La 08.001 áp dụng chiến lược trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (csr) tại doanh nghiệp nhỏ và vừa việt nam nghiên cứu tình huống ngành may

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
HOÀNG THỊ THANH HƯƠNG
¸P DôNG CHIÕN L¦îC TR¸CH NHIÖM X· HéI CñA
DOANH NGHIÖP (CSR) T¹I DOANH NGHIÖP QUY M¤ NHá Vµ VõA
VIÖT NAM: NGHI£N CøU T×NH HUèNG NGµNH MAY
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 62340102
i h−íng dÉn khoa häc:i h−íng dÉn khoa häc:i h−íng dÉn khoa häc:i h−íng dÉn khoa häc: PGS TS LÊ CÔNG HOA
Người hướng dẫn khoa học: PGS. TS Lê Công Hoa
Hà Nội - 2015
Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ từ A-Z - http://luanvanaz.com

1

ii
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan công trình nghiên cứu này là của
riêng tôi. Các số liệu, kết quả có trong nghiên cứu là trung
thực và có nguồn gốc rõ ràng
Hoàng Thị Thanh Hương
Hoàng Thị Thanh Hương

iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................ii
DANH MỤC VIẾT TẮT ..........................................................................................iii
DANH MỤC BẢNG..................................................................................................iv
DANH MỤC HÌNH.................................................................................................... v
MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN ............................................................................. 11
1.1. Quan niệm CSR và chiến lược CSR .......................................................... 11
1.1.1. Sự ra đời và phát triển triết lý CSR trong quản trị kinh doanh ..................... 11
1.1.2. Khái niệm và bản chất CSR .......................................................................... 13
1.1.3. Quan niệm về chiến lược CSR...................................................................... 15
1.2. Các lý thuyết về chiến lược CSR................................................................ 20
1.2.1. Lý thuyết các bên hữu quan .......................................................................... 20
1.2.2. Lý thuyết dựa trên nguồn lực doanh nghiệp ................................................. 25
1.2.3. Lý thuyết Porter và Kramer........................................................................... 26
1.3. Cơ sở lý thuyết về chiến lược CSR của DNNVV...................................... 33
1.3.1. Các giai đoạn phát triển CSR của DNNVV.................................................. 33
1.3.2. Vai trò của chiến lược CSR đối với DNNVV............................................... 36
1.3.3. Nội dung chiến lược CSR của DNNVV ....................................................... 38
1.4. Tổng quan nghiên cứu, mô hình và giả thuyết nghiên cứu.................... 43
1.4.1. Tổng quan nghiên cứu................................................................................... 43
1.4.2. Mô hình và giả thuyết nghiên cứu................................................................. 46
CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.................................................. 50
2.1. Thiết kế nghiên cứu..................................................................................... 50
2.1.1. Quy trình nghiên cứu..................................................................................... 50
2.1.2. Nghiên cứu định lượng.................................................................................. 51
2.1.3. Nghiên cứu định tính..................................................................................... 57
2.2. Thống kê mô tả mẫu ................................................................................... 60
2.2.1. Cơ cấu doanh nghiệp khảo sát....................................................................... 60

iv
2.2.2. Đặc điểm của doanh nghiệp khảo sát............................................................ 63
CHƯƠNG III: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU............................................................ 66
3.1. Khái quát về CSR của DNNVV ngành may Việt Nam............................ 66
3.2. Kiểm định thang đo..................................................................................... 68
3.2.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo................................................................ 68
3.3.2. Kết quả phân tích EFA.................................................................................. 74
3.3. Kiểm định giả thuyết................................................................................... 77
3.3.1. Kiểm định tương quan giữa các biến ............................................................ 77
3.3.2. Kiểm định giả thuyết..................................................................................... 79
3.3.3. Kiểm tra các giả định cần thiết của mô hình hồi quy.................................... 83
3.4. Nghiên cứu tình huống................................................................................ 84
CHƯƠNG IV: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ....................................................... 91
4.1. Kết luận ........................................................................................................ 91
4.2. Kiến nghị...................................................................................................... 94
4.2.1. Đối với cơ quan quản lý nhà nước ................................................................ 94
4.2.2. Đề xuất áp dụng chiến lược CSR tại DNNVV ngành may........................... 95
KẾT LUẬN............................................................................................................. 101
DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ............................................ 103
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 104
PHỤ LỤC................................................................................................................ 111

iii
DANH MỤC VIẾT TẮT
COC : Quy tắc ứng xử
CSR : Trách nhiệm xã hội doanh nghiệp
DNNVV : Doanh nghiệp nhỏ và vừa
EC : Liên minh châu Âu
ISO : Tổ chức tiêu chuẩn Thế giới
GSO : Tổng cục Thống kê
SA 8000 : Tiêu chuẩn quốc tế quản trị trách nhiệm xã hội
UNIDO : Tổ chức Phát triển Công nghiệp Liên hợp quốc
VCCI : Phòng Thương mại và công nghiệp Việt Nam

iv
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Sự phát triển của các cách tiếp cận CSR.......................................... 12
Bảng 2.1: Thang đo CSR của doanh nghiệp..................................................... 53
Bảng 2.2: Thang đo lãnh đạo doanh nghiệp..................................................... 54
Bảng 2.3: Thang đo môi trường nội bộ doanh nghiệp ..................................... 55
Bảng 2.4: Thang đo môi trường cạnh tranh...................................................... 56
Bảng 2.5: Thang đo môi trường vĩ mô ............................................................. 57
Bảng 2.6: Đặc điểm doanh nghiệp theo khu vực địa lý.................................... 63
Bảng 3.1: Đặc điểm chiến lược CSR của DNNVV ngành may....................... 67
Bảng 3.2: Cronbach Alpha của thang đo lãnh đạo doanh nghiệp .................... 69
Bảng 3.3: Cronbach Alpha của thang đo môi trường nội bộ............................ 70
Bảng 3.5: Kết quả Cronbach Alpha thang đo môi trường vĩ mô ..................... 72
Bảng 3.7: Total Variance Explained ................................................................ 75
Bảng 3.8: Ma trận nhân tố xoay Rotated Component Matrix .......................... 76
Bảng 3.9: Ma trận hệ số tương quan ............................................................... 78
Bảng 3.10: Kết quả hồi quy tuyến tính............................................................... 80
Bảng 3.11: Kết quả kiểm định giả thuyết thống kê........................................... 83
Bảng 3.12: Một số hình ảnh về CSR tại doanh nghiệp ...................................... 88

v
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Mô hình Kim tự tháp........................................................................ 14
Hình 1.2: Liên kết CSR trong chuỗi giá trị doanh nghiệp ............................... 28
Hình 1.3: Khía cạnh xã hội của môi trường cạnh tranh doanh nghiệp ............ 30
Hình 1.4: Các giai đoạn chiến lược CSR của DNNVV................................... 34
Hình 1.5: Sự chuyển dịch từ “công dân tốt” sang chiến lược CSR ................. 35
Hình 1.6: Nội dung của chiến lược CSR.......................................................... 39
Hình 1.7: Mô hình nghiên cứu đề xuất ............................................................ 48
Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu ....................................................................... 51
Hình 2.2: Quy trình nghiên cứu định tính........................................................ 58
Hình 2.3: Cơ cấu doanh nghiệp khảo sát theo địa lý ....................................... 60
Hình 2.4: Cơ cấu doanh nghiệp khảo sát theo năm thành lập.......................... 61
Hình 2.5: Cơ cấu doanh nghiệp khảo sát theo quy mô lao động ..................... 62
Hình 2.6: Tỷ lệ doanh nghiệp khảo sát tham gia chuỗi cung ứng ................... 64
Hình 2.7: Các khó khăn chủ yếu cản trở sự thành công của doanh nghiệp..... 65
Hình 3.1: Tỷ lệ doanh nghiệp khảo sát có chứng nhận.................................... 66
Hình 4.1: Các bước thực hiện hiện chiến lược CSR tại DNNVV ................... 97
Hình 4.2: Lồng ghép hoạt động CSR vào chuỗi giá trị của doanh nghiệp ...... 99

1
MỞ ĐẦU
1. Bối cảnh nghiên cứu
Hơn 20 năm qua, ngành may Việt Nam đã có những sự phát triển vượt
bậc với tỷ lệ bình quân 15%/năm. Ngành may đã trở thành ngành kinh tế hàng
đầu cả nước với kim ngạch xuất khẩu 10-15% GDP hàng năm. Hiện nay Việt
Nam đã trở thành một trong năm nhà xuất khẩu may mặc lớn nhất Thế giới
với thị phần chiếm giữ khoảng 4-5% với thị trường xuất khẩu chủ yếu là Mỹ,
EU, Nhật (chiếm 75%). Hiện nay tổng số doanh nghiệp trong ngành may Việt
Nam xấp xỉ 4654 doanh nghiệp. Theo ước tính, số DNNVV ngành may xấp xỉ
90% tổng số doanh nghiệp. Như vậy DNNVV chiếm vị trí quan trọng trong
ngành may bởi số lượng đông đảo các doanh nghiệp.
Đặc trưng ngành may là chuỗi giá trị toàn cầu được dẫn dắt bởi khách
hàng - các công ty mua hàng có thương hiệu riêng trên thị trường hoặc/và các
công ty thương mại. Các DNNVV Việt Nam ở vị trí khá thấp trong chuỗi giá
trị toàn cầu. Đa phần các công ty lệ thuộc vào phương thức gia công (CMT:
cut-make-trim: cắt – ráp – hoàn thiện). Đây cũng là phương thức hoạt động
đòi hỏi kiến thức thấp nhất và cũng mang lại giá trị gia tăng thấp nhất. Chính
vì ở vị trí khá thấp trong chuỗi giá trị toàn cầu mà quyền lực thương lượng
của các doanh nghiệp Việt Nam khá thấp. Áp lực từ khách hàng và nhà cung
ứng làm doanh nghiệp chỉ nhận được lợi nhuận biên thấp trên đơn vị sản xuất.
Trong khi đó, áp lực thực hiện CSR ngày càng gia tăng đối với các doanh
nghiệp Việt Nam.
Có thể nói trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập, CSR đang trở thành
một trong những điều kiện trong buôn bán thương mại. Đối với các doanh
nghiệp, đó là các luật chơi mới, bắt buộc doanh nghiệp phải tham gia và nếu
chấp nhận cuộc chơi có khả năng đi xa hơn. Đặc biệt trong ngành may, để tìm

2
chỗ đứng trong chuỗi cung ứng toàn cầu đòi hỏi doanh nghiệp phải nỗ lực đầu
tư, nỗ lực cải tiến, nỗ lực chứng minh các tiêu chuẩn lao động và môi trường.
Hay nói cách khác CSR chính là “giấy thông hành” đi vào thị trường thế giới
của doanh nghiệp ngành may. Cộng đồng nghiên cứu đã phát hiện rằng các
doanh nghiệp không kể quy mô, ngành nghề đều phải áp dụng mức độ nào đó
của CSR trong bối cảnh cạnh tranh hiện thời. Hay nói cách khác, động lực
cho DNVVN thực hiện CSR khá rõ ràng và ngày càng trở nên mạnh mẽ.Vì
thế, việc xây dựng và triển khai chiến lược CSR đóng vai trò quan trọng với
các DNNVV ngành may Việt Nam.
2. Lý do lựa chọn đề tài
2.1. Nhu cầu thực tiễn
Lý do lựa chọn đề tài trước hết xuất phát từ nhu cầu thực tiễn. Có thể
nói CSR là một yếu tố quyết định hành vi của người tiêu dùng trên thị trường
dệt may và quần áo. Người tiêu dùng ngày nay – giáo dục tốt hơn và hiểu biết
hơn – muốn các doanh nghiệp phải thông tin cho họ về rất nhiều khía cạnh
khác nhau của hoạt động kinh doanh và thể hiện mong muốn này thường
xuyên hơn nhiều so với những gì họ làm trong quá khứ. Người tiêu dùng hỏi
những câu hỏi như “Đó có phải là một công ty tốt và trung thực không?”;
“Công ty đó hành động có đạo lý và đạo đức không?”; “Công ty đó có tôn
trọng nhân quyền và môi trường tự nhiên không?” Những câu hỏi trên sẽ
được hỏi thường xuyên hơn.
Do đó, nhu cầu thực hiện chiến lược CSR trước hết xuất phát từ sức ép
của môi trường bên ngoài ngày càng nhiều và cũng chính từ sự thay đổi nhận
thức và hành động của doanh nghiệp (O’Brien, 2001). Trong môi trường có
nhiều biến động, áp lực và rủi ro lớn, khi hoạch định chiến lược, doanh
nghiệp không chỉ thuần tuý quan tâm đến lợi nhuận. Ngày càng có nhiều sức

3
ép đòi hỏi doanh nghiệp thực hiện CSR nhằm cân bằng các họat động kinh
doanh vì lợi nhuận với các mối quan tâm với các bên hữu quan bên trong và
bên ngoài doanh nghiệp.
Thực tiễn Việt Nam cho thấy khi gia nhập WTO, Việt Nam phải thực
hiện 6 hiệp định chính, trong đó có Hiệp định Hàng rào kỹ thuật thương mại
mà CSR là nội dung quan trọng. Đặt trong bối cảnh ngành may, CSR là “giấy
thông hành” để doanh nghiệp có vị thế cao hơn trong chuỗi cung ứng của
ngành. Đồng thời đó cũng là công cụ tạo lợi thế cạnh tranh bền vững trong
ngành may. Bởi lẽ CSR là yếu tố quyết định hành vi của người tiêu dùng và là
yếu tố duy trì lao động chất lượng cao. Đây đang là khó khăn lớn đối với các
doanh nghiệp may Việt Nam hiện nay. Hơn nữa, sự hiện diện ngày càng
nhiều của hàng hóa và doanh nghiệp quốc tế tại các thị trường đòi hỏi
DNNVV Việt Nam phải áp dụng chiến lược CSR. không phải chỉ lựa chọn
chiến lược “tồn tại” mà phải nghĩ đến việc xây dựng “lợi thế cạnh tranh bền
vững”, trong đó CSR là một yếu tố cấu thành quan trọng.
2.2. Khoảng trống lý thuyết
Hơn nữa, lý do lựa chọn đề tài xuất phát từ khoảng trống lý thuyết. Có
thể khẳng định rằng trên Thế giới hiện nay, nghiên cứu về trách nhiệm xã hội
doanh nghiệp (Corporate Social Responsibility – CSR) theo quan điểm chiến
lược ngày càng được chú trọng (Mcwilliams, Siegel, và Wright, 2006). Mặc
dù đây không phải là chủ đề hoàn toàn mới nhưng càng ngày càng là chủ đề
“nóng” trong cộng đồng nghiên cứu và doanh nghiệp trong hơn một vài thập
niên trở lại đây.
Bằng cách phỏng vấn sâu DNNVV ở Australia, Suprawan và cộng sự
(2009) kiểm chứng sự nhận thức và thực hiện trách nhiệm xã hội doanh
nghiệp của DNNVV. Kết quả cho thấy các doanh nghiệp hiểu về trách nhiệm

4
xã hội doanh nghiệp theo cách tiếp cận các bên hữu quan. Các bên hữu quan
chủ chốt của DNNVV là người lao động, khách hàng và cộng đồng. Nghiên
cứu này cũng cho thấy DNNVV sử dụng các công cụ khác nhau để truyền
thông các các hoạt động trách nhiệm xã hội doanh nghiệp tới các nhóm hữu
quan khác nhau. Qua đó, cũng khẳng định mối quan hệ giữa trách nhiệm xã
hội doanh nghiệp và chiến lược thương hiệu doanh nghiệp. Một số tác giả
khác đưa ra các bằng chứng thực nghiệm về việc DNNVV có hiểu biết và
thực hiện các hoạt động trách nhiệm xã hội doanh nghiệp liên quan đến môi
trường, xã hội, thị trường và lực lượng lao động. Trong đó, có thể kể đến một
vài ví dụ như nghiên cứu về trường hợp DNNVV Thổ Nhĩ Kỳ của Ararat
(2008), trường hợp của Đan Mạch (Kramer và cộng sự, 2005), nghiên cứu
doanh nghiệp Cộng hoà Czech (Polášek, 2010) và thực tiễn tốt tại Châu Âu
của Mandl & Dorr (2007).
Như vậy, có thể thấy xu hướng các nghiên cứu về trách nhiệm xã hội
doanh nghiệp của DNNVV tập trung vào ảnh hưởng của trách nhiệm xã hội
doanh nghiệp tới sức cạnh tranh của doanh nghiệp và các yếu tố thúc đẩy thực
hiện trách nhiệm xã hội doanh nghiệp. Đa phần các nghiên cứu này đến từ
châu Âu. Mặc dù các doanh nghiệp ở Mỹ rất quan tâm đến trách nhiệm xã hội
doanh nghiệp và các bộ tiêu chuẩn (như SA 8000, ISO 14000, ISO 26000),
nhưng các nghiên cứu ở Mỹ thường hẹp hơn về phạm vi nghiên cứu. Cụ thể
các nghiên cứu thực nghiệm tại Mỹ tập trung các chủ đề hẹp hơn như chương
trình quản trị môi trường (Cordano và cộng sự 2010). Chỉ có một số ít nghiên
cứu liên quan về chủ đề vai trò của người chủ - người điều hành trong thực
hiện trách nhiệm xã hội doanh nghiệp (ví dụ Marshall và cộng sự, 2005;
Murrillo & Lozan, 2006).
Như vậy, tổng quan tình hình nghiên cứu trên thế giới cho thấy các
nghiên cứu thực nghiệm về áp dụng trách nhiệm xã hội doanh nghiệp chiến

5
lược cho các DNNVV khá đa dạng. Các nghiên cứu này chủ yếu về tác động
của trách nhiệm xã hội doanh nghiệp tới DNNVV với trọng tâm vào mối quan
hệ qua lại với các hoạt động kinh doanh trong bối cảnh xây dựng và duy trì
lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp. Tuy nhiên, các bằng chứng chủ
yếu đến từ các nước có nền kinh tế phát triển, các nghiên cứu doanh nghiệp ở
các nền kinh tế mới nổi vẫn còn rất ít.
Ở Việt Nam, có số lượng nhất định doanh nghiệp đã áp dụng CSR. Trên
thực tế, Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) có chương
trình giải thưởng CSR hàng năm cho các doanh nghiệp. Các chương trình về
quản trị kinh doanh cũng đã lồng ghép một phần của chủ đề này vào một số
môn học. Tuy nhiên các nghiên cứu về chủ đề này có rất ít. Do đó, trong phần
này, tác giả sẽ không chỉ đề cập đến nghiên cứu về CSR của DNNVV Việt
Nam mà còn tổng quan các nghiên cứu CSR nói chung tại Việt Nam.
Trong đó, Twose & Rao (2003) nghiên cứu về CSR ở Việt Nam trong
hai ngành dệt và da giày. Nghiên cứu này chủ yếu nhìn dưới góc độ tuân thủ
CSR theo yêu cầu từ người mua và tuân thủ quy định Luật. Undén (2007)
nghiên cứu về ảnh hưởng của tập đoàn đa quốc gia trên phương diện CSR đến
các doanh nghiệp Việt Nam. Nghiên cứu này chỉ ra rằng các tập đoàn đa quốc
gia là yếu tố xúc tác để các doanh nghiệp Việt Nam nghĩ về chiến lược dài
hạn trong đó có CSR. Tuy nhiên, các doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn ít quan
tâm và thiếu nguồn lực thực hiện.
Nghiên cứu về CSR của Nguyễn Hồng Hà và Nguyễn Thị Tuyết Mai
trong ngành thức ăn chăn nuôi tại miền Bắc Việt Nam cũng cho thấy một số
phát hiện thú vị. Thông qua tiến hành nghiên cứu định tính, bằng việc phỏng
vấn sâu nhóm các nhà quản lý và các khách hàng trong ngành thức ăn chăn
nuôi, tác giả nghiên cứu thực tiễn việc thực hiện trách nhiệm xã hội của doanh

6
nghiệp, cũng như khám phá những cảm nhận của khách hàng về hoạt động
này. Phát hiện từ nghiên cứu cho thấy, hầu như các doanh nghiệp trong ngành
đều ít nhiều triển khai các hoạt động trách nhiệm xã hội doanh nghiệp. Đa số
khách hàng đều cảm nhận việc thực hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp
trong ngành là tương đối tốt, và các hệ quả của nó có được gồm danh tiếng
của doanh nghiệp, niềm tin và sự hài lòng của khách hàng.
Nghiên cứu của Nguyễn Văn Thắng (2013) đi tìm câu trả lời cho hai câu
hỏi chủ yếu thông qua nghiên cứu định tính. Thứ nhất là doanh nghiệp nói
chung đang thực hiện trách nhiệm xã hội của mình như thế nào? Thứ hai là
điều gì đang gây cản trở cho việc thực thi trách nhiệm xa hội của doanh
nghiệp? Từ một số kết quả phỏng vấn với lãnh đạo doanh nghiệp, cơ quan
quản lý nhà nước, và tổ chức phi chính phủ về trách nhiệm xã hội của doanh
nghiệp cho thấy sức ép cạnh tranh lớn, hệ thống giám sát cộng đồng còn yếu,
cùng với nhận thức hạn chế của doanh nghiệp về lợi ích lâu dài đang là thách
thức lớn của việc thực thi trách nhiệm xã hội.
Như vậy, nghiên cứu về việc triển khai CSR theo quan điểm chiến
lược ở DNNVV Việt Nam vẫn còn hạn chế trong khi khái niệm này đã
được đưa vào cộng đồng nghiên cứu kinh doanh gần 10 năm trở lại đây. Áp
lực thực hiện CSR đang gia tăng ngày càng nhiều lên các doanh nghiệp bao
gồm cả cả DNNVV. Việc nghiên cứu về áp dụng chiến lược CSR đối với
DNNVV ngày càng trở nên quan trọng. Đây cũng chính là lý do để tác giả
thực hiện luận án này.
2.3. Lý do lựa chọn ngành may
Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam, nghiên cứu đã giới hạn phạm vi
nghiên cứu ở các DNNVV ngành may. Lý do lựa chọn nghiên cứu tình huống
ngành may có thể xem xét theo ba nguyên nhân chính.

7
Thứ nhất, trong nền kinh tế Việt Nam đây là ngành có mức độ hội nhập
lớn nhất vào nền kinh tế thế giới (xét trên phương diện xuất nhập khẩu). Trong
thương mại quốc tế đối với các sản phẩm may, CSR được coi là “giấy thông
hành”, là các tiêu chuẩn kỹ thuật bắt buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ. Có
quá nhiều tiêu chuẩn và quy tắc ứng xử trong ngành may do đó đòi hỏi doanh
nghiệp nên xây dựng và đầu tư chiến lược CSR hơn vì ứng phó thụ động.
Thứ hai, do bản chất sử dụng nhiều lao động của ngành, các doanh
nghiệp trong ngành đang đối mặt với khó khăn trầm trọng về việc tuyển và
lưu giữ lao động lành nghề, công nhân kỹ thuật và quản lý. Thậm chí các
doanh nghiệp ngành may còn cho rằng đây là khó khăn lớn nhất hiện nay.
Việc áp dụng chiến lược CSR cũng sẽ là yếu tố quan trọng để giúp các doanh
nghiệp vượt qua được khó khăn này bởi các hoạt động CSR luôn gắn liền với
lao động, môi trường, xã hội.
Thứ ba, ngành may Việt Nam trong những năm vừa qua có những bước
tiến quan trọng và đang vươn lên trở thành ngành có kim ngạch xuất khẩu lớn
nhất của nền kinh tế. Đây là ngành định hướng xuất khẩu và sử dụng nhiều
lao động. Việc nghiên cứu các doanh nghiệp ngành may sẽ rút ra những kinh
nghiệm quý báu cho doanh nghiệp các ngành khác trong tiến trình hội nhập
kinh tế thế giới.
Do đó, nghiên cứu áp dụng chiến lược CSR đối với các DNNVV Việt
Nam là việc làm cần thiết nhằm góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh bền
vững của DNNVV Việt Nam trong thời kỳ toàn cầu hóa kinh tế. Đồng thời,
cũng đem lại lợi ích to lớn cho xã hội và cộng đồng.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Luận án nhắm đến nghiên cứu kiểm định các yếu tố ảnh hưởng đến
CSR của doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành may và trên cơ sở đó đề xuất áp

8
dụng chiến lược CSR tại các doanh nghiệp này. Nhiệm vụ nghiên cứu cụ
thể bao gồm:
- Tổng hợp lý thuyết và luận giải cơ sở lý thuyết chiến lược CSR của
DNNVV
- Xây dựng và kiểm định mô hình lý thuyết và giả thuyết về mối quan
hệ giữa các bên hữu quan chủ chốt và yếu tố môi trường đối với
CSR của DNNVV ngành may
- Dựa trên các kết quả nghiên cứu, đề xuất áp dụng chiến lược CSR
tại các DNVV ngành may.
4. Đối tượng, phạm vi, phương pháp nghiên cứu
Dựa trên các luận giải trên, đối tượng nghiên cứu là CSR của doanh
nghiệp vừa và nhỏ ngành may. Quy định DNNVV theo Nghị định
56/2009/NĐ-CP. Theo đó, DNNVV là doanh nghiệp có vốn< 100 tỷ đồng
hoặc quy mô lao động nhỏ hơn 300 lao động.
Phạm vi nghiên cứu là ngành may Việt Nam. Thời gian nghiên cứu chủ
yếu là là 2008-2014. Trong đó mẫu khảo sát định lượng và định tính diễn ra
trong năm 2011-2013.
Phương pháp nghiên cứu sử dụng trong luận án kết hợp phương pháp
định tính và định lượng. . Trong đó việc sử dụng phương pháp định lượng nhằm
phát hiện các mối quan hệ và tương quan giữa các biến số. Phương pháp định tính
nhằm bổ trợ cho phương pháp định lượng thông qua việc kiểm chứng các kết quả
phân tích dữ liệu. Việc sử dụng kết hợp này sẽ giúp khắc phục điểm yếu của từng
phương pháp và tăng sự phong phú của nguồn dữ liệu. Trước hết, tác giả sử
dụng phương pháp phân tích, tổng hợp dữ liệu thứ cấp từ các tài liệu, nghiên
cứu có sẵn để phát triển cơ sở lý thuyết, mô hình và giả thuyết nghiên cứu.

9
Phương pháp phân tích tình huống được sử dụng để khai thác các thông tin về
cách các nhân tố ảnh hưởng đến CSR của DNNVV ngành may. Phương pháp
định lượng được thực hiện qua điều tra khảo sát với quy mô mẫu 185 doanh
nghiệp từ ba miền Bắc, Trung, Nam. Dữ liệu định lượng được xử lý thông qua
phần mềm SPSS 16.
5. Những đóng góp mới của luận án
Luận án có đóng góp mới như sau.
Luận án phát triển các thang đo CSR của DNNVV trong bối cảnh ngành
may Việt Nam. Căn cứ trên việc đánh giá CSR theo quan điểm chiến lược của
Burke và Logsdon, tác giả đã phát triển các thang đo chiến lược CSR của
DNNVV. Thang đo này bao gồm 5 tiêu chí: trung tâm (centrality), cụ thể
(specificity), chủ động (proactivity), tự nguyện (voluntarism) và công bố
(visibility).
Luận án cung cấp các bằng chứng các yếu tố lãnh đạo doanh nghiệp, yếu
tố môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài có ảnh hưởng thuận chiều đến
CSR của DNNVV ngành may. Luận án xác nhận cơ sở cho rằng CSR của các
DNNVV ngành may đang ở mức ứng phó, thụ động hơn là chiến lược. Các
bằng chứng này được xác nhận thông qua các phân tích định lượng.
Luận án đề xuất mô hình PDCA để áp dụng chiến lược CSR tại các
DNNVV ngành may Việt Nam. Mô hình này cho phép liên kết CSR vào các
chủ đề chiến lược của doanh nghiệp và mang tính cải tiến liên tục. Điều này
rất phù hợp với thực hiện CSR theo các giai đoạn phát triển bởi lẽ áp dụng
CSR không phải là sự chuyển dịch ngay lập tức từ không đến có.
6. Kết cấu của luận án
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo và các danh mục viết

10
tắt, bảng, hình vẽ, nội dung chính của luận án gồm 4 phần sau đây.
Chương 1: Cơ sở lý luận trình bày cơ sở lý thuyết của luận án và mô
hình, giả thuyết nghiên cứu.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu trình bày thiết kế nghiên cứu,
thống kê mô tả mẫu
Chương 3: Kết quả nghiên cứu trình bày khái quát về CSR của
DNNVV ngành may Việt Nam và các kiểm định thang đo, phân tích EFA,
kiểm định giả thuyết và kết quả nghiên cứu tình huống.
Chương 4: Kết luận và kiến nghị. Chương này nêu lên các thảo luận kết
quả nghiên cứu và rút ra kết luận để đề xuất áp dụng chiến lược CSR tại
DNNVV

11
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Quan niệm CSR và chiến lược CSR
1.1.1. Sự ra đời và phát triển triết lý CSR trong quản trị kinh doanh
Thuật ngữ trách nhiệm xã hội doanh nghiệp (CSR) được đề cập từ
những năm đầu thế kỷ 20. Trong số đó, đáng lưu ý là tác giả Bowen với tác
phẩm “Trách nhiệm xã hội của doanh nhân” trong những năm 1950 được coi
là tiên phong trong cách tiếp cận trách nhiệm xã hội. Bowen đã định nghĩa
CSR là “nghĩa vụ của doanh nhân để theo đuổi các chính sách, ra các quyết
định hoặc thực hiện chuỗi các hoạt động được xã hội mong đợi xét về mục
tiêu và giá trị” (Bowen trích trong Carroll, 1979). Sau đó, có sự phát triển
mạnh mẽ trong quan niệm về CSR. Carrol (1979) cho rằng CSR bao hàm
cách trách nhiệm kinh tế, luật pháp, đạo đức và trách nhiệm đáp ứng sự kỳ
vọng của xã hội. Theo quan niệm của Cộng đồng Châu Âu, đó là “việc doanh
nghiệp cân nhắc các yếu tố môi trường và xã hội trong các họat động kinh
doanh của mình và trong quan hệ qua lại với các bên hữu quan dựa trên tinh
thần tự nguyện” (EC, 2003).
Xu hướng nghiên cứu về CSR cũng sự chuyển dịch mạnh mẽ thành các
phân nhóm khác nhau. Nếu như trước đây, trách nhiệm xã hội được gắn liền
với tính đạo đức thì nay đã là chủ đề nghiên cứu gắn liền với doanh nghiệp và
cơ chế quản trị.

12
Bảng 1.1: Sự phát triển của các cách tiếp cận CSR
Góc độ
tiếp cận CSR
Đạo đức Kinh doanh Quản trị công ty
Nghiên cứu Giá trị và Quy tắc Giá trị Tác động
Mục tiêu và cách
tiếp cận
Hợp pháp
Đạo đức Kinh
doanh
Triết lý đạo đức
Kiểm soát đạo đức
Lợi thế cạnh
tranh
Kinh tế quản trị
Quản trị chiến
lược
Lợi thế phối kết
hợp
Khoa học chính trị
Khoa học phức
hợp
Đổi mới hệ thống
Câu hỏi nghiên cứu Cái gì/Tại sao? Tại sao/ Như thế
nào?
Câu hỏi “Tiếp đến
là gì?”
Nguồn: Theo Nigel Roome trích trong MacGregor và Fontrodona (2011)
Ngày nay, CSR đã trở thành một triết lý về hành vi và quản trị của doanh
nghiệp được nhiều doanh nghiệp trên thế giới lựa chọn áp dụng và con số này
không ngừng tăng lên (Carroll & Shabana, 2010). Lựa chọn này có thể không
phải do doanh nghiệp tự nguyện mà chỉ để tuân thủ theo pháp luật (ví dụ như
trong lĩnh vực môi trường), hoặc là doanh nghiệp tự nguyện đóng góp một số
nguồn lực (ví dụ con người, thời gian, kiến thức, kỹ năng hoặc là tiền) cho lợi
ích cộng đồng, hoặc đóng góp vào việc cải thiện một số điều kiện thường nằm
ngoài phạm vi của công ty (Moon & DeLeon, 2007).
Theo Carroll (2010), CSR có thể bao hàm chuẩn mực mà các bên liên
quan bên trong và bên ngoài coi là đúng đắn và công bằng, hưởng ứng lại sự
mong đợi của xã hội về quyền công dân, hoặc bao gồm các chương trình đang
hoạt động nhằm thúc đẩy phúc lợi và thiện chí của con người. Cũng theo
quan điểm tương tự như vậy, một định nghĩa phổ biến được sử dụng là "một
cam kết để cải thiện phúc lợi xã hội thông qua thực tiễn kinh doanh tự chủ và
đóng góp từ các nguồn tài nguyên của công ty "(Du, et al., 2010, p. 8; Kotler

13
& Lee, 2005; Mackey, et al., 2007; McWilliams & Siegel, 2000; Waddock &
Graves, 1997).
Như vậy, quan điểm của Carroll hay của các nhà nghiên cứu trước đây
chủ yếu sử dụng định nghĩa này theo quan điểm phi chiến lược và dựa trên lý
thuyết các bên hữu quan. Mặc dù các quan điểm này đã được áp dụng phổ
biến nhưng không hoàn toàn phù hợp với các nghiên cứu theo quan điểm
chiến lược.
Hiện nay, đang có sự chuyển dịch mạnh mẽ theo cách tiếp cận CSR theo
quan điểm chiến lược thay vì đạọ đức kinh doanh như trước đây. Nói cách
khác, CSR đang hướng đến quan điểm chiến lược (thay vì đạo đức kinh
doanh) với cơ cấu tổ chức như là một đơn vị phân tích (thay vì là một đơn vị
của xã hội). Theo đó, CSR là: “những hành động nhằm nâng cao vị thế cạnh
tranh và uy tín của một công ty” (Hill, et al., 2008, p.6). Như vậy, doanh
nghiệp sử dụng CSR như là công cụ chiến lược để đáp ứng sức ép từ thị
trường và khách hàng với các hành động vượt hơn quy định của luật pháp về
môi trường, xã hội (Carroll & Shabana, 2010; Wood, 2010).
1.1.2. Khái niệm và bản chất CSR
CSR là sự bao hàm của ba khái niệm: doanh nghiệp, xã hội và trách
nhiệm. CSR chỉ ra mối quan hệ giữa doanh nghiệp (hoặc các tổ chức lớn hơn)
và cộng đồng xã hội có liên quan. Theo đó “xã hội” được hiểu theo một nghĩa
rộng bao gồm nhiều cấp khác nhau trong đó có cả các bên hữu quan có lợi ích
hiện thời liên quan đến các hoạt động của doanh nghiệp (Werther & Chandler,
2006).
Xét về bản chất, CSR có thể bao hàm chuẩn mực mà các bên liên quan
bên trong và bên ngoài coi là đúng đắn và công bằng, hưởng ứng lại sự mong
đợi của xã hội về quyền công dân, hoặc bao gồm các chương trình đang hoạt

14
động nhằm thúc đẩy phúc lợi và thiện chí của con người. Hình sau đây trình
bày rõ hơn mô hình Kim tự tháp của Carroll – được áp dụng rộng rãi trong
các nghiên cứu về CSR.
Hình 1.1: Mô hình Kim tự tháp
Trách nhiệm kinh tế: đây là trách nhiệm đầu tiên. Các mục tiêu như tối
đa hóa lợi nhuận, cạnh tranh, hiệu quả và tăng trưởng là điều kiện tiên quyết
bởi lẽ đây là mục tiêu tối thượng của doanh nhân. Mục tiêu kinh tế không
được thỏa mãn thì doanh nghiệp cũng không thể tồn tại để đáp ứng các trách
nhiệm khác. Các trách nhiệm còn lại đều phải dựa trên ý thức trách nhiệm
kinh tế của doanh nghiệp.
Trách nhiệm tuân thủ pháp luật: chính là sự cam kết của doanh nghiệp
với xã hội. Mọi hoạt động của doanh nghiệp đều nằm trong khuôn khổ pháp
luật. Trong quá trình tìm kiếm các mục tiêu kinh tế, doanh nghiệp chịu sự
điều chỉnh của luật pháp. Do đó, trách nhiệm kinh tế và pháp lý là hai thành tố
cơ bản, không thể thiếu của trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.

15
Trách nhiệm đạo đức: là những quy tắc, giá trị được xã hội chấp nhận
nhưng chưa được đưa vào văn bản luật. Việc doanh nghiệp tuân thủ pháp luật
là sự đáp ứng những đòi hỏi, chuẩn mực tối thiểu mà xã hội đặt ra. Xã hội kỳ
vọng doanh nghiệp thực hiện các hoạt động có lợi ích cho xã hội hơn cả
những điều quy định trong luật pháp. Trách nhiệm đạo đức là tự nguyện
nhưng lại chính là trọng tâm của trách nhiệm xã hội.
Trách nhiệm từ thiện: là những hành vi của doanh nghiệp vượt ra ngoài
sự trông đợi của xã hội, như quyên góp xây nhà tình nghĩa, ủng họ đồng bào
lũ lụt, tài trợ cho trẻ em vùng sâu vùng xa…Điểm khác biệt giữa trách nhiệm
từ thiện và đạo đức là doanh nghiệp hoàn toàn tự nguyện. Nếu doanh nghiệp
không thực hiện trách nhiệm xã hội đến mức độ này vẫn được coi là đáp ứng
đủ các chuẩn mực mà xã hội trông đợi.
1.1.3. Quan niệm về chiến lược CSR
Ở góc độ thực tiễn và học thuật, thuật ngữ chiến lược CSR được sử
dụng ngày càng nhiều (Coutinho và Macedo-Soares, 2002, trích trong Sousa
Filho và cộng sự, 2010). Theo Andrews (1987), các chiến lược cấp doanh
nghiệp sẽ quyết định ngành kinh doanh của doanh nghiệp, sứ mệnh, mục đích
và các mối quan hệ giữa các cổ đông. Mintzberg (1983) với cái nhìn sâu sắc
hơn cho rằng trách nhiệm xã hội đã trở thành phần không thể thiếu trong
chiến lược doanh nghiệp. Nói một cách khái quát, chiến lược CSR là việc liên
kết CSR với chiến lược doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Pearce và Doh (2005) cho rằng khái niệm trách nhiệm xã hội khá phổ
biến trong cộng đồng kinh doanh và thường được liên kết với các hoạt động
quản trị, được thúc đẩy bởi các giá trị cá nhân và lợi thế cạnh tranh. Khái quát
hơn, theo quan điểm của Porter và Kramers thì doanh nghiệp và xã hội phụ
thuộc lẫn nhau. Doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi môi trường xung quanh và các

16
hoạt động của doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra các tác động tích cực hoặc tiêu cực
đến môi trường xã hội. Do đó, doanh nghiệp nên quan tâm đến kỳ vọng xã hội
và các ảnh hưởng tích cực và tiêu cực của các hoạt động doanh nghiệp. Các ảnh
hưởng này không chỉ giới hạn trong phạm vi kinh doanh mà còn mở rộng đến xã
hội và các bên hữu quan. Từ đó doanh nghiệp sẽ có những lựa chọn chiến lược
khác nhau để hài hòa lợi ích doanh nghiệp và xã hội.
Trách nhiệm xã hội là thành tố chính trong hoạch định chiến lược (theo
cách tiếp cận mô hình chiến lược của Trường Kinh doanh Harvard) (Husted
và Allen, 2001). Husted và Allen (2001) định nghĩa chiến lược CSR là “định
vị của doanh nghiệp có quan tâm đến các chủ đề xã hội để đạt mục tiêu xã hội
dài hạn và tạo lợi thế cạnh tranh”. Từ đó, các tác giả này đề xuất mô hình
chiến lược xã hội bao gồm bốn thành tố “cấu trúc ngành, nguồn lực nội bộ
doanh nghiệp, văn hóa và giá trị doanh nghiệp và mối quan hệ các bên hữu
quan”. Như vậy, mục đích của chiến lược CSR là nhằm giúp doanh nghiệp
không chỉ tối đa hóa kết quả xã hội mà còn kết quả tài chính. Việc đầu tư xã
hội mang tính chiến lược có thể đem lại kết quả tốt hơn cho doanh nghiệp như
nâng cao uy tín và hình ảnh doanh nghiệp, sự gắn bó của nhân viên.... Đây sẽ
là khái niệm được sử dụng trong luận án này.
Với lập luận rằng CSR theo quan điểm chiến lược nên tạo ra những lợi ích
đặc thù của công ty mà không phải là hàng hóa tập thể, Burke và Logsdon
(1996) thu hẹp phạm vi của các hoạt động CSR và bỏ qua các tình thế win – win
đối với doanh nghiệp và xã hội. Chẳng hạn, những lợi ích không đặc thù cho
công ty như các khoản tài trợ cho cộng đồng (hỗ trợ các dự án văn hóa...). Tuy
nhiên, những khoản tài trợ này có thể góp phần đáng kể trong việc nâng cao
danh tiếng của công ty, điều này sẽ tác động tới khách hàng hay là lòng trung
thành của nhân viên. Bằng cách đó, những hoạt động như vậy có thể sản xuất ra
hàng hóa công cộng đồng thời đem lại lợi ích kinh doanh quan trọng mà cuối

17
cùng sẽ dẫn tới tình thế đoi bên cùng thắng (win – win). Vì thế, những hoạt động
này cũng nên được đề cập trong thảo luận về CSR theo quan điểm chiến lược.
Husted và Salazar (2006) phân tích sản lượng xã hội và những chi phí và
lợi ích của một công ty từ các hoạt động CSR dưới một vài điều kiện. Từ đó,
họ phân biệt 3 trường hợp:
Thứ nhất, trường hợp theo chủ nghĩa vị tha trong đó công ty tìm cách tối
đa hóa phúc lợi xã hội mà không kỳ vọng sự đền đáp kinh tế cho công ty.
Thứ hai, trường hợp cưỡng ép những người vị kỷ: khi đó công ty bị
cưỡng ép phải đầu tư vào những vấn đề xã hội để tồn tại (đáp ứng ở mức tối
thiểu những kỳ vọng của xã hội để tránh bị khách hàng tẩy chay).
Thứ ba, trường hợp chiến lược trong đó các công ty sử dụng CSR như
một phương tiện vị thế cạnh tranh duy nhất hay là họ sử dụng những nguồn
lực và năng lực riêng biệt.
Các tác giả định nghĩa chiến lược CSR theo năm tiêu chí được xây dựng
bởi Burke và Logsdon (1996). Sử dụng phân tích kinh tế học vi mô, họ cho
thấy rằng lợi nhuận xã hội, được định nghĩa là sự khác biệt giữa lợi ích và chi
phí kinh doanh từ các hoạt động CSR, trong trường hợp CSR chiến lược cao
hơn trường hợp “vị kỷ”. Điều này được lý giải bởi một sự chuyển dịch của
đường chi phí và lợi ích bởi vì CSR chiến lược có thể khiến cho quản lý chi
phí CSR một cách hiệu quả hơn và/hoặc bổ sung thêm những lợi ích cụ thể
của công ty. Cuối cùng, chiến lược CSR sẽ đem lại sản lượng xã hội cao hơn
trong trường hợp “vị kỷ”.
Mặc dù một công ty theo chủ nghĩa vị tha tập trung vào việc tối đa hóa
phúc lợi xã hội sẽ mang lại sản lượng xã hội cao hơn, nhưng các tác giả lại
cho rằng “tổng sản lượng xã hội sản xuất ra bởi toàn bộ cộng động doanh
nghiệp sẽ lớn hơn trong trường hợp chiến lược” (Husted và Salazar 2006, 87).

18
Theo ý kiến của họ, kết luận này được lý giải như sau: trong trường hợp
‘chiến lược’ động cơ đem lại ích lợi kinh doanh nhiều hơn từ CSR sẽ thúc đẩy
nhiều công ty tham gia vào CSR hơn là sự kêu gọi thuần túy về mặt đạo lý với
các công ty (Husted và Salazar 2006, 86f.).
Trong những đóng góp tiêu biểu cho CSR, Carroll (1979) lập luận
rằng các chiến lược CSR có thể “sắp xếp thành một dãy liên tục từ không
có phản ứng (không làm gì cả) tới chủ động phản ứng (làm rất nhiều)”
(Carroll 1979, 501). Ông đề xuất bốn chiến lược phản ứng được xây dựng
từ những đóng góp của các tác giả trước (xem Carroll 1979, 501-504;
Maignan et al. 2002, 643):
- Phản kháng: từ chối trách nhiệm của doanh nghiệp hoặc rút lui trước
một vấn đề xã hội cụ thể.
- Phòng thủ: tránh phải đề cập đến một vấn đề xã hội cụ thể bất chấp sự
liên quan của nó
- Thỏa hiệp: giải quyết các vấn đề xã hội bên ngoài lĩnh vực trọng tâm
hoặc tuân thủ theo những yêu cầu của pháp luật
- Chủ động: chủ động dự đoán và giải quyết các vấn đề xã hội
Kết hợp nghiên cứu CSR và các bên hữu quan, Gobel (1992, 231ff.)
phân biệt bốn chiến lược có khả năng giải quyết các nhu cầu xã hội của các
bên liên quan: kháng cự, thỏa hiệp, thoái lui, và không hành động. Liên quan
đến việc áp dụng các chiến lược trên, Gobel (1992) cho rằng các nhà quản lý
hàng đầu có thể thừa nhận một thái độ có trách nhiệm hay một thái độ thờ ơ
với trách nhiệm.
Giả sử rằng một nhà quản lý hàng đầu của một công ty tuân theo triết lý
thờ ơ với trách nhiệm, chiến lược phản kháng ám chỉ sự phủ nhận trách nhiệm

19
của nó, thỏa hiệp chỉ xảy ra sau khi bị áp lực ồ ạt từ phía các bên liên quan,
thoái lui bao hàm việc rút các hoạt động của một công ty vào những địa điểm
ít bị hạn chế (ví dụ bảo vệ môi trường) và không hành động có nghĩa cố ý bỏ
qua các vấn đề xã hội. Đối với một công ty định hướng trách nhiệm, phản
kháng hiểu theo nghĩa phối kết với các bên liên quan có lợi ích bền vững theo
giả định của công ty, thỏa hiệp sẽ bao gồm chủ động giải quyết vấn đề, thoái
lui chỉ việc hủy bỏ việc vận hành của công ty khỏi một hoạt động kinh doanh
có vấn đề, và không hành động chỉ xảy ra nếu các công ty chờ đợi thêm thông
tin để hành động cho hợp lý (xem Gobel 1992, 231-239).
Burke và Logsdon (1996) định nghĩa năm đặc điểm của chiến lược CSR
dựa trên việc xem xét các định nghĩa về chiến lược kinh doanh như mục
đích/nhiệm vụ/ mục tiêu, lợi thế cạnh tranh, kế hoạch, quá trình, hay là mô
hình. Quan điểm này sẽ được sử dụng để phát triển thang đo CSR của
DNNVV trong luận án này.
Theo quan điểm của các tác giả này, các hoạt động CSR là chiến lược
nếu chúng thỏa mãn các điều kiện sau:
- Tính trung tâm theo nghĩa liên quan chặt chẽ tới nhiệm vụ và các mục
tiêu của một công ty
- Cụ thể: bằng cách tạo nên những lợi ích riêng biệt đối với công ty và
không sản xuất hàng hóa tập thể
- Chủ động hay là có kế hoạch trong việc dự đoán các xu hướng kinh tế,
công nghệ, xã hội hay là chính trị
- Tự nguyện và không đơn thuần chỉ là một hành động tuân thủ theo
pháp luật
- Có thể nhìn thấy từ bên ngoài để cho phép một công ty có được danh
tiếng trong phạm vi những hoạt động CSR của họ

20
1.2. Các lý thuyết về chiến lược CSR
1.2.1. Lý thuyết các bên hữu quan
Xuất phát điểm cho việc nghiên cứu chiến lược CSR thường được xem
xét trong lý thuyết các bên hữu quan. Theo đó, doanh nghiệp thực hiện CSR
vì phải thỏa mãn yêu cầu của các bên hữu quan khác nhau. Hơn nữa, Freeman
(1984) cho rằng doanh nghiệp có thể đưa các các mối quan tâm về xã hội vào
trong chiến lược cấp doanh nghiệp.
Lý thuyết các bên hữu quan trong khoa học quản trị chiến lược được
đánh dấu bằng các nghiên cứu “Quản trị chiến lược – cách tiếp cận các bên
hữu quan” của Freeman. Theo Freeman (1984), các bên hữu quan là “bất kỳ
nhóm hoặc cá nhân nào có thể ảnh hưởng hoặc bị ảnh hưởng bởi việc đạt mục
tiêu của tổ chức”. Clarkson (1995) cho rằng các bên hữu quan có thể yêu cầu
hoặc thực hiện quyền sở hữu/lợi ích đối với doanh nghiệp và ảnh hưởng tới
các hoạt động trong quá khứ, hiện tại và tương lai của doanh nghiệp đó.
Theo Freeman (1984) có tám bên hữu quan: đối thủ cạnh tranh, khách
hàng, người lao động, chính phủ, chủ sở hữu/cổ đông, nhóm quyền lợi đặc
biệt, nhà cung ứng, nhà quản trị cấp cao doanh nghiệp. Khi nhóm lại, có
thể có bốn nhóm hữu quan như trong hình vẽ sau. Điều cần lưu ý ở đây là
mối quan hệ với các bên hữu quan không phải bất biến mà mang tính chất
động thay đổi theo thời gian.
Theo cách phân loại nói trên, có bốn nhóm hữu quan như sau:
· Nhóm quyền lực bao gồm chính phủ, các cơ quan nhà nước liên quan,
cổ đông và hội đồng quản trị. Các bên hữu quan này có quyền lực đối với
công ty và ban hành các quyết định;
· Đối tác kinh doanh – người lao động, nhà cung ứng, hiệp hội thương
mại và các nhà cung cấp dịch vụ. Các bên hữu quan này giúp doanh nghiệp
đạt được mục tiêu của mình;

21
· Nhóm khách hàng – tất cả đối tượng khách hàng của doanh nghiệp;
· Các nhóm có ảnh hưởng bên ngoài – cộng đồng, truyền thông và các
bên khác có ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định của doanh nghiệp.
Theo Freeman (1994), lý thuyết các bên hữu quan nhằm trọng tâm vào
hai câu hỏi sau. Đó là mục tiêu của doanh nghiệp là gì và trách nhiệm của
doanh nghiệp phải thực hiện đối với các bên hữu quan như thế nào? Để trả
lời, lý thuyết này chỉ ra rằng giá trị kinh tế được tạo ra do con người phối hợp
và hợp tác với nhau một cách tự nguyện; nhà quản trị phải phát triển quan hệ,
thúc đẩy các bên hữu quan và tạo ra các cộng đồng để mọi người cố gắng ở
mức tốt nhất tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. Do đó, xem xét trong mối quan
hệ qua lại của doanh nghiệp với các bên hữu quan, chỉ tiêu lợi nhuận là kết
quả không phải là yếu tố dẫn dắt trong quá trình tạo ra giá trị của doanh
nghiệp. Nói theo cách khác, theo lý thuyết các bên hữu quan chỉ ra rằng chủ
sở hữu/cổ đông chỉ là một bên hữu quan và không phải là bên duy nhất mà
doanh nghiệp phải chịu trách nhiệm. Do đó, CSR là cam kết của doanh nghiệp
để hoạt động bền vững, trong đó kinh tế chỉ là một khía cạnh.
Theo Freeman, có 5 chiến lược cấp doanh nghiệp nhằm giúp doanh
nghiệp đạt mục tiêu thỏa mãn các bên hữu quan, giá trị doanh nghiệp và các
chủ đề xã hội (Freeman, 1984). Cụ thể như sau:
- Chiến lược bên hữu quan nhất định: tập trung vào một hoặc một nhóm
nhỏ bên hữu quan và thỏa mãn nhu cầu của họ;
- Chiến lược cổ đông: tối đa hóa lợi ích cổ đông hoặc tối đa hóa giá trị
thị trường doanh nghiệp;
- Chiến lược vị lợi: tối đa hóa lợi ích cho xã hội
- Chiến lược tập trung vào nhóm bên hữu quan bất lợi nhất

22
- Chiến lược hài hòa xã hội: đảm bảo duy trì hoặc tạo ra sự hài hòa
xã hội
Tuy nhiên cách phân loại này chưa rõ ràng bởi lẽ các loại chiến lược là
không hoàn toàn loại trừ nhau (ví dụ chiến lược cổ đông cũng có thể là chiến
lược bên hữu quan nhất định....). Hơn nữa, các khái niệm không hoàn toàn rõ
nghĩa như tối đa hóa lợi ích xã hội và hài hòa xã hội. Do đó, cách phân loại
của Freeman (1984) khó áp dụng trên thực tế vì với một chiến lược doanh
nghiệp áp dụng, có thể có nhiều cách gọi tên xếp loại khác nhau. Sau này,
Freeman và Gilberth (1988) đã phát triển thành bày loại chiến lược nhưng vẫn
không giải quyết được vấn đề nêu trên. Hơn nữa, nếu nhìn rộng ra chiến lược
phải bao hàm sự phù hợp giữa các yếu tố bên ngoài (thời cơ và thách thức)
với các yếu tố bên trong (điểm mạnh và điểm yếu). Nói cách khác chiến lược
doanh nghiệp phải chỉ ra cách thức doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực phù
hợp với các yếu tố môi trường bên ngoài. Trong khi đó, cách tiếp cận của
Freeman mới chỉ đề cập đến các bên hữu quan - đó là hạn chế.
Mặt khác, các chiến lược các bên hữu quan đề xuất cách thức một công
ty phản ứng lại với những nhu cầu của các bên hữu quan tùy thuộc vào mức
độ ưu tiên. Đó chính là cách tiếp cận tập trung kinh doanh. Nhu cầu của các
bên hữu quan chỉ được thỏa mãn nếu điều đó đặt ra một mối đe dọa cho công
ty hay đem đến một cơ hội kinh doanh. Những lợi ích xã hội dường như chỉ
thu được dưới dạng sản phẩm phụ. Phương thức tiếp cận này không giải thích
được cách cư xử đối với xã hội của công ty là do những cân nhắc hợp lý của
quản lý thúc đẩy. Điều này cũng chưa chắc là đúng nếu lợi ích xã hội và lợi
ích kinh doanh đạt được tiềm năng lớn nhất do quản lý theo cách tiếp cận
phản ứng.

23
Chiến lược các bên hữu quan dường như tập trung tối thiểu hóa chi phí
hơn là quản lý theo mục tiêu tạo ra giá trị. Từ những cách tiếp cận kể trên, chỉ
có chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp của Freeman tập trung vào tạo ra giá trị.
Ví dụ, chiến lược cổ đông của Freeman chú trọng tối đa hóa giá trị kinh tế cho
một doanh nghiệp trong khi chiến lược vị lợi của ông thì tập trung tối đa hóa
phúc lợi xã hội. Tuy nhiên, do chiến lược vị lợi của Freeman tập trung vào số
lượng nhằm thỏa mãn một số lượng lớn nhất các bên liên quan, nên nó
không nhất thiết phải là cách hiệu lực nhất và hiệu quả nhất để giải quyết các
vấn đề xã hội.
Savage và cộng sự (1991) đã đưa ra cách nhìn khác về các bên hữu quan.
Theo đó, các bên hữu quan được chia thành bốn nhóm căn cứ vào (i) tính hợp
tác với doanh nghiệp và (ii) nguy cơ cho doanh nghiệp. Tương ứng với cách
phân loại này là bốn chiến lược:
- Khuyến khích sự tham gia của nhóm “hỗ trợ”: nhóm này có tính hợp
tác cao và ít gây ra nguy cơ cho doanh nghiệp
- Giám sát lợi ích của nhóm “cận biên”: nhóm có tính hợp tác và nguy
cơ đều ở mức thấp đối với doanh nghiệp
- Phòng thủ để giảm sự phụ thuộc của doanh nghiệp vào nhóm “không
hỗ trợ”: nhóm có tính hợp tác thấp và nguy cơ ở mức cao.
- Tăng cường sự hợp tác với nhóm có tính hợp tác và nguy cơ ở
mức cao.
Có thể nói các quan điểm trong lý thuyết các bên hữu quan đã đưa ra nền
móng về việc xây dựng chiến lược giải quyết mối quan hệ doanh nghiệp -xã
hội. Tuy nhiên, chưa đề cập một cách thấu đáo cách thức phân bổ nguồn lực
một cách dài hạn và tạo ra giá trị xã hội của doanh nghiệp.

24
Các chiến lược CSR cũng tập trung vào những khả năng phản hồi đối với
các vấn đề xã hội. Chúng ngầm giả định cách tiếp cận tập trung vào hoạt động
kinh doanh hoặc là cách tiếp cận tập trung vào xã hội. Cho dù cuối cùng tất cả
các cách tiếp cận cũng dẫn đến sự tạo thành các giá trị kinh tế hoặc/và xã hội,
chúng không đặt trọng tâm chú ý quản lý vào việc đánh giá toàn diện lựa chọn
tạo ra giá trị lớn nhất.
Hiện nay, trong thực tiễn kinh doanh, quan điểm tạo ra giá trị đối với các
vấn đề xã hội dường như còn thiết sót. Như đã lập luận ở trên, có vẻ như rất
nhiều công ty giải quyết các vấn đề xã hội không liên tục và không theo một
cấu trúc nào cả. Điều này đặt các công ty trước tình thế tiến thoái lưỡng nan
và vì thế khó khăn gấp đôi. Bằng cách tập trung vào các vấn đề xã hội mà
không có đánh giá chiến lược, các công ty đóng góp vào quá trình tạo nên giá
trị xã hội nhưng không thể phát huy được đầy đủ tiềm lực giải quyết các vấn
đề xã hội xây dựng trên kỹ năng và năng lực đặc thù của mình. Mặt khác, nếu
chỉ tập trung vào lợi ích kinh doanh, các công ty khi tham gia vào hoạt động
xã hội phải đối mặt với sự chỉ trích như là quan hệ công chúng thuần túy hoặc
chỉ làm tiếp thị (xem Porter và Kramer 2006a, 189-192). Vì vậy, các nhà
nghiên cứu đòi hỏi phải có một cách tiếp cận kết hợp để giải quyết các vấn đề
xã hội- đẩy mạnh quá trình tạo ra giá trị xã hội đồng thời đem lại lợi ích kinh
doanh cho doanh nghiệp (xem Porter và Kramer 2002, 2006a và 2006b,
Habisch 2006). Theo luận điểm này, các chiến lược xã hội nên tập chung chú
ý quản lý vào ảnh hưởng của chúng tới xã hội và hoạt động kinh doanh để các
nhà quản lý tìm ra những cơ hội duy nhất phục vụ cho quá trình tạo ra giá trị
xã hội và kinh tế. Thảo luận về những chiến lược như vậy sẽ là tiêu điểm của
phần sau.

25
1.2.2. Lý thuyết dựa trên nguồn lực doanh nghiệp
Cho đến nay lý thuyết về trách nhiệm xã hội doanh nghiệp đã phát triển
thêm những bước tiến mới. Trong số đó, trách nhiệm xã hội doanh nghiệp
được nhìn nhận dưới góc độ chiến lược thường được coi là các lý thuyết
“công cụ”(instrumental theories) bởi vì coi các hoạt động xã hội là chiến lược
để đạt lợi thế cạnh tranh. Hay nói một cách khác, các lý thuyết này tập trung
vào lý giải cách thức phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu xã hội dài hạn và tạo
ra lợi thế cạnh tranh.
Trong hệ thống lý thuyết này, cách tiếp cận dựa trên nguồn lực của
doanh nghiệp (resource based view) được coi trọng. Từ góc độ này CSR
được coi là đem lại lợi ích bên trong và bên ngoài doanh nghiệp như công
nghệ (know-how), văn hóa và danh tiếng của doanh nghiệp (McWilliams
et al., 2006).
Đầu tư vào các hoạt động trách nhiệm xã hội đem lại các lợi ích nội bộ
cho doanh nghiệp thông qua việc giúp doanh nghiệp phát triển các năng lực
và nguồn lực mới liên quan đến công nghệ và văn hóa doanh nghiệp. Từ đó
tạo ra các nguồn lực vô hình gắn kết với nguồn nhân lực.
Uy tín doanh nghiệp cũng có thể coi là nguồn lực vô hình được tạo dựng
và phát huy thông qua các hoạt động CSR này. Hơn nữa, cũng thông qua các
hoạt động CSR doanh nghiệp có thể cải thiện mối quan hệ với các bên hữu
quan bên ngoài. Do đó thu hút nguồn nhân lực tốt hơn và gia tăng sự gắn bó,
trung thành, cam kết của người lao động. Đó cũng là lý do CSR được áp dụng
và coi như chiến lược của doanh nghiệp.
Theo cách tiếp cận nguồn lực doanh nghiệp truyền thống, nguồn lực của
doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh phải đạt bốn yếu tố: giá trị, hiếm có,
ít có khả năng bắt chước và doanh nghiệp phải phối hợp, khai thác các nguồn

26
lực một cách có hiệu quả. Hart (1995) phân tích trách nhiệm xã hội doanh
nghiệp từ giác độ nguồn lực doanh nghiệp bằng cách tập trung vào trách
nhiệm doanh nghiệp với môi trường. Theo Hart (1995), trách nhiệm môi
trường sẽ tạo ra nguồn lực và năng lực đem lại lợi thế cạnh tranh bền vững
cho những loại doanh nghiệp nhất định.
Hạn chế của lý thuyết này hướng nội hơn là hướng ngoại. Đồng thời
không giải quyết được triệt để với sự chuyển dịch và không áp dụng được cho
tất cả các doanh nghiệp (Truss và cộng sự, 2012). Do đó cần kiểm định trước
khi áp dụng lý thuyết này.
1.2.3. Lý thuyết Porter và Kramer
Cách tiếp cận của Porter và Kramer là quan điểm đầu tư xã hội trong bối
cảnh cạnh tranh. Porter và Kramer (2002) được coi là những tác giả nổi tiếng
theo cách tiếp cận này. Dựa trên lý thuyết về lợi thế cạnh tranh (Porter, 1980),
Porter và Kramer cho rằng đầu tư trong các hoạt động mang tính xã hội là
cách tốt để cải thiện bối cảnh cạnh tranh của doanh nghiệp và tạo ra giá trị xã
hội. Quan điểm này nhìn nhận việc triển khai CSR mang tính chiến lược kết
hợp với phân tích chuỗi giá trị và mô hình kim cương. Quan điểm này hoàn
toàn khác biệt với việc quan điểm tuân thủ CSR (CSR Compliance) như
thường thấy ở các doanh nghiệp có quy mô nhỏ và vừa. Tuân thủ CSR là việc
doanh nghiệp áp dụng cục bộ tiêu chuẩn CSR do khách hàng đưa ra, hoặc
theo SA 8000, ISO 14000 hoặc gần đây là ISO 26000. Điều này được các học
giả cho rằng không đem lại lợi ích lâu dài như mong đợi cho doanh nghiệp.
Bởi lẽ, đó vẫn là cách ứng phó thụ động hoặc theo cơ chế cứng nhắc có thể
không nhằm đến tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp.
Bằng lập luận tỉ mỉ chặt chẽ, Porter và Kramer cho rằng CSR theo quan
điểm chiến lược thật sự nên tập trung vào những lĩnh vực kết hợp lợi ích kinh

27
tế và xã hội và nơi các công ty áp dụng những nguồn lực riêng biệt của mình
để giải quyết các vấn đề xã hội. Họ cho rằng những lĩnh vực như vậy hàm ý
sự cải thiện về bối cảnh cạnh tranh – cải thiện các điều kiện vị thế của doanh
nghiệp bằng cách tận dụng những năng lực độc đáo của mình. Hơn nữa, CSR
theo quan điểm chiến lược theo cách giải thích của họ cũng chỉ các hoạt động
của chuỗi giá trị được chuyển hóa thành lợi ích của xã hội trong khi vẫn tăng
cường thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp. Tuy nhiên, họ cũng thừa
nhận rằng các hoạt động CSR thường đi theo cách tiếp cận danh mục đầu tư
bao gồm cả hoạt động CSR chiến lược và “phản ứng” liên quan đến nghĩa vụ
cộng đồng và xây dựng quan hệ hoặc là giảm bớt những tác động tiêu cực do
vận hành của doanh nghiệp gây nên (xem Porter và Kramer 2006b, 83-90;
Porter và Kramer 2002, 58-62; Porter và Kramer 2006a, 192-198 và 201-204).
Theo quan điểm này, Porter và Kramer xem CSR theo quan điểm chiến
lược như là định vị duy nhất để cải thiện vị thế cạnh tranh. Những định nghĩa
khác xem chiến lược như là một kế hoạch, đi theo một quá trình hay là một
mô hình cụ thể (xem ví dụ Burke và Logsdon 1996, 496f.). Bám sát quan
điểm về chiến lược này, các hoạt động CSR “phản ứng” của Porter và Kramer
cũng có thể coi như là CSR mang tính chiến lược nếu chúng là kết quả của
một quá trình lập kế hoạch chiến lược đem lại những lợi ích quan trọng cho
công ty để đảm bảo sự tồn tại trong dài hạn.
Như vậy, mô hình này cho thấy sự tác động qua lại giữa doanh nghiệp và
xã hội trên sự phối hợp của hai cách nhìn nhận: từ bên trong và từ bên ngoài.
Trên cơ sở đó, sẽ hình thành trách nhiệm xã hội doanh nghiệp mang tính
chiến lược thay vì cách làm phản ứng và không đem hiệu quả như mong đợi.
Cụ thể, hai cách nhìn nhận là:

28
Thứ nhất, liên kết trách nhiệm xã hội doanh nghiệp trong chuỗi giá trị.
Trách nhiệm xã hội doanh nghiệp được phát triển ở doanh nghiệp như là một
phần không thể thiếu trong chuỗi giá trị, bổ sung cho cả các hoạt động “hỗ
trợ” và hoạt động “cơ bản” trong chuỗi. Thuật ngữ sử dụng là quan hệ “bên
trong – ngoài” (inside - out). Dựa trên các dữ liệu thu thập được, luận án sẽ
lý giải cách thức liên kết trách nhiệm xã hội doanh nghiệp vào chuỗi giá trị
của DNNVV Việt Nam.
Hình 1.2: Liên kết CSR trong chuỗi giá trị doanh nghiệp
Nguồn: Porter & Kramer (2006)

29
Porter và Kramer (2006) chỉ ra rằng trách nhiệm xã hội doanh nghiệp
mang tính chiến lược khi đóng góp vào chuỗi giá trị của doanh nghiệp (xem
Porter, 1985) hoặc cải thiện bối cảnh cạnh tranh (xem Porter, 1990). Porter
và Kramer (2006) đã mô tả cách thức các hoạt động trách nhiệm xã hội doanh
nghiệp được tiến hành nhằm lồng ghép trách nhiệm xã hội doanh nghiệp
thành một phần trong chuỗi giá trị doanh nghiệp. Theo đó, trách nhiệm xã hội
doanh nghiệp sẽ hỗ trợ cả các hoạt động cơ bản và cả các hoạt động hỗ trợ
trong chuỗi giá trị. Hoạt động này sẽ giúp doanh nghiệp đảm bảo các yếu tố
đầu vào ví dụ như nguyên liệu thô an toàn với nguồn tài nhiên thiên nhiên,
giảm chi phí hoạt động, làm hoạt động hậu cần bên trong/bên ngoài trở nên dễ
dàng hơn hoặc đóng góp vào chức năng marketing và bán hàng trong chuỗi
giá trị của doanh nghiệp. Trách nhiệm xã hội doanh nghiệp có thể tạo giá trị
gia tăng của các hoạt động hỗ trợ (trong mua sắm, phát triển công nghệ...).
Thứ hai, dựa trên mô hình kim cương, nghiên cứu cũng sẽ chỉ ra sự tác
động qua lại giữa môi trường cạnh tranh và trách nhiệm xã hội doanh nghiệp
của doanh nghiệp. Thuật ngữ được sử dụng là “bên ngoài – trong” (outside -
in). Theo đó, các yếu tố của môi trường cạnh tranh sẽ có tác động đến trách
nhiệm xã hội doanh nghiệp của doanh nghiệp (ví dụ như sức ép từ cầu, sức ép
từ các ngành liên quan...). và doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng tới môi trường
cạnh tranh.

30
Hình 1.3: Khía cạnh xã hội của môi trường cạnh tranh doanh nghiệp
Nguồn: Porter & Kramer (2006)
Trách nhiệm xã hội doanh nghiệp cải thiện bối cảnh cạnh tranh của
doanh nghiệp khi các hoạt động này mang tính chiến lược xét về bản chất
(hơn là mang tính tuân thủ). Trách nhiệm xã hội doanh nghiệp sẽ cải thiện các
yếu tố sản xuất ví dụ như lao động có kỹ năng hoặc cơ sở hạ tầng - đó là
những yếu tố cần thiết để cạnh tranh trong ngành nhất định. Trách nhiệm xã

31
hội doanh nghiệp có thể tác động đến điều kiện cầu của thị trường bằng cách
khuyến khích cầu đối với các sản phẩm có chất lượng tiêu chuẩn tốt hơn, sản
phẩm an toàn hơn, thân thiện với môi trường hơn, có trách nhiệm xã hội hơn.
Trách nhiệm xã hội doanh nghiệp không chỉ tác động đến cầu xét về tính chất
mà còn làm quy mô cầu tăng lên. Mặt khác, trách nhiệm xã hội doanh nghiệp
cũng dẫn đến việc hình thành nguyên tắc và quy định về quản lý và giám sát
cạnh tranh lành mạnh, bảo hộ quyền sở hữu trí thuệ và cải thiện môi trường đầu
tư. Điều này đến lượt nó sẽ tạo ra bối cảnh cạnh tranh thuận lợi cho doanh
nghiệp. Cuối cùng, trách nhiệm xã hội doanh nghiệp tác động tích cực đến “các
ngành liên quan và hỗ trợ” thông qua việc nâng cao năng lực ngành hỗ trợ để các
nhà cung ứng cung cấp nguyên liệu thô (thường là nguyên liệu mang tính quan
trọng) đúng chất lượng tại mức giá cạnh tranh đảm bảo về thời gian và số lượng.
Nhìn sâu hơn trong mô hình của Porter và Kramer (2006), cần chú ý
trước hết đến liên kết “bên trong-ngoài”: dùng cách tiếp cận chuỗi giá trị để
phân tích ảnh hưởng xã hội của doanh nghiệp. Sau đó, là mối liên kết “bên
ngoài-trong”: dùng mô hình kim cương để phân tích ảnh hưởng xã hội đến
tính cạnh tranh của doanh nghiệp. Ngoài ra, các tác giả trên cũng cho rằng
doanh nghiệp nên dựa trên khung khổ phân tích đó để phát triển chiến lược
CSR riêng, không nên theo đuổi các chiến lược chung - vốn dĩ không đem lại
lợi ích như kỳ vọng.
Xét về quy trình, khuôn khổ lý thuyết về chiến lược CSR được Porter và
Kramer phát triển bao gồm năm bước. Thứ nhất là xác định điểm tương tác. Mối
quan hệ giữa doanh nghiệp và xã hội được định hình ở hai dạng: liên kết bên
trong - ngoài và bên ngoài - trong. Qua việc xem xét chuỗi giá trị, doanh nghiệp
có thể sơ đồ hóa tác động xã hội của hoạt động kinh doanh. Đồng thời, môi
trường bao hàm cả trách nhiệm xã hội cũng tác động đến các hoạt động của
doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, doanh nghiệp sẽ nhận diện được cơ hội và thách

32
thức để loại trừ các tác động xấu và tối đa hóa tác động tốt phù hợp với chiến
lược doanh nghiệp. Tính chiến lược được thể hiện ở chỗ doanh nghiệp không thể
thực hiện tất cả các thay đổi mà sẽ chọn những thay đổi nào tạo giá trị lớn nhất,
đem lại lợi ích cho xã hội và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Bước thứ hai là chọn các chủ đề xã hội để giải quyết. Porter và Kramer
cho rằng không doanh nghiệp nào có thể chịu được phí tổn để giải quyết tất cả
các chủ đề xã hội tại cùng một khoảng thời gian. Các doanh nghiệp nên chọn
một vài chủ đề phù hợp với mối quan tâm chiến lược của mình và tạo ra giá
trị chung đem lại lợi ích cho cả doanh nghiệp và xã hội. Chủ đề xã hội có thể
phân thành ba nhóm. Thứ nhất, chủ đề xã hội chung là các chủ đề có tác động
lớn đến môi trường xã hội, nhưng ảnh hưởng nhiều đến doanh nghiệp và lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Thứ hai, tác động xã hội của chuỗi giá trị là
các chủ đề xã hội bị ảnh hưởng bởi các hoạt động kinh doanh hàng ngày của
doanh nghiệp. Thứ ba, các chủ đề xã hội trong bối cảnh cạnh tranh là các chủ
đề tồn tại và phát sinh khi năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bị ảnh
hưởng mạnh mẽ bởi các yếu tố môi trường. Dựa trên cách phân loại này,
Porter và Kramer khẳng định doanh nghiệp nên nhận diện đúng và sắp xếp
thứ tự ưu tiên của các chủ đề theo khả năng tác động.
Bước thứ ba là tạo ra chương trình hành động về xã hội doanh nghiệp.
Chương trình này trước hết cần đáp ứng tất cả các bên hữu quan. Tính đáp
ứng được thể hiện ở hai yếu tố: là công dân tốt và giảm các nguy hại do hoạt
động của doanh nghiệp gây ra. Sau đó, chuyển từ tính ứng phó”sang tính
“chiến lược” bằng cách xây dựng chiến lược CSR. Chiến lược trách nhiệm xã
hội không chỉ bao gồm thực hành và tuân thủ tốt mà còn bao hàm vị thế độc
đáo để tạo sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh xét theo chi phí thấp hay dịch
vụ tốt hơn. Chiến lược này sẽ đem lại lợi ích cho xã hội và nâng cao năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp

33
Bước thứ tư là kết hợp hai mối liên kết bên trong -ngoài và bên
ngoài-trong trong các hoạt động thực tiễn. Có như vậy, trách nhiệm xã hội
sẽ trở thành một phần không thể thiếu trong các hoạt động hàng ngày của
doanh nghiệp.
Bước thứ năm, tạo ra khía cạnh xã hội trong việc định vị giá trị. Porter
và Kramer (2006) cho rằng phần quan trọng nhất trong chiến lược là định vị
giá trị độc đáo. Điều này có nghĩa là doanh nghiệp cần nhận diện và thỏa mãn
cầu mà các doanh nghiệp khác không thể làm được. Chiến lược trách nhiệm
xã hội sẽ giúp doanh nghiệp định vị giá trị, mở rộng vị thế cạnh tranh.
Nói ngắn gọn, lý thuyết của Porter và Kramer là một sự phát triển kế tiếp
của mô hình kim cương và chuỗi giá trị doanh nghiệp vốn rất nổi tiếng trong
ngành quản trị chiến lược. Do đó, lý thuyết này đang được phát triển mạnh mẽ
trong nghiên cứu thực nghiệm.
Tuy nhiên, xuất phát điểm của cách tiếp cận của Porter và Kramer là dựa
trên phân tích cách doanh nghiệp quy mô vừa và lớn nên cần có sự điều chỉnh
phù hợp để áp dụng với doanh nghiệp quy mô nhỏ và vừa. Đối với các doanh
nghiệp quy mô vừa và nhỏ, có những sự khác biệt nhất định như đã trình bày
ở trên. Cụ thể là, DNNVV không thể và cũng không cần thiết quan tâm tới tất
cả các bên hữu quan. Vì thế số lượng bên hữu quan cần quan tâm của các
doanh nghiệp này ít hơn nhiều so với các doanh nghiệp lớn. Thứ hai, do
DNNVV bị hạn chế về nguồn lực hơn doanh nghiệp quy mô lớn điều kiện
cũng như cách thức thực hiện chiến lược CSR cũng có sự khác biệt.
1.3. Cơ sở lý thuyết về chiến lược CSR của DNNVV
1.3.1. Các giai đoạn phát triển CSR của DNNVV
Theo Porter và Kramer, việc thực hiện CSR của doanh nghiệp sẽ là sựu
phát triển theo giai đoạn. Trong đó bao gồm hai giai đoạn chính. Một điều cần

34
lưu ý rằng tuy phân định thành hai giai đoạn, nhưng sự phát triển CSR tại
doanh nghiệp mang tính liên tục không phải là trạng thái có hoặc không. Theo
đó, các doanh nghiệp sẽ chuyển giai đoạn từ “phản ứng” sang “chiến lược”
nhằm đáp ứng nhu cầu đa phương của các bên hữu quan.
Porter và Kramer cho rằng trên thực tế các hoạt động CSR thường đi theo
kiểu quan hệ cơ cấu các bên hữu quan. Điều đó có nghĩa là bao gồm cả hoạt
động CSR chiến lược và “phản ứng” liên quan đến nghĩa vụ cộng đồng và xây
dựng quan hệ hoặc là giảm bớt những tác động tiêu cực do vận hành của doanh
nghiệp gây nên. Tuy vậy, Porter và Kramer vẫn khẳng định CSR theo quan điểm
chiến lược được coi là định vị duy nhất để cải thiện vị thế cạnh tranh. Cũng theo
quan điểm về chiến lược này, các hoạt động CSR “phản ứng” có thể coi như là
CSR mang tính chiến lược nếu chúng là kết quả của một quá trình lập kế hoạch
chiến lược đem lại những lợi ích quan trọng cho doanh nghiệp để đảm bảo sự
tồn tại trong dài hạn.
Hình 1.4: Các giai đoạn chiến lược CSR của DNNVV
Nguồn: Tác giả dựa trên Porter và Kramer (2002)

35
Ở mức độ CSR thụ động, mang tính ứng phó thì DNNVV là “công dân
tốt” - tuân thủ các quy định và luật lệ của pháp luật và xã hội. Đồng thời
doanh nghiệp nỗ lực giảm các tác động tiêu cực đến xã hội bằng cách kiểm
soát chuỗi giá trị của mình.
Ở mức độ cao hơn, chiến lược CSR đòi hỏi doanh nghiệp nhận diện các
cơ hội từ khía cạnh xã hội của môi trường cạnh tranh và sử dụng đó như là
đòn bảy để tạo định vị giá trị cho sản phẩm và dịch vụ của mình. Mặt khác,
doanh nghiệp sẽ chuyển dạng chuỗi giá trị để bổ sung thêm tính chất xã hội
vào lợi thế cạnh tranh.
Sự dịch chuyển từ CSR thụ động sang chiến lược CSR đòi hỏi doanh
nghiệp phải có những thay đổi căn bản. Đó là chia sẻ tầm nhìn, chia sẻ giá trị
và sau đó là chuyển dạng chuỗi giá trị kết hợp với lực đòn bảy khía cạnh xã
hội của môi trường kinh doanh. Nội dung của chiến lược CSR theo các chủ
đề đã trình bày ở trên.
Hình 1.5: Sự chuyển dịch từ “công dân tốt” sang chiến lược CSR
Nguồn: Tác giả

36
Tác động đến hoạch định chiến lược CSR bao gồm các yếu tố bên trong
và bên ngoài doanh nghiệp. Đó là cơ hội thị trường, nguồn lực bên trong và
năng lực của doanh nghiệp, giá trị doanh nghiệp, cấu trúc ngành và các bên
hữu quan. Các yếu tố này sẽ kết hợp với ngành kinh doanh cốt lõi của doanh
nghiệp (Burke & Logsdon, 1996; Husted, 2003; Zadek, 2005). Các chương
trình hành động của doanh nghiệp phải giải quyết được các chủ đề xã hội,
chiến lược được hoạch định với trọng tâm vào khía cạnh xã hội của bối cảnh
cạnh tranh, tác động xã hội của chuỗi xã hội và các chủ đề xã hội chung
(Porter & Kramer, 2006).
Hoạt động CSR của doanh nghiệp sẽ được coi là chiến lược nếu thỏa
mãn 5 điều kiện (Burke & Logsdon, (1996)). Ngược lại, sẽ được coi là CSR
mang tính phản ứng, thụ động. Năm điều kiện đó là:
- Tính trung tâm theo nghĩa liên quan chặt chẽ tới nhiệm vụ và các mục
tiêu của một công ty
- Đặc thù: bằng cách tạo nên những lợi ích riêng biệt đối với công ty và
không sản xuất hàng hóa tập thể
- Chủ động hay là có kế hoạch trong việc dự đoán các xu hướng kinh tế,
công nghệ, xã hội hay là chính trị
- Tự nguyện và không đơn thuần chỉ là một hành động tuân thủ theo
pháp luật
- Có thể nhìn thấy từ bên ngoài để cho phép một công ty có được danh
tiếng trong phạm vi những hoạt động CSR của họ
1.3.2. Vai trò của chiến lược CSR đối với DNNVV
Nhìn lại lịch sử, CSR được khởi xướng ở Bắc Mỹ và Tây Âu và gắn
liền với doanh nghiệp quy mô lớn họat động toàn cầu, các tập đoàn đa quốc

37
gia, xuyên quốc gia nhằm hướng đến sự phát triển bền vững của các doanh
nghiệp. Mặc dù vậy, Lepoutre và Heene (2006) cho rằng trách nhiệm xã hội là
cần thiết đối với tất cả doanh nghiệp, không phân biệt quy mô và ngành nghề.
Thực tiễn cho thấy chiến lược CSR có ảnh hưởng to lớn đối với sự phát
triển của DNNVV trên nhiều phương diện (Jenkins, 2006). Do đó, chiến lược
CSR là cần thiết đối với DNNVV trên những phương diện sau đây.
Ngày càng nhiều các bằng chứng cho thấy chiến lược CSR giúp
DNNVV nâng cao sức cạnh tranh (Mandl, 2009). Thực tiễn ở các quốc gia
cho thấy CSR tác động đến năng lực cạnh tranh của DNNVV theo nhiều cách:
cải thiện quy trình sản xuất hoặc/và cải tiến sản phẩm, sự thỏa mãn và sự
trung thành khách hàng cao hơn, động lực và sự gắn bó người lao động cao
hơn, hình ảnh doanh nghiệp tốt hơn, tiết kiệm chi phí và tăng tỷ suất lợi nhuận
do sử dụng hiệu quả hơn nguồn lực (ví dụ xem nghiên cứu ở châu Âu của
Mandl, 2009; nghiên cứu tại Italia của Leonardi, 2011). Ở góc độ khác xem
xét chuỗi giá trị toàn cầu, CSR giúp doanh nghiệp có sức cạnh tranh bền vững
trong chuỗi (ví dụ trường hợp Đan Mạch của Jorgensen & Knudsen, 2006).
Udayasnakar (2008) cho rằng có bằng chứng cho thấy chiến lược CSR
giúp DNNVV tạo nên lợi thế dựa trên khác biệt hóa và tăng lợi thế để tiếp cận
nguồn lực. Vyakarnam và cộng sự (1997) cho rằng DNNVV thực hiện CSR
nhằm cải thiện uy tín, hình ảnh và tăng sự tự tin cũng như sự trung thành.
Điều này có thể duy trì sự ổn định lực lượng lao động và mối quan hệ với các
tổ chức tài chính (Murillo & Lozano, 2006). Nghiên cứu về trách nhiệm môi
trường của DNNVV, Masurel (2006) cho rằng động lực chính xuất phát từ
nắm bắt cơ hội thị trường hoặc/và chấp hành luật pháp.
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập, chiến lược CSR có vai trò
quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Trước hết, bởi lẽ các tiêu

38
chuẩn CSR đang trở thành một trong những điều kiện trong buôn bán thương
mại. Đối với các doanh nghiệp, đó là các luật chơi mới, bắt buộc doanh
nghiệp phải áp dụng và triển khai CSR nếu muốn đi xa hơn. Trong những
ngành có đặc trưng bởi chuỗi cung ứng toàn cầu do khách hàng dẫn dắt như
ngành may thì chiến lược CSR càng có ý nghĩa quan trọng. Các DNNVV cần
có CSR để tìm và duy trì chỗ đứng trong chuỗi cung ứng toàn cầu. Hay nói
cách khác, CSR chính là “giấy thông hành” đi vào thị trường thế giới của
doanh nghiệp ngành may.
Nói tóm lại, vai trò của chiến lược CSR ngày càng thể hiện rõ đối với
các DNNVV. Điều này càng trở nên quan trọng khi mà DNNVV ngày càng
đóng góp nhiều hơn vào sự phát triển kinh tế của các quốc gia. Theo nghĩa đó
ảnh hưởng của DNNVV tới xã hội ngày càng được cộng đồng quan tâm và
điều này cũng tạo sức ép đối với DNNVV thực hiện CSR.
1.3.3. Nội dung chiến lược CSR của DNNVV
Dựa trên lý thuyết các bên hữu quan, chiến lược CSR có gồm ba
nhóm chính: môi trường, xã hội và lao động. Đây là ba nội dung lớn của
chiến lược CSR.
Nếu chia nhỏ hơn thì có thể chia thành 7 nội dung cơ bản. Đây không
phải là tiêu chuẩn mang tính bắt buộc mà là những chỉ dẫn chiến lược mang
tính nguyên tắc mang tính chất tự nguyện hướng doanh nghiệp đến sự phát
triển bền vững. Theo đó, chiến lược CSR là sự cam kết chiến lược mạnh mẽ
từ lãnh đạo doanh nghiệp về bảy chủ đề cơ bản. DNNVV do nguồn lực hạn
chế nên có thể không áp dụng đồng đều tất cả các nội dung chiến lược này mà
lựa chọn những yếu tố cấu thành trọng yếu để xây dựng chiến lược.
Hình vẽ sau biểu thị nội dung của chiến lược CSR. Trong thực hành thì lãnh
đạo doanh nghiệp và nhân quyền có thể kết hợp với nhau thành một nội dung.

39
Hình 1.6: Nội dung của chiến lược CSR
Nguồn: Tổ chức Tiêu chuẩn Quốc tế 2013
Lãnh đạo doanh nghiệp và nhân quyền
Theo quan điểm về CSR, lãnh đạo doanh nghiệp là hệ thống hoạch định
chính sách tại doanh nghiệp, có thể tạo điều kiện và thúc đẩy các nguyên tắc
cũng như những hoạt động về CSR. Các vấn đề liên quan bao gồm xây dựng
chính sách, chiến lược, mục tiêu và mục đích, phản ánh mức độ cam kết của
doanh nghiệp về CSR, khuyến khích tăng cường các hoạt động liên quan tới
CSR, khuyến khích nhân viên các cấp tham gia các hoạt động trách nhiệm xã
hội, ghi nhận lại quyết định về CSR và kết quả nhận thấy từ các hoạt động
CSR để tham khảo và tiến hành các hoạt động cần thiết sau này.
Nhân quyền bao gồm các quyền cơ bản của con người. Những doanh
nghiệp muốn đảm bảo về nhân quyền tại doanh nghiệp cần phải chú ý tới các
vấn đề sau:

40
o Chính sách về nhân quyền và việc tích hợp các chính sách ấy vào các
hoạt động của doanh nghiệp, phân tích hiệu quả của các hoạt động tới nhân
quyền, quan trắc và hành động để cải tiến thực trạng;
o Quan tâm đặc biệt tới những môi trường làm việc có tồn tại nguy cơ vi
phạm nhân quyền;
o Tránh liên quan, tạo điều kiện cho mọi vi phạm nhân quyền tại các tổ
chức hoặc doanh nghiệp khác (đồng lõa trực tiếp, đồng lõa vì lợi nhuận hoặc
đồng lõa trong im lặng);
oXây dựng và vận hành cơ chế giải quyết tranh chấp nhằm thực hiện
nghĩa vụ tôn trọng vấn đề nhân quyền của các bên có liên quan.
o Đảm bảo đối xử công bằng với mọi cá nhân, không phân biệt chủng
tộc, màu da, giới tính, quê quán, dân tộc, tôn giáo, tàn tật, phụ nữ mang thai,
tình trạng sức khỏe (như: HIV/AIDS...), quan điểm chính trị…
o Tôn trọng quyền công dân bao gồm đời sống cá nhân, tự do ngôn luận,
tự do gặp gỡ, họp mặt, quyền sở hữu, tiếp cận với trình tự tố tụng hợp pháp,
quyền được lắng nghe trước khi thi hành biện pháp kỉ luật nội bộ (nghiêm
cấm các hình thức kỉ luật gây tổn thương cơ thể và mang tính vô nhân đạo…);
o Tôn trọng các quyền kinh tế, xã hội và văn hóa, làm việc trong môi
trường phù hợp, hưởng tiêu chuẩn đầy đủ về sức khỏe và đời sống (cơm ăn,
áo mặc, nhà ở và được bảo vệ về mặt xã hội: bảo hiểm thất nghiệp, chế độ
nghỉ ốm, thương tật, nghỉ hưu…)
Thực hành kinh doanh trung thực
Các biện pháp thực hành kinh doanh trung thực là những cách ứng xử
mang tính đạo đức mà doanh nghiệp nên có khi làm việc với các tổ chức khác
như các cơ quan chính phủ, nhà cung cấp, nhà thầu, khách hàng, đối thủ cạnh

41
tranh và các đối tác khác. Để thiết lập và duy trì các biện pháp thực hành kinh
doanh trung thực, doanh nghiệp cần chú ý đến những vấn đề sau:
- Các hoạt động chống tham nhũng bao gồm xác định nguy cơ tham nhũng,
cam kết/chính sách chống tham nhũng, tăng cường nhận thức/đào tạo/hỗ trợ
nhân viên cách thức phòng chống tham nhũng, đảm bảo trả thù lao thỏa đáng
cho nhân viên và những dịch vụ hợp pháp và khuyến khích các đối tác thông báo
về những hành vi vi phạm với chính sách và quy định của doanh nghiệp;
- Tham gia một cách có trách nhiệm vào những hoạt động chính trị bao
gồm những hỗ trợ mà doanh nghiệp có thể cung cấp cho các tiến trình chính
trị công và việc xây dựng những chính sách công có thể mang lại lợi ích cho
xã hội, sự minh bạch trong chính sách và hoạt động chính trị và ngăn chặn
những hậu quả xấu có thể xảy ra (vd: thông tin sai, vận hành sai, hiểm họa, áp
bức…) trong các hoạt động chính trị;
- Cạnh tranh công bằng bao gồm các hoạt động chống lại việc cạnh tranh
không lành mạnh như: ép giá, thông thầu, ấn định giá…
- Tăng cường trách nhiệm xã hội trong chuỗi giá trị bao gồm việc khuyến
khích các bên tham gia vào chuỗi cung cấp và phân phối của doanh nghiệp
cùng thực hiện các chính sách CSR.
- Tôn trọng quyền sở hữu bao gồm những hoạt động tuân thủ theo những
quy định về quyền sở hữu đối với các tài sản vật thể và tài sản trí tuệ.
Môi trường
Mọi quyết định và hoạt động của doanh nghiệp đều đi kèm với tác động
xã hội như phát thải ra không khí, môi trường nước, sử dụng và thải bỏ các
chất độc và nguy hại cùng với các loại ô nhiễm khác (tiếng ồn, mùi, ánh sáng,
độ rung, phát điện từ, phóng xạ, nhân tố lây nhiễm, chất nguy hại sinh học…)

42
Xét về khía cạnh môi trường, các hoạt động của doanh nghiệp có thể liên
quan tới việc suy giảm tài nguyên thiên nhiên, biến đổi khí hậu, suy giảm đa
dạng sinh học và sinh vật...
Lao động
Các vấn đề về lao động bao gồm toàn bộ chính sách và hoạt động có liên
quan tới công việc được thực hiện bởi nhân viên và các nhà thầu phụ của
doanh nghiệp. Chủ đề chính này bao gồm các vấn đề về lương, điều kiện làm
việc (thời gian làm việc, an toàn và sức khỏe, đào tạo và truyền thông, phúc
lợi, nghỉ lễ, nghỉ phép…), bảo vệ về mặt xã hội (bảo hiểm, bảo hiểm y tế,
quyền lợi cho gia đình, giảm nguy cơ thất nghiệp cho nhân viên…), chính
sách khuyến khích, tuyển dụng và kết thúc hợp đồng tuyển dụng, phân bổ
nhân công, đàm phán tập thể, đối thoại xã hội.
Người tiêu dùng
Khi mua và sử dụng bất kì một sản phẩm nào, người tiêu dùng cần phải
được đảm bảo về an toàn, được thông tin đầy đủ về sản phẩm/dịch vụ và
những đánh giá khách quan về sản phẩm, tôn trọng quyền riêng tư, được
thông báo trước về rủi ro có thể xảy ra...
Hòa hợp và phát triển cộng đồng
Doanh nghiệp không nên tách rời cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt
động. Hòa hợp và phát triển cộng đồng nghĩa là doanh nghiệp cần phải tôn
trọng cộng đồng, thực hiện các hoạt động như hỗ trợ và xác định ưu tiên cho
đầu tư xã hội và phát triển trong cộng đồng, góp phần thực hiện các mục tiêu
về hàng hóa công và phát triển xã hội, quan tâm tới những nhóm đối tượng dễ
bị tổn thương, tư vấn và hỗ trợ cộng đồng trong phát triển chung của doanh
nghiệp, thiết lập mối quan hệ minh bạch với các cơ quan địa phương, xúc tiến
cơ hội đào tạo và giáo dục cho cộng đồng, tôn trọng và thúc đẩy các hoạt

La 08.001 áp dụng chiến lược trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (csr) tại doanh nghiệp nhỏ và vừa việt nam nghiên cứu tình huống ngành may

La 08.001 áp dụng chiến lược trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (csr) tại doanh nghiệp nhỏ và vừa việt nam nghiên cứu tình huống ngành may

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Viewers also liked

Viewers also liked (20)

Similar to La 08.001 áp dụng chiến lược trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (csr) tại doanh nghiệp nhỏ và vừa việt nam nghiên cứu tình huống ngành may

Similar to La 08.001 áp dụng chiến lược trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (csr) tại doanh nghiệp nhỏ và vừa việt nam nghiên cứu tình huống ngành may (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (12)

La 08.001 áp dụng chiến lược trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (csr) tại doanh nghiệp nhỏ và vừa việt nam nghiên cứu tình huống ngành may