần thấy được tầm quan trọng và vai trò của viên chức trong
đơn vị sự nghiệp giáo dục công lập từ đó thấy được ảnh hưởng của động lực
làm việc đến hiệu quả công việc, đến việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ
chức.
Viên chức khối phòng ban trong các đơn vị sự nghiệp giáo dục công lập
là những người hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ giáo dục cho xã
hội. Đây là dịch vụ quan trọng mà Nhà nước phải đứng ra đảm nhận là chủ
yếu để đảm bảo được hiệu quả hoạt động. Đặc biệt viên chức khối phòng ban
của đơn vị sự nghiệp giáo dục công lập lại là những người quan trọng đảm
bảo cho hoạt động đào tạo của một đơn vị giáo dục được thông suốt, đúng
theo quy định của Nhà nước và Pháp luật. Chính vì tầm quan trọng của công
việc mà viên chức khối phòng ban đơn vị sự nghiệp công lập đảm nhận nên
kết quả hoạt động của viên chức trực tiếp ảnh hưởng hoạt động và hiệu quả
đào tạo của đơn vị. Do vậy động lực làm việc của viên chức khối phòng ban
đơn vị sự nghiệp công lập có ý nghĩa rất lớn đối với cá nhân viên chức, với
đơn vị giáo dục và cả xã hội.
Đối với viên chức: Động lực làm việc của viên chức khối phòng ban là
nhân tố quan trọng quyết định hiệu quả công việc.Viên chức khối phòng ban có
động lực làm việc tức là có khao khát cống hiến, có phương hướng trong việc
thực hiện nhiệm vụ được giao, từ đó sẽ phát huy được toàn bộ khả năng và sức
sáng tạo trong việc hoàn thành mục tiêu công việc. Đồng thời viên chức đó sẽ
cố gắng học tập, trau dồi kinh nghiệm, nâng cao trình độ để hoàn thiện công
việc tốt hơn do đó viên chức khối phòng ban ngày càng hoàn thiện và phát triển
bản thân; có nhiều cơ hội thành công trong công việc và cuộc sống.

28. 20
Đối với tổ chức (đơn vị sự nghiệp giáo dục công lập): Viên chức khối
phòng ban có động lực làm việc giúp cho hoạt động của đơn vị giáo dục được
thông suốt, liên tục góp phần hoàn thành mục tiêu của tổ chức với hiệu quả
cao nhất.
Tạo bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái góp phần xây dựng văn
hóa riêng của tổ chức, hạn chế được vi phạm, kỷ luật, những tiêu cực nói
chung trong đơn vị.
Động lực làm việc của viên chức khối phòng ban là chất keo gắn kết
viên chức khối phòng ban với tổ chức, điều này tránh cho tổ chức tình trạng
chảy máu chất xám, tình trạng viên chức khối phòng ban bỏ việc làm xáo
động tổ chức, gây tổn thất về vật chất và tinh thần cho tổ chức.
Đối với xã hội: Góp phần quan trọng trong việc thay đổi cải cách giáo
dục theo hướng căn bản, toàn diện, thực hiện phát triển nguồn nhân lực theo
hướng đáp ứng yêu cầu của công cuộc đổi mới. Động lực làm việc của viên
chức khối phòng ban là một bộ phận quan trọng trong nâng cao chất lượng
giáo dục đại học và giáo dục nghề nghiệp hiện nay.
Như vậy, cùng sự phát triển ngày càng mạnh mẽ của xu hướng toàn cầu
hóa kéo theo yêu cầu ngày càng cao của đội ngũ viên chức trong sự nghiệp
giáo dục công lập trong đó có viên chức khối phòng ban thì sự phát triển cả về
chất và lượng của đội ngũ viên chức là hết sức quan trọng. Những lợi ích mà
tạo động lực tạo ra cho bản thân viên chức, cho tổ chức và xã hội là rất lớn do
đó tạo động lực làm việc cho viên chức luôn là vấn đề cần thiết.
1.2.3. Các biểu hiện thể hiện động lực làm việc của viên chức khối
phòng ban đơn vị sự nghiệp giáo dục công lập.
Tác giả xin được đề cập đến trong phạm vi luận văn của mình một số
biểu hiện động lực làm việc của viên chức khối phòng ban đơn vị sự nghiệp
giáo dục công lập chủ yếu sau:

29. 21
1.2.3.1. Mức độ quan tâm, tham gia vào công việc
- Nhận thức về yêu cầu, nội dung, nhiệm vụ được giao: Mỗi viên chức
trong đơn vị đều đảm nhận các nhiệm vụ khác nhau tuỳ theo yêu cầu của đơn
vị. Mỗi thành viên trong đơn vị đảm nhận một vị trí, vai trò, chức năng khác
nhau theo quy định, bố trí và sắp xếp của đơn vị nơi viên chức làm việc. Mỗi
cá nhân hoặc bộ phận nhận thức đúng về chức năng, nhiệm vụ, vai trò của
mình được giao sẽ góp phần đảm bảo tính thống nhất và hiệu quả công việc.
Nhận thức về nhiệm vụ của viên chức thể hiện ở chỗ viên chức phải hiểu
được tính chất, nội dung và các yêu cầu của nhiệm vụ được giao một cách tự
giác, có ý thức. Khi viên chức nhận thức đúng và đầy đủ về nhiệm vụ của
mình thì có ý thức phấn đấu để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Trái lại,
khi viên chức chưa hiểu đầy đủ nhiệm vụ của mình thì khó có thể hoàn thành
nhiệm vụ đó.
- Nhận thức về trách nhiệm và nghĩa vụ của mình: Viên chức cần hiểu rõ
trách nhiệm và nghĩa vụ của mình trong đơn vị. Sự hiểu biết này gắn liền với
sự hiểu biết nhiệm vụ được giao. Viên chức phải tự ý thức được mình cần
thực hiện những nghĩa vụ gì và có trách nhiệm như thế nào đối với nhiệm vụ
được giao. Việc nhận thức đúng trách nhiệm và nghĩa vụ sẽ giúp cho viên
chức không làm sai, không làm trái hoặc vượt quá quyền hạn và nhiệm vụ
được giao, không làm những điều sai trái gây tổn hại tới lợi ích của người
khác và lợi ích chung của đơn vị.
- Mức độ hoàn thành công việc: Hiệu quả, kết quả là thước đo chính xác
nhất về mức độ hoàn thành công việc. Để đánh giá mức độ hoàn thành công
việc của viên chức có thể dựa trên tiêu chí về số lượng (thời gian lao động, số
lượng đầu việc thực hiện, số lượng sáng kiến và sáng tạo), tiêu chí về chất
lượng (hoàn thành công việc hay hoàn thành vượt mức, đúng thời hạn hay
không, công việc đạt yêu cầu không…).

30. 22
- Sự gắn bó trong công việc, mức độ hài lòng về công việc được giao và
có mục tiêu phát triển nghề nghiệp trong hiện tại và tương lai, phấn đấu nâng
cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, không ngừng học hỏi để thành thạo công
việc và nâng cao kỹ năng làm việc, sáng tạo và chủ động trong thực thi và giải
quyết công việc, tự giác và có trách nhiệm với công việc.
1.2.3.2. Hiệu suất sử dụng thời gian làm việc
Hiệu suất làm việc luôn bắt đầu bằng mục tiêu. Khi mục tiêu được xác lập
thì sự kiên trì theo đuổi kết quả mục tiêu có sự khác nhau cơ bản về mức độ hoàn
thành mục tiêu và mức độ hoàn thành mục tiêu một cách tối đa: đó là hiệu suất
sử dụng thời gian, mục tiêu hoàn thành xuất sắc bao giờ cũng cần một hiệu suất
thời gian lớn hơn mức hoàn thành mục tiêu ở cấp độ thông thường.
1.2.3.3. Mức độ nỗ lực trong công việc
Tinh thần làm việc, sự kiên trì vượt qua khó khăn trong công việc được
giao, mức độ tập trung vào công việc, cường độ lao động. Nỗ lực là mức độ
cao hơn mức độ hoạt động thông thường, là biểu hiện thể hiện động lực làm
việc xuất phát từ bên trong cá nhân viên chức khi nhận thức đầy đủ ý nghĩa,
mục đích và trách nhiệm với công việc được giao.
1.2.3.4. Mức độ gắn bó nghề nghiệp
Mong muốn được gắn bó với công việc hay luôn muốn tìm việc khác,
chuyển việc khi có cơ hội, liệu viên chức có thực sự yêu thích công việc hay
nhiệm vụ được giao hay không; họ có cảm thấy thoải mái khi làm công việc
đó và môi trường làm việc có thuận lợi cho việc cống hiến, thể hiện năng lực
của bản thân hay không. Tóm lại, mức độ quan tâm đến nghề nghiệp thể hiện
sức hút của một nghề hay một công việc nào đó.
Động lực làm việc của viên chức khối phòng ban đơn vị sự nghiệp giáo
dục công lập là sự thúc đẩy khiến cho viên chức làm việc trong các khối

31. 23
phòng ban làm việc nỗ lực hăng say, phát huy hết khả năng, sự sáng tạo nhằm
phục vụ tốt nhất cho hoạt động đào tạo của đơn vị sự nghiệp giáo dục.
1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng tạo động lực làm việc của viên chức khối
phòng ban trong đơn vị sự nghiệp giáo dục công lập
Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, tuy nhiên có thể
chia theo ba nhóm chính: yếu tố thuộc về con người, yếu tổ thuộc về công
việc và yếu tố thuộc về tổ chức.
1.2.4.1. Các yếu tố thuộc về cá nhân.
* Hệ thống các mục tiêu chính của viên chức khối phòng ban
Mục tiêu cá nhân là cái đích mà họ muốn đạt được, nó định hướng cho
mọi nỗ lực, phấn đấu và hành động của viên chức trong suốt cuộc đời mình.
Mục tiêu nghề nghiệp là mục tiêu trên con đường sự nghiệp, là một phần
của mục tiêu cá nhân. Mục tiêu nghề nghiệp là động cơ thôi thúc viên chức
làm việc do đó nó có ảnh hưởng lớn trong việc tạo động lực làm việc của viên
chức. Khi mục tiêu nghề nghiệp của viên chức được thỏa mãn và phù hợp với
mục tiêu của tổ chức thì viên chức mới có động lực để làm việc. Do vậy trách
nhiệm của nhà quản lý là phải dung hòa giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu
tập thể, tạo điều kiện cho viên chức thực hiện mục tiêu cá nhân song phải cố
gắng nỗ lực hết sức thực hiện mục tiêu đơn vị một cách hiệu quả nhất.
* Nhu cầu cá nhân viên chức khối phòng ban
Nhu cầu là sự đòi hỏi tất yếu mà con người cảm thấy cần được thỏa mãn để
tồn tại và phát triển. Có hai loại nhu cầu: nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần
Nhu cầu của con người tạo ra động cơ thúc đẩy họ làm việc thỏa mãn
nhu cầu của mình đồng thời tạo ra giá trị cho tổ chức. Ở mỗi thời điểm con
người có những nhu cầu khác nhau, trong đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là
động lực thúc đẩy họ hoạt động và khi nhu cầu đó đã được thỏa mãn thì nó sẽ
không còn là động lực thúc đẩy con người làm việc nữa, lúc này nhu cầu khác

32. 24
xuất hiện sẽ đóng vai trò là động lực. Trong quá trình lao động, nhu cầu và
việc được thỏa mãn nhu cầu là động lực quan trọng thúc đẩy viên chức làm
việc do đó nhà quản lý phải nắm bắt được nhu cầu đó của viên chức để có
những tác động tích cực nhằm phát huy tốt nhất năng lực của viên chức cho mục
* Khả năng, năng lực cá nhân viên chức khối phòng ban
Yếu tố này đề cập đến khả năng giải quyết công việc, kiến thức trình độ
chuyên môn . Người lao động nói chung, viên chức nói riêng khi được làm
việc phù hợp với năng lực, kỹ năng của bản thân, họ sẽ phát huy tối đa khả
năng và nhiệt tình công việc, kết quả thu được sẽ cao hơn những người khác.
Năng lực là cơ sở để tạo nên khả năng của con người. Năng lực được thực
hiện và trưởng thành chủ yếu trong thực tế. Một viên chức có thể có trình độ
chuyên môn tốt nhưng nếu chỉ được sắp xếp làm những công việc ngang bằng
trình độ của họ thì chưa phát huy được năng lực làm việc của họ vì bản thân
con người luôn muốn tìm tòi nâng cao tầm hiểu biết của mình. Chính vì thế,
đòi hỏi nhà quản lý phải thiết kế công việc, bố trí nhân sự sao cho viên chức
có điều kiện để duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình. Đánh giá
đúng năng lực viên chức là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhân viên trong
tổ chức; viên chức sẽ phát huy hết năng lực, nhiệt tình của mình để hoàn
thành công việc ở mức tốt nhất khi được giao những công việc phù hợp với
khả năng, năng lực của họ. Ngược lại, nếu giao cho họ công việc khó hơn rất
nhiều hoặc quá giản đơn so với khả năng thì sẽ gây ra áp lực cho viên chức
hoặc thấy nhàm chán, làm cho họ cảm thấy chán công việc, thụ động, không
muốn cố gắng hoàn thành công việc một cách hiệu quả, chất lượng nhất.
* Thâm niên và kinh nghiệm công tác
Đây là yếu tố khá quan trọng khi nhà quản lý tính đến việc trả thù lao lao
động. Người lao động nói chung và viên chức nói riêng khi có thâm niên công
tác, có kinh nghiệm bao giờ cũng mong muốn nhân được thù lao cao hơn.

33. 25
* Đặc điểm nhân học:
Tính cách, tâm lý, tuổi tác, giới tính, học vấn, dân tộc, tôn giáo cùng các
quan điểm về giá trị ... đều ảnh hưởng tới động lực làm việc của họ. Ví như
lao động tuổi càng cao thì trách nhiệm với công việc của họ lớn. Hay giới tính
nam nữ cũng ảnh hưởng đến động lực : đối với lao động nam thường năng
động, tính tìm tòi sáng tạo, mạnh bạo có thể lực song lại hay ganh đua, hay có
tính cẩu thả, nóng vội, thiếu kiên trì; còn đối với phụ nữ lại có tính cẩn thận,
sức chịu đựng, ít ganh đua nhau... Do đó nhà quản lý cần nắm bắt những đặc
điểm này để có cách tạo động lực.
* Tình trạng tài chính
Khi người lao động còn khó khăn về mọi mặt họ sẽ cố gắng làm việc
nhằm đảm bảo cuộc sống , lúc đó khuyến khích về vật chất là khuyến khích
quan trọng nhất. Khi cuộc sống của họ đã khá đầy đủ thì những biện pháp
khuyến khích về tài chính không còn là công cụ hữu hiệu nữa mà những
khuyến khích về mặt tinh thần mới chính là biện pháp tạo động lực tốt nhất.
1.2.4.2. Các yếu tố thuộc về tổ chức.
Thứ nhất là mục tiêu chiến lược của tổ chức: Mỗi tổ chức đều có mục tiêu
riêng của mình, những mục tiêu cần rõ ràng để thúc đẩy người lao động hoàn
thành mục tiêu công việc được giao có như vậy mới hoàn thành mục tiêu của tổ
chức. Khi mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của cá nhân phù hợp thì tổ chức sẽ
phát triển vững mạnh, đồng thời người lao động sẽ toàn tâm với công việc.
Thứ hai về chính sách nhân sự: Bất kỳ một đơn vị nào cũng có những
chính sách nhân sự căn cứ vào đặc điểm của tổ chức mình. Chính sách nhân
sự bao gồm việc tuyển dụng, sử dụng, bố trí, đào tạo, đánh giá, chế độ, đãi
ngộ… Các chính sách này phải phù hợp với tính chất công việc và thỏa mãn
mục tiêu của người lao động và linh hoạt trong khi sử dụng và trong mỗi thời
điểm khác nhau. Người quản lý giỏi là phải biết sử dụng chính sách nhân sự

34. 26
này một cách linh hoạt, phù hợp với từng lao động gắn với tính chất công việc
được giao có tính đến tác động của yếu tố môi trường bên ngoài đơn vị.
Chính sách nhân sự tốt là nhân tố quan trọng trong việc giữ chân, thu hút
nhân tài và tạo động lực làm việc cho người lao động.
1.2.4.3 Các yếu tố thuộc về công việc
Tính hấp dẫn và ổn định của công việc:
Tính hấp dẫn được thể hiện ở nhiều khía cạnh như công việc phù hợp với
năng lực và sở thích, có khả năng phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ tốt…
Công việc hấp dẫn sẽ tạo động lực làm việc, phát huy tính sáng tạo, say mê
của người lao động.
Tính hấp dẫn của công việc chỉ mang tính chất tương đối, tức thời,
không có công việc nào lại có tính hấp dẫn lâu dài cả do đó nhà quản lý có thể
tạo nên tính hấp dẫn trong công việc bằng cách luân chuyển, bố trí lại lao
động, giao những công việc mới đòi hỏi sự sáng tạo, công việc khó hơn như
vậy sẽ khiến người lao động luôn cảm thấy mới mẻ, cảm thấy phải cố gắng,
nỗ lực và tạo động lực làm việc.
Sự ổn định trong công việc giúp cho người lao động yên tâm làm việc và
cống hiến, họ có thể thử nghiệm những sáng tạo mới mà không lo thất bại,
không lo mất việc. Ổn định trong công việc kích thích tính tự chủ, tự động
trong giải quyết công việc giúp nhà quản trị dễ dàng trong quản lý.
Sự phức tạp của công việc: Những lao động có trình độ chuyên môn, có
kỹ năng tay nghề sẽ không muốn đảm nhiệm những công việc đơn giản vì họ
không thể phát huy được tài năng của mình, đồng thời đơn vị cũng không tận
dụng hêt khả năng của lao động gây lãng phí. Ngược lại những lao động có
trình độ thấp không thể đảm nhận những công việc quá phức tạp. Do vậy,
người quản lý cần bố trí trình độ nhân lực phù hợp với sự phức tạp của công
việc thì sẽ kích thích được động lực làm việc.

35. 27
Tính chuyên môn hóa trong công việc
Chuyên môn hóa trong công việc đòi hỏi lao động phải có chuyên môn
chuyên sâu song chính điều đó lại dễ gây nhàm chán, giảm hứng thú. Song
chuyên môn hóa có ưu điểm là người lao động dễ dàng giải quyết công việc,
không bị chồng chéo lẫn nhau.
Xây dựng tiêu chuẩn công việc
Bản tiêu chuẩn công việc là tài liệu liệt kê và tóm tắt những yêu cầu chủ
yếu đối với người thực hiện công việc đó để có thể hoàn thành tốt công việc.
Công việc rất đa dạng nên bản yêu cầu của công việc cũng rất đa dạng.
Bản tiêu chuẩn phải thể hiện được những gì người lao động cần làm trong
công việc và làm tốt đến mức độ nào. Nhà quản lý cần nắm rõ bản tiêu chuẩn
trên để bố trí, sử dụng lao động hợp lý, có các tác động và điều chỉnh phù hợp
nhằm tạo động lực lao động, nâng cao hiệu quả làm việc và đảm bảo thỏa
mãn mục tiêu của cá nhân người lao động.
1.3. Các biện pháp tạo động lực làm việc cho viên chức khối phòng
ban trong các đơn vị sự nghiệp giáo dục công lập
1.3.1. Tạo động lực làm việc thông qua chính sách tiền lương, tiền
công, phụ cấp, phúc lợi và dịch vụ.
Theo Các Mác: “ Tiền công không phải là giá trị hay giá cả của lao động
mà chỉ là một hình thái cải trang của giá trị hay giá cả sức lao động”.
Bản chất của tiền lương, tiền công là giá cả sức lao động, nó biểu hiện
bằng tiền của giá trị sức lao động. Đối với người lao động thì tiền lương, tiền
công chính là khoản thu nhập chính trong hệ thống thù lao mà người lao động
nhận được. Khoản tiền này sẽ giúp cho người lao động tái sản xuất sức lao
động của mình, nó có ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống của người lao động
cũng như cuộc sống gia đình họ. Do đó nếu tiền lương, tiền công xứng đáng
với họ sẽ là nguồn động lực lớn nhất giúp người lao động nâng cao hiệu quả

36. 28
làm việc của mình, kích thích và phát huy mọi khả năng vốn có để tạo ra năng
suất lao động cao nhất. Tiền lương là động lực để người lao động với tới tầm
cao của tài năng, sức lực và sáng tạo. Việc chi trả lương phải tuân thủ đúng
nguyên tắc chi trả tiền lương:
+ Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những lao động như
nhau.
+ Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độ
tăng tiền lương
+ Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa các người lao động
khác nhau trong nền kinh tế.
Phụ cấp là khoản mà đơn vị trả cho viên chức khi đảm nhận thêm trách
nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong điều kiện không bình thường, không ổn
định. Khoản phụ cấp này sẽ hỗ trợ thêm viên chức trong nâng cao thu nhập
cuộc sống và tạo ra sự công bằng giữa những người lao động.
Phúc lợi và dịch vụ là khoản tài chính hỗ trợ cuộc sống cho viên chức
trong đó khi sử dụng dịch vụ thì phải trả thêm một khoản tiền nào đó.
1.3.2. Tạo động lực thông qua chính sách khen thưởng
Khen thưởng thông qua hai hình thức là khen thưởng tinh thần và khen
thưởng tài chính. Đối với khen thưởng tinh thần, đây là phần thưởng vô hình
thiên về động viên tinh thần cho cá nhân hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Phần
thưởng này nhằm làm gia tăng sự hài lòng của viên chức như hình thức ghi
nhận sự đóng góp, giao việc thú vị, thử thách, ủy quyền và giao trách nhiệm.
Khen thưởng vật chất là hình thức khen thưởng bằng tiền nhằm khuyến
khích viên chức mà tiền lương, tiền công không làm được. Khen thưởng vật
chất có thể là chi trả một khoản tiền thưởng khi viên chức đạt được thành tích
xuất sắc hay tăng lương, bổ nhiệm, thăng tiến.

37. 29
1.3.3. Tạo động lực thông qua công tác tuyển dụng, bố trí, sử dụng
Tuyển dụng phải mang tính khách quan, đảm bảo công bằng, đúng tiêu
chuẩn cho từng vị trí tuyển dụng sẽ giúp cho việc nâng cao chất lượng của
viên chức trong đơn vị.
Việc bố trí và sử dụng viên chức hợp lý phù hợp với khả năng, năng lực
của mỗi cá nhân, đồng thời việc bố trí khoa học sẽ giúp cho viên chức tự tin,
thoải mái, khơi dậy niềm đam mê trong mỗi con người, từ đó chất lượng, hiệu
quả công việc mỗi cá nhân được nâng cao góp phần vào nâng cao hiệu quả
hoạt động của đơn vị. Ngược lại việc bố trí và sử dụng người bất hợp lý sẽ
khiến viên chức không hoàn thành nhiệm vụ từ đó gây lãng phí nhân lực dẫn
đến hiệu quả công việc không cao. Do vậy, nhà quản lý phải nắm bắt được
đặc điểm tâm lý, sở trường, sở đoản của mỗi nhân viên để bố trí, sắp xếp công
việc cho phù hợp nhằm phát huy tối đa nguồn lực đảm bảo đơn vị đạt hiệu
quả cao nhất.
1.3.4. Tạo động lực bằng công tác đào tạo, bồi dưỡng
Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển là chính sách cơ bản và quan trọng
nhằm nâng cao năng lực, trí tuệ của người lao động trong tổ chức, đáp ứng
yêu cầu của sự phát triển chung kỹ thuật, công nghệ. Việc lựa chọn cá nhân
nào trong tổ chức được đi đào tạo còn tăng cơ hội thăng tiến, không những
ảnh hưởng tới động lực lao động của bản thân cá nhân được đi đào tạo mà còn
ảnh hưởng rất lớn tới những người khác. Nếu tổ chức chọn đúng người có khả
năng, có thành tích xứng đáng cử đi đào tạo sẽ mang lai lợi ích lớn cho tổ
chức đồng thời tạo động lực lớn cho lao động. Những cá nhân khác cũng sẽ
nỗ lực phấn đấu theo gương người đó để đạt kết quả lao động tốt hơn.
Chính sách đào tạo, bồi dưỡng càng rõ ràng càng hấp dẫn, kích thích cá
nhân hoàn thiện bản thân, phát huy khả năng, sở trường làm việc hiệu quả.

38. 30
1.3.5. Tạo động lực thông qua công tác đánh giá, quy hoạch, luân
chuyển.
Đánh giá là khâu quan trọng, có ý nghĩa quyết định trong việc phát hiện,
tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng, bố trí, sử dụng, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật
và thực hiện chế độ chính sách đối với viên chức; giúp viên chức phát hiện ưu
điểm, khắc phục nhược điểm, hoàn thiện bản thân, nâng cao hiệu quả thực
hiện công việc.
Để công tác đánh giá thành công cụ tạo động lực làm việc cho viên chức
thì phải có một hệ thống tiêu chí rõ ràng, cụ thể, công tác đánh giá phải được
thực hiện công khai, nghiêm túc và công bằng. Đánh giá đúng sẽ tạo điều kiện
cho người được đánh giá thực hiện tốt nhiệm vụ được giao. Ngược lại thực
hiện công tác đánh giá không tốt dẫn tới bố trí sử dụng viên chức không đúng,
đồng thời làm triệt tiêu động lực lao động, làm thui chột tài năng, xóa mờ
niềm tin ảnh hưởng lớn tới việc thực hiện nhiệm vụ chung của tổ chức.
Quy hoạch, luân chuyển viên chức là một trong các nội dung quan trọng
trong quản lý và sử dụng viên chức. Có thực hiên quy hoạch mới đảm bảo
được tính kế thừa và liên tục không để xảy ra tình trạng thiếu, hụt nguồn nhân
lực. Đối với công tác luân chuyển, là một thuận lợi giúp cho viên chức được
tiếp cận với nhiều lĩnh vực công việc, gia tăng khả năng tiếp cận công việc,
kỹ năng mới đặc biệt là viên chức lãnh đạo. Từ đó giúp cho cá nhân viên chức
được bộc lộ tài năng, sở trường giúp cho việc bố trí sử dụng đạt hiệu quả cao nhất.
1.3.6. Tạo động lực thông qua cải thiện điều kiện và môi trường làm việc.
Môi trường làm việc bao gồm tất cả những gì có liên quan ảnh hưởng
trực tiếp đến hoạt động và sự phát triển, nâng cao năng lực công tác của mỗi
cá nhân, ảnh hưởng đến chất lượng hiệu quả hoạt động của cá nhân và tổ
chức. Điều kiện làm việc của viên chức bao gồm trang thiết bị máy móc phục
vụ công việc, các thiết bị văn phòng... Nếu điều kiện làm việc tốt đảm bảo

39. 31
cho công việc được diễn ra suôn sẻ, duy trì được khả năng làm việc và sức
khỏe cho lao động thì họ sẽ cảm thấy thoải mái về tinh thần do đó động lực
làm việc sẽ tăng lên. Ngược lại nếu môi trường làm việc và điều kiện làm việc
thiếu thốn, không phù hợp với yêu cầu công việc sẽ ảnh hưởng đến năng suất
lao động, động lực lao động do vậy mà bị triệt tiêu.
Ngoài điều kiện vật chất giúp cho việc hoàn thành công việc được tốt
nhất thì người lao động còn muốn được làm việc trong một môi trường văn
hóa tổ chức lành mạnh, bầu không khí thân thiện, thoải mái; nơi mà mọi
người yêu thương, giúp đỡ nhau như anh em trong gia đình, đó là môi trường
mà mỗi cá nhân đều được cống hiến vào sự phát triển chung của đơn vị, được
trân trọng và ghi nhận. Với môi trường này sẽ tác động tích cực tới tâm lý của
từng cá nhân trong tổ chức góp phần tạo động lực làm việc tốt hơn.
Trong một tổ chức thường xuyên xảy ra mâu thuẫn, xung đột giữa các
thành viên chắc chắn hiệu quả làm việc của tổ chức không cao. Thời gian làm
việc ở cơ quan của mỗi viên chức thông thường là 8 giờ một ngày; do đó nếu
không khí làm việc nặng nề, căng thẳng sẽ ảnh hưởng tới tâm lý và hiệu quả
giải quyết công việc. Tạo động lực làm việc qua bầu không khí làm việc rất
quan trọng trong hệ thống các công cụ tạo động lực thông qua kích thích tinh
thần. Nó có tác dụng lớn, lâu dài và bền chặt vì thế người quản lý, lãnh đạo
cần chú trọng tới việc tạo đặc trưng riêng cho cơ quan mình, đó cũng là thể
hiện thế mạnh của mình so với cơ quan, đơn vị khác.
1.3.7. Tạo động lực thông qua xây dựng văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức: Văn hóa tổ chức là các định hướng giá trị, các chuẩn
mức đạo đức, các quan niệm về vị trí và các vai trò của tổ chức trong xã hội
mà các thành viên trong tổ chức tán thành; tổng hợp các thủ thuật, thách thức
và các quy tắc giải quyết vấn đề thích nghi ở bên ngoài và thống nhất ở bên
trong của các thành viên tổ chức.

40. 32
Văn hóa tổ chức ảnh hưởng rất lớn đến lề lối, phong cách làm việc của
viên chức. Nó vừa là yếu tố thúc đẩy, đồng thời cũng là yếu tố cản trở động
lực làm việc của viên chức. Văn hóa tổ chức biểu hiện qua niềm tin, thói
quen, hành vi của viên chức, mối quan hệ giữa các đồng nghiệp, cấp trên và
với người dân.
Về phương diện nội dung, văn hóa tổ chức bao gồm những mục đích của
con người, cơ cấu quyền lực trong tổ chức, văn hóa lao động, lối sống của các
thành viên tổ chức, thái độ làm việc của họ, các truyền thống, giá trị. Tùy theo
mỗi tổ chức cụ thể mà các nội dung đó có thể có ý nghĩa quyết định đối với
hoạt động của tổ chức, mà theo đó người ta có thể phân biệt được loại hình
văn hóa của tổ chức này với loại hình văn hóa tổ chức khác, cũng như biểu
hiện của chúng trong mỗi môi trường cụ thể [7,tr23].
Việc xây dựng cho mình một bản sắc văn hóa riêng giúp cho các thành viên
trong tổ chức có một chất keo dính kết nhằm thực hiện giá trị chung của tổ chức.
Văn hóa tổ chức cũng giúp cho việc quản lý dễ dàng hơn bằng việc đưa những
chuẩn mực để định hướng hành vi khiến họ thực hiện các quy định một cách tự
nguyện, tự giác. Văn hóa tổ chức khiến cho thành viên trong tổ chức luôn tự hào
về tổ chức mình, yêu tổ chức và có động lực làm việc tốt hơn.
Ngược lại cũng có những tổ chức mặc dù trả thù lao cao song do không
xây dựng được văn hóa công sở, không cho người lao động thấy được bản sắc
riêng của mình khiến họ không tự hào về tổ chức, các thành viên không gắn
kết với nhau do đó không tạo được động lực làm việc và làm giảm hiệu suất
lao động.
1.3.8. Tạo động lực thông qua xây dựng phong cách lãnh đạo phù hợp.
Phong cách lãnh đạo là dạng hành vi của người lãnh đạo thể hiện các nỗ
lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác. Phong cách lãnh đạo là

41. 33
cách thức làm việc của nhà lãnh đạo gồm hệ thống các dấu hiệu đặc trưng của
hoạt động của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ.
Phong cách lãnh đạo được coi như một nhân tố quan trọng trong quản lý,
nó không chỉ thể hiện tính khoa học và tổ chức mà còn thể hiện tài năng, chí
hướng và nghệ thuật chỉ huy của người lãnh đạo. Mỗi nhà quản lý đều có một
phong cách lãnh đạo riêng với những môi trường khác nhau tạo nên sự đa
dạng. Về cơ bản có ba loại phong cách đó là phong cách lãnh đạo chuyên
quyền, phong cách lãnh đạo dân chủ, phong cách lãnh đạo tự do. Mỗi phong
cách đều có những ưu nhược điểm riêng do đó người lãnh đạo phải xây dựng
cho mình một phong cách phù hợp với tổ chức kết hợp với việc vận dụng
sáng tạo các phong cách lãnh đạo trong các tình huống khác nhau để có kết
quả quản lý tốt nhất.
Phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng trực tiếp tới viên chức trong thực
hiện nhiệm vụ. Với phong cách dân chủ, người lãnh đạo có thể đem tới nguồn
cảm hứng làm việc, kích thích mỗi cá nhân phát huy sáng tạo, tự chủ trong
giải quyết công việc, tạo bầu không khí làm việc hăng say, hết mình. Tuy
nhiên việc sử dụng kết hợp các phong cách lãnh đạo một cách linh hoạt mới là
tối ưu nhất, không nên quá lạm dụng phong cách nào bởi mỗi phong cách đều
có ưu nhược điểm nhất định. Kết hợp và sử dụng phong cách lãnh đạo nào
đều tùy thuộc vào tình huống sẽ khai thác và phát huy được tác dụng, ưu điểm
của nó.
Nhân cách của người lãnh đạo là sự thống nhất giữa tài và đức. Tài và
đức của người lãnh đạo tạo nên uy tín và tín nhiệm của mọi người và đơn vị.
Trong giai đoan hiện nay người lãnh đạo phải có tâm và tầm, phải biết nhìn xa
trông rộng, có quan điểm đúng đắn hướng tới sự sáng tạo, năng động, hiệu
quả và chất lượng. Một tập thể, đơn vị có được người lãnh đạo như vậy sẽ là
một tập thể phát huy được sự đoàn kết, nhất trí, đồng lòng và có trách nhiệm

42. 34
với công việc được giao, có động lực để làm việc và cống hiến cho sự phát
triển của tổ chức.
Như vậy có thể hiểu tạo động lực làm việc cho viên chức khối phòng ban
trong đơn vị sự nghiệp giáo dục công lập là tất cả những hoạt động mà đơn vị
sự nghiệp thực hiện đối với viên chức làm việc tại các phòng ban nhằm tác
động tới hành vi, thái độ, khả năng của viên chức nhằm thực hiện mục tiêu
của đơn vị sự nghiệp giáo dục.
1.4. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho viên chức tại một số
trường Đại học, Cao đẳng.
1.4.1. Trường cao đẳng Du lịch Hà Nội
Trường cao đẳng Du lịch Hà Nội là đơn vị sự nghiệp thuộc Bộ Văn hóa,
Thể thao và Du lịch; là cơ sở cung cấp nguồn nhân lực có chất lượng cao
trong lĩnh vực du lịch và các lĩnh vực liên quan đến du lịch; ứng dụng khoa
học công nghệ vào thực tiễn đáp ứng nhu cầu phát triển của ngành du lịch,
góp phần vào sự phát triển của đất nước trong bối cảnh hội nhập khu vực và
thế giới.
Nhà trường rất quan tâm tới công tác tạo động lực cho cán bộ, giảng viên
nhân viên nhà trường. Trong các công tác như đào tạo, bồi dưỡng nâng cao
trình độ là công tác được đặc biệt coi trọng bởi sự ảnh hưởng của hoạt động
này tới chất lượng đào tạo cũng như uy tín vị thế của nhà trường: đa số giảng
viên nhà trường ý thức được cần phải học tập, trau dồi kiến thức phục vụ công
tác giảng dạy. Đó là một trong những điều kiện hết sức thuận lợi để công tác
đào tạo bồi dưỡng đạt được kết quả mong muốn. Bên cạnh đó nhà trường còn
khuyến khích bằng cách hỗ trợ một phần kinh phí cho giảng viên đi học.
Trong nhiều năm nay nguyện vọng đi học của hầu hết giảng viên nhà trường
đều được đáp ứng và tạo điều kiện, số lượng giảng viên được đi đào tạo thạc
sỹ và tiến sỹ ngày một tăng lên.

43. 35
Về điều kiện làm việc: được đánh giá tốt, nhà trường khang trang sạch
đẹp đồng thời nhà trường còn tạo điều kiện thuận lợi nhất cho giảng viên làm
việc và nghiên cứu chuyên sâu.
Thu nhập so với mặt bằng chung của các trường cao đẳng có mức bình
quân khá cao, ngoài tiền lương được chi trả theo quy định nhà nước, giảng
viên nhà trường còn được hưởng thu nhập tăng thêm; gắn tiền lương với trách
nhiệm, mức độ phức tạp trong công việc, gắn với hiệu quả, hiệu suất công
việc. Đây có thể đánh giá là chính sách trả lương hết sức tiến bộ và hiệu quả.
Về chế độ phúc lợi của nhà trường mang tính chất khích lệ, động viên
đối với những đóng góp của giảng viên với sự phát triển của nhà trường. Chế
độ này giúp họ lấy lại tinh thần, động lực làm việc tốt hơn, gắn bó lâu dài với
nhà trường.
Trong công tác thi đua khen thưởng được nhà trường rất chú trọng quan
tâm. Quy chế khen thưởng được xây dựng rõ ràng, cụ thể nhằm khen thưởng
những cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc; hình thức khen thưởng có sự
kết hợp giữa khen thưởng vật chất và tinh thần. Điều này giúp cán bộ, giảng
viên nhà trường hăng say, phấn khởi, tạo động lực trong lao động.
Có thể nói trường Cao đẳng Du lịch Hà Nội có nhiều tiến bộ trong công
tác tạo động lực làm việc từ chính sách tiền lương, phúc lợi cho tới công tác
đào tạo, bồi dưỡng, khen thưởng hay tạo điều kiện làm việc tốt nhất cho viên
chức nỗ lực hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ được giao trong sự nghiệp giáo dục.
1.4.2. Trường Đại học Y Hà Nội
Trường Đại học Y Hà Nội được thành lập từ năm 1902, là trường Đại ra
đời thứ hai ở nước ta. Nhà trường phấn đấu xây dựng Đại học Y Hà Nội trở
thành đại học sức khỏe đa ngành, đa cấp, đào tạo cán bộ y tế có năng lực học
tập vươn lên, tận tụy với nhiệm vụ được giao, đáp ứng tốt nhất nhu cầu chăm
sóc sức khỏe mọi lúc, mọi nơi. Đội ngũ viên chức nhà trường luôn tự hào với

44. 36
bề dầy truyền thống lịch sử đặc biệt những thành tích trong hai cuộc kháng
chiến chống Pháp, Mỹ. Trong mọi giai đoạn lịch sử nhà trường luôn giữ vững
chất lượng đào tạo được sự đánh giá cao của xã hội.
Trong nhiều năm qua, Nhà trường đã được Đảng, Nhà nước trao tặng
nhiều danh hiệu cao quý: Huân chương Sao Vàng, Huân chương Hồ Chí
Minh, Anh hùng lực lượng vũ trang nhân dân, Anh hùng Lao động thời kỳ đổi
mới, Huân chương lao động hạng Nhất, Nhì; Huân chương độc lập hạng
Nhất, Nhì và nhiều phần thưởng cao quý khác.
Nhà trường luôn đề cao vai trò động lực làm việc của đội ngũ viên chức,
vì vậy luôn quan tâm tạo động lực làm việc cho đội ngũ này với các chế độ,
chính sách cũng như tạo điều kiện thuận về nhiều mặt để họ yên tâm công tác,
gắn bó và cống hiến cho sự phát triển chung của nhà trường. Trong những năm
qua, Trường Đại học Y Hà Nội đã đạt được nhiều kết quả cao trong tạo động lực
làm việc cho viên chức, cụ thể:
Về chế độ tiền lương, thu nhập tăng thêm được quy định rõ ràng và chi
tiết trong quy chế chi tiêu nội bộ của nhà trường. Mức thu nhập của viên chức ổn
định, có tính cạnh tranh và có xu hướng tăng lên theo thời gian, thể hiện đúng
kết quả và năng lực làm việc của họ, giúp viên chức yên tâm công tác và luôn
phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Các chính sách khen thưởng đã đáp ứng được nhu cầu, mong muốn và tạo
được động lực làm việc cho viên chức.
Điều kiện làm việc tốt, được trang bị đầy đủ, đảm bảo vệ sinh an toàn lao
động. Môi trường làm việc này ảnh hưởng tích cực tới động lực làm việc của
viên chức nhà trường.
Công tác đào tạo, bồi dưỡng được thực hiện rất tốt. Bên cạnh việc cử viên
chức đi đào tạo tại các lớp dài hạn, ngắn hạn trong và ngoài nước thì viên chức
còn dự các lớp tập huấn nghiệp vụ. Đặc biệt nhà trường còn hỗ trợ thêm đối với

45. 37
những viên chức hoàn thành khóa đào tạo, bồi dưỡng: bằng cử nhân là 1triệu
đồng, bằng Thạc sỹ, Bác sỹ chuyên khoa 1, 2 là 3 triệu đồng, bằng Tiến sỹ là 5
triệu đồng. Số tiền này khôn nhiều song cũng tạo ra được sự khích lệ học tập và
động lực làm việc cho viên chức.
Như vậy, trong công tác tạo động lực làm việc cho viên chức trường Đại
học Y Hà Nội đã đạt được những thành tích nhất định. Đó cũng là những điểm
đáng học hỏi cho khối sự nghiệp nói chung, đặc biệt là khối các đơn vị sự nghiệp
giáo dục nói riêng.
1.4.3. Bài học kinh nghiệm rút ra cho trường Đại học Hùng Vương.
Để công tác tạo động lực làm việc cho viên chức nhà trường đạt hiệu quả
cao, Nhà trường cần quan tâm thực hiện đồng bộ tất cả các biện pháp từ các biện
duy trì động lực làm việc đến các biện pháp thúc đẩy động lực làm việc. Trong
đó, trước tiên cần phải chú ý, quan tâm đến những biện pháp: cải thiện môi
trường, điều kiện làm việc, chế độ tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi,... Đồng
thời cần có những cách thức thúc đẩy động lực làm việc như: Thực hiện bố trí sử
dụng lao động hợp lý; đánh giá viên chức đúng, khách quan, các tiêu chí đánh
giá cần xây dựng riêng cho từng đối tượng viên chức (viên chức lãnh đạo, viên
chức là chuyên viên và viên chức giảng dạy); đào tạo và phát triển viên chức phù
hợp (chú ý công tác đào tạo viên chức khối các phòng ban), có những quan tâm,
khích lệ về mặt vật chất cũng như tinh thần, công nhận sự đóng góp của viên
chức... Việc phối kết hợp các biện pháp phải được áp dụng linh hoạt tùy từng
thời điểm, hoàn cảnh cũng như đối với những đối tượng viên chức khác nhau.
Có như vậy mới mong đạt được hiệu quả. Công tác tạo động lực cho viên chức
cần được thực hiện thường xuyên, công bằng, khách quan và công khai cho toàn
thể đội ngũ viên chức biết.

46. 38
Tiểu kết chương 1
Trong chương I tác giả đã đi sâu nghiên cứu các vấn đề lý luận cơ bản
liên quan đến đề tài, đó là: động lực làm việc, tạo động lực làm việc cho viên
chức trong các đơn vị sự nghiệp giáo dục công lập. Đông thời tác giả cũng đi
tìm hiểu về các học thuyết về tạo động lực trong lao động.
Động lực làm việc là nhân tố quan trọng trong tăng năng suất lao động
và hiệu suất làm việc của viên chức, giúp đơn vị không chỉ phát triển mà còn
phát triển bền vững trong điều kiện kinh tế thị trường với nhiều tác động cả
tích cực và tiêu cực đến tổ chức và các thành viên trong tổ chức.
Phân tích và làm rõ những vấn đề mang tính lý luận về động lực và tạo
động lực làm việc cho viên chức trong các đơn vị sự nghiệp giáo dục công lập
cùng việc đi tìm hiểu kinh nghiệm tạo động lực của một số trường Đại học
cao đẳng là nền tảng định hướng quan trọng cho việc nghiên cứu thực trạng
tạo động lực làm việc cho viên chức trường Đại học Hùng Vương ở chương 2
và là cơ sở để đề xuất các giải pháp trong chương 3.