Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
Een	
  benchmark	
  binnen	
  financiële	
  sector	
  
Terugkoppeling	
  interviews	
  
Samenva5ng	
  
In	
  het	
  voorjaar	
  hee5	
  Finext	
  Financial	
  Services	
  ruim	
  20	
  interviews	
  gehouden	
 ...
Deelnemende	
  organisa9es	
  

Deelnemende'instellingen
Opbouw	
  interview	
  
• 
• 
• 
• 

Doelstellingen;	
  	
  
de	
  vragen	
  waren	
  gericht	
  op	
  de	
  doelstelling	...
Doelstellingen	
  

Afdelingsdoelstellingen	
  
6

De	
   doelstellingen	
   van	
   de	
   afdelingen	
   komen	
   erg	
...
Processen	
  
InnovaCe	
  

Beloningsstructuur	
  
Algemeen	
  geldt	
  dat	
  de	
  beloning	
  structuur	
  met	
  het	
...
Organisa9e	
  
Flexibiliteit	
  
De	
   flexibiliteit	
   van	
   de	
   organisaCe	
   is	
   bepaald	
   door	
   3	
  
f...
Impact	
  
Drive	
  
Ter	
  afsluiCng	
  van	
  de	
  interviews	
  hebben	
  we	
  de	
  deelnemers	
  
gevraagd	
   wann...
Wat	
  word	
  jou	
  roadmap?
Geconcludeerd	
   wordt	
   dat	
   individuen	
   doorslaggevend	
   zijn	
   in	
  
organ...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Finext Financial Services - Integrale besturing benchmark

458 views

Published on

Published in: Economy & Finance
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Finext Financial Services - Integrale besturing benchmark

  1. 1. Een  benchmark  binnen  financiële  sector   Terugkoppeling  interviews  
  2. 2. Samenva5ng   In  het  voorjaar  hee5  Finext  Financial  Services  ruim  20  interviews  gehouden  met  goede   contacten   in   de   financiële   sector.   De   interview   ging   over   persoonlijke   doelstellingen,   processen,   de   organisaCestructuur   en   de   persoonlijke   impact   in   2013.   Het   merendeel   van   de   geïnterviewden   hee5   een   financiële   funcCe.   Op   de   volgende   pagina's   staan   de   meest  opvallende  bevindingen  uit  de  interviews.     Algemeen   gesteld,   liggen   de   verschillen   vooral   op   het   gebied   van   de   invulling   van   innovaCe  en  het  toetsen  met  anderen,  de  benchmarks.  Opvallend  is  dat  de  beleving  is,   dat  de  organisaCestructuur  belemmerend  werkt.       Ten  sloMe  wil  een  ieder  impact  hebben,  vanuit  persoonlijk  moCef,  het  poliCeke  spel  of   omdat  men  graag  wil  ondersteunen.  De  vraag  die  open  blij5  is  of  het  ondersteunende   karakter   van   de   financiële   funcCe   het   makkelijk   maakt   om   zich   te   ontwikkelen   naar   een   Partner  in  Business  rol.      
  3. 3. Deelnemende  organisa9es   Deelnemende'instellingen
  4. 4. Opbouw  interview   •  •  •  •  Doelstellingen;     de  vragen  waren  gericht  op  de  doelstelling  van  de  organisaCe,  de  persoonlijke   doelstellingen  en  hoe  men  dacht  deze  doelstellingen  te  gaan  bereiken   Proces;     de  vragen  hadden  betrekking  op  beloning,  innovaCe  en  processen   OrganisaCe;     de  vragen  hadden  betrekking  op  de  organisaCevorm  en  organisaCestructuur   Impact;     het  interview  werd  afgesloten  met  de  vraag  hoe  de  geïnterviewde  impact  gaat   hebben  in  2013    
  5. 5. Doelstellingen   Afdelingsdoelstellingen   6 De   doelstellingen   van   de   afdelingen   komen   erg   overeen.   Het   verbeteren   van   processen   staat   bovenaan,   gevolgd   door   het   verbeteren   van   het   rendement   en   de   ontwikkeling   naar   Partner   in   Business.     5 4 3 2 1 0 Persoonlijke  doelstellingen   Toegevoede   waarde   32%   Beter  team   Goed   8%   aansturen   4%   Impact   maken   8%   Kennisdeling   4%   Medewerkert evredenheid   4%   KPI's  halen   12%   Klantvraag   4%   KlanMevreden heid   24%   De   persoonlijke   doelstellingen   zijn   gericht   op   het   leveren  van  toegevoegde  waarde  en  het  verhogen  van   de  klanMevredenheid.     Bijzonder   is   dat   de   weg   hier   naar   toe   niet   eenduidig   is.   Een  grote  variaCe  aan  acCviteiten  wordt  ontplooid  om   het  doel  te  bereiken.       Het  kan  helpen  om  onderling  meer  af  te  stemmen  om   de   weg   er   naar   toe   bespreekbaar   te   maken.     Hier   kunnen  leer  effecten  optreden.  
  6. 6. Processen   InnovaCe   Beloningsstructuur   Algemeen  geldt  dat  de  beloning  structuur  met  het  afschaffen   van   variabele   beloning   als   posiCef   wordt   ervaren.   Intrinsieke   beloning  wordt  daarbij  nog  meer  belangrijk.     CommunicaCe   Iedereen  beschrij5  de  communicaCe  als  open,  waarbij  week-­‐   en   dagstarts   en   digitale   communicaCe   belangrijke   middelen   zijn.   ja   nee   Het   merendeel   vindt   dat   innovaCe   bijdraagt   aan   het   realiseren   van   de   doelstellingen.   Opvallend   daarbij   is   dat   er   geen   eenduidig   beeld   is   bij   wat   innovaCe   is   of   hoe   innovaCe   ingezet  kan  worden.     Benchmark   OperaConele   indicatoren   14%   Kosten   36%   Invloed  van  de  markt   Algemeen  is  de  beleving  dat  organisaCes  te  groot  zijn  om  snel   in   te   spelen   op   veranderende   marktomstandigheden.   Wel   probeert   men   zo   goed   als   mogelijk   te   anCciperen   op   de   veranderingen.   Men   wil   nog   beter   begrijpen   wat   de   effecten   van  de  veranderingen  zijn  op  zowel  de  P&L  als  de  balans.     Financiele   indicatoren   29%   NPS   21%   Benchmark   vindt   plaats   op   basis   van   verschillende   aandachtsgebieden.   Het   lijkt   dat   de   voorkeur   van   het   benchmarken  nog  steeds  uitgaat  naar    kosten.   Voortgang   De  voortgang  wordt  gemeten  aan  de  hand  van  performance   indicatoren  die  output  gericht  zijn.  
  7. 7. Organisa9e   Flexibiliteit   De   flexibiliteit   van   de   organisaCe   is   bepaald   door   3   factoren,  Wet-­‐  en  regelgeving,  de  systemen  en  de  inzet   van  mensen.  Op  basis  van  deze  factoren  is  een  aantal   organisaCes   bezig   om   systemen   aan   te   passen   om   zo   meer   flexibiliteit   te   creëren.   Daarnaast   zoekt   men   de   flexibiliteit  bij  de  inzet  van  mensen.         MulCdisciplinaire  teams   OrganisaCe  grooMe   groot   middel   klein   OrganisaCestructuur   “We   hebben   geen   last   van   hiërarchieën,   de   organisaCestructuur   is   niet   belemmerend   in   het   realiseren   van   de   doelstellingen.   Als   je   een   klantgerichte   organisaCe   bent   en   je   ziet   dat   dingen   niet  goed  lopen,  dan  moet  je  daarop  acteren.”     Het   is   interessant   om   te   zien   dat   samenwerken   over   afdelingen   en   disciplines   heen   vooral   bij   kleine   organisaCes   een   vanzelfsprekendheid   is.   Bij   grotere   organisaCes   is   meer   aanleiding   nodig   over   disciplines   heen  samen  te  werken.    
  8. 8. Impact   Drive   Ter  afsluiCng  van  de  interviews  hebben  we  de  deelnemers   gevraagd   wanneer   zij   impact   hebben.   Uit   de   antwoorden   kwamen   verschillende   aspecten   naar   voren.   Wanneer   heb   je   impact   en   wat   is   de   moCvaCe   om   impact   te   willen   hebben.   Interessant   is   dat   gezien   het   grote   aantal   financiële   funcCes   het   niet   meer   dan   logisch   is,   dat   ondersteunen,  zowel  bij  impact  als  drive  veel  gekozen  is.     Impact     toegevoegde   waarde   5%   ondersteunen   29%   poliCek   14%   impact   reduceren   5%   juiste   besluitvorming   9%   target   realiseren   24%   goed   ondersteunen     43%   persoonlijke   bijdrage   47%   persoonlijke   doelstelling   24%   Advies   Het   is   opvallend   dat   gegeven   de   afdelings-­‐   en   persoonlijke  doelstellingen  de  meesten  impact  denken  te   hebben   door   hun   persoonlijke   bijdrage.   Dit   terwijl   het   niet   alCjd   helder   is   wat   de   te   nemen   stappen   zijn   om   het   doel   te   bereiken.   De   impact   kan   vergroot   worden   door   de   doelstellingen   nog   beter   af   te   stemmen   op   de   persoonlijke  moCvaCe  en  drive  van  mensen.      
  9. 9. Wat  word  jou  roadmap? Geconcludeerd   wordt   dat   individuen   doorslaggevend   zijn   in   organisaCes  en  hebben  de  kracht  om  beweging  te  veroorzaken.  Het   geven   van   het   juiste   voorbeeld,   met   een   lange   termijn   visie   handelen   in   het   belang   van   de   klant,   het   personeel   en   de   maatschappij   is   dé   sleutel  voor  de  manager  om  het  verschil  te  maken!       Als  manager  kies  je  zelf  voor  jouw  impact!   InformaCe     Wil  je  meer  weten  over  integraal  besturen,   de  onderzoeksresultaten,  hoe  jij  scoort  tov   de   benchmark   of   hoe   wij   je   verder   helpen   impact  te  creëren?     Neem   contact   op   met   ons   en   bezoek   eens   financialservices.finext.nl. Alwin  Dooijeweerd   alwin.dooijeweerd@finext.nl   0613526981   Nerissa  Lacle   nerissa.lacle@finext.nl     0654222775  

×