Al giorno d’oggi , L’espansione del commercio internazionale, la nascita di nuove industrie ad alta tecnologia e la diminuzione dei costi di comunicazione stanno intensificando la pressione competitiva. Questo spinge i produttori a cercare di migliorare continuamente i metodi, i processi, i beni e i servizi offerti. Nelle slides condivise viene trattato tale argomento riportando due casi studio: La multinazionale Barilla Spa, e l'azienda a conduzione familiare Vicemoto.

1. COMPETITIVITÀ
La
Economia dell'impresa 2018/2019
Corso di laurea LM 59
13 Novembre 2018
Francesca Celano Carolina Ferrandino

2. C O M P E T I T I V I T À I N D I C E
Competitività
1. Competitività: Catena causale
2. Crescita interna e crescita mediante acquisizione
2.1 Forme di crescita di un'impresa
3. Coordinamento organizzativo
4. Ostacoli alla crescita
5. Dimensione ottima dell'impresa
6. VINCEMOTO
Integrazione verticale
Espansione orizzontale
Diversificazione

3. C O M P E T I T I V I T À C A T E N A C A U S A L E
a) Informazioni e conoscenza
b) Tecniche produttive
c) Motivazioni e fini individuali
d) Abilità individuali
e) Incertezza
f) Cambiamento strutturale
g) Condizioni ustituzionali e
di mercato
CONDIZIONI DI BASE PROCESSO DECISIONALE
I) Strutture proprietarie
II) Diritti di controllo
III) Obiettivi dell'Impresa
IV) Incentivi
V) Razionalità
VI) Flessibilità
Coordinamento
organizzativo
Capabilities-
Appremdimento
Transazione-
internazionalizzazione
Scala - varietà produttiva
Competitività
EfficaciaEfficienza

4. C O M P E T I T I V I T À C A T E N A C A U S A L E
Sfruttare i vantaggi del coordinameno organizzativo
delle capabilities, dalle transazioni e dalla scala
operativa dei diversi processi produttivi
Limitare le conseguenze negative
Il grado di incertezza è elevato
La conoscenza tecnica è costosa
Gli input e i processi produttivi sono indivisibili e complementari
Le conoscenze sono tacite, non trasmissibili e caratterizzate da alti costi fissi.
Gli effetti sulla crescita sono intesi se:
Abilità manageriale

5. C O M P E T I T I V I T À C R E S C I T A D E L L ' I M P R E S A
Perché è importante la competitività?
L’espansione del commercio internazionale
La nascita di nuove industrie ad alta tecnologia
La diminuzione dei costi di comunicazione
Pressione competitiva
L'azienda Barilla Spa prevede di investire un miliardo di euro in cinque anni nei propri
stabilimenti, di cui circa la metà in Italia. Il 60% del totale sarà indirizzato allo sviluppo della
competitività e sostenibilità attraverso il miglioramento di processi e tecnologie, il
restante 40% supporterà la crescita geografica e l'innovazione.

6. C O M P E T I T I V I T À C R E S C I T A D E L L ' I M P R E S A
Crescita interna e crescita mediante acquisizione
La crescita dell’impresa si basa sull’espansione dei suoi confini
Due metodi:
- Organic growth
- Acquisizione di un'altra impresa
Nuove forme di divisione delle conoscenze
Qualità dei servizi manageriali
Sviluppo di capabilities
Far proprie le capabilities dell’impresa acquisita
Costi

7. C O M P E T I T I V I T À C R E S C I T A D E L L ' I M P R E S A
A livello globale, conta 29 siti di produzione (14 in Italia e 15
all’estero), 8290 dipendenti e un’attività di esportazione che
tocca 125 Paesi, distribuiti soprattutto in Europa, America Asia

8. C O M P E T I T I V I T À F O R M E D I C R E S C I T A D E L L ’ I M P R E S A
Forme di crescita dell’impresa:
Integrazione verticale
Espansione orizzontale
Diversificazione

9. C O M P E T I T I V I T À I N T E G R A Z I O N E V E R T I C A L E
Integrazione verticale
MATERIE PRIME
Imprese a monte
Stati intermedi
Imprese a valle
Relazioni interne
Relazioni verticali
Unica azienda
Consumatori
Integrazioneparziale
MATERIE PRIME
Imprese a monte
Stati intermedi
Imprese a valle
Relazioni interne
Azienda integrata
Consumatori
Integrazionetotale
Relazioni interne
Le aziende si espandono
verticalmente quando i benefici netti
dell’integrazione verticale sono
maggiori dei benefici netti che
derivano dall’utilizzo del mercato.
Ad esempio:
- Elevati costi di transazione,
- Rilevanti economie manageriali
- Deboli economie di
specializzazione.

10. C O M P E T I T I V I T À E S P A N S I O N E O R I Z Z O N T A L E
Espansione orizzontale
produrre una quantità maggiore
di un dato bene o servizio.
Determina: un aumento della divisione del lavoro
un cambiamento della qualità degli input.
Elevati volumi di produzione prodotti da un insieme di imprese che
collaborano all’interno di un’impresa o di un distretto.
10 Gennaio 2014
Barilla e firmano un protocollo di intesa per un accordo
orizzontale tra le filiere, il primo nel suo genere in Italia.
Aumento della dimensione di scala dei processi
produttivi

11. C O M P E T I T I V I T À D I V E R S I F I C A Z I O N E
Diversificazione
Rappresentata dall’espansione dell’impresa realizzata attraverso la produzione di una gamma ampia
di beni o servizi
Le imprese diversificano nei settori nei quali:
- Le capabilities acquisite rappresentano un vantaggio competitivo
- Le attività svolte possano essere meglio eseguite sotto una governance unificata.
Permette di beneficiare di economie di scala e varietà produttiva
ottenendo costi unitari minori.
Diverisficazione una rinuncia a economie di scala
si verifica un trade-off tra economie di scala e varietà produttiva
Soluzioni:
1. Utilizzare due o piu linee produttive che operano in parallelo
2. Aumentare la flessibilità produttiva attraverso mutamenti organizzativi (flessibilità organizzativa) o
cambiamenti nelle tecniche produttive (flessibilità tecnica).

12. C O M P E T I T I V I T À D I V E R S I F I C A Z I O N E
Negli anni 60', Barilla sceglie di puntare sulla
diversificazione della produzione e individua come
strategico il mercato dei prodotti da forno. Le prime
confezioni di biscotti a marchio Mulino Bianco (Gallette,
Tarallucci, Mugnai, Campagnole e Pale) fanno la loro
comparsa nei punti vendita nell’ottobre del 1975 ed è subito
successo.

13. COMPETITIVITÀ
La
Economia dell'impresa 2018/2019
Corso di laurea LM 59
13 Novembre 2018
Francesca Celano Carolina Ferrandino

14. C O M P E T I T I V I T À C O O R D I N A M E N T O O R G A N I Z Z A T I V O
La crescita dell'impresa
La crescita dell'impresa trae origine dall'interazione dei tre aspetti del
coordinamento organizzativo
- CAPABILIETIES
- SCALA / VARIETA' DEI PROCESSI
- COSTI DI TRANSAZIONE

15. C O M P E T I T I V I T À C O O R D I N A M E N T O O R G A N I Z Z A T I V O
1) INTERAZIONE TRA CAPABILIETES E
SCALA / VARIETA' DEI PROCESSI:
Crescita possibile in economie di scala derivanti
da INDIVISIBILITA' e COMPLEMENTARIETA' dei
processi produttivi e dei fondi.
Ad ogni dimensione di scala raggiunta corrisponde una specifica fase dello
sviluppo delle capabilities dell'impresa

16. C O M P E T I T I V I T À C O O R D I N A M E N T O O R G A N I Z Z A T I V O
2) INTERAZIONE TRA CAPABILIETES
E TRANSAZIONI:
Scelta Sviluppare all'interno le capabilities necessarie o
reperirle all'esterno?
Bassi costi transazione Alti costi transazione
Possono favorire processi di specializzazione
esterna in singole attività oltre che di
divisione sociale del lavoro
Possono determinare lo sviluppo di capabilities
all'interno dell'impresa. Alcune forme di
COLLABORAZIONE tra imprese possono essere
più indicate della proprietà unificata.

17. C O M P E T I T I V I T À C O O R D I N A M E N T O O R G A N I Z Z A T I V O
3) INTERAZIONE TRA TRANSAZIONI E
SCALA / VARIETA':
Elevati costi
transazione
Integrazione sotto una proprietà unificata.
Si verifica una riorganizzazione della produzione, che comporta in
genere la creazione di economie di scala e varietà produttiva inoltri
processi intermedi appartenenti a differenti livelli operativi.
Inoltre, i costi di transazione, essendo legati a PROBLEMI INFORMATIVI, sono per larga
parte indipendenti dalla quantità scambiata.
Costi fissi Comportano economie di scala e di
varietà
Quindi favoriscono una dimensione maggiore.

18. C O M P E T I T I V I T À O S T A C O L I A L L A C R E S C I T A
FATTORI DI OSTACOLO ALLA CRESCITA
1) Vincoli istituzionali e di mkt
2) Curva domanda decrescente,
offerta fissa input e difficoltà raccolta del capitale
3) Errori di strategia
4) Costi organizzativi crescenti

19. C O M P E T I T I V I T À O S T A C O L I A L L A C R E S C I T A
1) Vincoli istituzionali e mkt
Problemi Soluzioni
Rispetto dei contratti e no corruzione
2) Curva decrescente, offerta fissa
output, difficoltà raccolta capitale
Processo di diversificazione continuo
(Penrose, 1959), cambio di manager,
delocalizzazione
3) Errori di strategia Inerzia cognitiva (trappola del successo)
Miopia cognitiva:
- miopia temporale
- miopia spaziale
- miopia possibilità fallimento
Edith Penrose.

20. C O M P E T I T I V I T À O S T A C O L I A L L A C R E S C I T A
4) Costi organizzativi crescenti
Problemi Soluzioni
a. Assegnare diritti di controllo e
responsabilità
b. Comunicazione verticale e
orizzontale
c. Incentivi che attenuino l'opportunismo
d. Accettare i cambiamenti organizzativi
associati alla crescita
Non necessariamente si presentano diseconomie di
scala

21. C O M P E T I T I V I T À D I M E N S I O N E O T T I M A I M R E S A
DIMENSIONE OTTIMA DELL'IMPRESA
La possibilità di ASSUMERE NUOVI MANAGER e di favorire i
PROCESSI DI APPRENDIMENTO implica l'impossibilità logica
di determinare la dimensione ottima dell'impresa.
L'efficienza e l'efficacia di un impresa devono essere considerati
fenomeni time e path-dependent, cioè soggetti a mutevolezza.

22. C O M P E T I T I V I T À V I N C E M O T O
Un esempio concreto: VINCEMOTO
Commercio di caschi e abbigliamento da moto
dal 2009, affetta da inefficienza dovuta miopia
temporale e scarse conoscenze innovative.
Cambio gestione:
introduzione vendite
on-line, social media,
accordi fornitori...
Gennaio 2017
Aumento fatturato 2017: +81%
2018 stimato:
+293%

23. C O M P E T I T I V I T À R I N G R A Z I A M E N T I
VI RINGRAZIAMO PER LA CORTESE
ATTENZIONE!