Nhận viết luận văn đại học, thạc sĩ trọn gói, chất lượng, LH ZALO=>0909232620 Tham khảo dịch vụ, bảng giá tại: https://vietbaitotnghiep.com/dich-vu-viet-thue-luan-van Download luận văn thạc sĩ với đề tài: Nghiên cứu áp dụng cơ chế tổng thầu theo hình thức hợp đồng EPC trong quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình nguồn điện

1. LỜI CẢM ƠN
Xin chân thành cảm ơn các cá nhân, cơ quan và Nhà trường đã tạo điều kiện
cho tác giả trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này.
Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất đến thầy giáo hướng dẫn khoa
học: PGS.TS. Phạm Hùng, người thầy đã giúp đỡ và trực tiếp hướng dẫn tác giả
trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Thủy lợi, Phòng
Đào tạo Đại học và Sau đại học, Ban chủ nhiệm Khoa Kinh tế và Quản lý cùng
các thầy cô giáo trong Khoa, Lãnh đạo và các đồng nghiệp trong cơ quan đã
động viên, tạo mọi điều kiện giúp đỡ tác giả về mọi mặt trong quá trình nghiên
cứu và hoàn thành luận văn tốt nghiệp.
Do những hạn chế về kiến thức, thời gian, kinh nghiệm và tài liệu tham khảo
nên luận văn thiếu xót là điều không thể tránh khỏi. Vì vậy, tác giả rất mong nhận
được sự góp ý, chỉ bảo của các thầy cô giáo và đồng nghiệp. Đó chính là sự giúp đỡ
quý báu mà tác giả mong muốn để cố gắng hoàn thiện hơn trong quá trình nghiên
cứu và công tác sau này.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 01 tháng 6 năm 2012
Tác giả luận văn
Tống Văn Bình

2. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các thông tin,
tài liệu trích dẫn trong luận văn đã được ghi rõ nguồn gốc. Kết quả nêu trong luận
văn là trung thực và chưa được ai công bố trong bất kỳ công trình nào trước đây.
Hà Nội, ngày 01 tháng 06 năm 2012
Tác giả luận văn
Tống Văn Bình

3. MỤC LỤC
MỞ ĐẦU.....................................................................................................................6
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN................................................1
1.1. Khái niệm chung về dự án và quản lý dự án....................................................1
1.2. Chu trình dự án (các giai đoạn thực hiện một dự án).....................................10
1.3. Nội dung của quản lý thực hiện dự án ...........................................................14
1.4. Các hình thức quản lý thực hiên dự án ..........................................................15
1.5. Các hình thức tổ chức quản lý thực hiện dự án ở Việt Nam..........................24
CHƯƠNG 2: HÌNH THỨC TỔNG THẦU TRONG QUẢN LÝ DỰ ÁN VÀ THỰC
TRẠNG Ở NƯỚC TA ..............................................................................................29
2.1. Tổng quan về hình thức tổng thầu trong quản lý dự án .................................29
2.2. Hợp đồng tổng thầu trong quản lý dự án .......................................................33
2.3. Công tác đấu thầu lựa chọn tổng thầu............................................................49
2.4. Thực trạng công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng đứng trên giác độ nhà
nước.......................................................................................................................60
2.5. Tình hình áp dụng cơ chế tổng thầu theo hình thức hợp đồng EPC trong quản
lý dự án đầu tư xây dựng công trình nguồn điện ở Việt Nam ..............................68
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HÌNH THỨC TỔNG THẦU
TRONG QUẢN LÝ DỰ ÁN NGUỒN ĐIỆN Ở NƯỚC TA ...................................74
3.1. Các giải pháp để áp dụng hình thức tổng thầu trong quản lý dự án ở Việt
Nam.......................................................................................................................74
3.2. Các giải pháp hoàn thiện hợp đồng EPC .......................................................77
KẾT LUẬN.................................................................................................................1
TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................2

4. DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1. Các mục tiêu cơ bản của quản lý dự án .............................................6
Hình 1.2. Chu trình quản lý dự án............................................................................................13
Hình 1.3. Các mục tiêu của quản lý dự án xây dựng..............................................................35
Hình 1.4. Sơ đồ kết cấu tổ chức theo dạng chức năng.............................................. 42
Hình 1.5. Sơ đồ kết cấu tổ chức theo dạng dự án ..................................................... 42
Hình 1.4. Sơ đồ kết cấu tổ chức theo dạng ma trận .................................................. 42
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Phân loại các loại dự án thông thường theo một tiêu chí cơ bản ......6
Bảng 1.2. Các lĩnh vực quản lý dự án......................................................................................13
Bảng 1.3. So sánh 3 hình thức kết cấu tổ chức quản lý dự án...............................................35
Bảng 2.1. Bảng so sánh qui trình quản lý dự án/gói thầu bình thường và dự án/gói
thầu EPC.................................................................................................................... 42

5. DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
EPC
: Thiết kế, cung cấp thiết bị và thi công xây dựng)
(Engineering - Procurement - Construction)
XDCB : Xây dựng cơ bản
HSMT Hồ sơ mời thầu
HSYC Hồ sơ yêu cầu
HSDT Hồ sơ dự thầu
HSĐX Hồ sơ đề xuất
BMT Bên mời thầu
PVN Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam
LILAMA Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam

6. MỞ ĐẦU
1. Đặt vấn đề
Trong những năm gần đây, nhờ những thành quả tăng trưởng kinh tế cao mà
nhu cầu cải thiện về mọi mặt của hoạt động quản lý dự án đã được các nước đang
phát triển, trong đó có Việt Nam đặc biệt quan tâm.
Có rất nhiều dẫn chứng về sự thất bại dự án khắp nơi trên thế giới nhưng mức
độ nghiêm trọng thường tập trung ở các nước đang phát triển vì các kỹ năng cần
thiết cho công tác quản lý dự án chưa được trang bị một cách hệ thống cho các giám
đốc và thành viên đội dự án
Hình thức tổng thầu EPC (Thiết kế, cung cấp thiết bị và thi công xây dựng)
(Engineering - Procurement - Construction) là một trong những hình thức tổng thầu
xây dựng được quy định trong Luật Xây dựng, là hình thức Nhà thầu ký kết hợp
đồng thực tiếp với Chủ đầu tư để nhận toàn bộ công việc của dự án hoặc một gói
thầu.
Đây là hình thức quản lý và thực hiện dự án tiên tiến, mới được áp dụng ở
nước ta những năm gần đây đối với nhiều dự án thuộc nhiều ngành kinh tế khác
nhau, trong đó có các dự án quy mô lớn, kỹ thuật phức tạp thuộc ngành điện như:
Các dựa án nguồn điện Sê San 3, Tuyên Quang, nhiệt điện Uông Bí mở rộng, Vũng
Áng 1, Thái Bình 2, ... Quá trình thức hiện các dự án đã đạt được nhiều ưu điểm
như đẩy nhanh tiến độ xây lắp nhiều hạng mục, nâng cao trình độ quản lý dự án của
các đơn vị, doanh nghiệp trong nước... Nhưng do đây là hình thức quản lý thực hiện
dự án mới được áp dụng nên không thể tránh khỏi những khó khăn, vướng mắc như:
+ Quy trình quản lý thực hiện Hợp đồng EPC chưa thống nhất;
+ Chất lượng hồ sơ thiết kế để giao thầu EPC chưa đạt được độ tin cậy cao;
+ Hợp đồng tổng thấu EPC chậm được ký kết, tiến độ thi công không đáp ứng
yêu cầu, công tác thiết kế chậm, mất nhiều thời gian lựa chọn nhà thầu phụ...
Để tháo gỡ khó khăn, vướng mắc trong quản lý và thực hiện các dự án đầu tư xây
dựng công trình nguồn điện theo hợp đồng tổng thấu EPC, phát huy ưu điểm của
hình thức quản lý tiên tiến, rút kinh nghiệm thực tiễn và hoàn thiện cơ chế tổng thấu

7. EPC để áp dụng cho các dự án đầu tư xây dựng công trình khởi công thời gian tới,
cần phải “Nghiên cứu áp dụng cơ chế tổng thầu theo hình thức hợp đồng EPC trong
quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình nguồn điện”
2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu:
2.1. Mục tiêu của đề tài
- Mục tiêu tổng quát: Nâng cao hiệu quả quản lý các dự án đầu tư xây dựng
công trình nguồn điện
- Mục tiêu cụ thể:
+ Rà soát các văn bản pháp qui về quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình
để đề xuất biện pháp tháo gỡ khó khăn, vướng mắc trong quản lý và thực hiện các
dự án đầu tư xây dựng công trình nguồn điện theo hình thức hợp đồng EPC.
+ Đề xuất bổ sung hoàn thiện cơ chế tổng thầu theo hình thức hợp đồng EPC
để áp dụng cho các dự án đầu tư xây dựng công trình khởi công thời gian tới.
2.2. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu giải quyết các vấn đề liên quan đến cơ chế tổng
thầu theo hình thức hợp đồng EPC cho các dự án đầu tư xây dựng công trình nguồn
điện
3. Cơ sở khoa học và phương pháp nghiên cứu
3.1. Cơ sở khoa học
- Các văn bản qui phạm pháp luật của nhà nước.
- Thực tế quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình theo hình thức hợp đồng
EPC của Việt Nam cũng như nước ngoài giai đoạn hiện nay.
- Lý thuyết về quản lý dự án và quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình, quản
trị dự án.
3.2. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp luận: Luận văn được thực hiện dựa trên phương pháp luận của
chủ nghĩa duy vật biện chứng.
- Phương pháp nghiên cứu cụ thể:

8. + Các phương pháp nghiên cứu thực tiễn: Phương pháp quan sát khoa học,
phương pháp điều tra, phương pháp thực nghiệm khoa học, Phương pháp phân tích
và tổng kết kinh nghiệm, phương pháp chuyên gia;
+ Các phương pháp nghiên cứu lý thuyết: Phương pháp phân tích và tổng hợp
lý thuyết, phương pháp phân loại và hệ thống hóa lý thuyết, mô hình hóa, phương
pháp giả thuyết, phương pháp lịch sử;
4. Kết cấu luận văn
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, luận văn được trình bày theo kết cấu 3
chương.
CHƯƠNG 1. Tổng quan về quản lý dự án
CHƯƠNG 2. Cơ chế tổng thầu theo hình thức hợp đồng EPC và thực trạng
công tác quản lý thực hiện dự án đầu tư xây dựng công trình nguồn điện ở nước ta
hiện nay.
CHƯƠNG 3. Một số giải pháp hoàn thiện cơ chế tổng thầu theo hình thức hợp
đồng EPC trong quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình ở nước ta

9. 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN
1.1. Khái niệm chung về dự án và quản lý dự án
1.1.1. Khái niệm, đặc trưng và phân loại dự án
1.1.1.1. Khái niệm
- Theo từ điển Oxford của Anh định nghĩa: Dự án (Project) là một ý đồ, một
nhiệm vụ được đặt ra, một kế hoạch vạch ra để hành động.
- Theo tiêu chuẩn của Australia (AS 1379-1991) định nghĩa: Dự án là một dự
kiến công việc có thể nhận biết được, có khởi đầu, có kết thúc bao hàm một số hoạt
động có liên hệ mật thiết với nhau.
- Theo định nghĩa của tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa ISO trong tiêu
chuẩn ISO 9000:2000 được Việt Nam chấp thuận trong tiêu chuẩn TCVN ISO
9000:2000: Dự án là một quá trình đơn nhất, gồm một tập hợp các hoạt động có
phối hợp và được kiểm soát, có thời hạn bắt đầu và kết thúc, được tiến hành để đạt
được một mục tiêu phù hợp với các yêu cầu quy định, bao gồm cả các ràng buộc về
thời gian, chi phí và nguồn lực.
- Theo tài liệu MBA trong tầm tay chủ đề Quản lý dự án của tác giả Eric
Verzuh (Mỹ): Một dự án được định nghĩa là “công việc mang tính chất tạm thời và
tạo ra một sản phẩm hay dịch vụ độc nhất”. Công việc tạm thời sẽ có điểm bắt đầu
và kết thúc. Mỗi khi công việc được hoàn thành thì nhóm dự án sẽ giải tán hoặc di
chuyển sang những dự án mới.
- Chúng ta giới hạn lại ở Dự án đầu tư xây dựng công trình theo định nghĩa
của luật Xây dựng: Dự án đầu tư xây dựng công trình là tập hợp các đề xuất có liên
quan đến việc bỏ vốn để xây dựng mới, mở rộng hoặc cải tạo những công trình xây
dựng nhằm mục đích phát triển, duy trì, nâng cao chất lượng công trình hoặc sản
phẩm, dịch vụ trong một thời hạn nhất định. Dự án đầu tư xây dựng công trình bao
gồm phần thuyết minh và phần thiết kế cơ sở.
Như vậy một cách chung nhất có thể hiểu dự án là một lĩnh vực đặc thù, một
nhiệm vụ cụ thể cần phải được thực hiện với phương pháp riêng, nguồn lực riêng
và theo một kế hoạch tiến độ xác định.

10. 2
1.1.1.2. Các đặc trưng cơ bản của dự án
- Dự án có mục tiêu rõ ràng
- Dự án có chu kỳ riêng và thời gian tồn tại hữu hạn
- Dự án liên quan đến nhiều bên và có sự tuơng tác phức tạp giữa các bộ
phần quản lý chức năng và quản lý dự án.
- Sản phẩm của dự án mang tính đơn chiếc, độc đáo.
- Dự án bị hạn chế bởi các nguồn lực
- Dự án luôn có tính bất định và rủi ro
- Tính trình tự trong quá trình thực hiện dự án.
- Người ủy quyền riêng của dự án
1.1.1.3. Phân loại dự án
Dự án có thể phân loại theo nhiều tiêu chí khác nhau. Bảng1.1 phân loại các
dự án thông thường theo một tiêu chí cơ bản
Bảng 1.1: Phân loại các loại dự án thông thường theo một tiêu chí cơ bản
STT Tiêu chí phân loại Các loại dự án
1 Theo cấp độ dự án Dự án thông thường; chương trình; hệ thống
2 Theo qui mô dự án Nhóm A; nhóm B; nhóm C
3 Theo lĩnh vực Xã hội; kinh tế; tổ chức hỗn hợp
4 Theo loại hình
Giáo dục đào tạo; nghiên cứu và phát triển; đổi
mới; đầu tư; tổng hợp
5 Theo thời hạn
Ngắn hạn (1-2 năm); trung hạn (3-5 năm); dài hạn
(trên 5 năm)
6 Theo khu vực
Quốc tế; quốc gia; vùng; miền; liên quan ngành;
địa phương
7 Theo chủ đầu tư Nhà nước; doanh nghiệp; cá thể riêng lẻ
8
Theo đối tượng đầu
tư
Dự án đầu tư tài chính; dự án đầu tư vào đối tượng
vật cụ thể
9 Theo nguồn vốn
Vốn ngân sách nhà nước; vốn ODA; vốn tín dụng;
vốn tự huy động của doanh nghiệp nhà nước; vốn
liên doanh với nước ngoài; vốn góp của dân; vốn
của các tổ chức ngoài quốc doanh; vốn FDI...

11. 3
1.1.1.4. Các loại dự án
a. Dự án hợp đồng (Contractual project)
b. Dự án nghiên cứu và phát triển (R & D Project)
c. Dự án xây dựng (Contruction Project)
d. Dự án hệ thống thông tin (Information System Project)
e. Dự án đào tạo và quản lý (Management & Trainning Project)
f. Dự án bảo dưỡng lớn (Major Maintenance Project)
g. Dự án viện trợ phát triển/phúc lợi công cộng
(Public/Welfare/Development Project)
1.1.2. Quản lý dự án
1.1.2.1. Khái niệm: Quản lý dự án là một quá trình hoạch định (Planning), tổ chức
(Organizing), lãnh đạo (Leading/Directing) và kiểm tra (Controlling) các công việc
và nguồn lực để hoàn thành các mục tiêu đã định.
1.1.2.2. Mục tiêu cơ bản của quản lý dự án
Mục tiêu cơ bản của quản lý dự án thể hiện ở chỗ các công việc phải được
hoàn thành theo yêu cầu, đảm bảo chất lượng trong phạm vi chi phí được duyệt,
đúng thời gian và giữ cho phạm vi dự án không được thay đổi.
Ba yếu tố: thời gian, chi phí và chất lượng (kết quả hoàn thành) là những
mục tiêu cơ bản và giữa chúng có mối liên hệ chặt chẽ với nhau (Hình 1.1). Tuy
mối quan hệ giữa ba mục tiêu có thể khác nhau giữa các dự án, giữa các thời kỳ của
một dự án, nhưng nói chung để đạt kết quả tốt đối với mục tiêu này thường phải “hy
sinh” một hoặc hai mục tiêu kia. Do vậy, trong quá trình quản lý dự án các quản lý
hy vọng đạt được sự kết hợp tốt nhất giữa các mục tiêu của quản lý dự án.

12. 4
Hình 1.1: Các mục tiêu cơ bản của quản lý dự án
1.1.2.3. Nội dung của quản lý dự án
Chu trình quản lý dự án xoay quanh 3 nội dung chủ yếu là (1) lập kế hoạch,
(2) phối hợp thực hiện mà chủ yếu là quản lý tiến độ, thời gian, chi phí thực hiện và
(3) giám sát các công việc dự án nhằm đạt được các mục tiêu đã định.
- Lập kế hoạch: Là việc xây dựng mục tiêu, xác định những công việc được
hoàn thành, nguồn lực cần thiết để thực hiện dự án và quá trình phát triển kế hoạch
hành động theo một trình tự logic mà có thể biểu diễn dưới dạng sơ đồ hệ thống.
- Điều phối thực hiện dự án: Đây là quá trình phân phối nguồn lực bao gồm
tiền vốn, lao động, máy móc thiết bị và đặc biệt là điều phối và quản lý tiến độ thời gian.
- Giám sát: Là quá trình theo dõi kiểm tra tiến trình dự án, phân tích tình
hình hoàn thành, giải quyết những vấn đề liên quan và thực hiện báo cáo hiện trạng
Các nội dung của quản lý dự án hình thành một chu trình năng động từ việc
lập kế hoạch đến điều phối thực hiện và giám sát, sau đố cung cấp các thông tin
phản hồi cho việc tái lập kế hoach dự án. Chu trình quản lý dự án được thể hiện ở
hình 1.2
Chi phí
Thời gian
Thành quả
Ngân sách
cho phépThời hạn
quy định
Yêu cầu về
thành quả
Mục tiêu

13. 5
Hình 1.2: Chu trình quản lý dự án
Chi tiết hơn, nội dung quản lý dự án có nhiều, nhưng cơ bản là những nội
dung chính sau:
- Quản lý phạm vi dự án.
- Quản lý thời gian dự án
- Quản lý chi phí dự án
- Quản lý chất lượng dự án
- Quản lý nguồn nhân lực
- Quản lý việc trao đổi thông tin dự án
- Quản lý rủi ro trong dự án
- Quản lý việc mua bán của dự án
- Quản lý việc giao nhận dự án
1.1.2.4. Tác dụng của quản lý theo dự án
- Liên kết tất cả các hoạt động, công việc của dự án;
- Tạo điều kiện thuận lợi cho việc liên hệ thường xuyên, gắn bó giữa các
nhóm quản lý dự án với khách hàng chủ đầu tư và các nhà cung cấp đầu vào cho dự án;
- Tăng cường sự hợp tác giữa các thành viên và chỉ rõ trách nhiệm của các
thành viên tham gia dự án;
LẬP KẾ HOẠCH
- Thiết lập mục tiêu
- Điều tra nguồn lực
- Xây dựng kế hoạch
GIÁM SÁT
- Đo lường kết quả
- So sánh với mục tiêu
- Báo cáo
- Giải quyết các vấn đề
ĐIỀU PHỐI THỰC HIỆN
- Điều phối tiến độ thời gian
- Phân phối các nguồn lực
- Phối hợp các nỗ lực
- Khuyến khích và động viên

14. 6
- Tạo điều kiện phát hiện sớm những khó khăn vướng mắc nảy sinh và điều
chỉnh kịp thời trước những thay đổi hoặc điều kiện không dự đoán được. Tạo điều
kiện cho sự đàm phán trực tiếp giữa các bên liên quan để giải quyết những bất đồng;
- Tạo ra các sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn.
Tuy nhiên quản lý theo dự án cũng có những mặt hạn chế của nó. Những hạn
chế đó là:
- Các dự án cùng chia nhau một nguồn lực của tổ chức;
- Quyền lực và trách nhiệm của quản lý dự án trong một số trường hợp
không được thể hiện đầy đủ;
- Phải giải quyết vấn đề “hậu dự án”
1.1.2.5. Ý nghĩa của quản lý dự án
Quản lý dự án là việc giám sát, chỉ đạo, điều phối, tổ chức, lên kế hoạch đối
với 4 giai đoạn của chu kỳ dự án trong khi thực hiện dự án. Mục đích của nó là từ
góc độ quản lý và tổ về giá thành, mục tiêu thời gian, mục tiêu chất lượng. Vì thế
làm tốt công tác quản lý dự án là một việc có ý nghĩa vô cùng quan trọng.
- Thông qua quản lý dự án có thể tránh được những sai sót trong công trình
lớn, phức tạp
- Áp dụng phương pháp quản lý dự án sẽ có thể khống chế, điều tiết hệ
thống mục tiêu dự án
- Quản lý dự án thúc đẩy sự trưởng thành nhanh chóng của các nhân tài
chuyên ngành
1.1.2.6. Đặc điểm của quản lý dự án
- Tổ chức dự án là một tổ chức tạm thời, được hình thành để phục vụ dự án
trong một thời gian hữu hạn. Trong thời gian tồn tại đó, nhà quản lý dự án thường
hoạt động độc lập với phòng ban chức năng. Sau khi kết thúc dự án cần tiến hành
phân công lại lao động, bố trí lại máy móc thiết bị
- Về quan hệ giữa nhà quản lý dự án với các phòng chức năng trong tổ chức.
Công việc của dự án đòi hỏi có sự tham gia của nhiều phòng ban chức năng. Nhà
quản lý dự án có trách nhiệm phối hợp mọi nguồn lực, mọi người liên quan từ các

15. 7
phòng ban chuyên môn nhằm thực hiện mục tiêu dự án. Tuy nhiên giữa họ thường
nảy sinh mâu thuẫn về các vấn đề như nhân sự, chi phí, thời gian và mức độ thoả
mãn các yêu cầu kỹ thuật.
1.1.2.7. Những trở lực trong quản lý dự án
- Độ phức tạp của dự án
- Yêu cầu đặc biệt của khách hàng
- Cấu trúc lại tổ chức
- Rủi ro trong dự án
- Thay đổi công nghệ
- Kế hoạch và giá cả cố định
1.1.2.8. Các lĩnh vực quản lý dự án
Quản lý dự án bao gồm nhiều lĩnh vực như quản lý thời gian, quản lý chi phí,
quản lý rủi ro, quản lý hoạt động cung ứng … (Bảng 1.2)
Bảng 1.2: Các lĩnh vực quản lý dự án
(Theo Viện nghiên cứu Quản lý dự án Quốc tế (PMI))
TT
Lĩnh vực
quản lý
Nội dung quản lý Chú thích
1
Lập kế
hoạch tổng
quan
- Lập kế hoạch
- Thực hiện kế hoạch
- Quản lý những thay
đổi
Tổ chức dự án theo một trình tự
logic, chi tiết hoá các mục tiêu
của dự án thành những công việc
cụ thể và hoạch định một chương
trình để thực hiện các công việc
đó nhằm đảm bảo các lĩnh vực
quản lý khác nhau của dự án được
kết hợp một cách chính xác và
đầy đủ
2
Quản lý
phạm vi
- Xác định phạm vi
- Lập kế hoạch phạm vi
- Quản lý thay đổi phạm
vi
Xác định , giám sát việc thực hiện
các mục đích, mục tiêu của dự án,
xác định công việc nào thuộc về
dự án và cần phải thực hiện, công

16. 8
việc nào nằm ngoài phạm vi dự
án
3
Quản lý thời
gian
- Xác định các hoạt
động, trình tư và ước
tính thời gian thực hiện
- Xây dựng và kiểm
soát tiến độ
Lập kế hoạch phân phối và giám
sát tiến độ thời gian nhằm đảm
bảo thời hạn hoàn thành dự án.
Chỉ rõ mỗi công việc kéo dài bao
lâu, khi nào bắt đầu, khi nào kết
thúc và toàn bộ dự án khi nào
hoàn thành.
4
Quản lý chi
phí
- Lập kế hoạch nguồn
lực
- Tính toán chi phí
- Lập dự toán
- Quản lý chi phí
Dự toán kinh phí, giám sát thực
hiện chi phí theo tiến độ cho từng
công việc và toàn bộ dự án. Tổ
chức, phân tích số liệu và báo cáo
những thông tin về chi phí
5
Quản lý chất
lượng
- Lập kế hoạch chất
lượng
- Đảm bảo chất lượng
- Quản lý chất lượng
Triển khai giám sát những tiêu
chuẩn chất lượng trong việc thực
hiện dự án, đảm bảo chất lượng
sản phẩm dự án phải đáp ứng
mong muốn của Chủ đầu tư
6
Quản lý
nhân lực
- Lập kế hoạch nhân lực
- Tuyển dụng
- Phát triển nhóm dự án
Hướng dẫn phối hợp nỗ lực của
mọi thành viên tham gia dự án
vào việc hoàn thành mục tiêu của
dự án. Cho thấy việc sử dụng lực
lượng lao động của dự án hiệu
quả đến đâu.
7
Quản lý
thông tin
- Lập kế hoạch thông
tin
- Cung cấp thông tin
- Báo cáo kết quả
Đảm bảo các dòng thông tin
thông suốt, chính xác và nhanh
nhất giữa các thành viên của dự
án và với các cấp quản lý khác
nhau. Có thể trả lời câu hỏi: ai
cần thông tin về dự án, mức độ
chi tiết và báo cáo bằng cách nào

17. 9
8
Quản lý rủi
ro
- Xác định rủi ro
- Xây dựng kế hoạch xử
lý rủi ro
- Kiểm soát kế hoạch
xử lý rủi ro
Xác định các yếu tố rủi ro, lượng
hoá mức độ rủi ro và có kế hoạch
đối phó cũng như quản lý từng
loại rủi ro
9
Quản lý hoạt
động
- Kế hoạch cung ứng
- Lựa chọn nhà cung
ứng
- Quản lý hợp đồng
- Quản lý tiến độ cung
ứng
Lựa chọn, thương lượng, quản lý
các hợp đồng và điều hành việc
mua bán nguyên vật liệu, máy
móc thiết bị, dịch vụ… cần thiết
cho dự án. Giải quyết ván đề:
Bằng cách nào dự án nhận được
hàng hoá và dịch vụ cần thiết của
các tổ chức bên ngoài cung cấp
cho dự án, tiến độ cung cấp, chất
lượng cung cấp.
1.1.2.9. Nhà quản lý dự án
a) Vai trò và trách nhiệm của nhà quản lý dự án
- Vị trí của nhà quản lý dự án trong bối cảnh trung của dự án: Người chịu
trách nhiệm trong việc quản lý dự án (PM) sống trong một thế giới đầy mâu thuẫn,
Người quản lý giỏi sẽ phải giải quyết nhiều mâu thuẫn này, những mâu thuẫn đó là:
+ Các dự án cạnh tranh về nguồn lực
+ Mâu thuẫn giữa các thành viên trong dự án
+ Khách hàng muốn thay đổi yêu cầu
+ Các nhà quản lý của tổ chức Mẹ muốn giảm chi phí
- Vai trò của Nhà quản lý dự án
+ Quản lý các mối quan hệ giữa người và người trong các tổ chức của dự án
+ Phải duỳ trì sự cân bằng giữa chức năng: Quản lý dự án và kỹ thuật của dự án
+ Đương đầu với rủi ro trong quá trình quản lý dự án
+ Tồn tại với điều kiện ràng buộc của dự án

18. 10
- Trách nhiệm của Nhà quản lý dự án: PM phải giải quyết được mối liên hệ
giữa Chi phí, Thời gian và Chất lượng.
b) Các kỹ năng và phẩm chất của PM
- Thật thà và chính trực
- Khả năng ra quyết định
- Hiểu biết các vấn đề về con người
- Tính chất linh hoạt, đa năng, nhiều tài
c) Lựa chọn PM
- Biết tổng quát > Chuyên sâu
- Mang đầu óc tổng hợp > Mang đầu óc phân tích
- Người làm cho mọi việc dễ dàng (Sẵn sàng hợp tác) > Giám sát
Tuỳ theo qui mô dự án mà các tính chất này sẽ thay đổi.
1.2. Chu trình dự án (các giai đoạn thực hiện một dự án)
Với một dự án thông thường có qui mô trung bình thường được chia thành
các giai đoạn như sau:
1.2.1. Giai đoạn đầu của dự án
Đó là những ý tưởng ban đầu của người có quyền lực trong cơ quan Nhà
nước, hoặc tư duy của những cá nhân, đoàn thể, tổ chức, doanh nghiệp có khả năng
góp vốn hoặc huy động vốn để đầu tư vào một lĩnh vực nào đó với mục đích lợi
nhuận, từ thiện, phục vụ cộng đồng, lợi ích chung của đất nước, của xã hội hoặc kết
hợp lợi ích công và lợi ích tư. Cũng nhiều khi nó được trích ra từ một kế hoạch hoặc
một yêu cầu nào đó của một cá nhân, tập thể, cơ quan hoặc một cộng đồng nào
khác. Những yêu cầu của ý tưởng, suy nghĩ ban đầu này được chuyển đến cá nhân
hoặc tổ chức có chuyên môn để làm những bước tiếp theo.
1.2.2. Nghiên cứu tiền khả thi (Lập báo cáo đầu tư)
- Kiểm tra và khẳng định lại ý đồ của tư tưởng đầu tư, sự cần thiết phải đầu
tư kèm theo những điều kiện thuận lợi và khó khăn của nó. Những thuận lợi và khó
khăn không đơn thuần chỉ là vấn đề kinh tế mà còn là vấn đề xã hội, dư luận, tập
tục, văn hoá, trình độ dân trí, môi trường...;

19. 11
- Dự kiến qui mô đầu tư, hình thức đầu tư;
- Chọn khu vực địa điểm xây dựng và dự kiến nhu cầu diện tích sử dụng đất,
những ảnh hưởng về môi trường, xã hội, những vấn đề về di dân (nếu có);
- Phân tích lựa chọn sơ bộ về công nghệ, kỹ thuật bao gồm các điều kiện khả
năng cung ứng vật tư thiết bị, nguyên liệu, năng lượng, dịch vụ hạ tầng;
- Phân tích, lựa chọn sơ bộ phương án xây dựng;
- Xác địn sơ bộ tổng mức đầu tư, phương án huy động vốn, khả năng hoàn
trả vốn;
- Tính toán sơ bộ hiệu quả đầu tư về mặt kinh tế xã hội.
1.2.3. Nghiên cứu khả thi (Lập dự án đầu tư)
Một dự án cần có nghiên cứu tiền khả thi, thì sau giai đoạn này được thông
qua sẽ chuyển sang giai đoạn nghiên cứu khả thi. Như vậy vẫn phải kiểm tra lại
những căn cứ, sự cần thiết phải đầu tư. Nội dung của nghiên cứu khả thi là:
- Những căn cứ, sự cần thiết phải đầu tư
- Lựa chọn hình thức đầu tư
- Lập chương trình sản xuất và các yếu tố phải đáp ứng (đối với các dự án có
sản xuất);
- Các phương án địa điểm cụ thể;
- Phương án giải phóng mặt bằng, kế hoạch di dời dân (nếu có);
- Phân tích lựa chọn phương án kỹ thuật, công nghệ;
- Các phương án kiến trúc, giải pháp xây dựng, thiết kế sơ bộ của các
phương án đề nghị lựa chọn, giải pháp quản lý và bảo vệ môi trường;
- Xác định rõ nguồn vốn, khả năng tài chính, tổng mức đầu tư, nhu cầu vốn
theo tiến độ;
- Phương án quản lý khai thác dự án và sử dụng lao động;
- Phân tích hiệu quả đầu tư;
- Các mốc thời gian thực hiện;
- Hình thức quản lý dự án và lựa chọn hình thức quản lý;
- Khẳng định chủ đầu tư và trách nhiệm của các cá nhân, tổ chức có liên quan.

20. 12
1.2.4. Giai đoạn thiết kế
Giai đoạn thiết kế được bắt đầu khi mục tiêu của dự án đã được xác định:
- Mở rộng khảo sát: Khảo sát thêm về địa hình, địa chất, thu thập phân tích
thêm các dữ liệu về địa chất thuỷ văn và địa chất công trình.
- Thiết kế theo hướng sử dụng tối đa những gì sẵn có ở địa phương (nhân
công, vật liệu..);
- Đối với các công trình có yêu cầu kỹ thuật cao có 3 bước thiết kế: Thiết kế
cơ sở, thiết kế kỹ thuật và thiết kế bản vẽ thi công;
- Lập tiên lượng, dự toán, tổng dự toán.
1.2.5. Giai đoạn lựa chọn Nhà thầu
Chủ đầu tư hoặc đại diện chủ đầu tư có trách nhiệm:
- Chuẩn bị hồ sơ mời thầu;
- Thông báo đấu thầu, phân phối hồ sơ mời thầu dưới hình thức bán hoặc
phát cho nhà thầu muốn tham dự;
- Làm rõ hồ sơ mời thầu;
- Nhận hồ sơ dự thầu;
- Đánh giá hồ sơ dự thầu;
- Công bố kết quả và thương thảo hợp đồng với Nhà thầu thắng thầu.
Để tham dự thầu, các nhà thầu phải:
- Tìm hiểu kỹ nội dung của hồ sơ mời thầu;
- Chuẩn bị kỹ hồ sơ dự thầu
1.2.6. Các hoạt động trong giai đoạn thi công
- Xây dựng chương trình cụ thể phù hợp với tiến trình công việc đã nêu trong
hồ sơ dự thầu và các điều kiện của Hợp đồng, ghi rõ thời gian cụ thể của từng công
việc phải hoàn thành;
- Lên kế hoạch và sắp xếp tổ chức ở trên công trường cũng như lắp đặt các
phương tiện, thiết bị cần thiết cho việc thi công và các dịch vụ cho chủ đầu tư, tổng
công trình sư và các nhà thầu;
- Lên kế hoạch tiến độ về nu cầu loại, số lượng các nguồn lực cần thiết (con
người, máy móc, vật liệu) trong thời gian thi công công trình;

21. 13
- Xây dựng những công trình tạm thời và vĩnh cửu cần thiết cho việc đầu tư
xây dựng dự án;
- Nhà thầu chính phối hợp với các nhà thầu phụ tham gia xây dựng công trình;
- Tiến hành giám sát xây dựng để đảm bảo chất lượng theo yêu cầu của tiêu
chuẩn mà thiết kế dự án đã lựa chọn. Theo chức năng của mình các chủ thể có thể
có các phương thức giám sát khác nhau;
- Điều chỉnh những sai số giữa thực tế thi công và hồ sơ thiết kế của dự án;
- Giữ lại tất cả các hồ sơ và báo cáo về mọi hoạt động xây dựng và kết quả
của các cuộc kiểm tra chất lượng;
- Nghiệm thu thanh toán khối lượng công việc hoàn thành;
- Công tác an toàn lao động và vệ sinh môi trường trong quá trình thi công
xây dựng công trình.
1.2.7. Các hoạt động trong giai đoạn vận hành chạy thử
Các hoạt động trong giai đoạn vận hành chạy thử thường bao gồm:
- Nhà thầu chuẩn bị các hồ sơ về những việc đã được tiến hành trong quá
trình thi công để so sánh với các đầu công việc được ghi ở hồ sơ hợp đồng;
- Kiểm tra cẩn thận những hạng mục công trình đã được hoàn thành để đảm
bảo các yêu cầu của Hợp đồng (hoặc các thay đổi đã được hai bên đồng ý) và các
sai sót được khắc phục;
- Chuẩn bị và vận hành thử từng bộ phận của Nhà máy để đảm bảo rằng việc
thi công đáp ứng được mọi yêu cầu đã ghi trong hợp đồng. Nhà thầu lắp đặt và cung
ứng máy móc phải chứng minh điều này với Chủ đầu tư;
- Chủ đầu tư và các Nhà tư vấn phải hoàn thiện phần phụ lục và những chuẩn
bị cuối cùng cho chương trình vận hành và duy tu bảo trì nhà máy, đồng thời phối
hợp với Nhà thầu để tiến hành các việc được nêu ở phần dưới đây;
- Chọn, đào tạo nhân viên vận hành và duy tu bảo dưỡng nhà máy;
- Theo dõi các qui trình thực hiện các công việc để có thể so sánh, ước tính
trong thiết kế và yêu cầu được ghi trong hợp đồng;
- Thanh toán nốt số tiền còn lại theo thoả thuận của Hợp đồng;

22. 14
- Chuẩn bị và hoàn tất văn bản nghiệm thu, bàn giao công trình, chuyển giao
nhà máy cho Chủ dự án để khai thác sử dụng.
Mục đích của việc tiến hành giai đoạn chạy thử toàn bộ hệ thống máy móc là
để kiểm tra đảm bảo mọi công việc thi công đã hoàn hảo, theo đúng các yêu cầu đã
ghi trong hợp đồng, các chỉ tiêu kỹ thuật, cũng như sự vận hành của một nhà máy
hoàn thiện để chuyển giao sang cho Chủ dự án khai thác và sử dụng.
Kết thúc giai đoạn chạy thử nhà máy là một dấu hiệu chỉ rõ các hoạt động
của dự án đã kết thúc và một vài kiếm khuyết sẽ được ghi thành biên bản để hoàn tất.
1.2.8. Bảo hành xây lắp và bảo trì công trình
Bảo hành xây lắp là yêu cầu bắt buộc được pháp luật bảo hộ. Thời gian bảo
hành được ghi cụ thể trong hợp đồng.
Nhà thầu không có trách nhiệm bảo trì công trình, bảo trì công trình thuộc
trách nhiệm của Chủ đầu tư hoặc của người quản lý sử dụng.
1.3. Nội dung của quản lý thực hiện dự án
Tuỳ thuộc vào qui mô dự án, tính chất dự án và phụ thuộc vào đặc điểm Kinh
tế - Xã hội của từng quốc gia mà mỗi nước có những mục tiêu quản lý dự án khác
nhau. Ở mức cơ bản nhất ở nhiều nước trên thế giới áp dụng là tam giác mục tiêu:
Chất lượng; giá thành và thời gian.
Ở Việt Nam các mục tiêu của quản lý dự án được nâng lên thành năm mục
tiêu bắt buộc phải quản lý đó là:
- Chất lượng
- Thời gian
- Giá thành
- An toàn lao động
- Bảo vệ môi trường
Còn về lý thuyết nhiều nước đã hướng tới các mục tiêu khó khăn hơn đó là:
- Quản lý rủi ro dự án
- Quản lý thông tin liên lạc trong dự án
- Quản lý tài nguyên dự án

23. 15
- Quản lý mua sắm cho dự án
- Quản lý phối hợp nhiều dự án
Tuy nhiên việc quản lý này cũng có nhiều cấp độ khác nhau. Trên thực tế
người ta mới chỉ quản lý rời rạc từng mục tiêu, còn trên lý thuyết người ta đã quản
lý được đa mục tiêu và quản lý tối ưu.
Quản lý rời rạc từng mục tiêu của dự án
- Chất lượng
- Giá thành
- Thời gian
Quản lý đa mục tiêu của dự án
- Chất lượng và giá thành
- Thời gian và giá thành
- Chất lượng và thời gian
Chất lượng Chất lượng
Thời gian Giá thành
Giá thành Thời gian ATLĐ Môi trường
Hình 1.3: Các mục tiêu của quản lý dự án xây dựng
1.4. Các hình thức quản lý thực hiên dự án
1.4.1. Kết cấu tổ chức theo loại hình chức năng
Các bộ phận quản lý trong tổ chức dạng chức năng được thiết kế dựa trên
tính tương tự của nhiệm vụ công tác nào đó cùng tiêu chuẩn như nhau hay không,
xem tính chất hoạt động của các nhiệm vụ công tác này có tương tự với nhau hay
không, chức năng làm việc cần thiết cho những nhiệm vụ công tác đó có giống nhau
hay không, việc hoàn thành các nhiệm vụ công tác này có phát huy vai trò giống với
thực hiện các mục tiêu hay không?
Quản lý
dự án xây
dựng
Quản lý dự
án xây
dựng ở Việt
Nam

24. 16
Đặc điểm nổi bật nhất của kết cấu tổ chức dạng chức năng chính là sự phân
cấp quản lý khác rõ ràng. Cán bộ quản lý cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở được phân
bổ lần lượt theo cấp độ kết cấu quản lý, đây là một hình thức truyền thống phổ biến.
Trong kết cấu tổ chức dạng chức năng, mỗi một ban ngành đều có nghĩa vụ và trách
nhiệm khác nhau. Nói một cách khái quát thì các bộ phần trong một doanh nghiệp
chế tạo như một bộ phận công trình, bộ phận chế tạo, bộ phận thiết kế, bộ phận thị
trường đều được công khai, mỗi bộ phận chỉ dựa vào chức năng đã định để thực
hiện chức trách của mình.
Chức năng đặc biệt có nhiệm vụ sắp xếp một hoạt động đặc biệt nào đó, từ
đó có được hiệu quả đặc biệt tập trung lực lượng của chuyên ngành khác nhau, vì
được tập trung lại nên khả năng kỹ thuật chuyên ngành của mỗi cá nhân được nâng
lên rõ rệt điều này có lợi cho việc giao lưu và học hỏi lẫn nhau, đồng thời có thể giải
quyết một cách hiệu quả các vấn đề khó khăn về dự án trong lĩnh vực chức năng này.
Sử dụng tiêu chuẩn chức năng để thiết kế ban ngành là một loại tư duy lo-gic
tự nhiên nhất, thuận tiện nhất và phù hợp nhất. Việc tiến hành các công việc có liên
quan đến dự án của các doanh nghiệp có kết cấu theo dạng chức năng phần lớn đều
thể hiện việc khai thác các sản phẩm mới.
Ưu điểm:
- Là sự ủng hộ lớn về trí lực và kỹ thuật: Mỗi một bộ phận chức năng của kết
cấu này đều tập hợp được những nhân tài chuyên môn trên lĩnh vực này, điều này
có lợi cho việc giao lưu và nghiên cứu học hỏi giữa họ, là sự ủng hộ mạnh mẽ về trí
lực và kỹ thuật cho việc giải quyết vấn đề của dự án.
- Tính linh hoạt trong việc sử dụng nhân viên: Nhân tài về chuyên ngành và
kỹ thuật trên một phương diện nào đó mà nhóm dự án này cần có thể lựa chọn từ
các ban ngành chức năng tương ứng. Hơn nữa có thể linh hoạt lựa chọn thành viên
thay thế khi xảy ra xung đột trong công việc.
- Ưu điểm của việc phân công chuyên môn hoá: Làm cho các thành viên
chuyên tâm vào việc nghiên cứu và tìm hiểu kiến thức kỹ thuật trong lĩnh vực mà
mình nghiên cứu.

25. 17
Nhược điểm:
- Xét về mặt điều hành: Vì các thành viên được chọn từ các bộ phận chức
năng khác nhau nên giám đốc dự án phải nhất trí trong việc điều hành với lãnh đạo
của các bộ phận chức năng, khi hai bên có xung đột về nhu cầu của một nhân viên
nào đó thường sẽ rất khó điều hành.
- Xét về mặt tổng thể của tổ chức dự án: vì sự cấu tạo của các thành viên
trong nhóm dự án có tính chất bất ổn và tính ứng biến nhất định nên điều này lại
gây ra những khó khăn nhất định cho công tác quản lý của tổ chức. Hơn nữa các
thành viên của nhóm dự án vẫn còn thuộc về bộ phận cũ, chưa chắc đã có thể có sự
nhất trí cao độ với mục tiêu của tổ chứ dự án.
- Xét về mặt chức trách, vì các thành viên của dự án thuộc về hai bộ phận
nên không ai muốn tự nguyện và chủ động gánh vác trách nhiệm và đương đầu với
mạo hiểm, hơn nữa các thành viên trong nhóm dự án lại có tính lưu động nhất định
nên trách nhiệm của họ cũng khó mà xác định rõ ràng, điều này tất nhiên sẽ khiến
cho công tác quản lý rơi vào trạng thái hỗn loạn.
Hình 1.4: Sơ đồ kết cấu tổ chức theo dạng chức năng
Chủ tịch /Giám
đốc
Phòng tài
chính
Phòng
Marketing
Phòng sản
xuất
Phòng kỹ
thuật
Dự án 1
Dự án n
Dự án 1
Dự án n

26. 18
1.4.2. Kết cấu tổ chức dạng dự án
Cùng với sự lớn mạnh của doanh nghiệp cũng như sự tăng lên của dự án
hoặc sản phẩm, bất cứ một ban ngành chức năng nào cũng đều cảm thấy rằng công
việc quản lý ngày càng trở lên phức tạp, trong khi đó phạm vi quản lý lại bị hạn chế
việc phát triển năng lực của cán bộ quản lý cấp dưới, thông qua việc tìm hiểu từ các
nhà quản lý học và những người làm công tác quản lý, cuối cùng việc phân loại cho
dự án của doanh nghiệp cũng đã cải tổ được kết cấu tổ chức của doanh nghiệp.
Đặc điểm nổi bật nhất của hình thức kết cấu tổ chức này chính là "tập trung
quyết sách, phân tán kinh doanh" tức là Tổng Công ty khống chế quyết sách quan
trọng và mục tiêu chiến lược của toàn bộ công ty, chi nhánh công ty và các bộ phận
sự nghiệp kinh doanh độc lập, đây là một kiểu cải cách từ chế độ tập quyền sang
chế độ phân quyền trên phương thức lãnh đạo tổ chức.
Ưu điểm:
- Xét từ kết cấu tổ chức dự án, ưu điểm của nó là có giám đốc dự án riêng
biệt, có đội ngũ dự án ổn định, có các ban ngành chức năng phân rõ chức trách.
Những điều này thể hiện rằng, tổ chức dự án trong kết cấu tổ chức dạng dự án có
tính nghiêm túc cao hơn so với tổ chức dự án trong kết cấu tổ chức dạng chức năng
- Xét từ góc độ quản lý, các cấp quản lý của tổ chức dự án trong kết cấu tổ
chức dạng dự án từ giám đốc dự án, chủ quản của các ban ngành chức năng đến cán
bộ quản lý cấp cơ sở và nhân viên thi hành đều được phân cấp rõ ràng, có trách
nhiệm và quyền hạn rõ ràng, điều này có lợi cho quá trình vận hành trong công tác
quản lý tổ chức.
- Xét từ mục tiêu của tổ chức dự án, mỗi một tổ chức dự án đều là một chi
nhánh đơn vị hạch toán độc lập, nó không khác gì chi nhánh công ty trong một tập
đoàn doanh nghiệp lớn, các thành viên trong đội ngũ dự án có tính ổn định cao, điều
này có lợi cho việc điều hành thống nhất chỉ huy, phát huy được tinh thần tập thể, từ
đó thể hiện được mục tiêu của tổ chức dự án.
- Xét về mặt trách nhiệm và quyền hạn, vì các thành viên trong đội ngũ dự án
đã không còn thuộc về hai bộ phận khác nhau như trong kết cấu tổ chức dạng chức

27. 19
năng, mỗi thành viên dự án đều có trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng của riêng
mình, điều này cũng có lợi cho việc chỉ huy và quản lý.
Nhược điểm:
- Xét về mặt bố trí cơ cấu, mỗi tổ chức dự án tương đối độc lập đều thiết lập
ra bộ phận chức năng riêng của mình. Như vậy, một cơ cấu chức năng không chỉ có
trong kết cấu tổ chức chung mà còn có trong cả mỗi một tổ chức dự án. Điều này sẽ
dẫn đến sự trùng lặp trong lúc bố trí nhân viên, cơ sở hạ tầng, kỹ thuật và thiết bị...
- Xét về mặt lợi dụng nguồn lực, do có sự trùng lặp trong bố trí cơ cấu và các
bộ phận chức năng nên sự phối hợp giữa các nhân viên tất nhiên cũng sẽ có sự trùng
lặp. Hơn nữa việc điều động các nguồn lực sang các tổ chức dự án khác cũng gặp
nhiều khó khăn. Vì thế mà sự bố trí nguồn lực của kết cấu tổ chức dạng này có hiệu
quả rất thấp.
- Xét về mặt quan hệ giữa các tổ chức, trước tiên, các dự án nhỏ có thể không
thống nhất với Tổng Công ty trên các phương diện như mục tiêu tổ chức phát triển
chiến lược; tiếp đó, giữa các tổ chức dự án nhỏ cũng thường khó có thể có sự điều
hoà, điều này sẽ gây trở ngại cho việc thống nhất chỉ huy và phát triển chiến lược
của Tổng Công ty.
- Xét về mặt sáng tạo kỹ thuật và sáng tạo dự án, khả năng sáng tạo của kết
cấu tổ chức dạng dự án có thể thấp hơn khả năng sáng tạo của kết cấu tổ chức dự án
kiểu chức năng trong cùng một điều kiện, bởi vì xét về mặt nguồn lực tổng thể của
Công ty, nguồn lực sẽ được phân tán đến các tổ chức nhỏ của dự án khác nhau.

28. 20
Hình 1.5: Sơ đồ kết cấu tổ chứcdạng dự án
1.4.3. Kết cấu tổ chức dạng ma trận
Kết cấu tổ chức dạng ma trận chính là một loại hình tổ chức được tạo ra để
kết hợp giữa bộ phận được phân chia theo chức năng với bộ phận được phân chia
theo dự án trong cùng một cơ cấu tổ chức. Hình thức này vừa có thể phát huy ở mức
lớn nhất ưu thế của hai loại hình tổ chức, vừa tránh được những thiếu sót của chúng
trên một mức độ nhất định.
Kiểu sơ đồ kết cấu tổ chức được phân chia theo hai tiêu chuẩn chức năng và
dự án thể hiện rõ bằng "ma trận", vì thế được gọi là kết cấu tổ chức dạng ma trận
Trong kiểu kết cấu tổ chức này, mỗi thành viên trong đội ngũ dự án có thể
đồng thời chịu sự lãnh đạo của hai cấp hoặc sự lãnh đạo trùng lặp, nghĩa là không
những làm việc dưới sự chỉ huy của lãnh đạo bộ phận chức năng mà còn dưới sự chỉ
huy và lãnh đạo của một hoặc nhiều giám đốc dự án (bởi vì một thành viên của bộ
phận chức năng có thể sẽ bị cử đến thực hiện nhiệm vụ của hai hoặc ba dự án trở lên)
Chủ tịch /Giám
đốc
Các phòng ban chức năng
Tài chính, Marketing, ...
Phòng quản lý dự án
Dự án 1 Dự án 2
Tài chính
Kỹ thuật
Tài chính
Kỹ thuật

29. 21
Ưu điểm:
- Có ưu điểm của kết cấu tổ chức dạng chức năng và dạng dự án
Nhược điểm:
- Vấn đề cân đối quyền lực và quyền lực giữa giám đốc dự án với lãnh đạo
bộ phận chức năng: Nếu quyền lực và lực lượng giữa giám đốc dự án với lãnh đạo
bộ phận chức năng không cân đối và sức ảnh hưởng của họ đối với các thành viên
cũng không giống nhau sẽ đều gây ra vấn đề phức tạp cho kết cấu tổ chức dạng ma
trận. Nếu lãnh đạo bộ phận chức năng có quyền lực quá lớn sẽ phát sinh hiện tượng
không coi trọng công việc của dự án. Điều này tất nhiên sẽ ảnh hưởng đến tốc độ
thực thi và chất lượng sau cùng của dự án; Còn khi giám đốc dự án có quyền lực
quá lớn sẽ dẫn đến hiện tượng tuỳ tiện chỉ huy lãnh đạo bộ phận chức năng phục vụ
cho mình, như vậy sẽ ảnh hưởng đến công việc của bộ phận chức năng.
- Vấn đề về "Căn bệnh tập thể" Nghĩa là có quá nhiều cuộc hội họp và quyết
sách tập thể. Khi xuất hiện một số vấn đề nào đó trong công tác quản lý dự án, cho
dù là vấn đề lớn hay nhỏ đều cần phải triệu tập rất nhiều lãnh đạo và nhân viên có
liên quan để tiến hành nghiên cứu và tiến hành quyết sách cho dù có lúc chưa chắc
trong số đông nhân viên đó ai cũng nắm chắc được vấn đề, như vậy vừa lãng phí
thời gian, vừa lãng phí sức lực.
- Vấn đề kết nối và điều hành giữa tổ chức dự án và bộ phận chức năng
- Vấn đề xác định giới hạn về quyền lực và chức năng: Xét về mặt lý luận,
giám đốc dự án phải phụ trách những công việc có liên quan đến quản lý dự án, còn
lãnh đạo chức năng lại phải phụ trách những công việc trong phạm vi có liên quan
đến chức năng, những kiểu quản lý giao thoa như kết cấu tổ chức dạng ma trận lại
thường khiến cho quyền lực và trách nhiệm của các bộ phận trở lên không rõ ràng,
thành viên dự án vẫn không phải báo cáo với ai khi làm công việc nào đó. Khi dự án
cùng thành công thì mọi người cùng hưởng lợi, nhưng khi dự án thất bại thì lại đùn
đẩy trách nhiệm cho nhau.

30. 22
Hình 1.6: Sơ đồ kết cấu tổ chức dạng ma trận
1.4.4. Lựa chọn kết cấu tổ chức dự án
Ba kiểu kết cấu tổ chức trên đều có ưu và nhược điểm riêng, vậy mỗi doanh
nghiệp cụ thể phải làm thế nào để lựa chọn cho hình thức tổ chức riêng của mình?
Đây rõ ràng là một vấn đề không dễ dàng. Lựa chọn hình thức tổ chức cho dự án
tức là phải giải quyết mối quan hệ giữa dự án với Tổng Công ty, thông qua việc lựa
chọn hình thức tổ chức dự án để tiến hành quản lý dự án với một phương thức hiệu
quả hơn.
Bảng 1.3: So sánh 3 hình thức kết cấu tổ chức
Kết cấu Ưu điểm Nhược điểm
Kết cấu
chức
năng
- Không bị hoạt động trùng lặp
- Chức năng rõ ràng
- Phạm vi hoạt động hẹp
- Phản ứng chậm
- Thiếu chú trọng tới khách hàng
Kết cấu
dự án
- Có thể giám sát và chi phối
nguồn lực
- Chịu trách nhiệm trước khách
- Chi phí cao
- Thiếu sự trao đổi thông tin và
kiến thức giữa các dự án
Chủ tịch /Giám
đốc
Phòng tài
chính
Phòng
Marketing
Phòng sản
xuất
Phòng kỹ
thuật
Phòng quản
lý dự án
Dự án 1
Dự án 2
Dự án 3

31. 23
hàng
Kết cấu
ma trận
- Có thể chi phối nguồn lực
- Chuyên gia có thể tham gia vào
tất cả các dự án
- Tạo điều kiện giao lưu, học hỏi
về kiến thức
- Có sự phối hợp tốt giữa các bộ
phận
- Chú trọng tới khách hàng
- Quạn hệ báo cáo hai cấp
- Cần có sự bình đẳng về quyền
lực
Nói chung, kết cấu tổ chức dạng chức năng khá thích hợp với các dự án qui
mô nhỏ và chú trọng kỹ thuật mà không thích hợp với các dự án có sự biến đổi
tương đối về môi trường dự án. Nguyên nhân là do sự biến đổi môi trường đòi hỏi
phải hợp tác chặt chẽ giữa các bộ phận chức năng, trong khi đó sự tồn tại của bản
thân bộ phận chức năng và sự xác định giới hạn của quyền lực và chức trách lại là
một trở ngại mà sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận không thể vượt qua. Khi một
doanh nghiệp bao gồm rất nhiều dự án hoặc qui mô dự án tương đối lớn, kỹ thuật
phức tạp thì nên lựa chọn kết cấu tổ chức dạng dự án. So với kết cấu dự án dạng
chức năng, khi phải đối mặt với hoàn cảnh bất ổn, kết cấu tổ chức dạng dự án đã thể
hiện được lợi thế tiềm năng của nó và điều này có được từ tính tổng thể của đội ngũ
dự án và sự hợp tác chặt chẽ giữa các nhân tài. So với hai kiểu kết cấu tổ chức trên,
hình thức tổ chức dựng ma trận rõ ràng đã thể hiện được tính ưu việt rất lớn của nó
trong việc tận dụng triệt để nguồn lực của doanh nghiệp. Vì dung hoà được ưu điểm
của hai loại kết cấu trên nên hình thức tổ chức này đã thể hiện được ưu thế khác rõ
nét khi tiến hành quản lý dự án có quy mô cực lớn và có kỹ thuật phức tạp.

32. 24
1.5. Các hình thức tổ chức quản lý thực hiện dự án ở Việt Nam
1.5.1. Hình thức Chủ đầu tư trực tiếp quản lý thực hiện dự án
Hình thức Chủ đầu tư trực tiếp quản lý thực hiện dự án được áp dụng đối với
các dự án mà Chủ đầu tư có năng lực chuyên môn phù hợp và có cán bộ chuyên
môn để tổ chức quản lý thực hiện dự án theo các trường hợp sau đây:
1. Trường hợp Chủ đầu tư không thành lập Ban quản lý dự án mà sử dụng bộ máy
hiện có của mình kiêm nhiệm và cử người phụ trách (chuyên trách hoặc kiêm
nhiệm) để quản lý việc thực hiện dự án.
1.1. Trường hợp này áp dụng đối với dự án nhóm B, C thông thường khi Chủ đầu tư
có các phòng, ban chuyên môn về quản lý kỹ thuật, tài chính phù hợp để quản lý
thực hiện dự án.
1.2. Yêu cầu về chuyên môn, nghiệp vụ và kinh nghiệm đối với những người trực
tiếp quản lý thực hiện dự án:
a) Người phụ trách quản lý thực hiện dự án phải có chuyên môn phù hợp với yêu
cầu của dự án, quảnlý dự án nhóm B phải có bằng đại học trở lên, quản lý dự án
nhóm C phải có bằng trung cấp trở lên, có tối thiểu hai năm làm việc chuyên môn.
b) Người quản lý về kỹ thuật của dự án phải có bằng trung cấp trở lên, chuyên môn
phù hợp với yêu cầu của dự án, có tối thiểu hai năm làm việc chuyên môn.
c) Người quản lý về kinh tế - tài chính của dự án phải có chuyên môn về kinh tế, tài
chính - kế toán, có bằng trung cấp trở lên, có tối thiểu hai năm làm việc chuyên môn.
d) Đối với các dự án ở vùng sâu, vùng xa thì những người trực tiếp quản lý thực
hiện dự án nêu trên phải có bằng trung cấp trở lên, chuyên môn, nghiệp vụ phù hợp
với yêu cầu của dự án và có tối thiểu một năm làm việc chuyên môn.
1.3. Chủ đầu tư phải có quyết định giao nhiệm vụ, quyền hạn cho các phòng, ban và
cá nhân được cử kiêm nhiệm hoặc chuyên trách quản lý việc thực hiện dự án.
2. Trường hợp Chủ đầu tư thành lập Ban quản lý dự án trực thuộc để quản lý thực
hiện dự án:
2.1. Trường hợp này áp dụng đối với dự án nhóm A; các dự án nhóm B, C có yêu
cầu kỹ thuật cao hoặc Chủ đầu tư đồng thời quản lý nhiều dự án.

33. 25
2.2. Ban quản lý dự án được thành lập theo quyết định của Chủ đầu tư và phải đảm
bảo các nguyên tắc sau đây:
a) Ban quản lý dự án là đơn vị trực thuộc Chủ đầu tư. Nhiệm vụ và quyền hạn của
Ban quản lý dự án phải phù hợp với trách nhiệm, quyền hạn của Chủ đầu tư quy
định tại các văn bản Pháp luật về xây dựng, phù hợp với Điều lệ tổ chức hoạt động
của Chủ đầu tư và các quy định của pháp luật có liên quan.
b) Cơ cấu tổ chức của Ban quản lý dự án do Chủ đầu tư quyết định, phải đảm bảo
có đủ năng lực về chuyên môn, nghiệp vụ để thực hiện nhiệm vụ quản lý thực hiện
dự án. Ban quản lý dự án gồm có Trưởng ban, các Phó trưởng ban và các bộ phận
chuyên môn, nghiệp vụ giúp việc Trưởng ban.
c) Ban quản lý dự án phải thực hiện chế độ báo cáo thường xuyên và đầy đủ với
Chủ đầu tư.
Chủ đầu tư thực hiện việc chỉ đạo, kiểm tra hoạt động của Ban quản lý dự án và xử
lý kịp thời những vấn đề ngoài phạm vi thẩm quyền của Ban quản lý dự án để đảm
bảo tiến độ, chất lượng và các yêu cầu khác của dự án.
d) Khi dự án hoàn thành, đưa vào khai thác sử dụng, Ban quản lý dự án đã hoàn
thành nhiệm vụ được giao thì Chủ đầu tư ra quyết định giải thể hoặc giao nhiệm vụ
mới cho Ban quản lý dự án.
2.3. Khi quyết định hoặc đề nghị bổ nhiệm Trưởng Ban quản lý dự án, người phụ
trách kỹ thuật, người phụ trách kinh tế - tài chính của dự án, Chủ đầu tư phải căn cứ
vào quá trình công tác và các tiêu chuẩn về năng lực chuyên môn của các cá nhân;
riêng đối với dự án nhóm A thì Trưởng Ban quản lý dự án, người phụ trách kỹ
thuật, người phụ trách kinh tế - tài chính của dự án phải có bằng đại học trở lên,
chuyên môn phù hợp với yêu cầu của dự án và đã có hai năm làm việc chuyên môn.
1.5.2. Hình thức chủ nhiệm điều hành dự án
Chủ nhiệm điều hành dự án là hình thức quản lý thực hiện dự án do một pháp
nhân độc lập có đủ năng lực quản lý điều hành dự án thực hiện. Chủ nhiệm điều
hành dự án được thực hiện dướ ihai hình thức là: Tư vấn quản lý điều hành dự án
theo hợp đồng và Ban quản lý dự án chuyên ngành.

34. 26
1.5.2.1. Tư vấn quản lý điều hành dự án theo hợp đồng
1. Chủ đầu tư không có đủ điều kiện trực tiếp quản lý thực hiện dự án thì thuê tổ
chức tư vấn có đủ năng lực để quản lý thực hiện dự án, tổ chức tư vấn đó được gọi
là Tư vấn quản lý điều hành dự án.
2. Tổ chức tư vấn quản lý điều hành dự án thực hiện các nội dung quản lý dự án
theo hợp đồng đã ký với Chủ đầu tư.
3. Những nội dung quản lý thực hiện dự án Chủ đầu tư không thuê tư vấn quản lý
điều hành thì Chủ đầu tư thực hiện và quyết định theo nhiệm vụ, quyền hạn của Chủ
đầu tư quy định tại các văn bản Pháp luật về xây dựng.
1.5.2.2. Ban quản lý dự án chuyên ngành
1. Hình thức này áp dụng đối với các dự án thuộc các chuyên ngành xây dựng được
Chính phủ giao các Bộ, cơ quan ngang Bộ có xây dựng chuyên ngành (bao gồm Bộ
Xây dựng, Bộ Giao thông vận tải, Bộ Công thương, Bộ Nông nghiệp và Phát triển
nông thôn, Bộ Văn hóa - Thể thao và du lịch, Bộ Quốc phòng, Bộ Công an...) và Uỷ
ban nhân dân cấp tỉnh quản lý thực hiện; các dự án do Uỷ ban nhân dân cấp tỉnh
giao các Sở có xây dựng chuyên ngành (tương ứng các Bộ có xây dựng chuyên
ngành nêu trên) và Uỷ ban nhân dân cấp huyện thực hiện.
2. Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ của Ban quản lý dự án chuyên ngành phải đảm bảo
các nguyên tắc sau đây:
a) Ban quản lý dự án chuyên ngành do các Bộ hoặc Uỷ ban nhân dân cấp định quyết
định thành lập, có tư cách pháp nhân đầy đủ và chịu trách nhiệm trước pháp luật về
mọi hoạt động của mình.
b) Ban quản lý dự án chuyên ngành có giám đốc, các phó giám đốc và bộ máy thích
hợp để quản lý điều hành dự án độc lập.
c) Ban quản lý dự án chuyên ngành thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của Chủ đầu
tư về quản lý thực hiện dự án từ khi dự án được phê duyệt đến khi bàn giao đưa vào
khai thác sử dụng.

35. 27
Trường hợp cần thiết, Ban quản lý dự án chuyên ngành có thể được giao thực hiện
các công việc của giai đoạn chuẩn bị đầu tư hoặc các nhiệm vụ khác của Chủ đầu tư
3. Điều kiện về năng lực chuyên môn của Ban quản lý dự án chuyên ngành:
a) Giám đốc phải có bằng đại học trở lên, có năng lực chuyên môn phù hợp với yêu
cầu về quản lý thực hiện dự án, có kinh nghiệm làm công tác quản lý từ hai dự án
trở lên.
b) Trưởng các phòng, ban nghiệp vụ phải có bằng đại học trở lên, chuyên môn
nghiệp vụ phải phù hợp với nội dung công việc được giao phụ trách.
c) Ban quản lý dự án chuyên ngành phải có lực lượng chuyên môn về kỹ thuật, công
nghệ, kinh tế và pháp luật đảm bảo đủ năng lực để quản lý thực hiện các dự án được
giao đạt chất lượng và hiệu quả.
1.5.3. Hình thức chìa khoá trao tay
1.5.3.1. Hình thức Chìa khóa trao tay được áp dụng khi Chủ đầu tư được phép tổ
chức đấu thầu để lựa chọn nhà thầu thực hiện tổng thầu toàn bộ dự án từ khảo sát,
thiết kế, mua sắm vật tư thiết bị, xây lắp cho đến khi bàn giao đưa dự án vào khai
thác sử dụng.
1.5.3.2. Trách nhiệm quản lý thực hiện dự án:
1. Chủ đầu tư có trách nhiệm:
a) Làm thủ tục trình duyệt các nội dung của dự án;
b) Tổ chức đấu thầu để lựa chọn tổng thầu;
c) Ký kết và thực hiện hợp đồng đã ký với nhà thầu;
d) Tổ chức việc thực hiện giải phóng mặt bằng để bàn giao mặt bằng xây dựng cho
nhà thầu theo tiến độ trong hợp đồng và các quy định của pháp luật;
e) Đảm bảo vốn để thanh toán theo kế hoạch và hợp đồng kinh tế,
g) Giải quyết kịp thời các vướng mắc phát sinh trong quá trình thực hiện dự án;
h) Thực hiện các nhiệm vụ khác của Chủ đầu tư theo quy định của Pháp luật về xây
dựng.
2. Nhà thầu có trách nhiệm:
a) Thực hiện các nghĩa vụ theo hợp đồng đã ký với Chủ đầu tư;

36. 28
b) Chịu trách nhiệm trước Chủ đầu tư và pháp luật về tiến độ, chất lượng, giá cả và
các yêu cầu khác của dự án theo đúng hợp đồng đã ký kết;
c) Trường hợp có giao thầu lại cho các thầu phụ thì phải thực hiện đúng cam kết
trong hồ sơ dự thầu và hợp đồng do tổng thầu đã ký với Chủ đầu tư;
d) Chịu hoàn toàn trách nhiệm về quá trình thực hiện dự án cho đến khi bàn giao
cho Chủ đầu tư khai thác, vận hành dự án;
e) Thực hiện bảo hành công trình và các chế độ bảo hiểm theo quy định của pháp
luật.
1.5.4. Hình thức tự thực hiện dự án
1.5.4.1. Hình thức Tự thực hiện dự án chỉ được áp dụng trong các trường hợp sau
đây:
1. Chủ đầu tư có đủ năng lực hoạt động sản xuất xây dựng phù hợp với yêu cầu của
dự án và dự án sử dụng vốn hợp pháp của chính Chủ đầu tư như vốn tự có của
doanh nghiệp, vốn tự huy động của các tổ chức, cá nhân, trừ vốn vay của các tổ
chức tín dụng.
2. Chủ đầu tư có đủ năng lực hoạt động sản xuất, xây dựng phù hợp với yêu cầu của
dự án trồng mới, chăm sóc cây trồng hàng năm, nuôi trồng thủy sản (thuộc ngành
nông nghiệp, lâm nghiệp, thủy sản, công nghiệp), giống cây trồng vật nuôi, khai
hoang xây dựng đồng ruộng, duy tu bảo dưỡng sửa chữa thường xuyên các công
trình xây dựng, thiết bị sản xuất.
1.5.4.2. Khi thực hiện hình thức tự thực hiện dự án (tự sản xuất, tự xây dựng), Chủ
đầu tư phải tổ chức giám sát chặt chẽ việc sản xuất, xây dựng và chịu trách nhiệm
trước pháp luật về chất lượng, giá cả của sản phẩm và công trình xây dựng.
1.5.4.3. Chủ đầu tư có thể sử dụng bộ máy quản lý của mình hoặc sử dụng Ban
quản lý dự án trực thuộc để quản lý thực hiện dự án, tuân thủ các quy định của
pháp luật về quản lý chất lượng sản phẩm và chất lượng công trình xây dựng

37. 29
CHƯƠNG 2: HÌNH THỨC TỔNG THẦU TRONG QUẢN LÝ DỰ ÁN VÀ
THỰC TRẠNG Ở NƯỚC TA
2.1. Tổng quan về hình thức tổng thầu trong quản lý dự án
Tổng thầu EPC (Engineering, Procurement, Construction - thiết kế, Mua
sắm, Xây lắp) là một hình thức tổng thầu trọn gói phổ biến đã xuất hiện từ lâu trên
thế giới và phát triển mạnh mẽ ở châu Á vào thập kỷ 60 và 70.
Dự án thực hiện theo hình thức tổng thầu EPC gồm có hai bên tham gia như
sau: chủ đầu tư là người trả tiền để mua công trình nhà máy; tổng thầu EPC là người
thực hiện các công việc thiết kế, cung cấp thiết bị, xây lắp hoàn thành và Để bán
nhà máy cho chủ đầu tư theo đúng hợp đồng EPC đã ký giữa hai bên. Vai trò và
trách nhiệm của mỗi bên trong việc thực hiện hình thức tổng thầu này được khái
quát như sau:
- Đối với chủ đầu tư: Để có công trình nhà máy, chủ đầu tư sẽ thuê đơn vị tư
vấn thiết kế thực hiện công việc tính toán thiết kế sơ đồ công nghệ, công suất, các
tiêu chuẩn kỹ thuật áp dụng, các tài liệu kỹ thuật . Tài liệu này theo tiêu chuẩn quốc
tế gọi là thiết kế FEED (Front-End Engineering Design) hay còn có tên gọi khác là
thiết kế cơ sở (Basic Design). Cùng với tài liệu thiết kế FEED đơn vị tư vấn thiết kế
còn lập thêm tài liệu về thương mại (Commercial Term and Condition) gọi chung là
hồ sơ mời thầu EPC theo tiêu chuẩn quốc tế gọi là ITB (Instruction to Bidder). Sau
khi có ITB, chủ đầu tư sẽ tiến hành đấu thầu và chọn tổng thầu EPC. Trong thời
gian tổng thầu EPC thực hiện công việc, chủ đầu tư sẽ thuê tư vấn giám sát tiến
hành công việc giám sát tổng thầu EPC từ khâu thiết kế cho đến khi công trình hoàn
thành và bàn giao cho chủ đầu tư vận hành thương mại.
- Đối với tổng thầu EPC:
+ Thiết kế (E): Căn cứ vào thiết kế FEED và hồ sơ mời thầu ITB, tổng thầu
EPC sẽ triển khai các công việc thiết kế kỹ thuật và thiết kế chi tiết (Detail Design)
bao gồm: thiết kế công nghệ và mô phỏng về công nghệ (Process Design and
Simulation). Đây là công việc quan trọng nhất nhằm để đáp ứng công suất và công

38. 30
nghệ nhà máy cho chủ đầu tư. Sau khi hoàn thành thiết kế công nghệ, nhóm thiết kế
sẽ tiến hành các công việc thiết kế khác như thiết kế hệ thống ống và thiết bị điều
khiển (P&ID: Piping & Instrument Design), thiết kế cơ khí (Mechanical Design),
thiết kế điện và điều khiển (E&C: Electric & Control Design), thiết kế kết cấu (Steel
Structure Design), thiết kế xây dựng và nền móng (Civil & Building Design)…
Công tác thiết kế được tiến hành theo qui trình thiết kế tối ưu (Optimized Design)
nhằm giảm tối đa các khác biệt về giao diện giữa các khâu thiết kế (Minimum
Interface Point). Để phục vụ cho khâu mua sắm, bộ phận thiết kế sẽ tính toán danh
mục thiết bị chính (Main Equipment List), danh mục vật tư và thiết bị phụ (BOM:
Bill of Material), đồng thời ban hành các tài liệu thiết kế theo tiến độ để phục vụ
khâu thi công.
+ Mua sắm (P): Công việc mua sắm được chia làm 2 nhóm chính:
Nhóm thứ nhất: Nhóm thiết bị chính là nhóm thiết bị phải đặt hàng chế tạo
trong nội bộ, hoặc phải ký hợp đồng để mua và có đặc điểm là thời gian cung cấp
dài. Sau khi đã ký hợp đồng mua hàng thông thường không được phép thay đổi về
công suất và tiêu chuẩn kỹ thuật, nên phải tính toán chính xác và triển khai đặt hàng
sớm mới đảm bảo được tiến độ dự án.
Nhóm thứ hai: Nhóm vật tư và thiết bị phụ có thời gian cung cấp ngắn và có
thể điều chỉnh số lượng mua. Mặt khác nhóm vật tư này có đặc điểm là thường có
nhiều thay đổi thiết kế trong quá trình thi công. Do vậy khi đặt mua thường bổ sung
thêm 5% số lượng dự phòng so với BOM. Cho nên trong quá trình thi công, mặc dù
thiết kế chi tiết thường có những thay đổi nhưng sẽ không bị thiếu vật tư thi công.
Sau khi công trình hoàn thành số vật tư thừa này sẽ được chuyển cho chủ đầu tư
làm vật tư dự phòng cho quá trình sửa chữa bảo trì (Maintenance) nhà máy sau này.
Để thực hiện việc mua sắm, bộ phận mua sắm phải lập qui trình mua sắm,
quy trình giám sát kiểm tra và giao nhận thiết bị vật tư. Khi tiến hành công tác mua
sắm phải tuân thủ vào các quy trình này để thực hiện.
+ Thi công (C): Căn cứ vào hồ sơ thiết kế FEED, thiết kế chi tiết, tài liệu kỹ
thuật … bộ phận thi công sẽ tiến hành lập các quy trình thi công , các quy trình này

39. 31
phải được trình duyệt theo đúng chức năng của từng đơn vị. Có qui trình phải do
chủ đầu tư phê duyệt, có qui trình do chủ đầu tư yêu cầu đơn vị đăng kiểm (Third
Party) phê duyệt, có quy trình chỉ do tổng thầu phê duyệt. Để đảm bảo chất lượng
công trình song song với bộ phận thi công, tổng thầu EPC tổ chức bộ phận kiểm tra
và giám sát chất lượng (Quality Control) gọi tắt là bộ phận QC. Sau khi các công
đoạn thi công hoàn thành, bộ phận QC cùng với bộ phận thi công sẽ tổ chức nghiệm
thu theo từng công đoạn đã được thống nhất và nghiệm thu hoàn thành bàn giao
công trình cho chủ đầu tư cùng với các hồ sơ kỹ thuật chất lượng kèm theo.
+ Chạy thử và đào tạo kỹ thuật vận hành : Với trách nhiệm của tổng thầu
EPC là phải chạy thử nhà máy đạt theo công suất thiết kế. Do vậy nhóm chạy thử
(Commissioning) cùng với nhóm thiết kế sẽ tiến hành lập quy trình chạy thử, tổ
chức bộ phận chạy thử. Sau khi hoàn thành việc chạy thử đạt công suất, tổng thầu
EPC sẽ bàn giao Công trình cho chủ đầu tư. Ngoài ra tổng thầu còn có trách nhiệm
lập quy trình vận hành và đào tạo kỹ thuật viên vận hành cho chủ đầu tư.
- Lợi ích:
+ Thứ nhất, chủ đầu tư được giảm thiểu về công việc quản lý đối với dự án
vì đã có một đầu mối thực hiện dự án. Nhà thầu EPC thực hiện luôn các công việc
điều phối, quản lý dự án thay chủ đầu tư. Trách nhiệm kết nối các khâu, các phần
trong chuỗi công việc của dự án thuộc về nhà thầu EPC; kể cả việc tổ chức mua
sắm, chế tạo và cung cấp thiết bị công nghệ đáp ứng yêu cầu và tiến độ thực hiện
của hợp đồng; lựa chọn nhà thầu phụ (nếu có)... Với hình thức này, nhà thầu được
phát huy tính sáng tạo cũng như có cơ hội phát triển sâu hơn trong lĩnh vực ngành
nghề của mình. Trong thời gian gần đây, nhằm xây dựng năng lực của các nhà thầu
Việt Nam, một số nhà thầu trong nước được chỉ định thực hiện gói thầu EPC quan
trọng như Tổng công ty Lắp máy Việt Nam (Lilama) thực hiện dự án EPC Nhiệt
điện Uông Bí mở rộng 1, Tổng công ty Sông Đà thực hiện dự án EPC Thủy điện Na
Hang, Tuyên Quang.
+ Thứ hai, xuất phát từ việc thiết kế, cung cấp hàng hóa và xây lắp do một
đầu mối đảm nhận nên giảm thiểu những rủi ro khi có bất cập hoặc khác biệt giữa

40. 32
thiết kế với thi công. Do nhà thầu thi công được tiếp cận với dự án ngay từ đầu nên
giảm được thời gian nhà thầu làm quen với thiết kế, đề xuất điều chỉnh thiết kế cho
phù hợp với biện pháp thi công hoặc ngược lại đề xuất điều chỉnh biện pháp thi
công cho phù hợp với thiết kế. Ngoài ra, tiến độ của dự án có thể được đẩy nhanh
trong trường hợp triển khai công tác thi công ngay cả khi thiết kế chưa hoàn thiện.
Với việc hiện thực hóa các lợi thế này, nhà thầu EPC còn có thể giảm được chi phí
thực hiện dự án.
+ Thứ ba, đối với chủ đầu tư thì chi phí đối với gói thầu EPC dễ tiên lượng
và kiểm soát hơn nhờ có một đầu mối thực hiện. Có một số hình thức hợp đồng có
thể sử dụng như: hợp đồng trọn gói, hợp đồng theo đơn giá. Trong nhiều trường hợp
sử dụng vốn từ các tổ chức tín dụng, hợp đồng EPC được ký theo hình thức trọn
gói. Điều này tạo thuận lợi cho chủ đầu tư cũng như tổ chức cho vay vốn trong kiểm
soát chi phí dự án ngay từ khi bắt đầu triển khai gói thầu EPC.
- Về bất lợi
+ Thứ nhất, yếu tố quyết định thành công hay hiệu quả của dự án phụ thuộc
hoàn toàn vào trình độ của nhà thầu EPC. Việc triển khai EPC ở Việt Nam trong
thời gian gần đây cho thấy thế bất lợi đang có xu hướng lấn lướt. Ví dụ trường hợp
Nhà máy nhiệt điện Uông Bí mở rộng 1, do nhà thầu EPC chưa có kinh nghiệm dẫn
đến tiến độ Nhà máy chậm hơn 3 năm so với kế hoạch. Một số công trình do nhà
thầu EPC Trung Quốc đảm nhận cũng rơi vào tình trạng tương tự.
+ Thứ hai, chủ đầu tư tạo quyền tự chủ hơn cho nhà thầu nhưng rủi ro trong
việc giảm quyền được giám sát của chủ đầu tư là cao, do có một đầu mối chịu trách
nhiệm toàn diện về các vấn đề của dự án/gói thầu. Điều này dẫn đến việc kiểm soát
của chủ đầu tư, cũng như tư vấn giám sát đối với chất lượng của từng khâu, từng
việc bị hạn chế, trong khi chủ đầu tư vẫn là người chịu trách nhiệm cuối cùng đối
với chất lượng và hiệu quả nói chung của công trình.
+ Thứ ba, trong quá trình thực hiện hợp đồng, nhà thầu EPC có xu hướng tiết
kiệm chi phí nhằm tăng lợi nhuận. Một số trường hợp không quan tâm đến chất
lượng tổng thể, có thể dẫn đến rủi ro công trình không đáp ứng tiêu chuẩn, chất

41. 33
2.2. Hợp đồng tổng thầu trong quản lý dự án
2.2.1. Khái niệm: Hợp đồng xây dựng là hợp đồng dân sự được thỏa thuận bằng
văn bản giữa bên giao thầu và bên nhận thầu về việc hợp đồng để thực hiện các
công việc từ thiết kế, cung cấp thiết bị công nghệ đến thi công xây dựng công trình,
hạng mục công trình; hợp đồng tổng thầu EPC là hợp đồng thiết kế - cung cấp thiết
bị công nghệ và thi công xây dựng tất cả các công trình của một dự án đầu tư.
2.2.2. Nội dung hợp đồng Tổng thầu trong quản lý dự án
2.2.2.1. Hồ sơ hợp đồng xây dựng
- Hồ sơ hợp đồng xây dựng bao gồm văn bản hợp đồng và các tài liệu kèm
theo hợp đồng.
- Hợp đồng bao gồm những nội dung chủ yếu sau: nội dung và khối lượng
công việc phải thực hiện; yêu cầu về chất lượng và các yêu cầu kỹ thuật; thời gian
và tiến độ thực hiện; điều kiện nghiệm thu, bàn giao; giá hợp đồng, tạm ứng, thanh
toán, quyết toán hợp đồng và phương thức thanh toán; thời hạn bảo hành (đối với
các hợp đồng xây dựng có công việc phải bảo hành); quyền và nghĩa vụ của các
bên; trách nhiệm do vi phạm hợp đồng; ngôn ngữ sử dụng; các thỏa thuận khác tùy
theo từng loại hợp đồng.
- Các tài liệu kèm theo hợp đồng là bộ phận không tách rời của hợp đồng xây
dựng. Tùy theo quy mô, tính chất, phạm vi công việc và loại hợp đồng xây dựng cụ
thể các tài liệu kèm theo hợp đồng xây dựng có thể bao gồm:
a) Thông báo trúng thầu hoặc văn bản chỉ định thầu hoặc văn bản chấp
thuận;
b) Điều kiện riêng, các điều khoản tham chiếu;
c) Điều kiện chung;
d) Hồ sơ mời thầu hoặc hồ sơ yêu cầu của bên giao thầu;
đ) Các bản vẽ thiết kế và các chỉ dẫn kỹ thuật;
e) Hồ sơ dự thầu hoặc hồ sơ đề xuất của bên nhận thầu;
g) Biên bản đàm phán hợp đồng, các sửa đổi, bổ sung bằng văn bản;
h) Các phụ lục của hợp đồng;

42. 34
i) Các tài liệu khác có liên quan.
- Các bên tham gia hợp đồng thỏa thuận về thứ tự ưu tiên khi áp dụng các tài
liệu kèm theo hợp đồng để xử lý mâu thuẫn (nếu có).
2.2.2.2. Luật và ngôn ngữ sử dụng trong hợp đồng xây dựng
2.2.2.3. Nội dung và khối lượng công việc của hợp đồng xây dựng: là những nội
dung, khối lượng công việc mà bên giao thầu ký kết với bên nhận thầu và phải được
các bên thoả thuận rõ trong hợp đồng. Nội dung và khối lượng công việc được xác
định căn cứ vào hồ sơ mời thầu hoặc hồ sơ yêu cầu, hồ sơ dự thầu hoặc hồ sơ đề
xuất, các biên bản đàm phán và các văn bản pháp lý có liên quan.
2.2.2.4. Yêu cầu về chất lượng sản phẩm và nghiệm thu, bàn giao sản phẩm hợp
đồng xây dựng
- Yêu cầu về chất lượng sản phẩm của hợp đồng xây dựng:
a) Chất lượng sản phẩm của hợp đồng xây dựng phải tuân thủ và đáp ứng các
yêu cầu về chất lượng theo quy định của pháp luật. Quy chuẩn, tiêu chuẩn (Quốc tế,
Việt Nam, Ngành), tiêu chuẩn dự án áp dụng cho sản phẩm các công việc phải được
các bên thỏa thuận trong hợp đồng;
b) Đối với thiết bị, hàng hóa nhập khẩu ngoài quy định tại điểm a khoản này
còn phải quy định về nguồn gốc, xuất xứ.
- Nghiệm thu, bàn giao sản phẩm các công việc hoàn thành:
a) Các thỏa thuận về quy trình nghiệm thu, bàn giao của các bên tham gia
hợp đồng phải tuân thủ đúng các quy định của pháp luật về quản lý chất lượng công
trình xây dựng;
b) Các công việc cần nghiệm thu, bàn giao; căn cứ nghiệm thu, bàn giao; quy
trình, thời điểm nghiệm thu, bàn giao sản phẩm các công việc hoàn thành; thành
phần nhân sự tham gia nghiệm thu, bàn giao; biểu mẫu nghiệm thu, bàn giao; các
quy định về người ký, các biên bản, tài liệu nghiệm thu, bàn giao phải được các bên
thỏa thuận trong hợp đồng;
c) Các bên chỉ được nghiệm thu, bàn giao các sản phẩm đáp ứng yêu cầu về
chất lượng;

43. 35
d) Đối với những công việc theo yêu cầu phải được nghiệm thu trước khi
chuyển qua các công việc khác, bên nhận thầu phải thông báo trước cho bên giao
thầu để nghiệm thu;
đ) Đối với các sản phẩm sai sót (chưa bảo đảm yêu cầu của hợp đồng) thì
phải được sửa chữa, trường hợp không sửa chữa được thì phải loại bỏ. Bên nào gây
ra sai sót thì bên đó phải chịu toàn bộ chi phí liên quan đến sửa chữa, kiểm định lại
và các chi phí liên quan đến việc khắc phục sai sót, cũng như tiến độ thực hiện hợp
đồng.
2.2.2.5. Thời gian và tiến độ thực hiện hợp đồng xây dựng
- Thời gian thực hiện hợp đồng được tính từ ngày hợp đồng có hiệu lực cho
đến khi các bên hoàn thành các nghĩa vụ theo hợp đồng và phải phù hợp với tiến độ
thực hiện của dự án.
- Bên nhận thầu có trách nhiệm lập tiến độ chi tiết thực hiện hợp đồng trình
bên giao thầu chấp thuận để làm căn cứ thực hiện.
- Tiến độ thực hiện hợp đồng phải thể hiện các mốc hoàn thành, bàn giao các
công việc, sản phẩm chủ yếu.
- Tiến độ thực hiện hợp đồng được lập cho từng giai đoạn và từng loại công
việc (lập dự án, thiết kế, cung cấp thiết bị và thi công xây dựng).
2.2.2.6. Giá hợp đồng xây dựng
- Giá hợp đồng xây dựng là khoản kinh phí bên giao thầu cam kết trả cho bên
nhận thầu để thực hiện công việc theo yêu cầu về khối lượng, chất lượng, tiến độ,
điều kiện thanh toán và các yêu cầu khác theo thỏa thuận trong hợp đồng xây dựng.
- Giá hợp đồng phải ghi rõ nội dung các khoản chi phí, các loại thuế, phí
(nếu có); giá hợp đồng xây dựng được điều chỉnh phải phù hợp với loại hợp đồng,
giá hợp đồng và phải được các bên thỏa thuận trong hợp đồng.
- Giá hợp đồng được xác định như sau:
a) Trường hợp đấu thầu thì căn cứ vào giá trúng thầu và kết quả thương thảo
hợp đồng giữa các bên;

44. 36
b) Trường hợp chỉ định thầu thì căn cứ vào dự toán, giá gói thầu được duyệt,
giá đề xuất và kết quả thương thảo hợp đồng giữa các bên.
2.2.2.7. Bảo đảm thực hiện hợp đồng xây dựng và bảo lãnh tạm ứng hợp đồng
- Bảo đảm thực hiện hợp đồng là việc bên nhận thầu thực hiện một trong các
biện pháp đặt cọc, ký quỹ hoặc nộp thư bảo lãnh để bảo đảm thực hiện nghĩa vụ của
mình trong thời gian thực hiện hợp đồng.
- Bảo đảm thực hiện hợp đồng phải được nộp cho bên giao thầu trước thời
điểm hợp đồng có hiệu lực, được bên giao thầu chấp nhận và phải kéo dài cho đến
khi chuyển sang thực hiện nghĩa vụ bảo hành; trừ hợp đồng tư vấn xây dựng và
những hợp đồng xây dựng theo hình thức tự thực hiện.
- Trường hợp bên nhận thầu là nhà thầu liên danh thì từng thành viên phải
nộp bảo đảm thực hiện hợp đồng cho bên giao thầu, mức bảo đảm tương ứng với tỷ
lệ giá trị hợp đồng mà mỗi thành viên thực hiện. Nếu liên danh có thỏa thuận nhà
thầu đứng đầu liên danh nộp bảo đảm thực hiện hợp đồng thì nhà thầu đứng đầu liên
danh nộp bảo đảm cho bên giao thầu, từng thành viên nộp bảo đảm thực hiện hợp
đồng cho nhà thầu đứng đầu liên danh tương ứng với giá trị hợp đồng do mình thực
hiện, trừ trường hợp các bên có thỏa thuận khác.
- Giá trị bảo đảm thực hiện hợp đồng được quy định trong hồ sơ mời thầu
hoặc hồ sơ yêu cầu và tối đa bằng 10% giá hợp đồng; trường hợp để phòng ngừa rủi
ro cao thì giá trị bảo đảm thực hiện hợp đồng có thể cao hơn nhưng không quá 30%
giá hợp đồng và phải được Người quyết định đầu tư chấp thuận.
2.2.2.8. Tạm ứng hợp đồng xây dựng
- Tạm ứng hợp đồng xây dựng là khoản kinh phí mà bên giao thầu ứng trước
cho bên nhận thầu để triển khai thực hiện các công việc theo hợp đồng.
- Việc tạm ứng hợp đồng được thực hiện ngay sau khi hợp đồng xây dựng có
hiệu lực và bên giao thầu đã nhận được bảo lãnh tiền tạm ứng (nếu có).
- Mức tạm ứng, thời điểm tạm ứng và việc thu hồi tạm ứng phải được các
bên thỏa thuận trong hợp đồng.
- Mức tạm ứng tối thiểu: 10% giá hợp đồng.

45. 37
- Mức tạm ứng tối đa là 50% giá hợp đồng, trường hợp đặc biệt thì phải được
Người quyết định đầu tư cho phép.
- Tiền tạm ứng được bắt đầu thu hồi từ lần thanh toán đầu tiên, mức thu hồi
từng lần do hai bên thống nhất ghi trong hợp đồng, kết thúc thu hồi khi giá trị thanh
toán đạt 80% giá hợp đồng.
2.2.2.9. Thanh toán hợp đồng xây dựng: Việc thanh toán hợp đồng xây dựng phải
phù hợp với loại hợp đồng, giá hợp đồng và các điều kiện trong hợp đồng mà các
bên đã ký kết.
2.2.2.10. Quyết toán hợp đồng xây dựng
- Quyết toán hợp đồng là việc xác định tổng giá trị cuối cùng của hợp đồng
xây dựng mà bên giao thầu có trách nhiệm thanh toán cho bên nhận thầu khi bên
nhận thầu hoàn thành tất cả các công việc theo thỏa thuận trong hợp đồng.
- Hồ sơ quyết toán hợp đồng do bên nhận thầu lập phù hợp với từng loại hợp
đồng và giá hợp đồng. Nội dung của hồ sơ quyết toán hợp đồng xây dựng phải phù
hợp với các thỏa thuận trong hợp đồng, bao gồm các tài liệu sau:
a) Biên bản nghiệm thu hoàn thành toàn bộ công việc thuộc phạm vi hợp
đồng;
b) Bản xác nhận giá trị khối lượng công việc phát sinh (nếu có) ngoài phạm
vi hợp đồng;
c) Bảng tính giá trị quyết toán hợp đồng xây dựng (gọi là quyết toán A-B),
trong đó nêu rõ phần đã thanh toán và giá trị còn lại mà bên giao thầu có trách
nhiệm thanh toán cho bên nhận thầu;
d) Hồ sơ hoàn công, nhật ký thi công xây dựng công trình đối với hợp đồng
có công việc thi công xây dựng;
đ) Các tài liệu khác theo thỏa thuận trong hợp đồng.
- Thời hạn giao nộp hồ sơ quyết toán hợp đồng do các bên thỏa thuận nhưng
không được quá sáu mươi (60) ngày kể từ ngày nghiệm thu hoàn thành toàn bộ nội
dung công việc cần thực hiện theo hợp đồng, bao gồm cả công việc phát sinh (nếu

46. 38
có); trường hợp hợp đồng có quy mô lớn thì được phép kéo dài thời hạn giao nộp hồ
sơ quyết toán hợp đồng nhưng không quá một trăm hai mươi (120) ngày.
2.2.2.11. Thanh lý hợp đồng xây dựng
- Hợp đồng xây dựng được thanh lý trong trường hợp:
a) Các bên hoàn thành các nghĩa vụ theo hợp đồng đã ký;
b) Hợp đồng xây dựng bị chấm dứt (hủy bỏ) theo quy định của pháp luật.
- Việc thanh lý hợp đồng phải được hoàn tất trong thời hạn bốn mươi lăm
(45) ngày kể từ ngày các bên tham gia hợp đồng hoàn thành các nghĩa vụ theo hợp
đồng hoặc hợp đồng bị chấm dứt (hủy bỏ); đối với những hợp đồng có quy mô lớn
thì việc thanh lý hợp đồng được thực hiện trong thời hạn không quá chín mươi (90)
ngày.
2.2.2.12. Quyền và nghĩa vụ của bên giao thầu EPC
- Quyền của bên giao thầu EPC:
a) Từ chối nghiệm thu sản phẩm không đạt chất lượng theo hợp đồng; không
nghiệm thu những thiết bị công nghệ không đúng với thỏa thuận trong hợp đồng về
số lượng, chất lượng, chủng loại, nguồn gốc xuất xứ và các sản phẩm vi phạm
quyền sở hữu trí tuệ;
b) Kiểm tra việc thực hiện các công việc của bên nhận thầu theo nội dung
hợp đồng đã ký kết nhưng không được làm cản trở hoạt động bình thường của bên
nhận thầu;
c) Tạm ngừng việc thực hiện công việc theo hợp đồng và yêu cầu khắc phục
hậu quả khi phát hiện bên nhận thầu thực hiện công việc vi phạm các nội dung đã
ký kết trong hợp đồng hoặc các quy định của nhà nước;
d) Yêu cầu bên nhận thầu bàn giao các hồ sơ, tài liệu liên quan đến sản phẩm
của hợp đồng theo nội dung hợp đồng đã ký kết;
đ) Xem xét, chấp thuận danh sách các nhà thầu phụ đủ điều kiện năng lực
chưa có trong hợp đồng EPC theo đề nghị của bên nhận thầu;
e) Các quyền khác theo quy định của pháp luật.
2. Nghĩa vụ của bên giao thầu EPC:

47. 39
a) Thanh toán cho bên nhận thầu theo tiến độ thanh toán đã thỏa thuận trong
hợp đồng;
b) Cử và thông báo bằng văn bản cho bên nhận thầu về nhân lực chính tham
gia quản lý và thực hiện hợp đồng;
c) Cung cấp cho bên nhận thầu thông tin, tài liệu và các phương tiện cần thiết
để thực hiện công việc (nếu có thỏa thuận trong hợp đồng);
d) Nghiệm thu, thẩm định, phê duyệt kịp thời thiết kế kỹ thuật, thiết kế bản
vẽ thi công của các công trình, hạng mục công trình theo quy định;
đ) Xin giấy phép xây dựng theo quy định, bàn giao mặt bằng sạch cho bên
nhận thầu theo tiến độ thực hiện hợp đồng;
e) Giám sát việc thực hiện công việc theo nội dung hợp đồng đã ký kết; kiểm
tra các biện pháp bảo đảm an toàn lao động, bảo vệ môi trường, phòng chống cháy
nổ theo quy định;
g) Thỏa thuận với bên nhận thầu về hồ sơ mời thầu mua sắm thiết bị công
nghệ (nếu có thỏa thuận trong hợp đồng);
h) Nghiệm thu, thanh toán, quyết toán hợp đồng đúng thời hạn theo quy
định;
i) Bảo đảm quyền tác giả đối với các sản phẩm tư vấn theo hợp đồng;
k) Tổ chức đào tạo cán bộ quản lý và công nhân vận hành sử dụng công
trình;
l) Các nghĩa vụ khác theo quy định của pháp luật.
2.2.2.13. Quyền và nghĩa vụ của bên nhận thầu EPC
- Quyền của bên nhận thầu EPC:
a) Yêu cầu bên giao thầu cung cấp thông tin, tài liệu và phương tiện làm việc
(nếu có thỏa thuận trong hợp đồng) liên quan đến công việc của hợp đồng theo nội
dung hợp đồng đã ký kết;
b) Được đề xuất với bên giao thầu về những công việc phát sinh ngoài phạm
vi hợp đồng; từ chối thực hiện những công việc ngoài phạm vi hợp đồng đã ký kết

48. 40
khi chưa được hai bên thống nhất hoặc những yêu cầu trái pháp luật của bên giao
thầu;
c) Tổ chức, quản lý thực hiện các công việc theo nội dung hợp đồng đã ký
kết;
d) Các quyền khác theo quy định của pháp luật.
- Nghĩa vụ của bên nhận thầu EPC:
a) Cung cấp đủ nhân lực, vật liệu, máy móc, thiết bị và các phương tiện cần
thiết khác để thực hiện các công việc theo hợp đồng;
b) Tiếp nhận, quản lý, bảo quản, bàn giao lại các tài liệu, phương tiện do bên
giao thầu cung cấp (nếu có thỏa thuận trong hợp đồng);
c) Thông báo cho bên giao thầu về những thông tin, tài liệu không đầy đủ,
phương tiện làm việc không đảm bảo ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc theo
hợp đồng đã ký kết;
d) Giữ bí mật các thông tin liên quan đến hợp đồng theo đúng thỏa thuận
trong hợp đồng hoặc theo quy định của pháp luật;
đ) Thực hiện công việc theo hợp đồng đảm bảo an toàn, chất lượng, đúng
tiến độ và các thỏa thuận khác trong hợp đồng;
e) Lập thiết kế (thiết kế kỹ thuật, thiết kế bản vẽ thi công) các hạng mục công
trình, công trình chính của gói thầu, dự án phù hợp với thiết kế cơ sở hoặc thiết kế
FEED được duyệt và trình chủ đầu tư tổ chức thẩm định, phê duyệt;
g) Tổ chức việc mua sắm, chế tạo và cung cấp thiết bị công nghệ đáp ứng
yêu cầu và tiến độ thực hiện của hợp đồng; lựa chọn nhà thầu phụ (nếu có) thông
qua đấu thầu hoặc chỉ định thầu trình chủ đầu tư chấp thuận; thỏa thuận và thống
nhất với chủ đầu tư về nội dung hồ sơ mời thầu mua sắm các thiết bị công nghệ
(nếu có thỏa thuận trong hợp đồng);
h) Tổ chức đào tạo cán bộ quản lý và công nhân vận hành sử dụng công
trình, chuyển giao công nghệ và dịch vụ kỹ thuật kèm theo (nếu có thỏa thuận trong
hợp đồng);